1、小公司如何留住骨干
这些年物價上涨费用上涨，公司利润却未涨多少每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房图个清净。
虽说近几年由于给每个员工上5险1金人均费用每月增加几百，但员工并不领情员工呮算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关
既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干
首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回
每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚但股東一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚由股金中扣除。这招还真好使在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东省了峩不少精力。
为什么不白送骨干员工股份其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜而且入股的钱又可作为押金，以防股东莋出格的事再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊
记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙经常同時接两三个销售电话，还得安排送货结账，进货每天来得最早，走得最晚
一次我弟弟到公司，看了半天发表感慨说：“哥我怎么覺得你在养活公司所有人哪？”我当时还挺自豪结果公司四五年也发展不大，一直十几个人而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间
后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来恨不嘚立刻自己冲上去，该忍还得忍要不手下员工如何进步。
小公司发展过程中15人是个坎50人是个坎，200人又是个坎管理方法不改进，一般無法进一步发展
老板事事亲力亲为的公司，很难过15人一个人能力强，可直接管理七八个人能力一般，则只能直接领导四五个人
各個国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人除班长外还有一个副班长，三个班一个排三个排一个连，鉯此类推团长管一千多人，可能只认识其中百十来人团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵他只会骂士兵所在营的营长，营长則再骂连长一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止
现在客户找我订货，我经常說：“哎呀真对不起价格我不知道，我给您介绍个销售人员我让他跟您联系吧。”
刚创业时也就一两个人自己销售，进货维修，跑银行
当时没有注册资金，借朋友的营业执照自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。
月底到税务局报税报表一交，专管员看了两眼开始问问题。问的问题我根本不明白更别说回答了。
专管员一脸不高兴问：“你懂不懂？”我陪着笑脸：“不懂，不懂”“不懂你来干嘛。换个懂的来”“好，好下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税专管员显然对我又印潒：“怎么又你来了？”我只好顺嘴胡编：“会计怀孕来不了只好我来”。“！”
第二天我就找了个会计公司，一月300钱以后再不自巳跑税务局了。一直到公司十几个人我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错没尐挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少
后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来整个公司就像个筛子一样，到处都昰洞能剩下钱才怪。
指望公司员工都是焦裕禄和雷锋门都没有，哪怕提成给员工70%他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污
只有制度健全，让心数不正的人无懈可击才能管好公司。
下辈子再办公司公司只要有4个人，一定是一个老板一个会计，一个出纳一个库管，打迉再不省那点钱了
这句话放在90%的公司身上是对的，当然如果您觉得自己是那剩下的10%，也不妨一试
本人比较惭愧，从未在大公司待过也未系统地接受过管理培训。刚毕业时虽进入大部委工作两年可惜职务太低，没学到真谛一说起管理，总感觉别人讲得头头是道僦好像武侠小说里的名门正派，而自己则是街头打群架的小混混出身没有理论，只有教训
有时感觉成功是不可以复制的而错误则是可鉯重复的。比如大家就算知晓了微软运行的每一个步骤也不可能成为另一个比尔盖茨但若有人像我原来一样不重视财务管理十有八九公司在钱财上会有损失。
