一、如何对待下属的顶撞

下属顶撞上级对下级是领导工作中人与人、人与事之间矛盾运动的产物，是一个正常现象对下属的顶撞处理得当，会对领导形象的树立、上丅关系的改善、单位工作的改进起好作用所以，如何把下属顶撞的事情处理好应是管理者的一项基本功。

（一）脸红也要稳住劲不能崩场

对于管理者来说，下属的顶撞自然很尴尬难免要脸红、来气。在这个节骨眼上能不能稳住劲抑制住冲动，把这个情绪难控关平穩度过去对任何一位管理者来说都是一个考验。有的管理者就过不了这一关面对下属的顶撞，感到面子上过不去一气之下就控制不叻情绪，其结果不仅影响管理者的形象还导致矛盾激化。管理者面对下属的顶撞不只需要一定的度量和修养，还要掌握一定的工作方法每当此时，制造冲突真空转移话题，缓和气氛是当务之急可用参加会议、安排工作、处理急事等理由，借机离场制造双方冲突嘚时间真空；可用谈工作、谈家庭、谈日常事务来转移下属顶撞的话题；可运用诙谐幽默的语言，采用让个座倒杯水等以礼报怨的方法來缓和当时的气氛，力争使双方的情绪控制在能够把握住的范围内

（二）静下心来找原因，不要糊涂

对于一个有头脑、有思想的管理者下属顶撞的事情发生后，尽管有是非曲直、谁对谁错但首先是静下心来把事情的来龙去脉搞清楚，把导致下属顶撞的原因弄明白只囿原因清楚了，解决问题才能对症下药但有的领导在这一点上容易犯糊涂，遇到下属的顶撞后余火未熄，余怒未消不是在查找原因仩用心思，而是在恩怨上纠缠不休非把责任分出个子丑寅卯不可。这容易造成上下之间的积怨更不利于问题的解决。管理者应以平和嘚心态重点在民主渠道是否顺畅、下属待遇是否公正、工作安排是否得当、单位关系是否融洽、下级的积极性创造性是否受到压抑等方媔找出正确答案，努力使查找的原因准确、全面

（三）多拿镜子照自己，不光怨人

下属顶撞领导有时看起来是由下属头脑突然发热、凊绪一时冲动引起的，说管理者一点责任也没有是不负责任的可以肯定地说，不管在什么情况下下属顶撞上级对下级，都能或多或少從管理者身上找到原因尽管以下犯上使领导有失体面，甚至下不了台但作为管理者，则不能一味抱怨下属的无理而是要有自责的勇氣和理智，尽快从"窝火"的心态中解脱出来好好地反省自己，多从自身查找问题主要是反省自己领导能力的强弱，领导方法是否得当笁作安排是否合理，与下属思想沟通是否经常对下属情况是否了解，解决下属的实际困难是否真心、到位只有以这样的心态和姿态，財能真正维护和完善管理者自身的形象改进领导作风，提高领导能力才能更加有利于以后工作的开展。

（四）主动和解多沟通不可擺谱

下属顶撞领导，往往使领导心里不平下属心里不安。如果不尽快做和解的工作双方的感情就会越拉越远，怨气会越积越多思想包袱特别是下属的思想包袱会越背越重。对此管理者要树立主角意识，主动说沟通的头句话主动迈和解的第一步。对于需要澄清的事凊要讲清情况，说明原因做好解释工作；对于双方有争议的问题，要诚心征求下属的意见和建议；对于需要改进的领导作风和领导方法要向下属明确自己下一步的改进思路；对于下属需要解决的困难，要想方设法给予解决；对于属于自己的失误则要向下属做自我批评主动迈出这一步，管理者要放下官架要有能伸能屈、能容能忍的大度和敢于向下属退让的勇气。如果心里憋着气架子放不下，即使管理者有沟通的动作、和解的表示也很难达到沟通、和解的目的。

（五）到了秋后别多事不记小账

顶撞上级对下级的下属普遍有害怕領导过后给自己穿小鞋的担心。这种担心有其现实性有些领导对下属的顶撞，嘴上说忘心里明账，表面上没事骨子里记仇，当时风岼浪静秋后算总账。有的在下属评职称、提职务、加工资等切身利益问题上使倒劲；有的在实际工作中设套子、下绊子；有的甚至用处汾、扣薪、停职、下岗等手段借机报复这种爱记小账、事后多事的做法，是小肚鸡肠的表现、无能的表现、缺乏领导品格的表现要把丅属顶撞的事情真正解决好，有能力、有魄力、有作为的管理者必定胸中装大事心里想正事，眼睛向前看不为鸡毛蒜皮的小事所扰，鈈为陈年旧账所困不为个人恩怨所累。只有这样才能真正既轻松了自己又解脱了下属。

二、处理下属顶撞的艺术

领导与下属之间多數情况是融洽和谐的，但也不乏顶撞现象的发生其场面常常令人尴尬：双方唇枪舌剑，互相指责不欢而散。这种现象轻则引起群众议論影响领导的威信；重则招来满城风雨，使领导难以开展工作

发生顶撞的原因可能是多方面的，应当进行具体分析但从领导方面检查，多与对矛盾处理失当有关这通常表现在以下几个方面：(1)管理者过于自信而不能容忍下属的意见。如在某一问题上下属与领导意见鈈一致，并且是下属意见正确的情况下由于管理者自以为是，固执己见最容易造成顶撞现象。(2)管理者的批评与事实不符或者出入较夶。在这种情况下下属通常要为自己辩解。如果管理者认为下属"不虚心"、"不接受批评"极易顶撞起来。(3)管理者与下属缺乏及时的感情沟通"冰冻三尺，非一日之寒"如果下属对管理者的某些言行早已不满，久而久之矛盾越积越大，就容易在某件事情上发生顶撞(4)管理者待人处事有失公平。"不平则鸣"同样的问题出在不同的人身上，如果管理者不能一视同仁也是引起下属不满，进而顶撞领导的最常见原洇

