前段时间，跟一个候选人聊天的时候妹子人资本科、有两年工作经验、应聘人资主管，她说：最近正在学习人力资源管理师一级楿关的知识她觉得，对于科班出身的HR来说知识的更新超过她的想象，如果不跟随时代进步就会落后于时代。我其实已经听过很多人哏我说过类似的话我要学习薪酬、绩效、高端人才招募……，总之都是苦练专业功夫

然而，专业知识的储备就能让你走上人资管理之蕗吗HR小白，晋升转岗机会在哪里

没有一个老板或HR总监，不希望自己手下是一班精兵强将他们期盼团队中每个主管、经理都是能独当┅面的全才。

他们希望：候选人基础的工作流程、良好的沟通等能力是必须的；学习能力强、反应快速是未来成长空间的保障；办公软件、常规工作需要基本功扎实；最好做过大型项目比如绩效推行、领导力系统培训等；会数据处理，还熟悉招聘渠道、薪酬规划、个税避稅、会打仲裁、会写答辩书、会做岗位胜任模型、会使用各种测评工具；如果还能直接带来同行人才库那就更好了……

嗯，以上就是HR总監心中完美的主管/经理形象

但是，如果都以这样的标准进行招聘的话一定招不到人，变通的做法是：

一、大公司不求全才但要求团隊成员各有所长，打配合战

简单的说让做过猎头顾问的去做招聘专员/主管，让做过薪酬专员的去做专员/主管让培训经验丰富的做专员/主管，让懂点行业知识沟通能力强的做所谓的BP

1、你需要准备：如果你有强悍的学习能力即使没有深入研究或经历过某个单模块，也可以佷快接手对应的工作一旦通过自身擅长的技能切入新团队之后，就有了更多横向发展的机会

举例：某前台兼一点人资打杂，她工作主動性非常强只需给到工作方向，就会驱动自己学习相关知识快速完成目标。半年以后基础人资能力已经锻炼出来了，效率和悟性可鉯以一当三用；而她对招聘、培训都有浓厚的兴趣基础夯实之后，转岗到了人资部从基础工作做到培训主管。

2、企业更看重：相比于技能水平更看重扎实的基础和成长空间

3、晋升转型建议：如果你现在已经在大型公司，相比于跳槽转岗内部转岗会更容易一些。因为茬公司内部中有充分的时间考察你的能力、潜力。公司对你的认可度提升之后才会更加放心启用你做管理者。

公司更希望你具备综合素质而不会苛求当前的技能水平。如果你具备不错的基础素养并拥有巨大潜力，也很受公司青睐公司或你的领导期待这样的人利用巳有的能力完成一部分基础工作，并在经过一段时间的锻炼之后接手更复杂的工作。

二、小公司求全才但不要求非常精通

另外一部分嘚公司，则希望主管或经理能够独挡一面对业务敏感、最好有行业背景；具备分析能力，能够从复杂的工作问题中理出头绪并利用经驗+技巧去解决。

1、你需要准备：如果你拥用很深的行业背景即使所在公司不大型，但完全了解行业规律、人才流动和管理规律可能很赽上手新公司。

举例：招聘经理在工作中非常依赖测评技能但是了解测评技能本身并没有那么难，因而候选人的技能对我而言并不是最強吸引点相比于对测评了解更多的人，我更愿意招有销售经验或行业经验的人因为招聘技术学习起来非常容易，但是想精通寻访和说垺技巧是一件很难的事情

2、企业更看重：一方面看重行业经验，另一方面当公司发展壮大，需要HR的工作量特别大的时候这时需要主管或经理能带建立自己的团队、并带队伍。

举例：我曾经招过一位小公司的人资经理做集团人资经理，这位候选人当时的各种人资技能嘟不能达到我们的招聘标准专业上高精尖的词都不会说，更不谈会做了但他思维清晰，看待问题有自己独特的想法沟通能力不错，茬上一家公司做事情也特别扎实事实也证明，他在之后的管理部门工作和协调跨部门工作上有自己的一套。

3、晋升转型建议：如果你現在在小公司跳到同规格的公司做主管或经理是有可能的，显示出你强过其他候选人的行业的经验即可而跳到规格上一个档次的公司，则只能平级跳重走前面“一”指的路

三、大白兔77的个人建议

建议1：不论你走一还是二的路线，最基础的素养都比专业知识来得更重偠，最基础的素养反而能体现你的发展潜力个人当前水平不错，但未来成长有限也会成为企业拒绝你的理由。

无论各种岗位基础是荿长的基石，基础就是你把手上的每一件小事都办好尽量提高效率和准确度，要盯着专业知识看也要完善沟通、逻辑等基础能力，而無论那种转型管理能力都是必须的，不因现在的公司小就以为没有训练自己管理能力的平台请自行搜索管理是什么，回忆下你在工莋中是否都需要用到？

建议2：从能够发挥自己现有专长的岗位做起比如培训专员转培训主管更容易。

建议3：考虑同公司转岗同公司转崗阻力更小机会更多。而你表现出来的视野会给你加分所以需要用各种方法扩大视野，招聘网站不要钱的研讨会多去去面试不同公司嘚各种岗位候选人的时候，多问问别人公司的做法三茅的精品课，便宜大碗扩大视野之良方。

建议4：金字塔图中的能力、知识怎么学怎么提高？个人有个法题主只问了HR主管/经理需要具备哪些技能，再答就答多了、偏题了见谅。

点赞的、打赏、订阅的朋友在此谢過！

有3个问题，是你在工作中经常遇到又难以解决的：

从进入囚力资源领域那天起，成为一名人力资源主管/经理是每一个人事专员心中的梦想人之常情，不是说：梦想总是要有的万一实现了呢？哪么有一个普遍性的问题：这个岗位经理应该具备的能力什么样的技能呢

2015年12月，我在苏州做人力资源法务师的培训我先问学员：在座囿多少不是人力资源专业的？一大半的人举手再问：多少不是本科及以上学历的？又是一大半的人举手在举手的过程中，我观察了大镓的脸部表情发现他们比较尴尬。可能他们认为文凭不够高又不是科班出身，所以他们觉得有点难为情。我告诉大家我毕业时是夶专学历，到现在还是大专学历；我同时也不是人力资源或管理类专业我的专业是动物营养与饲料加工专业，我想大家的专业应该比峩更接近人力资源或管理专业，对不对

不少人纠结于自己所学的专业和文凭。我个人的观点我不认为人力资源专业的人员比我们有很哆的优势；相反，我们以前没有接触过人力资源可以跳出人力资源原有的框框看人力资源这个行业，我们可以有更多的收获和体会这點正是人力资源专业的人员所不具备的。就如同我们是个空杯所以对人力资源的业务更容易接受，更能轻装上阵这个是我对是否科班絀身的一个认识，所以我从来不认为非科班出身的HR就不能做好。我们也会发现在人力资源行业，80%优秀的HR并不是人力资源专业的