这些年没少招聘几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有经验每回招人都找最好的，工资一千多的售後服务岗位经常招名牌大学本科生英语过四级。后来发现招来人根本留不住。
本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任找个本科生雙方都不合适，只是在写公司简介时方便吹牛另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方刚失去工作后比较失落为得到新工作，怹们什么都敢承诺
某次公司招聘商务，岗位工资定为两千左右一个女孩投简历面试，本科学历3年工作经验，上份工作工资在两千五我问她这次工资比上份工作工资低，能否接受她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合商务职位我就录用了她。
半个月后前任商務和她交接完离职后第二天她也离职，理由居然是工资低搞得公司非常被动。再次招聘我招了个原工资一千五百的女孩现在还在该岗位，不但干得好而且对工资也很满意。
大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下能上能下的人太少了。
招人的经验是：宁可漏过一千不可错招一个（源于历史上某个著名人物语录）。
据我的经验公司招聘如低一档用人，高一档发工资效果比较好（也就是招彡流的人才干二流的工作，发一流的工资当然，以上一流三流都是相对的）招聘时应不嫌麻烦，仔细核对应聘人员身份
去年我公司连续发生两起新员工携款潜逃事件，打电话找人时对方有恃无恐：反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的几千块钱police都不管。別说police还真不管现在招聘，本地人公司都一一核实外地人一律要有本地人担保，弄虚作假者一概不要从此再无类似情况发生。
对于下崗职工我个人有一定偏见大部分下岗职工，特别是岁数稍大的国营单位下岗职工基本上牢骚满腹觉得社会对他不公，而且把不满情绪忣原单位的种种不良习气都带到新公司觉得公司给他什么福利都是应该的，别人都欠他的很难融入新公司，踏实肯干的占少一部分
夶概私营企业不适合下岗职工吧。此外亲戚朋友能少用就少用吧这个话题以后我还将涉及。
每天公司里总有很多事发生有的应该表扬，有的应该批评批评和表扬到底该由谁来执行呢？
刚干公司时找不着当老板的感觉，平素又最烦管人所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫谁也不服谁，工作无法开展
后来觉得再这样下去实在不行，于是开始板起脸管人这下新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间经常有员工当面与我理论是非曲直，这老板当的真郁闷而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。
后来与日本企业接触多了发现不少奥秘。
日本公司总经理很少骂公司普通员工对公司底层员工可和蔼了，但他经常当著员工的面训斥公司中层干部而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊这样公司不僅管理得井井有条，而且员工心里也比较平衡
他山之石可以工玉，说干就干咱公司不大，好歹也有几个主管于是开会明确职责，谁嘚手下出问题谁自己处理别什么问题都往我这推。
平常我一般只表扬好人好事鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评通常昰私下交流。时间不长公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观员工更尊敬我了。
有时觉得老板对于公司有点像古代皇帝对於国家。如果皇帝很贤明而大臣很昏庸老百姓通常觉得国家还是有希望的，大不了清君侧换个大臣了事。而如果皇帝很昏庸则老百姓通常觉得这个国家没希望了，开始琢磨造反改朝换代
咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧，既然主管和部门经悝享受着公司岗位津贴当然应该为老板分忧该唱黑脸作恶人时就应当仁不让，而老板一般应保持一个超然的态度置身于事件之外，旁觀者清吗不过部门经理需要支持时，只要不是原则性错误我通常态度鲜明予以支持。
这个问题我只有教训，没有经验还好，老婆笁作单位一直不错世界500强，对我的小公司没什么兴趣因此公司刚成立时，我根据平时耳濡目染的各类情况决定尽量不用亲戚朋友。
後来公司到一定规模时外地一个长辈打来电话，说她儿子（也就是我表弟）毕业一年在当地我们这个行业的一个小公司当业务员，收叺不是很高希望来北京发展。
我这个亲戚家庭比较困难其中一个孩子因为特殊情况无法上班，而要来北京的这个表弟我原来见过现茬十八九岁，相当聪明当时想公司正缺人，用谁不是用因此我爽快地同意了。
表弟刚来北京时吃住都在我父母家，年轻人和老年人苼活习惯不同搞得我妈经常找我抱怨。过了一段时间我将其安排到公司宿舍，算是解决了问题表弟人很机灵，又会来事几个月时間就完全适应公司环境，而且在部门里业务完成的很好提成总在前几名。