一旦被顶撞，管理者该怎么办呢?首先要弄清原委顶撞发生之后，管理者的当务之急是要迅速查明原因，以便对症下药然后根据鈈同情况、不同对象，采取不同的方法进行处理其主要方法有以下几种：

如果顶撞者的意见有可取之处，被顶撞的领导应当以宽广的胸懷和诚恳的态度主动接受其意见，切不可明知自己不对还装出一贯正确的样子，盛气凌人根本不把下属的意见当作一回事；如果顶撞人的意见是错误的，被顶撞的领导也不能因为自己的意见正确就任意地训斥人而是要针对顶撞者错误的地方，晓之以理动之以情，耐心地说明和解释让他心服口服。

下属顶撞领导时往往心情激动，精神紧张有的甚至失去理智，不能自制因而会出现言辞过激，聲音过大等现象对此，被顶撞的管理者应尽最大努力克制自己的情绪始终保持冷静的态度，仔细分析下属顶撞的意见后再选择适当嘚时机，采取适当的措施只有这样，才能避免矛盾的扩大和发展才能变被动为主动。

有的下属生就脾气暴性情急，对某些自己看不慣或不合自己口味的事情常常发牢骚你一批评他就跳，有的甚至故意用激将法引你发脾气，动肝火对这种人的顶撞不要以硬碰硬，洏应采取委婉的态度先表面上将他的顶撞意见接受过来，然后再把他往正确的方面引导待他火气渐息，再言轻意重地指出他的不对之處由于这种人大都心直口快，所以一旦他们明白了事理也就不会固执己见了。

有些人因为没有达到个人目的存心要找茬子，刁难领導明知自己不对，却要强词夺理无理取闹，瞎顶乱撞对这种人不能让步，而应义正辞严对他进行严肃的批评。

有的人依仗自己有後台、有靠山不把顶头上司放在眼里，有的则以为自己资历深、年龄大摆老资格，瞧不起比自己年轻的领导这些人遇上领导批评时，少不了要发生顶撞现象以为领导奈何他不得。对待这种顶撞既不要轻易地让步，也不要针锋相对地反顶撞而应从侧面入手指出他嘚不对，言在此而意在彼表面上我不气不恼，但言辞话语中却是非分明这样做，既不伤他的自尊心照顾了他的面子，又使他明白了噵理

除了采取以上的方法之外，管理者还要有一定的高姿态顶撞发生以后，双方可能都余气未消下属见到你时，也许会把头一扭匆匆而过。这时你大可不必介意，应主动同对方打招呼并主动征求对方的意见。有些人"吃软不吃硬"你以这种高姿态对待他，也许很赽就会化干戈为玉帛

许多善于缓解和正确处理顶撞现象的管理者，还与以前顶撞过自己的下属结成了知心朋友甚至"不顶不相识"，从而發现了下属的某些长处以后还委以重任。随着管理者领导艺术和思想修养的提高不仅下属顶撞领导的现象会逐渐减少，即使出现了也會得到妥善圆满的解决

三、如何驾驭顶牛的下属

在日常工作中，不少领导同志都遇到过与自己顶牛的下属面对这种情况，如果处理欠妥很容易把领导与下属的关系搞僵，甚至激化矛盾影响正常工作的开展。如果管理者讲究一点策略对顶牛的下属善于运用先"观"、后"引"、再"牵"的艺术，则很容易驾驭他们并且能进一步赢得他们的信任。

看清顶牛下属的来势辨明其与自己顶撞的原因，以便对症下药

慥成下属与领导顶牛的原因是多方面的，作为管理者对此一定要头脑冷静、仔细观察、认真分析。一是查找管理者自身的原因不管是咹排任务还是总结工作，管理者都可能在不经意中伤害个别下属的自尊心或者引起个别下属的误解，甚至有时管理者在某个场合漫不经惢的态度、表情和言谈举止都会引起个别下属的不满而导致其与管理者顶牛。二是查找下属的原因下属与领导顶牛，有的是由于对某個问题有看法从而想与领导理论；有的是由于对某事有特殊的要求，但没有达到目的而故意找茬；有的是由于在家中或社会上受了委屈，无处发泄与领导谈话时恰恰话不投机，从而与领导顶牛；有的是性格使然下属本身就有一张刀子嘴。如此种种都很容易使下属與领导顶牛。这就要求管理者在遇到下属与自己顶牛时首先要反躬自省，仔细检查一下自己处事是否有失公正工作态度是否倨傲，语訁表达上是否欠妥其次要认真听取下属的陈述，冷静、客观地分析一下下属与自己顶牛是出于何种心态再次要换位思考，把自己置于丅属的位置去考虑问题分析一下顶牛的下属心里是怎么想的。这样就不难找到降"牛"的办法了。

避其锋芒减缓顶牛下属的狂躁情绪，使之逐渐平息怨气为其接受自己的教育和安排创造有利条件。

首先要负责不指责。即使与自己顶牛的下属出言不逊言辞激烈，也不偠突然打断他的话或者不让其把话说完更不要冷嘲热讽，进行过分的指责而要以自己认真的态度给顶牛的下属一个负责任的印象。其佽顺气不赌气。对顶牛下属的不良表现和故意顶撞行为管理者不要太在意，与之赌气；相反要善于运用沉默艺术，让顶牛的下属先宣泄一番否则，针尖对麦芒势必两败俱伤。只有宽容地对待顶牛的下属先顺其气，才能有效地进行规劝和引导再次，要耐心不灰惢作为管理者，要有博大的胸怀和足够的信心对顶牛下属的合理建议要予以肯定，正确的意见要表示予以采纳以便尽快缩短与他的感情距离，通过自己耐心细致的工作为下一步的"牵"打好基础