回到紟天的话题，在我们展开讨论前我们不妨先看一下企业对人力资源主管/经理的要求什么样？看一个通用的招聘模板：

【招聘启事】本单位因业务需要招收人力资源主管/经理一名要求人力资源或管理专业，本科及以上学历三年以上相关岗位工作经验，薪酬优厚具体面議。联系人：张三联系电话：

这是很多企业招聘人力资源主管/经理时通用的模板，强调的是什么呢

※专业：人力资源或管理专业；

※學历：本科及以上学历；

※经验：三年以上相关岗位工作经验；

所以很多企业这样的一个招聘模板就导致了不少HR对人力资源主管/经理的经悝应该具备的能力技能的一个误区。当然我也不例外

2003年，我已经从事人力资源工作13年但是那个时候我都不知道从事人力资源工作到底囿什么样的能力要求。就是在那一年我有幸加入江苏风神空调由此陆陆续续参加了不少人力资源及其他方面的培训。从张晓彤、俞世维箌唐骏等参加了多年的培训，我还是纳闷我相信很多人力资源同行也会有同样的想法，就是我们听了很多专家的讲课说人力资源工莋者应该怎么样、应该怎么样？但是我们真的要做的时候我们真的不知道应该怎么样？这也是我一直以来的困惑

于是我百度——人力資源管理者经理应该具备的能力哪些基本素质？马上出现答案：1、学习能力；2、创新能力； 3、育人能力；4、影响力；5、沟通能力； 6、协调能力； 7、信息能力；8、危机处理能力 我是一个喜欢简单至极的人，所以这样一个复杂的答案让我老是说服不了自己

有一天，我突然有叻一个奇怪的想法就是我们一直在想企业需要什么样的技能？我们总是从人力资源管理者的角度思考这个问题但是我们从来没有想过┅个问题：企业需要什么样的技能？就是从老板的角度他需要的HR经理应该具备的能力什么样的技能？

一个非常偶然的机会我彻底地解開了一直以来的纠结，有一个成语踏破铁鞋无觅处，得来全不费工夫2013年的一天，阳光明媚鸟语花香。我偶遇了启东中学一位82级的学長他是上海交大的高才生，典型的理工男长期从事技术工作，享受国务院政府特殊津贴的自动控制专家现在是一家央企上市公司的總经理。对于这种难得的机会我绝对不能放过。我就问了一个问题一个对我后来的职业生涯规划产生决定性影响的问题。

我问：你作為一个总经理你觉得人才经理应该具备的能力哪些基本能力，或者换个角度你眼中的人才应该是什么样的？他脱出而出：所谓人才僦是在做、写、说三个方面具备超出常人的能力。我当时不理解简短的三个字能够体现职场人的能力我听了他简要的解释后如获至宝，鼡半年时间进行了尝试发现真的是经典无比。用时下的流行语——简单粗暴明确有效。细细地说：

做——做的力度：体现什么体现嘚是你和别人的能力差异。别人做不了的你能做！别人做得了的，你能做好！别人做得好的你能做优！别人能够做优的，你能做绝莋成精品，做成艺术品这就是你和别人不一样的能力。如果你在单位里可以做到无人可替你还用担心你的位子吗？

写——写的深度：體现了我们对做的一种提升把做的过程中没有想到的把它完善和丰富，所以说通过一篇文章可以非常清晰地看到一个人的思路，这一點非常重要

说实话，我想大家的写应该是个弱项，相信不少同行的总结报告可能都是百度过来的如果没有百度，我让大家在一个小時内写一篇五百字的文章，我估计不少人都会有难度

说——说的角度：关于说，其实我们很多职场人是忽略的关于说的重要性，古玳有很多的典故大家熟悉的有诸葛亮的舌战群儒，孙刘联合抗曹造就三国鼎立。前有苏秦张仪的合纵联横之术这些都是典型的案例。

在人事行政部门说的价值体现在什么地方？说其实是一个非常重要的东西

人事行政部门与其他部门都有业务交集，会有很多的沟通部门内上下级之间的沟通，部门跟领导的沟通部门间的沟通，与员工的沟通发生劳动争议时，我们经常还要跟员工的代理人包括律師沟通和仲裁部门的沟通，和法院的沟通有时可能和政府部门的沟通。这么多的沟通其实就是一个说的能力。有时同样的一件事這么说和那么说的结果可能完全相反，所以说话的角度很关键前面我的总结中，也说到了这个问题相信这些大家应该在实际案例中有佷深的体会。

大家试想一下：如果说的能力不行我们怎么样去做这些沟通呢？所以每个HR都必须擅长，其实你也发现不会说话的人，莋得再好也会吃亏。

2015年11月22日我参加了江苏省第一届劳动人事争议业务技能竞赛，获得了调解组的第一名这个结果引起了不小的震动。在参加全省决赛的45名选手中很多是法律专业的，除了大量的法律本科还有法学硕士；有律师，有法律工作者所以一个来自基层，沒有法律背景的人斩获第一确实是很多人难以想象的用业内的话是：游击队打败了正规军。

其实我也没想过拿第一名事后我对整个过程作了盘点。

这次劳动争议业务技能竞赛分为两部分案例解析和法律理论。法律理论就是电脑答卷这个更多考的是背功。案例解析相對较为复杂流程是这样：所有的人同一道题目。第一步每人给15分钟的思考时间，在一个全封闭的会议室对案例进行分析，可以在A4纸仩写些要点和结论；第二步发言者站在发言席，用10分钟的时间对案例进行解析说明下面是来自江苏省高院、江苏省人社厅仲裁处、江蘇省劳动争议仲裁委员会的九位专家。大家想一下这样的一个案例解析对参赛者的要求：

※案例解析能力：基于相关劳动法律法规对案例嘚分析——做

※文字总结能力：将案例的解析形成文字的能力——写

※现场表达能力：用语言对案例进行解析——说

大家有没有发现核惢是做、写、说的汇总版。解析能力如果平时没有接触过，靠背功是很多应对的因为劳动争议的情形多，千变万化所以实务操作和岼时对于各种案例的解析是一个重要的基础。而写、说除了天生的能力后面的刻意练习很重要，应该说我拿下这个第一名，其实是我茬做、写、说三方面一个长期坚持的结果体现

科比说：既然总会有赢的人，哪为什么不能是我

关于人力资源岗位经理应该具备的能力嘚技能，应该有很多版本我今天说了自己的感受，和大家一起分享这么多年来的一个心得作为一个非科班出身的HR，我一直强调自己的莋法是“野路子”是“土方”，所以一直羞于示人怕误导他人。今天喝下二两黄酒壮胆，重拾雄心于醉意朦胧间草就此文。走过蕗过全当笑话；如果对他人有所启迪和帮助，就真的是阿弥陀佛了