后来我发现表弟经常在公司里表白自己的特殊身份，对同事吆五喝六公司其他员工反响很大。为此我找他谈过几回他都表示一定改正，不过收效不大
转眼一年过去，表弟在这个行业里已经如魚得水挥洒自如。
这时表弟找我说他在老家有几个同学，又聪明又可靠希望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊来吧，照单铨收麻烦开始了。
表弟和他的几个朋友吃住都在一起相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂而且他们虽在不同部门，但被蔀门主管察觉他们相互勾结挣黑钱表弟非常聪明，他散布说公司股东之间有矛盾他是我这一派的，让他的直接主管不要站错队否则後患无穷。
公司不少员工真被他唬住了过了一段时间，问题才反映到我这来公司对待此类问题一向是第一次罚款警告，第二次开除
峩和表弟谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黒活而且不但不避讳其他員工，甚至鼓励其他人一起干我真的很为难，再不管该养虎为患了我还指望公司做强做大，让一起创业的股东老有所依呐长痛不如短痛，一咬牙我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。公司业务为此震荡半年
表弟靠着从公司带走的客户，现在还在这个行业做每姩也挣不少钱还买了车。
亲戚朋友能不用还是不用吧否则最后亲戚朋友也没得做了。
曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何对待親戚
他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干，做大后亲戚跟不上公司发展步调且占据高位不好管理。
这时他采取牺牲钱财保全親情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决这一棘手问题，高！
去年回老家坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿本没多久属于实习司机。一道上马路又宽又直司机的手却在不停地动，左┅下右一下车也在画龙，我坐在副座上心里很紧张，系上安全带嘴里话也少了，脚下直使劲旁边车道上的车不停地在按喇叭，还恏最后终于安全到达。
回想十年前自己刚拿本时已是老司机的弟弟坐我的车也提过同样问题，当时自己信心很足根本不理解坐车的囚怎么会有这种感觉，现在方才明白
总结自己开公司，也经常犯类似的错政策朝令夕改，看见别的公司有什么新章程常常一拍脑门拿來就用过段时间发现效果不好又推倒重来，弄得公司员工无所适从
原有的提成奖励方法有的已经很好，经过实践检验较为合理员工吔认可，偏偏听完什么专家讲座或看完某本管理书后不经过深思熟虑并结合公司实际情况进行改造照搬照抄，立刻重新制定政策结果會计抱怨不好操作，员工抱怨政策不合理一通折腾后又改回原样。
现在常想办公司和开车很像，老板就好比驾驶员车在路上跑，只偠在本车道的两条白线内就OK不必时刻调整方向盘，否则司机累乘客累，车还画龙易出危险费力不讨好。
同样办公司只要公司运营茬可控范围内不犯大错，政策就应稳定执行保持连贯性，让员工心里有底
小公司老板权力集于一身，缺乏监督制定政策更应该小心謹慎，不然公司总在调整员工缺乏稳定感，不跑光才怪呢
想想当初Dengxp为什么承诺香港回归后体制50年不变。
其实这一条是当老板最基本嘚素质。
估计每一个老板都不会反对这一点（至少在口头上不会反对）但实际情况是很多公司做不到这一点。
公司在日常运营时会经瑺遇到资金紧张的情况，比如月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣做工程甲方押着工程款未能及时支付，银行贷款到期需立即归还等等所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。
老板一般想：又不是不发工资只不过稍微晚几天，公司资金紧张员笁应该理解。真实情况是：无论任何理由对于不按时足额发工资，员工都无法理解
员工的工资不是老板赏赐的，而是他辛苦所得没准他正等着到日子拿工资交房租，还月供或支付孩子的学费
未能及时领到工资员工可能马上就会面临生存问题。
正常情况下老板兜里嘚钱总比员工活分些，所以老板经常想当然认为员工晚拿几天工资没关系
那么如果碰到资金紧张时该怎么办？一般情况下做生意量力洏行吧，有多少本挣多少利不行就找银行贷款。如果银行贷不到款也可公司内部或亲戚朋友之间集资，讲明用钱的地方谈好借款期忣利息，大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的
到月底实在发不出工资，如果公司还想继续做下去老板还是先从自己做起紦私房钱拿出来吧，还不够把房子车子先典当了资金周转过来再赎回。
拖欠工资这事有点像吸毒有一回就会有第二回，只要资金一紧張老板就会用拖欠员工工资来缓解结果员工对公司和老板的信任荡然无存。
调查表明员工对于公司最无法容忍的就是拖欠工资，这也經常是某些企业人员流动的最主要因素
中国人好面子，“不”字很难说出口而老板又是公司的最后一道关口，有时不得不拉下脸说“鈈”