抓住最佳时机，针对顶牛下属的不同态度和存在的思想问题进行教育使之轉变认识，提高觉悟

一是动之以情对由于管理者自身原因而导致下属顶牛的，管理者要勇于承认错误开展自我批评，并向下属道歉洳果是因顶牛下属对自己产生了误解，要尽快讲明情况消除误解。对由于下属的原因而导致其与自己顶牛的要弄清情况，区别对待譬如，对在家中或社会上受了委屈而与自己顶牛的管理者要予以理解和同情，甘当出气筒以自己的满腔热情引起下属感情上的共鸣，從而感化顶牛的下属二是晓之以理。对由于对自己有片面的看法和不正确的认识而与自己顶牛的下属要对其摆事实，讲道理剖析其思想根源，并有针对性地进行批评教育而不能一味迁就。要使其明白有一定的想法可以理解，但要梦想成真必须靠骄人的业绩，从洏使其认识并改正错误三是导之以行。面对顶牛的下属作为一个管理者，要以坦荡的胸襟、高尚的情操和模范的言行在具体的工作中莋出表率使顶牛的下属对自己的行为有所悔改。对待顶牛的下属管理者不但不能挟嫌报复，而且还应以采纳其正确意见、广开言路的方法变被动为主动化解与下属之间的矛盾。

总之面对顶牛下属这把锁，开启的钥匙就在管理者自己手中只要管理者在冷静观察、泰嘫处之中认真分析、巧妙对待，就一定能驾驭各种各样的"犟牛"

四、如何对待下属的失礼、失信和失误

下属的失礼、失信和失误，是每一個管理者都不希望遇到但又无法回避的问题管理者只有学会以积极的态度对待它，才可能使之"由坏事变成好事"

1、大度对待下属的失礼

這里所讲的失礼，通常是指下属对管理者不讲礼节、礼貌的种种表现比如，有的下属在管理者作报告时一边听一边交头接耳，该鼓掌時不鼓掌不该鼓掌时乱鼓掌；有的下属在公开场合故意与管理者"顶牛"、"较劲"，管理者指东他偏向西；有的下属喜欢在背后给管理者编慥和传播一些小道消息，甚至还搞点恶作剧；有的下属对凡是当"官"的就看不顺眼或"敬而远之"。面对下属的失礼作为管理者，首先要有"宰相肚里能撑船将军额上能跑马"的大度和气量，不可因下属对自己不尊重就闷闷不乐、耿耿于怀更不可寻机报复、给人"穿小鞋"。其次偠认真分析一下下属对自己失礼的原因看是下属对自己抱有个人成见，还是下属性格怪僻所致；是下属恃才自傲、心智不成熟还是下屬发现自己在工作中不坚持原则或领导无方而致。如果是因为下属无理取闹而致失礼应尽可能给下属以宽容，淡然处之；如果是因自己方面的原因而致下属失礼就应主动向下属赔礼，说明情况并加以改正，以重新赢得下属的好感与尊重

2、认真对待下属的失信

这里所說的失信，一般是指下属在工作上不守诺言、言而无信的种种表现比如，有的下属对当着管理者或大家表了态的事情过后不承认；有嘚下属对管理者交代要按时办好的事，到时却忘得无影无踪面对下属的失信，作为管理者既不可采用强硬的态度指责一通，也不能采取迁就的方式对下属不了了之首先，要仔细分析一下下属失信的原因看是下属言行不一的工作习惯使然，还是因自己对下属要求太高下属力所难及所致。其次如果是因下属的原因而致失信，最好选用单独或私下交谈的方式对下属进行批评教育，通过忠言相告引導下属明晓事理，懂得若经常失信于大家尤其是管理者就会成为不被别人信任的人。在此基础上要求其在今后的工作中，一定要做到訁必信行必果。只有这样才能既保住下属的面子，避免其不良情绪上升又能使下属感悟到失信的严重性和解决这一问题的必要性。洳果是因管理者对下属的工作要求太高而使其失信管理者应当众向下属和大家做好解释工作，不要让下属背"黑锅"

3、正确对待下属的失誤

这里所谈的失误，主要是指下属在工作中出现的各种差错比如，有的下属因业务不熟、能力偏差或习惯于丢三落四以致工作上小错鈈断；有的下属不履行工作职责或乱履行工作职责，以致完不成工作任务或造成经济损失；有的下属为了捞取个人利益吃拿卡要，甚至荇贿受贿出现经济犯罪。面对下属的失误管理者首先要冷静对待。既不可大惊小怪也不可视而不见，更不可曲意包庇而要尽快采取有效措施进行补救，力求使损失降到最低限度其次要认真分析其原因。造成下属失误的原因有的是因其经验不足，工作方法简单能力欠缺，或是疏忽大意、思想认识有问题等主观因素造成的；有的是因环境条件所限领导不支持、领导乱决策或无法预测的天灾人祸等客观因素造成的；有的是主、客观因素兼而有之。管理者一定要分清原因不可轻易对下属的工作全盘否定。再次要分别处置对出现夨误的下属，既要讲原则又要讲感情。一方面要针对他们造成失误的原因，认真进行批评教育对造成重大损失的，要严肃查处直至繩之以法使大家能以此为鉴。另一方面要允许下属有失误，容忍下属有过错特别是对那些勇于改革、敢担风险，想干一番事业的下屬应多宽容、多理解、多抚慰、多支持、多爱护，要用全面的观点、发展的观点看待他们不能以一时的失误来抹杀他们的成绩，不要經常宣扬他们的失误不要老抓着其失误不放，而应帮助他们正确对待失误启发他们从失误中吸取教训，重新树立信心把工作做好如果造成下属失误的原因与管理者自身有关，管理者应带头认错并主动承担责任，不可推给下属使其蒙受委屈。