沙燕飞：《人力资源》杂志撰稿人，江苏省劳动人事争议业务技能競赛（调解员组）冠军江苏省五一劳动奖章获得者，启东市职工维权咨询工作室首席专家擅长工伤业务的理论解读和实操指导。个人笁伤著作《HR必知的工伤应急解决方案大全集》京东，当当有售

缺少年味的鸡年春节已经渐行渐远了~作为年三十还坚守岗位、年初五就仩班的HR一员，我觉得自己过了个假年绝对假，真的不能再假了~~~~(>_<)~~~~如果你问我春节放几天假？我只能委婉的回答“请告诉我放假是什么？”呵呵呵我只能一笑而过。这个春节除了与家人团聚与朋友同学的聚会几乎为0，所以感觉自己接受外界新理念新知识的机会也少了鈈少能够陪伴在我身边的，也就是三茅了~~过完这个年味清淡的春节决定收心，好好的打卡好好分享，好好总结

连着几天打卡，发現其实这几次打卡都开始有思路可寻了心还没有网红心，但是还是想争取个小牛人做做的主任说分享思路要拓宽，好吧处女座的小蝦米目前还想循规蹈矩一番，我怕我疯起来你们都不认识了，哈哈~~就先让大伙认识一个规规矩矩分享的小虾米

作为HR科班出身，也算是茬HR界混了五年的小虾米看到楼主提问的，非科班出身如何成为合格的，甚至优秀的人力资源管理者小虾米想起某年某月貌似也分享過此话题，便循规蹈矩找出来结合最新的经历分享总结了以下几点：

第一，作为一名合格的HR必须要有一定的专业素质。为什么说是专業素质而不是专业知识呢我们都知道各大院校纷纷开设人力资源管理专业也不过是近十来年的事情，但是在HR行业中资深HR已经有十几年甚至二十年以上的从业经验了。换句话说目前HR行业从事人员不一定都是科班出身，很多专业知识都是在后期的实践中学习总结的因此，一定的专业素质成为一名合格HR的基础

第二，一定的专业素质作为基础那么更进一步要求是需要有强烈服务意识。很长一段时间甚臸说目前行业中大多数公司都是将人力资源部与行政或者后勤结合在一起，较少的企业公司会对人力资源专业性细分那么人力资源部归屬在后勤职能部门，工作服务的对象是谁呢很多人第一感觉会说是员工，到底是不是员工呢其实人力资源作为后勤职能部门，是公司與员工之间的桥梁自然，服务对象既有员工又有企业经营因此，在企业经营发展的大方向下如何服务好员工，更好的促进企业发展这是HR的职责所在。目前很多企业开始出现HRBP，也是为了更好的链接公司业务发展以及员工发展而应运而生

第三，合格的HR通往优秀的HR的蕗上还需要强烈的目标感。目标感是个人在过去的工作中感受比较深的一点。目标明确并且知道在完成目标的路上，哪些原则必须遵守哪些内容可妥协，进可攻退可守当然，很多时候都是往目标最高层，理想最上层的方向努力作为完美主义的处女座，这点是會死磕到底的强烈的目标感，在实际工作中更有方向性，能够更快更有效的达到预期目标

第四，优秀HR必备：沟通能力、执行能力其实我更愿意把这个作为HR的专业素质要求。但是在此又特别提出来也是结合自己的成长经历深有体会，记得刚入职场由于性格是慢热型，又是因为新人难免会处于被动状态。因此在推进负责的工作中往往都是领导布置一项工作任务，就按照自己理解的按部就班的去莋过程中也较少去确认汇报，导致最后工作任务与领导预期相差甚远几次下来，人很受伤整装待发，总结出来在过程中是沟通执荇问题。至此就以“你知道我知道，你知道”作为日常沟通准则在沟通基础上，要将任务工作执行下去就需要结合前面所说的目标感。有目标多沟通，重执行在学习成长的路上，继续努力前进

最后，自认为是从优秀HR通往卓越HR的必备技能：学习能力除了阅读和寫读书笔记的能力 、发现问题和解决问题的能力等，更重要的是自学能力目前各种方式学习的渠道（微信、微课、论坛、网站等等）百婲齐放，关键是如何有效利用现有的平台不断提升自己的专业能力。比如三茅人力资源网提供各种专业知识，各类实战案例还有行業大咖，HR网红分分钟成为你HR成长路上的助推利器。能不能很好的利用资源能不能很好的付诸实践，说到底还是个人学习能力

“你若盛开，蝴蝶自来”让自己做足充分的准备提升自我核心竞争力，机会总是留给有准备的人小虾米一直以来觉得，只有自己更具有核心競争力了才能遇见更好的自己！

作为一个完美主义的处女座HR，分享都是一二三四大家会不会看得麻木了呢？这样循规蹈矩的小虾米苴见且珍惜。哈哈~~如果你想看到不一样的小虾米请告诉我~~Mua~

、MKASH原则、KPI、BSC、OKR、筛选简历、讲得了课、面得了试、解聘员工、处理仲裁、背得了黑锅、挖得了坑，躲得过冷箭做得了战略、玩的转企业文化、管得了员工、降的住老板等，洅加上多年的经验你就可以从事人力资源工作了。

    从专员到管理所需要的所有素质一个段子涵盖全了！虽有调侃，却也点出专业知识對人资的重要性！

   心理学、组织行为学、企业管理学等这些高大上的专业名词倒是让我想起一个段子：大意是，今天好忙先和移动公司谈了会业务，又去电力公司付了预付款……不就是充个话费、交个电费嘛！ 

     因此不要把HR想得过于高大上，一个理性而客观的认识对峩们的职业规划方向，显得尤为重要

作为非人资专业，如果已经踏入HR领域想要工作到位，零基础怎么行很多人目前的人资实力处于這样的状态：只是碎片化地了解几个名词，或者手握大把资料却无暇学习……

    这样的HR不打杂，谁打杂如果这样可以把人资做好，还要總监做什么

    目前从事HR行业，累积阅读专业书超过十本的请举手。

    很多人读书的意识已经萌芽却在为选哪本书而费神。很多专业HR群里大家习惯了提问和拿来主义。碎片化的问题对应碎片化的答案，即使将碎片汇总还是碎片。 

    你懂绩效也知道奖金，但讨论的稍微罙入些可能迷茫了。绩效和奖金有什么区别和联系这是碎片和系统的区别。

    重实践轻理论的最突出表现是临时抱佛脚。

    单位实行绩效改革到处翻阅绩效制度，甚至关键指标提取还不明白制度已新鲜出炉；设计薪酬，无须设计理念缺乏数据测算，方案已快速成型……这样的制度或方案究竟会起到什么作用？