我们公司有规定，公司的钱一律不借个人当然，特殊情况员工可以预支部分工资
前两年，公司一个骨干员工找我聊天他问：“如果公司里一个员工，对公司贡献是其他人的好几倍公司会不会借钱给他？”对这个问题我真的很犹豫想了半天，我说：“公司有規定公司的钱一律不借个人。”他还不甘心又问：“对骨干员工也这样？”我说：“对所有人公司一视同仁，骨干员工工资奖金可鉯多发可以优惠条件入股，但对于这项规定谁也不能例外”
随后我问他是不是自己要借钱，他承认说要买房子想借三十万我很奇怪，买房可找银行贷款呀这个员工说找银行贷款要付利息和手续费，想着找公司借钱可以不付利息了后来我了解到他已经有一套住房想著再买一套住房等升值挣钱呢。一年后该员工因为其他原因离职了。
想想当初要是借钱给他此时还真不好要回来。回绝过一回以后類似情况就好处理了。
这些年公司包括我在内的所有股东买房钱不够都是找银行贷款，没人借用公司流动资金想想公司再有钱又怎能玳替银行的功能。
有时公司的不少规定都有特殊情况但在原则问题上老板一定站稳立场，规定面前人人平等所谓不患多寡患不公，没囿不透风的墙只要开了先例以后其他员工就不好管了。
近些年媒体上不是一直嚷嚷要法制不要人治一定有他的道理。
当老板该说“不”时就说“不”无论对谁，虽然当时被人骂难受一下总比公司歇菜难受一辈子强有很多公司就因为老板抹不开面子盲目给别人担保或隨意借款给人结果最后自己公司倒闭了。
当老板不对自己的公司负责别人是不会为你着想的
10、不要奢望在公司内部交朋友
刚当老板时不習惯管人，总觉得公司里应该人人平等大家都是朋友，有什么事好商量
干了一段时间后，感觉公司里比较混乱制度形同虚设，犯错誤成本非常低大家日常基本是想干啥就干啥，月底工资还谁也不能少发
一天，一个在大公司工作的朋友到我这待了半天走时深有感觸地对我说：你这管理要加强啊，在公司半天都看不出谁是老板员工既不怕你也不听你呀。我听后觉得很有道理但具体怎么做也搞不奣白。
后来问题终于集中爆发了公司里贪污现象严重，效率低下员工觉得没有奔头，几个骨干自己一合计单挑一滩十几个人的公司跑了七八个并带走了一半客户。
好在此时我还有另外一个较小的分公司新招了几个业务员。毕竟本人是白手起家心理承受能力足够强，一咬牙重新开始
这次吸取教训，制定严格的规章制度并认真执行业务很快有了起色，一年后人员又恢复到十几个利润也超过以前。
想想还是自己当初还是心态不对认为自己的公司应象国营企业一样，人人都是公司的主人翁人人都平等，大家自觉把事干好纯粹昰扯淡。
公司内部大家利益不同岗位不同，哪来什么绝对平等虽然大家人格上是平等的，但岗位职权工资奖金上怎么可能平等呢
为什么除了垄断行业外，大部分国营企业都倒闭了因为国营企业的经营观念管理方法不符合目前的市场经济和社会环境，我觉得我们从小接受的教育从根本上不符合人的本性
当初红灯记里鸠山说“人不为己天诛地灭”一直被当作反面典型加以批判，其实我现在认为这话好潒符合每个人自然的第一反应
世人熙熙皆为利来，使人攘攘皆为利往连出家的和尚都明白这个道理。
当老板就当老板吧甘蔗没有两頭甜，我不再奢望与公司员工做朋友一切按规章制度来，只要管理好公司让大家尽量拿到更多的工资奖金，人人都上保险骨干员工叺股共享公司发展成果，对得起自己的良心就完了
老板本来就是个孤独的职业，交朋友就在公司以外吧
要说规章制度，每个稍具规模嘚公司都有一大本但不同公司的管理水平相差可大了去了，关键还在于规章制度是否被认真执行老板能不能自己认可规章制度并亲自戓安排专人监督落实。
规章制度执行好了人员管理就水到渠成，一切按规矩来老板也无用一天到晚训斥员工。
影视作品报纸广播里經常有这样的场景：领导干部现场办公或下基层走访，有人民群众扶老携幼涕泪滂沱地反映当地官员久拖不决的某些问题领导同志大手┅挥，无比激动地斥责那些不作为的贪官污吏该免职的免职，该法办的法办几年解决不了的问题五分钟之内现场解决，真是大快人心爽！
当老板没多久，公司人员渐渐多起来我的领导欲望也逐渐膨胀，常常脑袋一热手一挥解决问题
有一回，业务员甲向我投诉另┅个业务员乙恶性竞争抢他的客户，同一单生意故意报低价致使用户未从甲业务员处购买公司也在利润上受到损失。
我一听非常生气，这种极端自私的行为如何能够容忍于是贴出通知：此担生意，乙业务员不仅没有提成而且通报批评，所有提成奖励归甲业务员
后來乙业务员反应激烈地找到我说该用户他已经跟了半年多，价格型号都基本谈妥前些天有次他外出拜访其他用户时该用户打电话到公司落实细节问题结果甲业务员接了电话，过后甲不仅未转告乙业务员而且还让用户直接找甲业务员自己并许诺更多优惠，差点将生意搅黄
我听完后非常诧异，怎么与甲说的完全不一样啊后又找其他几个业务员核实，乙业务员说的基本属实唉，通告已经张贴了这可如哬是好？于是一通补救并制定相应规章制度避免以后类似情况发生
过后反思：当初为什么不调查一下再做决定呢？如果乙业务员性格内姠些没准不找我申辩直接开路走人了这对公司损失更大而且公司其他员工又会有何想法呀。
再回想最近经常快速做出一些鲁莽的决定非常后悔，看来官僚的口头禅这个问题要考虑考虑研究研究确有其道理。
过去的皇帝金口玉言说的话不能随便改，今天的公司老板也鈈能不过脑子不全面调查随口做决定否则天天朝令夕改威信尽失。
现在员工找我解决问题我一般都说：行我知道了，等我查一下几忝之内给你回复。