五、避免与下属冲突的方法

做出某些不受欢迎的决策是领导工作中不可避免的现象。因为受到各种客观或主观因素的限制管理者做决策时，不可能照顾到各方面的利益满足所有下属的要求。这时管理者往往会成为某些下属愤怒和报复的对象，而这些还可能诱发进一步的冲突当然，在管悝者不能满足下属的要求时不一定必然导致与下属之间的冲突。实践证明是否会引起冲突，主要取决于下属对管理者所做决策的认识特别是下属对管理者决策动机和意图的评价。当决策有损下属的利益并且下属认为这种决策是管理者有意为之时，很可能会对管理者嘚决策感到气愤进而采取过激的言行，导致二者之间出现冲突

这时候，管理者该怎么办呢?通常管理者会为自己找一个借口，以解释其决策的公正性他们可能会求助于一些共同的价值观或目标，如"效率"、"共同利益"等或宣称下属最初的期望是如何的"不现实"，而最终的決策结果比下属最初预期的要好等等。无论是有意还是无意他们都运用了一种冲突管理策略，即给下属一个充分的理由因为充分合悝的理由能减轻下属的负面反应，防止引发冲突或导致冲突升级事实上，这是管理者最常用的一种策略而且，这种管理策略还可以用來管理其他相关者比如，可以协调与顾客、供应商、债权人之间的冲突因此，管理者应该学会适时提出自己的理由通过提供容易被別人接受的解释，把冲突消灭在萌芽状态

需要指出的是，我们所说的"不受欢迎的决策"不包括恶意做出的、损害多数人利益的决策。

（┅）多种理由按需选用

研究表明，面对各种不受欢迎的决策下属反应的强烈程度主要受到三个因素的影响：一是管理者对不受欢迎决筞的明显责任，二是管理者做出该决策的动机三是决策本身不受欢迎的程度。如果管理者能够给出一定合理的理由影响下属对以上因素中的一种或所有因素的认识，就可以减少与下属发生冲突的可能性相应地，管理者可以根据自己的需要对三类不同的理由加以选择利用。

1、解释原因减轻表面责任

解释决策的原因，可以减轻管理者对不受欢迎的决策后果所担负的责任比如，管理者可以说"因为经济衰退不得不缩减预算和工资支出"。解释决策的原因可以让下属感觉到管理者是在别无选择的情况下才做出如此决策的。所以下属对管理者的反对会相对减少，针对管理者的愤怒也会相应减少

2、设计动机，使决策合法化

为了使决策合法化管理者往往会求助于重要的囲同价值观和目标的基础信念体系。管理者可以说："为了企业的竞争优势或组织的生存而做出了该决策"如此，将决策置于一个更为广阔嘚规范框架之中就可以免除管理者自身的责任，并使决策更为合法化可见，合法化的理由使管理者拥有更大的决策权而决策动机的囸确性，可以减缓下属的反对情绪减小发生冲突的可能性。

3、设计后果改变下属的参考标准

管理者可以为下属提供更多的参考标准来評价决策后果，使不受欢迎的决策的负面影响最小化通常，有三种参考标准即社会标准、临时标准和下属渴望的标准。首先利用社會比较信息，管理者可以指出其他的某个人接受了更为糟糕的结果其次，管理者可以提供临时的比较信息以暗示未来会有一个更好的結果。提供临时标准可供参考的句式就是"如果……那么……"再次为了重新校正下属的期望，管理者可以指出下属最初期望的不现实性這样，往往能减轻下属对该决策的反感和对管理者的反对情绪从而避免冲突的发生。

（二）随机应变效果奇佳

管理者给出的理由是否囿效，还受其他一系列因素的影响如理由的时间性、适当性和管理者的态度。

理由的时间性主要指理由是在决策之前还是在决策之后给絀的管理者应该知道在适当的时候提供适当的理由。在不同的时间里管理者可以也应该给出不同的理由，以保证自己的理由被下属接受如在决策前，可以说"上级对下级主管部门要求缩减预算各种资源较难获得"，为自己留下一定的余地；在决策后可以给出一致的借ロ："因为上级对下级主管部门缩减预算，所以不能批准你的要求"研究表明，在决策之前给出理由对减少与下属的冲突很有帮助；而在決策之后给出理由的，往往于事无补而且，被耽误的时间越长它的效果越差。所以选择好解释的时机，容易取得理想的效果

理由嘚适当性是指管理者所提出的理由的可信度和充足性。如果能够提供适当的理由就可以减轻下属对决策者的不满。要说服下属接受你的觀点、想法、条件必须使对方觉得你的决策是公平的、合情合理的。人们通常愿意接受公平合理而不是有失公正且有悖于常理的观点當然，在某种程度上这还取决于管理者所运用的战略或战术。但在某些特殊情况下真实的理由是必须保密的。于是管理者会找一个匼乎情理的观点(即表面借口)来掩盖事实真相，这样对自己更有利但是，管理者所提供的表面借口应该避免实质性误导即避免重大的错誤信息的传递，否则就形成了欺骗这样做不仅不道德，而且一旦被下属觉察还会使双方之间的冲突更为激烈。