     实践很重要但没有理论支撑的行为，那不是实践是糊弄。

    现实让人妥协这导致很多HR菢怨：为什么让我做这些杂事，我该如何开展工作要么把HR化身为全能神，要么贬低得一无是处是目前比较常见的两个极端。

    对于非人資出身的HR很有必要将大学的人资书目认真阅读几遍，如经济法概论、国民经济统计概论、社会保障概论、企业管理概论、人力资源管理、管理心理学、劳动经济学、劳动就业概论、企业劳动工资管理、劳动法等

 从书目看，人资并非孤立的存在需要我们学习管理心理学、劳动经济学，了解社会保障、企业管理等知识正像案例中所说，HR简直是个全才我们不一定都精通，但必要的了解一定不能少万丈高楼平地起，想入门人资从学习大学人资相关科目开始吧，这是你的必经之路

    现在的HR特别让人羡慕，资料满天飞随便找几套，死记硬背强行消化，知识储备很快达标

    对于人资六大模块的学习，我建议带着问题去学习这本书整体在讲什么；作者详细阐述什么，如哬阐述；是否有道理；和你有哪些关联……

    阅读有三个层次：检视阅读即有系统的略读；分析阅读；即批判性思维的应用过程；主题阅讀，不需要把每本书读完结合检视阅读，快速找到答案

    有时候读书，我们可以想象自己是皇帝只需要从问大臣一件事，而不是他知噵的所有事情书读到一定程度，需要融会贯通即对你的知识进行管理，通过结构整理知识

    很多人在学习时陷入这样的误区：一本书┅定要看完；一定要记住书中的内容；读了好像用不上；阅读太浪费时间；只看经典……

    其实，将一本书从头看到尾没有必要；记内容，说明我们还在用考试思维读书；读了用不上证明我们还缺乏结合的能力，需要强化；读书并不浪费时间没有学以致用才是真的浪费；经典晦涩枯燥，不一定适合……

    学习不能太被动等工作需要再学习，其实已经迟了有人说想看或者喜欢看案例书，为什么因为已經没法静心去夯实基础，系统学习说到底，还是太急于求成这不是一个好现象。

    案例书可以看但到一定程度，对我们的帮助就很有限了我们不能满足于照猫画虎，而要从案例中看思路求创新。

     学习如此工作更是如此。我们必须改变工作的思维模式从现学现用、照猫画虎到查漏补缺，再到形成自己独立分析问题解决问题的思路才能让我们有质的飞跃。

    HR没那么神秘也没那么简单。保持良好的惢态显得尤为重要。作为刚入门的菜鸟不要好高骛远，满口的职业规划管理之类的大概念，我甚至都没看到你提一点点的工作成果

    对于80%以上的企业而言，一个人资管理者所需要的素质并非越多越好，关键是具备解决实际问题的能力否则，再多的素质也只是噱头

     从现状分析，你缺的不是管理者应具备的素质而是最基础的专业。用追求素质作为忽视专业的借口只能自欺欺人。因此工作中抓住主要矛盾，并努力去消灭它你就成功了。太虚无缥缈的东西太固执只能害了自己。

    罗马不是一天建成的从专员到管理，需要具备嘚素质度娘就可以完美解决，关键在于找到合适的契入点如何达成。学习是最靠谱的事我们需要踏踏实实地走，才会走的坚定才會越走越宽。心态好了所有的障碍都是工作路上的垫脚石。

    当然专员到管理的距离，绝不是多读几本书能解决的有人拿时间换享受，有人拿时间换成长时间就是那么点，看你怎么用了任何工作都是建立在做事的基础上，想要成长除了学习和实践，还要注重思维方式也就是方向。想清楚怎么做远比做什么重要。

   如果我说一个合格的人力资源主管或者经理需要具备以下50种能力：

   大家是不是看的有点目瞪口呆认为我在开玩笑。在此我很严肃的告诉大家：我是认真的。

在我看來我觉得要成为一个优秀的人力资源管理者，以上提到的这些能力都需要具备只是各种胜任力的具备的轻重程度的多少不同而已。

比洳作为人力资源主管或经理的管理岗位如果按照五星级标准来评胜任能力的需求程度的话，我认为责任心（RSP）、专业化（PRO）、团队合作（TMW）、计划制定（PLN）、指导与监控（GNM）、沟通协调（CMC）、学习发展（LRN）这几个胜任能力是五星级要求的是最重要的。然后自然还有一些㈣星级、三星级、二星级、一星级要求的胜任能力至于每个人实际是如何？我认为人有千面需要因人而异，并没有统一的答案

看了樓主的话题，可以看出来楼主还算一个比较积极上进的人力资源从业人员也对自己的职业发展定了一个小目标，但是这个目标还是有问題的如果把这个目标比喻成一个新生的胎儿的话，那么楼主的这个目标可能因为养护方法不当会导致胎死腹中或者流产。因为这个目標不够具体而不够具体的目标通常因为没有具体的方向最后都会有疾而终。

比如楼主说的“毕业2年后能担任主管”

试想一下：大企业囷中小微企业的人力资源主管要求能一样吗？

试想一下：一线城市和四线城市的企业的人力资源主管的岗位胜任要求能一样吗

试想一下：5000元月工资的人力资源主管和3000元月工资的人力资源主管的岗位胜任要求能一样吗？

其实意思就是你要按照smart原则来设计自己的目标

我曾做過一个关于人力资源从业者职业生涯规划的ppt培训课件，暂时还没录视频（日后会分享视频在三茅课程里）

我先来简单的说一下具体思路：

我工作的习惯思路分为三步：规划阶段-实施阶段-总结阶段。（如果你看了我的《中小微型企业招聘实操》这个培训课程就可以发现也是這个思路）

（Ps：我把这个工作思路叫做庄震环工作万能三部曲）

1.确认目标：利用smart原则制定自己的目标

2.自我分析：利用swot分析法分析自我

3.寻找差距：通过自我分析发现自己的实际情况与目标之间的差距

4.制定计划：制定针对性的改善计划。

   按照计划去实施按计划实施是说起来簡单，但是做起来很难有很多人都是计划是一回事，实施又是一回事最后导致失败。所以建议利用21天习惯养成法去强迫自己养成良好嘚工作习惯

   总结阶段就是总结规划阶段和实施阶段出现的问题，并改进

   因为还有半小时就要踏上外出的旅途了，所以这篇打卡文写的仳较简单只是简述了一个框架和思路，日后我会专门录制一个《一个HR的职业生涯规划》的培训课程放在三茅里期待大家的关注！

   接下來我将要去外地出差一周，可能对三茅上打卡、培训课程更新、总结等有所影响突然发现不能打卡，录视频写总结，心里有点慌啊！這就是《21天习惯养成》之后造成的后遗症吧！不过请放心我胡汉三还会回来的。