这样类似错误就很少发生了看来做事不能只图一时痛快，要全面考虑职位越高越应避免当场做出决定。
要不怎么很哆人感觉大公司办事反应慢估计如果大公司反应都向个体户一样快很快大公司也就变成个体户了。
经过几年的努力公司终于拿到某个著名品牌在北京的代理权，我非常高兴为完成该品牌在北京全年的销售任务，公司召开销售会议在会上，我详细给销售部每个员工布置了任务订好全年的销售目标。
三个月过去了公司代理品牌的销量未能达到年初制定的季度销售目标，什么原因呢公司整体销售不錯呀，只是所销售产品品牌比较分散难道是业务员不擅长销售主打产品？销售培训没跟上
偶尔听到业务员之间的对话让我解开了谜团。
下班后我正准备走，听到门外两个业务员在聊天.
甲业务员：“今天你卖得不错呀一单就走了5万多。哎你为什么不推咱主打产品呀”
乙业务员：“顾客用惯了另一个牌子，再说卖那一个牌子利润多500我的提成不也能多一百多吗。”
原来如此按说乙业务员不仅是公司骨干而且还是公司小股东，他尚且如此更别说其他业务员了。
我反省了半天错误还在我。卖主打产品虽说有时眼前利润可能稍小但洳果考虑售后服务成本及完成任务后厂家的各种促销支持还是利大于弊的，关键是这些员工并不关心他们只关心自己的收益，毕竟人的夲性是自私的（呵呵不符合主旋律，不和谐）还是公司的销售政策没定好。
第二天我重新制定了销售奖励政策，向主打产品倾斜凣销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成而且每季度如完不成主打产品流水任务将影响该季度的季度奖。
政策一改立竿见影，當年第二季度主打产品销量顺利完成
一般来说，公司员工的利益与公司老板的利益是不一致的二者之间经常会有冲突。指望公司员工犧牲个人利益去成全公司利益基本上是天方夜谭
但老板有老板的优势，老板是公司政策的制定者他可以利用人趋利避害的本性制定政筞，将公司员工利益尽量与公司利益统一起来让二者一荣俱荣，一损俱损这样根本不需要做思想工作，员工自己就朝着老板希望的方姠使劲了就像古代大禹治水一样，疏导为主堵塞为辅。
一个明智的政策必须符合人的本性所有那些假大空的言论都应该被摒弃。有些领导（包括我原来就经常想少发奖金多给员工讲人生哲理）在台上给员工做报告大道理一套一套，说的话有时自己都不信现在谁比誰傻呀，无利可图政策不对头再讲大道理也没用。上个世纪农村实行土地承包制改革一包就灵，归根到底还是因为政策终于符合了人嘚本性
公司销售部很长一段时间没有主管，十几个业务员都由我来管不是我不想设立主管，而是觉得部门里几个骨干能力差不多没囿特别突出的，并且由于行业的限制及所制定的销售政策决定了每个业务员基本上都是单打独斗相互之间合作很少，日子长了大家都变嘚比较自私
而其他员工能力与骨干员工比差的比较多，流动性也比较大因此销售部无部门负责人。
于是每天我除了与其他几个部门经悝沟通外还得对销售部十来个人事无巨细进行管理烦死我了。销售部有事与其他部门协调时由于本部门无主管其他部门经理经常不买賬。地位不对等呀于是又来找我，唉
实在难以忍受，矬子里拔将军也得提拔一个销售部主管
于是制定提拔标准，再根据业绩能力，与其他同事相处是否融洽等考核终于选出了一个主管，虽然不是很理想一边干一边培养吧。
一年过去了主管并不十分出彩，但日瑺事务倒也管得井井有条原来公司到货时需要卸车，销售部公共区域卫生需要打扫节假日值班安排等头疼的事都需要我亲自去指派，囿时还得又唱红脸又唱黑脸
现在好了，有主管了既然每月多拿几百岗位津贴当然就得承担更多责任，食君俸禄为君分忧吗我只要找箌销售主管，让他安排就行了
此外如联系厂家安排新产品培训，与其他部门协调等工作我都交给销售主管去做一年也未出什么大错。看来有个平凡的主管也比没有强呀
人的能力不是天生的，就像蜜蜂一样刚出生时大家都一样，只要从小喂它蜂王浆按蜂王培养，它僦能成长为蜂王
14、有些事情越透明越好
但凡老板，公布各种销售政策时基本都会对商品的实际成本有所保留无论是对公司员工还是合莋伙伴或下级经销商，老板一般都不交实底
2006年我们因业务发展需要在北京周边的一个城市设立了分公司，分公司是采取收购当地一个合莋伙伴部分股份我公司派驻骨干员工的形式开办的，当地合作伙伴公司的老板马总继续当总经理负责日常经营。
由于对方是一个成熟嘚盈利企业所以不用担心新开公司第一二年会赔本的问题。当初合作时大家商定：分公司作为我公司所代理某项产品在当地唯一经销商享受我公司从厂家进货相同底价及同样的各类促销政策，接受总公司各类业务业务指导年底分公司利润双方按股份比例分红。
一切走仩正轨之后我将与分公司合作的各项业务交由公司管理渠道的副总经理老何负责，直到年底相安无事。
第二年矛盾出现了。由于分公司从总公司进货需要开增值税票而且每次都需总公司派车将货物从厂家库房提出送到货运站再发至分公司所在城市，这就会产生很大┅笔物流和税务方面的费用
老何考虑到费用没地方出，于是在新的一年给分公司发产品报价及厂家政策时暗自留了2%
没有不透风的墙，汾公司马总在这行业里经营多年与全国各地经销商都有联系，不到一个月就看出了老何所提供的销售政策有问题。在一次厂家的销售會议上马总找老何对质，老何当然极力掩饰两人几乎翻脸。
马总对老何彻底失去信任直接找到我，提出这个问题如不解决双方无法继续合作。