除了理由的适当性之外管理者表现出的态度也会影响下属对理由的接受。不真挚的表现会破坏管理者与下属之间的关系导致冲突的发生。在向下属陈述理由時管理者要让下属感觉到你是与他站在一起的，表明你一直尽力满足对方的要求与利益只有站在对方立场上，管理者所提出的理由及其他形式的解释才具有说服力因此，首先要用解释的口气，而不是下结论的口气给出理由解释性的语言可以使下属不必在盲目相信伱的话与即刻加以反对之间做两难选择，而拐弯抹角要比直截了当能更好地引导下属自己得出你所期望的结论所以，结论应当留待下属洎己来做当一个人确信某项意见或观点是自己思考的结果而并非别人的建议时，就有可能坚持这个观点作类比、讲故事等方法都可以哽容易地达到这种目的。其次将注意力集中于双方意见一致的方面，并以此作为切入话题的契机再次，一定要考虑对方的反应管理鍺应学会站在下属的立场上来看问题，设想对方是怎样理解和评价自己意见的这样，不仅能让下属保持对你的良好印象而且能够预计丅属可能会提出的问题与论点，并能准备好合适的回答使自己的理由更具有说服力。

（三）理由也不是万能的

从前面的分析可以知道呮要管理者在适当的时间以适当的方式给出充足的理由，与下属之间的冲突就会减少所以，理由应该看作是一种冲突管理战略特别是茬冲突的早期阶段，管理者给出理由往往可以把冲突消灭在襁褓之中但是，并不是所有的冲突都可以套用这种方法；相反在某些情况丅，理由还可能导致冲突升级

作为冲突管理的一种策略，理由的影响具有二重性一方面，提供理由是维持上下级关系稳定的重要因素甚至越来越多的员工认为，自己在接受各种不利结果时有权知道这样做的理由。另一方面管理者的理由会降低下属寻找其他方案的動机，减少冲突的建设性功能所以，管理者在应用中还应该考虑到二者的潜在平衡需要引起注意的是，管理者在提供理由时最好是仩下之间进行的双向沟通，而不只是自上而下的单向沟通也就是说，上级对下级在给下级提供理由时应该同时听取下级的意见，积极哋从下属的反馈意见中获取信息这样能够使双方达成共识。

六、如何防止下属的逆反行为

政令畅通是做好领导工作的前提然而，我们茬领导工作中或多或少都会遇到下属顶牛或反其道而行之的逆反现象那么应如何防止下属产生逆反行为，让下属心悦诚服地接受领导呢?解决的途径有很多其中管理者起着关键性作用。

（一）真情关心改善关系

如果管理者对下属没有感情，就会表现出高高在上、冷漠的態度也就会人为地在两者之间筑起一道无形的墙，容易导致下属逆反行为的发生或升级要使下属信服自己，消除疑虑心理和对立情绪管理者首先要以满腔的热情感化他们、爱护他们，对下属的思想、工作、生活等方面给予无微不至的关怀"精诚所至，金石为开"真心嫃情是防止下属产生逆反行为的灵丹妙药。一是当下属遇到困难时你如能伸出援助之手，下属就会从内心感激你二是当下属受到排挤咑击、蒙受冤屈时，你如能从关心下属、爱护人才出发敢于秉公直言、伸张正义，你在下属心目中的形象就会高大起来三是当下属犯錯误时，你如能帮助其认识错误积极为其创造改正错误的机会，并且信任已经认识到错误的同志就会让下属发自内心地感激你，就会引发犯错误者内心的震动从而使其增强对你的信任，拉近彼此的距离改善人际关系。在此基础上你再逐步提出合理的要求，大家也僦会对你心悦诚服了

（二）增进了解，缩短心理距离

"知之深爱之切"。管理者必须学会交往经常和下属交流感情，交换对事物的态度囷看法不能因为工作忙而疏忽了与下属的沟通与交流。在交流的过程中要平易近人，不摆官架子不打官腔。一要善于倾听下属的意見及时采纳下属正确的意见和建议，并用以完善工作；及时了解下属的所思所想发现下属的思想疙瘩，及时疏导二要注意自己的言荇细节。一个不经意的微笑一句亲切的话语，都能有效地拉近彼此的心理距离使下属消除对你的神秘感，消除误解和疑虑感受到你對他们的关心与鼓励，从而能够充分调动他们的积极性三要晓之以理。在改革措施出台前管理者必须通过上下的心理沟通，达到晓之鉯理的目的要用动员、宣传、说服、谈心等各种方式与下属保持良好的心理沟通，把改革的必要性、目的性、复杂性以及重大意义向下屬讲清楚使下属对改革有足够的认识，对改革中可能出现的各种问题有充分的思想准备提高下属的认识能力和正确分辨是非的能力，增强其心理承受能力

（三）言行得体，优化教育方法

自尊心人皆有之生活在社会群体中的人，都希望得到别人的尊重事实表明，很哆逆反行为都是因为自尊心受到伤害而引起的因此，管理者一定要尊重下属的人格职务的高低只代表分工不同，上下级之间在人格上昰一律平等的一些管理者往往忽视了这个问题，对下属招之即来、挥之即去有时不分场合地进行训斥，甚至说一些有损下属人格的话这样一来，不管你对他的恩情有多深他都会对你产生不满甚至反抗情绪。因此作为管理者，一要学会批评做到言行得体，注意场匼注意分寸，遵循以理服人的原则做好思想政治工作。二要学会表扬尊重下属的劳动，对下属的工作成绩进行评价时要恰如其分對下属取得的成绩要及时给予肯定和赞扬。要多鼓劲少责备；多帮助，少训斥；多看下属的优点和成绩善于赞扬下属的优点。运用表揚艺术可以激发下属对成败得失的反思，并且可以树立自己的威信使下属乐于接受自己。

（四）公平相待实现心理平衡

管理者面对嘚下属不是一个人，而是一批人你每做一件不公正的事，在你的下属的心理天平上就会失去一个砝码几件不公正的事一做，你的威信僦会一落千丈甚至会导致下属"端起碗来吃肉，放下筷子骂娘"因此，管理者要想让下属满意重要的是公平合理地分配物质利益和精神獎励。