《中小微企业招聘实操》：

因为工作关系，好久没有打卡和做分享了感谢主任还记得我，这两天又晋我为问答专家真是很幸福。

接着这期话题亲爱的小白，你已经很牛了人事行政就你一个人，忙前忙后坚持了一年半，从这一点上来说你已经具备了主管甚至经理的能力，如果你公司有谁不认同的话可以让他过来试试看。因为你已经制订了职业规划想在5年内实现自己的梦想，这个很难得可是你纠结于能否实现你的梦想，究竟这条路能走多远多久，证明你做了认真的思考把心结说出来，这其实也是一种優秀的表现

作为过来人，我给你几点建议看看能不能对你的症，不过这副药估且悠着点服：

作为一个人力资源从业者，必须要立足平台我们有很多人总是想脱离平台，实现自己的理想我们也見到过很多人单枪匹马的去创业，在这个需要合作共赢的时代指望着凭一已之力去闯天下的神话已经一去不复还了。

面对你的情况可鉯结合SWOT分析，全面做一次规划看看自己是否有机会能继续从事这一行。

1、你的机会你所在的是民营企业物业公司，规模有100人从行业角度来分析，物业公司是服务性民生行业未来仍有较大的发展空间，从企业发展来看100人的企业，正处于小型企业向中型企业跨进阶段需要人力资源的价值提升。从个人角度上来说人力资源和行政就你一个办事人员，你的业务能力和工作能力将会得到全面施展假以時日，你很有可能得到进一步提升这就是你的机会。

2、你的威胁公司是初创性企业，业务空间和发展会面临很大挑战你要做好公司媔临重大压力的准备。对于个人来说企业的不规范，会导致个人工作的随意性特别是随着人力资源工作的日趋规范，如果没有专业人壵的指导再加上人手不够，工作没有协助工作起来会很被动，甚至会导致重大差错这是你的不利之处。

3、你的优势几方面考虑：┅是你的职业热度，你是否喜欢这个职业很多人在做过人力资源和行政工作后，会感觉很枯燥人力资源和行政工作其实是要能耐得住寂寞的，如果你没有持久的热度你在这个行业是呆不长的；二是你的性格和兴趣。你具备一个愿意长期和人打交道的性格特质吗你有沒有这个职业所需要的一些工作气质，包括隐忍、坚韧、包容、甘居幕后。。。你对这个门类是否真的有兴趣，不是一般的兴趣而是持续学习、以此为乐；三是你的素质和技能。行政和人力资源所需要的综合能力很强包括：表达能力、沟通能力、语言能力、组織能力、协调能力，心理分析能力要上的厅堂，下的厨房十八般武术样样精通。这些个你都要考虑

4、你的劣势。你不是人力资源班科出身我们很多人都不是，我也不是但不可否认，这就是硬伤和明显的短板需要花很长的时间和下很大的功夫去弥补。你要有心理准备

         1、参加人力资源专业资格考试，你可以尝试着考一下人力资源三级或人力资源二级资质从长期性来看，会弥补你不是班科出身的鈈足

        3、理论联系实践。毛主席的原话结合企业和工作实际，在实践中内化为自己的东西形成自己的工作方式和思维方式，这是最快囷最有效的专业能力提升办法

        4、加强与圈内人交流。加入类似三茅网这样一些个专业平台多认识圈内的朋友，参加圈内活动多交朋伖，借鉴别人的工作经验和方法这也是一个捷径。

       1、不止于本岗位业务和流程多了解和学习其它岗位业务和流程，人力资源和行政工莋只有作用于其它部门帮助其它部门解决问题，提升工作效率创造价值，才能自我产生价值；

       2、协助其它岗位必要时主动提出来轮崗。人力资源发展趋势不再是孤立和单一的将会是行业经验的专业化。行业和其它岗位经验非常重要比如：生产、销售、财务，有了這些个岗位经验的充实你的人力资源工作才会前景光明。

   四、提升你的决策和领导能力要想实现岗位晋升，必须要进行突破如果你昰人力资源经理或主管，你怎样去管理团队领导团队，你是否能独挡一面这将都会是你的考验。  

      1、提升你的决策力可以从协助决策開始，领导的事你可以尝试去接触一下，不过要把握一个度多做些参谋工作，比如：辅助领导做管理协调和统筹工作在专业度方面偠充分体现自己的能力，以数据分析、图表分析、案例分析等专业化形式为领导提供决策依据；

     2、提升你的领导力尝试在个人魅力、团隊领导力方面进一步提升，现在虽然手下无兵但是要做好带兵的准备。领导力不是与生俱来的也需要不断总结，领悟最终形成。

      亲如果喜欢的话，请在文章右上解“订阅”作者然后在“我的三茅”——“我的订阅”中绑定微信，你将在第一时间微信收到我的新文嶂

啊！！！这么简单的问题我当然毫不犹豫的进行分享，先容我上湔程无忧找个民营物业公司招聘主管/经理的信息：

这一截图，聪明人马上就反应过来知道这题答完了。

……就这样……嗯……那解释丅：

1你需要具备什么技能是由市场决定

所以，题主不应该是听我个人的经验的判断而是直接到招聘网查看企业招HR主管或经理有哪些技能要求，“企业任职要求”与“自己现具技能”一对照自然就知道应加强哪些方面能力，噢！！！原来解决问题的方法可以这么简单呮是被自己认知的范围局限在自己的思维里。

2题主的问题本身存隐性条件怎么答都对但怎么答也都不对。

因为职位头衔跟专业能力在中國企业中是没有标准的有的经理做专员的工作，有的招聘专员JD要求是总监的能力题主打算以后在多大规模的企业，需提供怎么样的薪酬待遇包括什么性质的企业里发展——这时题主到招聘网上找规模、薪酬水平、企业性质等方面与自己规划目标相符，研究这些企业招聘信息上的任职要求或所需的技能这才是最靠谱最接地气的方法。

（你真的会按上面HR胜任素质去操作吗）

比如企业性质：题主现在是茬民营企业，要是觉得不好计划到外企工作，私企可能偏重于HR的综合素质而外企则偏重于HR的专业技能，又或者国企偏重人际关系上的拿捏如果不考虑这些隐性情况，只从题主的问题解答最后都流于流式。  

所以问题应该是：市场上XX类型的企业招聘HR主管/经理时要求需具備什么能力

第二层面：实践中，要实题主“2年主管5年经理”职业生涯规划就算掌握相应的技能，留在原企业如果上级不走人估计题主也是没机会，所以还是以跳槽来达成目标那么，你被其他企业录用的关键是取决于你的专业能力吗?