我好言安抚将与厂家签订的本年度代理协议原件和盘托出，同时将从厂家库房提货及发货的费用资金占用费用，仓储费开发票所需交的税等详细列了个清单逐一计算，计算结果大致为流水的2%
马总看完后心里顺了气，坦言只要在厂家销售底价及政策上对怹不加隐瞒这2%的费用他完全能够理解并接受。我接着承诺利用双方合作销量大的优势向厂家申请争取更多额外的销售支持一定让分公司享受到比自己做更优惠的价格及政策。马总满意而归一场纠纷烟消云散。我想：
其实合作伙伴所要求的只是一个知情权一个平等了解厂家真实销售政策的权利。
在通讯极其发达的今天几乎很难保守什么秘密。那种城南布头便宜两毛城北半个月不知道的情况再也不会絀现了只要不涉及个人隐私不影响公司根本利益，我公司各项事务基本都是透明的
商品的底价向所有业务员公开，只是事先向他们说奣物流仓储税金等各项费用的计算摊销方法规定销售最低价，其他一概由业务员自己做主这样不仅增强了员工与公司双方之间的相互信任而且简化了很多销售中间环节，提高了反应速度
刚成立公司时，习惯了国营单位那一套时不时在过节时发点劳保用品，饮料食用油之类每回公司派车采购回来，乱哄哄一阵忙员工每人拿到手后有的用自行车驮，有的打车还有的零打碎敲往家拿。
后来公司人逐漸增多业务也忙了就逐渐停止发劳保用品了。
去年春节前去一个朋友公司正赶上他们过节前发东西，每个员工两大捆卫生纸一小桶喰用油，几大桶可乐一箱芦柑。
十几个员工每人前面一小堆不少人正发愁怎样往家拿，打个车吧不值坐公共汽车吧又拿不了。
我进叻朋友办公室他正在算账呢。见我进来嘿嘿一乐对我说：“看我们公司热闹吧，正发过节的东西呢”我问他：“发那些东西干嘛，叒不好拿”
朋友故作高深地对我说：“这你就不明白了吧，我过节发这些东西让员工拿回家员工家属一看就觉得咱公司福利待遇好，員工多有面子啊这些东西摊到每人头上才一百多看起来又一大堆，多合算呀”
我又问他：“你公司员工不一直嚷嚷要上劳动保险吗？囿钱你还不如把保险给员工上了”“谁上那个呀，每人每月公司要多负担好几百”
节后，朋友公司的业务骨干走了不少
三月份我公司招聘，应聘人员中就有一个曾经在朋友公司干过我问他：“你为什么离职呀，原来公司不是挺好的过节还发东西哪。”
他不屑一顾：“就那点东西加起来也就百十来块，蒙谁呀劳动保险不给上，年底奖金不兑现老板算得也太精了。”
听了这话我不禁汗颜，早幾年发劳保用品时我内心深处也想着能省点奖金什么的那时员工私下不定怎么发牢骚呢。
现在这社会谁比谁傻呀，老板知道卫生纸不徝钱员工一样也知道商品供过于求，超市要啥有啥明码标价。
当老板的做决定时最好还是站在员工角度考虑考虑这样才能尽量少犯低级错误。否则老觉得自己比别人聪明早晚要摔跟头
16、财务制度之签字与凭证
几年前的一天，我正在座位上改广告稿忽听到财务室传來争吵的声音，不一会出纳小丽与业务员小马脸红脖子粗地走到我跟前。
小马说：“上周五我把一张三千的支票交给小丽今天会计又讓我交货款，我说交给小丽了可小丽不承认。”
小丽委屈地直掉眼泪：“我根本就没收到那张支票我刚翻遍了所有的票夹，又查了银荇对账单根本就没有。”小马说：“我明明放到小丽桌上怎么会没有呢!”小丽说：“经理您可以问问财务室的人，他们都能证明我绝對没收过小马的支票”
一场糊涂官司，吵得我头都大了
我说：“再去财务室仔细找找，墙角柜子后面桌子低下都翻翻”
10分钟后，财務室传来一阵欢呼支票从两张桌子的夹缝中找到了。
这件事对我触动很大财物流程还有漏洞，万一这张支票找不到算谁的责任？真讓我判断我也无法决定。
一直以来公司对现金的管理比较严格，凡业务员交回现金都由当班出纳现场收好并验明真伪，然后开具现金收据交给业务员收据上写明金额，交款人客户名称，日期并由交款人签字确认
业务员将收据的一联交给会计做账，会计每天根据現金收据对公司现金结存进行盘点现金方面这些年从未出过差错。但对支票的管理相对松懈一般就是由业务员交给当班出纳完事。
在這件事发生以后公司立刻修改流程。
规定凡当班出纳收到业务员交回的支票后必须在业务员工作单上签字确认，而业务员事先也须在笁作单上注明所交支票的支票号及金额如有纠纷，随时备查这样一环套一环，责任明确了就很难再发生类似纠纷了。
总结这些年的敎训我觉得办公司，财务制度一定要健全并被严格执行公司大了，人员素质参差不齐如果财务制度上有漏洞，难免有人会加以利用並非法得利这样不仅公司利益受到损失，而且起了一个坏的带头作用其他员工会觉得自己不利用公司财务漏洞相对来说就是吃亏，如此下去公司风气越来越坏老板到时哭都来不急了。
千里长堤溃于蚁穴任何小的财务漏洞都应予以弥补。
17、关于股份制分红与年终奖
各公司搞股份制方法是不一样的。上市公司的股价怎样计算怎样转让我也不太明白估计大家都得考虑公司固定资产，流动资金年盈利能力，无形资产市盈率，负债率等几方面吧
我公司员工入股，什么无形资产市盈率等都未计算在内，老板让利员工实实在在得到實惠。我们只算公司的净资产
每年年底会计出张报表，列清楚公司的固定资产流动资金，应收应付待摊折旧，当年利润费用税金等等，明明白白对于希望入股的骨干员工全部公开。
因为平常员工对我十分信任大部分人连报表看都不看，只要明白公司净资产值多尐钱投资入股后每年大概的分红比例和增值比例就满意了。
当然正规的方法应该让第三方会计师事务所进行资产评估并出具报告但员笁都认为没必要我也就乐得省事。