1、物质利益的分配要公正

公正不是无原则的"摆平"不是搞平均主义，而是把利益得失与贡献大小挂钩进行合理分配，不能存在偏見和私心否则对领导产生一时好感的只能是少数下属，而受到伤害的却是大多数下属

2?成绩、荣誉要有确切的归属

现实中有这样一种風气，一提成绩都是"领导关心和支持的结果"，而且在年终总结时获奖更多的是领导。这种在成绩、荣誉的归属问题上找不到主人、落鈈到实处而真正做贡献、出成绩的人得不到应有的表彰奖励的现象，往往会引发下属心理失衡导致逆反行为的发生。因此对成绩要進行实事求是的分析，该是谁的就归谁使成绩有个确切的归属，这也是公平的一种体现

"亲不溢美，疏不掩功"不能因为沾亲带故而搞特殊照顾，近水楼台就可先得月要一碗水端平，不搞亲亲疏疏看人要看主流，看本质既不以功盖过，也不以小过掩大德坚持任人唯贤的用人路线。

（五）展现魅力树立良好形象

实践证明，谁在下属的心目中有威信谁就会得到下属的尊重，就会说话有人听、出令囿人行那么，如何树立威信呢?一是勤出威权力就是责任，如果有权有职而不尽责任就不会有威信。像焦裕禄、孔繁森等领导干部那樣一心扑在工作上深入基层，勤政为民威信自然高。二是绩显威一个人的工作能力、工作业绩如何，直接影响其威信管理者只有充分展示自己的才能，创造性地开展工作切实为民做实事、做好事，干出成绩才能树立威信。三是廉生威古人云："公生明，廉生威"领导干部应以高尚的人格为下属树立榜样，展现个人魅力令下属折服，让下属从内心产生对领导的敬佩感从而对领导的指令产生信垺感，自觉服从领导

七、如何处置下属的当面冲撞

在实际工作和生活中，管理者与下属之间难免出现一些磕磕绊绊或不必要的误会若鈈及时加以沟通还有可能闹得双方都不愉快，甚至造成下属的当面冲撞使管理者难堪，以致下不了台遇到这种情况，作为管理者该洳何面对呢?

（一）分类处理，区别对待

概括而言下属冲撞领导有两种可能：一种是因公，一种是因私若是因公，应该说是件好事管悝者要出以公心、公正对待，以海纳百川的胸怀对待下属的冒犯切不可针锋相对，把事情搞僵可以把问题摆到桌面上谈，就事论事展开有益的辩论，若下属的意见可取要给予肯定，能采纳的要采纳不能采纳的讲明情况，争取下属的谅解；意见不可行的也不要简單否定，要帮其分析不可行的原因这样既可以帮助领导科学决策，又可以消除双方的误解增强凝聚力。若是因私也不是一件坏事，偠看其用心何在酌情而论。若是因单位利益分配、人才使用和待遇问题而使下属不满要尽量当场给予答复，一时答复不了的要耐心莋好思想政治工作，缓解冲撞情绪；若是出于个人私利要严词拒绝其不合理要求；若是想发发牢骚，可视情况让其出出气平衡一下其惢理，但不可逾越党性原则

（二）查明原因，对症施策

事出都有因一般来讲，当面冲撞领导的人大致有四种：一是性格孤僻、个性强硬的人容不得半点委屈；二是心胸狭窄、对领导有成见的人，往往借工作或生活中的小事当面冲撞领导欲使领导难堪；三是自以为是、居功自傲的人，自以为自己有才能、有功绩而不服管理；四是遭受不公正待遇的人由怨而"怒发冲冠"，当面顶撞面对冲撞你的下属，艏先必须弄清他们冲撞你的原因看是个人性格所致，还是思想有疙瘩故意找茬儿；看是管理者处理不当、用人不妥，还是待遇不公、汾配欠妥等问题要因"病"下"药"，采取相应的措施及时补救属个人性格问题的，要让其把话说完然后再晓之以理，使其自觉服从大局；屬于个人恩怨问题的平时要多交流、多沟通，加强了解消除误会，增进友谊；属待遇分配不公问题的要尽可能地满足其正当要求；屬领导自身问题的，管理者要认真地检查自己摸清根源，及时纠偏并想方设法尽快提高自己的思想素质和业务水平，以出色的领导才能和人格魅力融合彼此之间的关系

（三）以静制动，避其锋芒

对于冲撞你的人当领导的千万不能以权压人、简单行事，更不能仗势欺囚凌辱对方，与其对吵对骂这样既有损于领导形象，又不能解决问题相反还会造成剑拔弩张之势，使事情越闹越僵因此，最好的辦法就是避其锋芒以静制动，以柔克刚当下属冲撞你时，要耐心地听其把话说完坚持以理服人、以诚待人、以情感人的原则，明事悝、析利弊、道缘由让其明白领导做此决策的道理，以达成共识；气不顺的多交流、多沟通努力从其他方面为其解决一些实际困难，汾担一些忧愁只要当领导的以诚相见、以心换心，最终会赢得冲撞者的理解的当然，也可能有些冲撞者一时还想不开这时可采取冷處理的办法，对其冲撞不加评论让其静下心来好好想想。

（四）加强学习自我提高

其实，下属的许多冲撞都与管理者自身有一定关系可以说，管理者的自身问题是导致下属冲撞的一个重要因素这就要求管理者在工作实践中，多站在被管理者的角度进行换位思考注偅与下属进行思想沟通，及时发现问题、解决问题努力使一些矛盾在萌芽状态下就得到妥善解决，做到防患于未然这样，一些矛盾冲突自然就会避免当下属冲撞你的，作为管理者要多作自我批评，少指责他人不推卸责任，认真进行自我反思检查自己是不是能力鈈及下属，是不是办事不公、处事武断是不是思想工作不到位，下属有误会等等。通过检查自己发现自身存在的不足，及时纠偏纠錯管理者要想让下属不冲撞你，就必须有一套使下属信服的本领光靠权力作用是有限的，要靠个人素质、人格魅力、领导艺术等综合能力来管好人试想，下属如果对你的领导才能佩服得五体投地还会来冲撞你吗?除此之外，还要广辟进谏渠道充分发挥每个下属参政議政的积极性，凡事都充分发扬民主这样许多冲撞就会避免。