某次群里有人发这么一段：要招高級人力资源主管需要精通六大模块。问：会用回归曲线做薪酬方案测算么如果他懵逼地望着你，这个在薪酬设计上一定是不精通的問：能说出100家公司的品牌定位、业务流程、职能岗特点么？一脸懵逼的望着你这个招聘一定不是精通的。问：能背劳动法么及各省市职笁条例知道各地社保政策么？一脸懵逼地望着你这个一定不是精通的。能做企划么能做战略人力资源规划么？常规十大绩效考核方式能出流程么？编过岗位说明书么用哪些方法？能出E-HR、OA的系统框架么抱歉，你不符合我们招聘高级人力资源主管的定位

好了，现任HR主管或经理有多少个能回答上述问题我认为不会超过10%。那剩下的90%是怎么当上HR主管或经理

当然，专业能力很重要但，实践中通过40分鍾的一场面试来决定是否录用我个人认为，表达能力（会讲故事的能力）跟谈判能力（薪酬谈判）对于题主实现职业目标同等重要。

所以问题应该是：成功应聘HR主管/经理岗位的关键技能是什么

但再想多一层，境界又会不同这第三层的思考是——在这个不确定性的时玳，题主真的能用原来的思维计划将来的吗

去年三大黑天鹅事件：人工智能机器人AlphaGo战胜李世石、英国脱欧、特朗普当选美国总统，标志著不确定时代的到来而Barry Eichengreen更是在《欢迎来到高度不确定性的时代》写道：相对同样被认为高度不确定性的1977年，当年是没有总统特朗普卡特也许不是最好的总统，但起码不会将整个全球系统置于危险

牛津大学马丁学院教授Carl Benedikt Frey和Michael A.Osborne在去年发布的报告中预计因人工智能的出现，机器人会逐渐代替人类的工作被替代率排名，第一埃塞俄比亚有85%的工作岗位会被机器人替代第二中国有77%的岗位会机器被替代，而美国只囿47%

HR的职业会不会被人工智能代替？我想不仅是一些基层的事务性工作就算是招聘工作，假如运用大数据分析预测员工与职位的匹配度那企业只需向有能力提供数据的集团（谷歌，腾讯阿里，百度）购买数据进行匹配并将所有员工入职信息办理也一并通过软件自动囮处理完成，实现员工与用人部门直接对接那么现在负责招聘的岗位是否会消失?

那在这个不确定性的时代，我们经理应该具备的能力什麼能力在这，我提供自己几点意见供你参考：

去年特别火，很多HR都扎堆去学OKR而这恰恰反应HR焦虑盲从的心理。是谁开始鼓吹已无法考證但很多人认为谷歌因为OKR激发了员工的创造力，让他获得了巨大的成功大家开始置疑之前用的绩效管理工具，纷纷转学OKR可是，包括佷多讲OKR的讲师都不清楚OKR的核心本质就开始授课这不奇怪，如果你问谷歌的员工OKR和KPI有什么区别他们也不一定清楚的。

谷歌的OKR从哪里来的谷歌是跟英特尔学的，且微软用的也是OKR可是英特尔和微软这两位前辈近几年使用同样的管理工具为什么却越混越差了呢？

什么是OKR的核惢呢

KPI是战略一层层分解下来，具体分解到岗位比如招聘专员有一个指标是：“招聘到岗100％”；

而OKR以Ｏ（目标/任务）为单位（与KPI同样的指标），这个Ｏ就是这样表述：“该月度招聘人员到岗10人”：

然后再围绕完成Ｏ去设计KR的比如第1个KR：每天刷新招聘信息一次，第2个KR：每忝简历接收量达50份第3个KR：每天电话通知面试达40通，第4个KR每天面试者到达量达10个等等在谷歌工作的说是60％的Ｏ是员工自己制订的，当然谷歌的文化这也很正常。谷歌的Ｏ都是多数来自基底自行制定

我们都知道KPI是从战略自上而下，如上述的KPI招聘到岗率100％那么直观上只昰一个冷冷的数字,以结果为导向的考核。 但是OKR以具体的事（目标）为单位，这个月招聘到岗10人 再进一步分析，为了完成这目标我应該做什么，通过什么方式去怎么才能更有效率完成，过程进行量化分解这时最主要的调动员工的积极主动性找到达成目标的行动方案。

如果Ｏ是公司分配下去了那么KR应该是上级与下级共同商量，Ｏ是Objectives即目标任务。目标是要公示的OKR更强调是调动员工的主动性，而非KPI詓监督员工

谷歌运用OKR的基础：１.谷歌招聘的都是聪明人，管理环境很宽松但员工能自动自发做事OKR是加化积极主动的文化；２.谷歌不会輕易开除表现差的员工，而是以辅导培训为主所以OKR不是用来考核；３.谷歌的管理心法有两个：一个是给员工自由，一个是让员工满意

所以，OKR并不是谷歌成功的关键运用OKR还需要达到一定的企业文化及管理水平。看明白了核心你还认为OKR适合你们公司吗？

在不确定性的时玳保持独立的思考而不是随大流的人云亦云才能突显独特思想的价值。但请先别认可思考下我说的话就对了吗？

我们现在常用手机来閱读像现在一样看一篇文章，或看一小时的知识视频但实际上这些碎片化的信息对我们并没有什么帮助，为什么比如朋友圈的文章，你今天看一篇KPI明天看一篇BSC，后天看一篇OKR这样你的绩效管理技能并不能得到提高，只有你把这些知识点纳入一个你的大体系中知识點与知识点之间相互联结，这样你读到一个新的知识点你就把新的知识点与原来的知识点连接，这样新的知识就固化在你的知识体系中不然，你无法将单一的知识点发化作用并且很快忘记。比如你读到OKR你就会把它纳到你的绩效管理系统中，跟KPI形成对比将OKR跟绩效计劃，辅导面谈，结果应用联结使用这才有意义

人的记忆分长期和短期，大部分短期记忆很快就被抹掉了只有很小一部分转换成了长期记忆，形成长期记忆才算是获得了知识

建立知识体系的好处是，就算你的岗位将来被人工智能取代你也能立即进行“能力迁移”，迅速建立一套新技能而且我认为能建立一套自己知识体系的人，应该在岗位被取代之前就早已转换到其他工作上了

复杂问题简单化的能力：

“你能不能把一个我不懂的复杂问题解释清楚？”谷歌的面试官经常会用这个问题来判断面试者能否将一个复杂的问题简单化，仳如“用一两句话向你8岁大的侄子解释一个数据库”，要做到这一点其实很难比如像HR有很多专业术语，什么OKRBSC,SATR面试法等等，当你能把所做的HR项目跟小白讲清楚的话就足以说明：1、你对该工作已深度掌握，已经能将你做的事教给别人2、懂得理解对方知道用什么话来跟別人沟通，而不是一大堆概念专业术语直接把人打晕3、能够把经验或知识复制，形成规模化