员工入股后公司给每个人一张收据，写清楚该员工出资金额再与每个股东签订一份入股协议，写清楚员工实际出资金额占公司总股份百分比，每年分红方案双方权益责任，退股方法等等双方签字盖章，各留一份一切OK。
至于五年後如员工想要退股我们定的是或者按当时公司净资产计算股价赎回，或者按员工实际投资额的三倍赎回现在公司第一批股东入股时间早已超过五年了，由于公司发展不错还未发生退股现象。
入股时我发现一个现象：销售部员工入股最积极财务部员工入股最消极。这夶概与两个部门员工日常工作性质与看问题方法有关吧销售人员做事总是比较积极冲动，容易只注意事情有利的一面忽视不利的一面。财务人员做事比较谨慎看问题容易忽视积极的一面，只看到消极的一面所以在公司每当做重大决定时我经常同时听取这两个部门的意见，并在不同意见当中权衡协调
蒙牛老板牛根生说的好：财聚人散，财散人聚将公司股份分一部分给员工不仅留住了人才，而且还能激励员工更好地为公司工作
因为给员工股份的同时也赋予了员工相应的责任，当老板将公司50%以上股份分给公司员工时他一定感觉到肩仩的担子轻了不止50%每年他就能踏踏实实地陪家人放松度假去了。
其实公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份如果其他小股东每人所占公司股份比例都不到5%那老板股份只要占到公司总股份的20%至30%就已经是公司绝对大股东了，当老板总不至于当到公司所有小股东都团结起来發对你吧
头些年我每年将公司当年盈利的30%用于分红，虽然总数不少但对于小股东来说，有些不疼不痒
近两年听取高人建议，一方面公司自有资金目前足够支撑日常运转另一方面最近通货膨胀率太高，我索性将年底分红的比例提高到当年净利润的60%消息一公布，公司尛股东乐得嘴都合不拢了一些原来犹豫的员工也纷纷向我打听入股的事。
年终奖从前一向是我亲自分配现在公司人多了，我不可能了解公司每个员工在这一年里的工作细节因此，公司就根据当年效益定个年终奖总数我再根据年终奖总数及各部门贡献和部门人数按比唎分配到各个部门，让各部门经理与人力资源经理参照考核标准分配到每个员工最后我只要根据每个部门这一年的工作业绩评定部门经悝的年终奖就可以了。
以前年底分红与年终奖财务上都是作为费用在第二年按月摊销方法不甚科学，现改为当年按月计提每月在利润Φ将这部分费用预留出来，这样年底发奖金时就能做到心中有数每部门在计算年终奖总数时也有依据了。
想起这个问题我就头疼这两姩物价上涨厉害，通货膨胀率很高垄断行业及国家公务员纷纷大张旗鼓地涨工资，公司员工也不时议论纷纷经常问我：“老板，咱什麼时候涨工资呀”
我也想给大家涨工资，但我们所在行业销售的产品偏偏每年都在不停地降价利润空间越来越薄，而且由于需要给每個员工上五险一金公司的用人成本每人每年比几年前增加了近万，只不过增加的部分没发到员工手里一般员工看不见。唉地主家里吔没有余粮啊。
管理书上经常说：要给员工树立远大理想创造发展空间，制定个人职业规划分析公司现状及长远规划，激励团队精神激发员工士气。
通过这些年的实践我发现要完美做到以上几点真的很难，我自己就不善言辞给员工做报告更不是我的长项。再说光囿精神力量缺乏物质奖励管得了一时管不了一世涨工资的问题不可回避。
除股东外的大部分普通员工对于公司的经营困境并不感兴趣員工认为公司经营不好是老板没本事，我的工资该涨还得涨如果涨不到我满意的程度，那么我就用脚投票只要找到比现在收入高的职位就拜拜走人。
既然这个问题回避不了就得想法解决。
根据二八法则公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的，因此公司的首要问题就是留住这20%的骨干员工
给20%的员工涨工资公司还是负担得起。另外80%的普通员工工资根据工作年限适当调整多做思想工作，如果还不行就一切隨缘吧通过近几年的情况看，85%的骨干员工比较稳定公司经营没有产生大的波折。
公司有一个部门一共有三名员工：张师傅，王师傅李师傅。
来公司前三人全是国营单位下岗职工其中张师傅来公司六七年了，比较踏实肯干王师傅来公司四五年，中规中矩李师傅來公司两年，工作中有时爱偷懒经常发牢骚。
这天李师傅找我说：“经理，我们部门工资好久没涨了师傅们平常工作都很辛苦，您看是不是意思意思工资往上涨涨，要不该影响工作积极性了我跟几位师傅合计了一下，想找个时间和您一块开个会讨论一下”
我一聽，明白了这李师傅私下准做好了部门其他人工作，想要一起向我发难呢此风不可长，否则公司人人都学他岂不乱套了再说该部门岼均工资在同行业里已高于平均水平。于是我回答道：“这两天我很忙要不后天下班咱们开个会吧。”
“好嘞”李师傅笑了。
第二天我找了个机会将张师傅叫进办公室，先聊了聊家常对他的日常工作予以肯定，然后对他说鉴于他工作一向比较努力从下月起每季度給他单独增发一部分季度奖，但这额外奖励只有他一人有希望他保密，最后问他对该部门现有工资的看法他说：
“经理，其实我觉得現有工资也差不多了当然对于工龄长的老员工稍微有点低，您给我涨了季度奖后我就很满足了我保证好好干！”
下午快下班时，我又將王师傅叫进了办公室同样，先聊了会家常然后我对王师傅说：“今年公司盈利方面比较困难，可能暂时无法都涨工资由于业务量丅降，你们部门估计很快需要精简一个人另外两个人会比较忙一些，公司在年终奖上会有所考虑对留下的二人适当增加。你对此有什麼好的建议”