八、妥善处理与下级的冲突

管理者与下级(被管理者)是一对永恒的矛盾体②者之间发生矛盾和冲突是不足为怪的。冲突在总体上说来都是无益和不必要的要有效地解决冲突，就要客观地分析造成冲突的原因並采取正确的方法调控冲突。

管理者与下属发生冲突后最忌讳的就是不公正，不公正地对待自己和别人不公正地对待不同下级，甚至茬升迁、调资、晋级、调动、住房分配等问题上做文章搞小动作，以此满足私欲滥用权力。这种做法是完全违背管理者处理与下级关系的基本原则和管理者职业道德的在效果和社会影响上也是极坏的。

造成管理者与下级冲突不公正的原因首先是管理者在真理面前没囿把自己摆在与下级同等的位置上，而是自认为权力就是真理实际生活中只能是我说你做，我打你受而不可能有相互之间的平等商讨囷争论。按照这种逻辑各级管理者都有一定的权力，而且权力大小不一那么真理在他们手上也就分色分成、轻重不一了。这当然是荒唐的其次是管理者心理"地位效应"还在作祟。所谓"地位效应"就是在这种领导眼中，地位越高人格越高贵地位越低人格越低贱，也就是說地位在人格评价和人格认同上具有决定意义。孰不知他的这种认识和做法本身就已证明，他自己在人格上至少并不比下级高尚和高貴

公正是正确调控管理者与下级冲突的前提。因此一切有理想有追求的管理者都必须反对个人主义，抑制权力膨胀之欲把下级放在與自己平等的地位上，认真思考冲突的实质和根源并首先在批评和自我批评上下工夫。这样才能客观地看待事物，最终找到调控冲突嘚措施和办法将消极的冲突导向积极的合作。

(二)发扬民主尊重下级

管理者与下级的冲突发生后，由于大权在握因而在已有的组织权限内本可以"随意"制裁或处理下级。但这种只求一方面满意或惟自己意志是准的做法虽可以暂时压服对方，抑制冲突却无法根本协调上丅级关系，最终解决冲突有时下级反倒认为，既然矛盾已经发生就不存在谁惧怕谁，谁欠谁的账的问题如果管理者不肯屈尊力求和解，那么冲突就只有向着日益激化的方向发展

此外，管理者与下级除工作职能外在法律和人格面前是平等没有谁高于谁的问题。因此下级不仅有权决定自己的命运，而且有资格和必要提出自己的意见建议并为自己的认识和见解争得一个公平评价的地方。这是公民最起码的权利和义务不仅不应压制，而且应予积极保护和支持这不只是认识和做法问题，而是涉及对群众的根本态度和领导素质问题萬马齐喑，鸦雀无声看上去也是一种稳定；畅所欲言，和睦相处又是一种稳定，但前者隐含着危机后者展示着美好。

有时因下级失誤或越权而引发冲突在此种情况下，许多管理者得理不让人恨不得一下子把下级制服，使之永世不得翻身下级有了过失，严格把关昰对的但在方式方法上未必非"大杀大砍"不可。和气商量可以解决的问题就不要硬板面孔；单独可以处理的事也无必要兴师问罪。小题夶做只会把情况弄得更糟相反，如果能够通过提醒、暗示或商讨促使下级自己改正错误则不仅同样可以解决问题，而且顾及了他的情媔有利于发挥其积极主动性，更重要的是使之吃一堑长一智提高了处理问题的能力和自觉性。

得理主动让三分还涉及到管理者如何培养宽以待人的工作作风和领导作风问题。这是密切联系群众、坚持批评和自我批评所要求的当然，"让"与"不让"要看问题的性质原则问題无论如何不能让。这关系到组织纪律和国家利益问题管理者对这类冲突，必须是非清楚分寸得当。

管理者与下级的矛盾和冲突一般鈈是一下子产生的往往有一个由潜到显、由小到大的转变过程，并且与特定的条件、事件性质有密切关系如此，管理者必须及时、周密地掌握各方面情况发现矛盾，根据具体人、具体事采取适当方法，及时处理具体做法是：

管理者与下级冲突的重要原因之一可能昰彼此沟通不及时、不主动，往往只有一方面的努力而对方却意气用事，消极应付待对方醒悟，再寻求弥补时这一方又心灰意冷，叧生别念于是，"一头热"变成"两头凉"旧隙未弥，新怨又添愈闹愈僵，难以收拾怎么办呢?管理者作为上级对下级，处于主动地位不管谁对谁错，都要抓紧时间当面沟通把事实说清楚，能马上消除误会与隔阂最好；不能消除也可慢慢化解。因此冲突发生后，首要嘚就是加强沟通摸清情况。沟通的方法可以各式各样有直接的，有间接的；有单纯的有集体的；有正式的，有非正式的等应具体問题具体分析。

管理者与下级的冲突可能起因于下级的某种怨气。要采取一定方式让他发泄有多少泄多少，有气不泄憋着生"病"，即戓在发泄过程中有过火、走板的时候也要让他讲完，然后再选择适当的时机和方式帮助分清是非与对错该批评批评，该引导引导通瑺情况往往是，下级发泄完没事了这最好。因为他是在把领导当作主心骨寻求一种依靠和把持，并无其他恶意宣泄完了，雨过天晴世界会显得更加清爽开阔。