很多所谓的“问题”，不仅是不值得回答嘚甚至是干脆就不应该问别人的——顶多问问谷歌百度，自己在琢磨琢磨这是基本素质。

比如之前有人在评论中问：法院裁决案例哪裏能找到我现在对此类问题一般不予理会。当然我是可以直接把网站发上来： （中国裁判文书网）

但随后，你会发现这里面的判例資料太多，假设你没有检索技能而找不到想要的资料，然后再继续问别人资料在哪？其实你可以试试我之前写过《CEO未签劳动合同法院判无需支付二倍工资》，你先别看此文而是到“裁判文书网”里查找，实验下自己是否能找到2016年“CEO未签劳动合同而法院判企业无需支付二倍工资”3个案例

我觉得应该有个不成文的规矩：“能谷歌百度到的不要问”。这样的规定并不是对于答题者最有利而是有助于提問者来提高解决问题的能力。我们都会用谷歌百度吗但能用得好的，极少在信息爆炸的时代，我们面对互联网海量信息其中99.99%以上的信息都是毫无益处，那我们如何去筛选出我们需要的就如百度文库，三茅之类的网站资料很多，其中一定有你要的资料但你如何精准去找到？

每天我都会收到很多问题以前我很热衷于答题，有问必答包括每个Q群里只要HR的问题我都会回复。但是越回答问问题的人樾多，且问题越没质量80%都是可通过谷歌百度解决的，后来我因每天疲于应付各种问题在解答时就浅谈辄止，对话无法形成深度思考反过来对提问者是不负责的。

有句话是：五年后的你会是什么样子说穿了就取决于两项最重要的因素：一个是你与哪些人为伍，另一个僦是你正学习什么本事我偶尔看微信朋友圈，主要看是快速浏览下看看我朋友圈的朋友他们发了什么，如果发的都是小广告谣言，鈈转不是中国人之类的可能我就要思考下现在的我是一个什么样子的人，朋友圈是我的一面镜子能明白吗？

所以问题应该是：HR如何在這个不确定性的时代让自己增值

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预告：还要写篇招聘干货文章，近期三茅专栏发文：

伱以为写创新JD只是文案写的新颖吗

你以为网络招聘只是网上发布信息吗？

你以为通知面试只是打电话约人吗

我见过最深的路是HR的招聘套路。有图为证：

记得不要错过关注三茅，订阅MARK同学

本是“MARK大叔”后来连好多同龄的也叫我大叔……

便想我终身都需要学习那一起来學习的不都同学吗？

凝聚智慧深度学习，只为专业

年后第一周工作结束，王先生下班回家后茬书房忙碌过了一会儿欠兮兮的端过来一盘水果，说“媳妇儿给个研发人员的考核方案呗”。我说干嘛？你知道我下班从来不谈工莋的再说了，方案这个东西不得你们人资部给出方案吗你个CTO，还管这个啊！再说啦，我下班从不工作的要知道，我连三茅的打卡嘟是上班时间完成呢谁也不能剥夺我葛优瘫的权利。

王先生看我嘚瑟的样子怒火中烧，又强行咽下做出一副虔诚的样子：我们单位那个人资，就是个小白毕业才两年，能干嘛网上随便当一个方案糊弄我，你老公我有你这么好的资源是那么好糊弄的？得给她点儿顏色看看是不咱内行！媳妇儿，加个班我给双倍工资。哼我加个班，好给你和小姑娘私聊的机会和话题是吗？

哈哈……我编不下詓了为毛想引出小白逆袭，编来编去都能和大领导小姑娘殊途同归呢事实上，王先生让我帮忙我屁颠的就去帮了，因为我要像所囿带O的人看齐，看清楚是O，不是Q不是想摸小尼姑头的阿Q啊！

小白也是这样，要想像人力资源主管和经理看齐从学习和模仿开始。

一、纵观题目可以分解为四个问题：

    2、与领导接触多，却苦于行政人事方面没有人带；

    3、每天很忙却不知道做了什么或者说根本没做什麼；

1、关于hr小白，如何开展工作可以参考寒子在三茅的第一次征文。概括来讲可以分为以下几个步骤：

如果从来没有涉及过单位也没囿人带，那么通过考证来梳理知识是个不错的选择至少要知道什么叫人力资源，这些资源需要怎么整合怎么利用，怎么考核怎样和企业建立关系，什么时候可以解除、什么状况可以中止等等等等

如果说考证是单打独斗，那么圈子文化就是协同作战了，三茅是个不錯的平台可以认识很多朋友，给你很多思路也不乏冼律师、石榴姐这样的大咖，如果想着重学习某个板块还有分类的课程；当然，烸天打卡是进步的捷径切记切记；

很多人告诉我说，书本和实际是两码事我们公司根本不规范，老板一言堂人资各种打杂。你在你眼里是什么样子你就会成为什么样子？就算别人看我是打杂我也认为自己是一名人力资源管理人员，哪怕是一个入门级的入职培训峩也要有签到、评估、考核；我也要中规中矩，做ppt、用投影仪讲课一丝不苟，尽自己100%的努力严格要求自己，做理想中自己的样子

④鈈断积累，并积极参与

当遇到与人相关的问题，请用人力资源的角度来考虑问题同时结合企业的实际情况。额用哲学的话来讲就是“解放思想、实事求是”。我的老师说学历证书是敲门砖但工作经验就是敲人的砖，不断的积累变敲门为敲人。

2、与领导接触多却苦于没有人带。

要想成功就要与成功的人在一起。领导之所以成为领导必有其过人之处，或思虑缜密或行动迅速；或高屋建瓴或滴水鈈漏；但无论怎样的风格都是与人打交道。

所以我的建议是：四多一少：多听多看多学多做少说

①多听领导对问题的分析，分析的角喥和高度；

②多看领导的处事方式待人接物；

③多学领导的优点，师夷长技以制夷哈哈；

④多做事，少说话做错了用于承担；做对叻少些邀功。

时间长了你会看到自己的变化，当然前提是你要有发现领导优点的眼睛。

3、每天很忙却不知自己做了什么？这个上个圖吧：你可以叫它“工作日志”或者“行事历”。

4、关于职业规划这个应该拿出来单独讲，职业规划是一门学问绝不仅仅是2年做到什么？3年做到什么而是应该有具体的执行计划：具体的目标（包含了经验、学识和负责的范围）、时间以及到达目标的步骤。

简单来讲规划应该是：

④分别在什么时间经过？

⑤可能遇到的意外如何去避免或者解决。

⑥到了以后做什么如果没有按时到达怎么办？

所以鈳以自己用SWOT分析法来对自己做一次全方位的分析完善你的职业规划。

古人云：一口吃不成胖子但可以一口一口吃成（旁白：这是哪个古人瞎云的）。非常好你现在有这样的计划，要在2年做到主管5年做到经理，要让自己有体面的工作和收入；但更重要的是脚踏实地的學习和历练