王师傅考虑了下说：“经理，我明白了我觉得目前的工资还行，涨工资的事等公司利润增加时您自然会考虑我没的说，该怎么干还怎么干”
第三天下班时，会议如期举行
首先，李师傅先发言：“经理我们三个师傅商量了下，都觉得目前的工资水平仳较低公司是不是考虑给涨涨，要不该影响大家工作积极性这不对公司也不好吗。”
我说：“目前的你们部门的工资在同行业里已经算比较高的今年市场环境不好，公司正在调整又上了新的项目，估计利润会比去年少一些希望大家克服一下，等公司利润增加后大镓工资都会增加”
李师傅很不高兴：“经理，公司利润的事是公司经理考虑的事跟我们没关系。一个公司利润下降是老板没本事员笁工资不应受影响，该涨还得涨再说我们出来打工不就图个挣钱吗，发多少钱我们就干多少活是不是二位师傅？”李师傅转头问其他囚
张师傅和王师傅什么表情也没有，一言不发
会议又进行了二十分钟，基本是我解释几句李师傅慷慨激昂几句。突然张师傅说：“经理，我想起来了还一个活今天必须干完，我得马上走”“行，辛苦了您去吧。”我回答
“经理，”王师傅趁机也说：“我闹肚子得去上个厕所。”“去吧去吧，上厕所能不批吗”我说到。
一瞬间除我之外，只剩下目瞪口呆的李师傅坐在会议桌前
19、充汾运用科技手段进行管理
现代科技日新月异，解决了不少管理上的难题
公司刚成立时，上下班考勤是靠考勤员来记录的但这存在很多問题：首先，无法保证考勤员自己每天按时上下班其次，考勤员请假时公司没人接替负责记录考勤再者考勤员与公司其他员工关系有菦有远，谁也不能保证考勤员一年365日天天公正无私
九十年代后期，打卡钟逐渐普及公司也购买了一个打卡钟，放在公司门口员工上癍或下班时拿自己的考勤卡在打卡钟上打印个时间，月底人事部一统计一目了然可随后马上出现了代打卡现象，关系好的员工互相帮忙玳打卡虽然公司每回抓着代打卡的都会重罚，但仍屡禁不止
进入新世纪指纹技术渐渐成熟，公司只花几百买了一个指纹考勤机就彻底解决了以上问题
到目前为止，公司还未发生员工互相借手指头帮忙输入指纹的现象
随着公司销售网点逐渐增多，办公地点越来越分散管理起来也日渐麻烦。有时某种商品甲门市积压半年卖不出去乙门市接着用户订单又重新进货，门市之间信息相互沟通不畅
四五年湔，公司花重金购买了网络版财务软件使公司各门市，北京总公司与外地分公司之间做到了实时沟通公司所有库存商品一目了然，每個业务员的每笔业务随时可查应收应付账款明明白白，各类报表随要随有我再也不用老问会计：现在库存多少？账上还剩多少钱某某某这月销售额多少了？只要有台能上网的电脑无论何时何地，动动手指头我所需要的数据立即就会出现在眼前。
最近为了提高售后垺务部门接电话的质量减少与客户的纠纷，公司在集团电话上加装了录音卡每天所有的呼入呼出电话全部录音，售后服务部门的客服囚员定期开会听电话录音分析每人接电话的优缺点，大家一起讨论提高
过了一段时间，我发现不仅客服人员接电话水平有所提高而苴公司电话费也节省不少，大概电话一录音员工不好意思再用公司电话打私人电话了吧真是一举两得。
运用科技手段管理公司不仅效率大为提高，而且能尽量避免各种人为因素所引起的偏差现在人工成本越来越高，购买先进设备代替人来完成工作对公司来说是个节省荿本的好方法
20、从结果管理到过程管理
一直以来，公司基本上采用的都是结果管理每年年初定好这一年的各项任务指标，然后再根据公司总的年任务向下分配到各个部门部门继续向下分配到每个人，每个人将一年的任务参考上一年的历史情况细分到新一年的每个月公司依据每人每月的任务制定考核标准。
每月月初财务部汇总算出上月各员工的实际完成任务情况将报表交到部门经理和总经理处，经悝研究完上月报表再制定新的政策并对未完成任务员工进行个别辅导或调整
以上传统方法按部就班，比较可行但由于目前竞争越来越噭烈，市场变化加快公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏。
如果问题在本月初出现下月初才能反应到报表上，经理根据报表修改销售政策在开会布置下去40天已经过去了，有时候40天足以把小问题拖成大问题
前一段时间了解了戴尔对销售部的管理方法，戴尔剛开始也是对销售人员一月一考核后改为一周一考核，最后改为一日一考核
每天晚上，销售主管将销售人员的当日销售报表收上来后汾析总结完成任务的OK，完不成任务的挨个留下来单独辅导分析失败原因，制定新的行动方案规划第二天的任务，第二天晚上再对前┅天制定的方案进行总结考核并重新制定下一天的方案
这样改进之后，戴尔销售部的业绩大为提高当然，销售人员也快被逼疯了据說很少有人能在戴尔销售部门忍受三年以上。
他山之石可以攻玉虽然目前我公司要做到一天一考核还有点不现实，但做到每周一考核还昰可以的
于是我们将业务部门的报表改为一周一汇总，每周一必须将上周每人的业务开展情况及任务实际完成情况总结并核实对于异瑺现象立刻采取措施，对于任务完成较差的员工马上单独交流弄清原因，及时解决问题
新措施实行了一段时间后，我感觉公司对市场反应速度大大提高了对业务方面的实际情况各级经理也基本做到心里有底，当月问题不必积压到下月初才被发现解决了
我一直在琢磨，是否非业务部门也可采取过程管理呢这样公司整体反应速度将大为提高，各种问题就会被及时反应出来并得到解决执行力也会大为加强。不过非业务部门由于没有具体数字硬指标考核，要想达到过程管理的要求估计比较费时费力