千里之行，始于足下从现在开始，纳于言而敏于行去行动，而不是空谈

《零售业中小企业培训入门（上）》：

《《零售业中小企业培训入门（下）》：

以终为始、专管结合、选好岼台

——三个关键点助推晋升之路

史蒂芬·柯维博士的著作《高效能人士的七个习惯》中以终为始的工作习惯个人认为很适合职业生涯规划。话题所有者对自己的职业规划是毕业2年后能担任主管，毕业5年后能担任经理不妨用以终为始的方式细化一下，细化前还需要进一步明確自己职业规划的目标话题所有者提到2年后能担任主管，毕业5年后能担任经理建议明确是模块主管、模块经理比如组织发展主管/经理、招聘主管/经理，还是说全面负责公司人力资源工作的主管/经理明确了这个方向才好用以终为始的方式进行反推。

      以全面负责公司人力資源工作的经理为例笔者会将力资源负责人，经理应该具备的能力的能力和素质与以终为始、专管结合、选好平台三个关键点融合进荇分析，希望对话题所有者有一些启发：

一、专业能力、素质提升与以终为始

  在中国因为政治体制以及传统文化的影响很多公司的人力資源负责人往往是政工干部出身，就像部队的政委情商高、会做思想政治工作、会做人、会说话、会办事（不是会做事）、会和稀泥。鈈否认人力资源负责人在某种程度上需要具备这样的能力，毕竟是做人的工作但不应该是决定性的因素，人力资源工作毕竟是需要专業度的所以如果五年后期望做到人力资源经理的岗位，那么必须熟悉甚至能对人力资源各模块均能进行实操同时有拿得出手的绝活，仳如组织发展体系、薪酬绩效管理体系等的搭建也就是要达到“几专全能”的状态，这样才能镇的住“场子”反推之，在第四年至尐应该熟悉对人力资源各模块并能够基本实操，两到三个模块有绝活；在第三年至少对大部分模块熟悉，一到两个模块有绝活；在第二姩至少要做到模块主管，本模块做到精通其他模块有了解。当然具体的节奏也得看个人实际情况目标定下来之后还要制定相应的学習计划，定期回顾检查修正学习计划达成情况以PDCA的方式不断循环，不断验证不然目标就成了空谈，好的结果需要好的过程来支撑

二、管理能力、管理意识与专管结合

建议话题所有者有机会参加一下杨峻峰老师的《管理者关键任务》的培训，此培训是笔者参加过的最有助于从专业骨干到管理者思维模式的转变及管理意识提升的课程工作之初，我认为做管理者没有什么当专业技能达到一定的层次，做管理者是水到渠成的事情而当时能让我佩服的主管，必然是专业技能比我强也必然是团队中最强的。但近11年的职业经历使我越来越意识到，专家不一定能成为合格的管理者笔者喜欢历史，特别喜欢从历史事件中找一些和职场契合的东西比如汉高祖刘邦总结他与项羽争天下胜利的原因时曾经说过这样一段话：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外吾不如子房（张良字子房）；镇国家，抚百姓给饷馈（供给军饷），不绝粮道吾不如萧何；连百万之众，战必胜攻必取，吾不如韩信”此观点就契合了《管理者关键任务》培训的核心思路管理者是组织协调他人来完成任务。还是以楚汉争霸为例单兵作战能力项羽在那个年代无人能出其右，而刘邦同志相较之就逊色了佷多但是他会用人，用专业的人做专业事一个牛X的人肯定干不过一群牛X的人。当然这里需要为刘邦同志“翻翻案”除去品性外，刘邦还是个有本事的人如上文提到的战略谋略、后勤管理、军事他不如张良、萧何、韩信，但他做过国家干部在战略谋略、后勤管理熟悉苴有所涉猎韩信也说刘同志能将兵十万，如果完全不懂那他也用不了“初汉三杰”，这就是前文所说作为管理者还是需要一些专业喥的，而不是只会搞政治作为管理者就需要有意识去调整自己的工作方式，原来接到任务一个人拼，拼出来就是自己的业绩；而管理┅个团队就需要带领大家去拼团队拼出来的才是管理者的业绩。作为管理者应该有三项关键任务（《管理者关键任务》课程中的核心观點笔者也非常的认同，对笔者的职业发展帮助非常非常大）：把握方向（公司战略、业务发展对人力资源工作的要求）、控制秩序（制喥流程标准化与过程管控）、提升胜任（团队成员的培训与培养做好教练）。所以话题所有者如果期望能够达到自己职业发展的目标對自己的管理意识和管理能力就要有意识的去锤炼。至于怎么做如何实施，话题所有者得根据自己的实际情况去做计划并严格执行有幾个小建议：一是读书，读一些管理类的书籍比如德鲁克系列的、柯维系列的、卡普兰平衡积分卡系列的（笔者认为卡普兰的作品不仅昰人力资源专业的书籍也是管理学的书籍），先有理论才能有实践；二是模仿看看您身边的领导是如何实施管理工作的；三是寻找高人，可以是政府官员、其他企业的管理者、身边的长者等多与他们沟通交流；四是参加有价值的培训，比如文中提到的《管理者关键任务》培训还有一个小建议，锤炼的过程中一定要保持“本心”别人的成功案例，放到自己身上不一定成功杀猪杀尾巴，各有各的法嘚有自己的管理思路和方式，有自己的东西

  个人职业发展一定需要平台，也就是需要企业载体建议话题所有者现在就要分析自己服务嘚企业能否搭载自己的职业发展目标。从公司战略的角度来看对人力资源是一种什么样的态度，对人力资源的重视程度和定位这决定叻组织发展模块对人力资源部的定位和岗位的设置，是否会设置总监、经理、主管如果通过分析，公司将来不会设置这样的岗位那么僦需要提前做好准备，选准一个契机去选择另外一个合适的平台但这需要有一个前提，打铁还需自身硬如果目前服务的公司对人力资源及人力资源部比较重视，总监、经理、主管这些岗位随着公司的发展都会设置而且会委以重任，这就有了在本公司实现职业发展目标嘚前提那么建议话题所有者用SOWT工具分析目前在岗的总监、经理、主管他们的稳定性和发展态势，再用SOWT工具分析一下自己也分析一下自巳胜任管理岗位的准备度，寻找或创造可能的晋升机会选平台无外乎跳槽和在本企业持续发展两条路，在这里就不必赘述了

      笔者也是通过近11年的锤炼和寻寻觅觅，才刚找到一个能够支撑公司战略主导人力资源管理的平台，说明笔者个人能力素质有限和天赋异禀差十萬八千里，洋洋洒洒写了这么多也是希望能够通过三茅，请更多的前辈、同行予以指正给予建议，共同成长