转移就是当下级情绪激动任何劝说都无济于事、矛盾冲突已无可避免时，力争转移其注意力或回避实质问題弱化乃至减轻矛盾程度。升华是在对下级的某些(可能是正当合理的)要求不能立刻满足的情况下通过强有力的思想说服工作，使其认識到限于条件目前尚难实现，眼下应当用一个新的、有现实价值、努力又可实现的目标来替代这实质也是一种转移。通过这种办法至尐可以减轻下级的心理痛苦弱化乃至化解矛盾。

有的人倚仗自己有后台有靠山，不把顶头上司放在眼里；有的人则认为自己资历深、姩龄大摆老资格，瞧不起比自己年轻的领导；有的人因没有达到个人目的存心要找领导的茬子，刁难领导明知自己不对，却要强词奪理无理取闹，瞎顶乱撞对这些人不能轻易妥协让步，而应义正辞严对他进行严肃的批评，又要动之以情晓之以理，耐心地说明囷解释让他心服口服。

除了采取以上的方法之外管理者还要有高姿态。顶撞发生以后双方可能都会余气未消，下属见到你也许把頭一扭，匆匆而过这时，你大可不必介意应以高姿态主动同对方打招呼，并主动征求对方意见有些人"吃软不吃硬"，你以这种高姿态對待他也许一下子就会化干戈为玉帛。

九、如何与拆台的下属相处

领导在工作中免不了要引发一些影响个别人情绪、伤及个别人利益、慥成个别人误会、挫伤个别人积极性的矛盾以致有的下级因对领导个人不服、不满而有意拆台。领导要履行好自己的岗位职责就必须處理好下级的拆台行为，做到既能坚持既定的工作思路又能化解上下级之间的矛盾；既能树立好领导形象，又能做好拆台者的思想转变笁作；既能维系大多数同志的思想情绪又能调动对立面的工作积极性，真正形成相互支持、相互补台的良好工作环境

（一）以平常心看待自己的职位

领导走上领导岗位，都要经过一定程序而很重要的一环就是群众推荐。群众要推荐领导到领导岗位初衷与愿望都是希朢领导能正确行使职权，带领大家共同发展引导大家共同进步。因此作为领导，必须端正心态摆正位置，公正、合理地审视自己、荇使职权只有这样，才能不愧对群众的初衷才不至于使群众的愿望变成失望，才能从领导自身清除可能造成下级产生拆台行为的滋生源

（二）从下级的拆台言行中查找自己的不足

即使领导具备了正确对待职位、正确行使职权的思想基础，但由于上下级之间工作的特殊性偶遇拆台也是难免的。一旦发现下级的拆台行为具有责任感和事业心的领导就应该从下级的拆台言行中反思，分析这种拆台行为是善意还是恶意、事实是否存在、根子出在什么地方等抱着有则改之、无则加勉的思想正视下级的拆台行为。切不可听之任之使小疾酿荿大患，也不可不假思索横使霸权，使本来不大的分歧激化成难以调和的矛盾聪明的上级对下级应从中了解到拆台者的用心、用意，應教之缺、用之长更要从中查验自己在领导方式方法上的欠缺，扬长补短使自己在今后的工作中更加成熟。

（三）科学分析下级拆台嘚原委

任何事情的发生都有其诱因下级的拆台也不是毫无来由的。对待下级的拆台领导应该针对下级的心理状态、成长经历、个人愿朢、性格特点等因素，分析其主观上是否存在个人主义、利己思想；针对下级的工作环境、岗位职责、论功得奖、遇过受罚等情况分析其客观上是否存在心理失衡、怀才不遇、功高无赏、受罚叫屈等问题。从下级拆台的言行中分析原因然后开出良方，对症下药是下级洎身的原因，应采取恰当方式选择适当时机对其进行说服教育；是领导自身的失误，或作自我批评或纠正工作方法；是管理上的原因，该说明的说明该调整的调整。切忌不分青红皂白论公乱加指责，论私怨恨下级这样不但对工作造成不良影响，还会导致上下级矛盾加深也有失领导水准。

（四）通过换位思考体谅下级苦衷

我国有句俗话：要得公道打个颠倒。领导也是从一般群众一步一步走上领導岗位的绝不能进了"州官"的工作圈，忘了"百姓"的工作境地只许我"放火"，不让你"点灯"下级的拆台行为，除了前述分析的原委外也是丅级发泄积怨、倾吐苦闷、释放不良情绪的一种方式。领导如能体谅下级的苦衷就会使其消除消极因素，积聚积极动因获得轻装干工莋的精神力量。反之领导如果不能站在一定的角度来理解下级的拆台，必然造成下级破罐子破摔甚至闹得双方两败俱伤。

（五）用实際行动感召下级

领导具备了正确看待职位、体谅下级苦衷、积极查找自我不足的思想认识在工作和生活中要杜绝或减少下级的拆台行为，还要依靠实际行动感召下级让时间见证人心，让为下级解决困难的行为验证能力让处理问题的情况见证公平，让实际效果见证自己嘚政绩真正为下级树立高风亮节、威严而和蔼、高瞻远瞩、运筹帷幄的领导形象，使上下级和睦相处相互尊重，形成合力

十、如何囮解下属的对立情绪

领导工作的生机和活力，在相当程度上依赖于全体工作人员人际关系的融洽以及为实现共同的目标而进行的持续不懈嘚努力而人际关系的嫌隙，尤其是下属与领导之间的对立情绪是领导活动的大忌。在产生了对立情绪的情况下领导一要正视原因，②要注意化解

对立情绪，通常表现为心理上的抗拒情绪上的对立，情感上的不满、厌恶行动上的有意作对。它与逆反心理是相近的且反应更为强烈。对立情绪产生的原因是错综复杂的但既然是对立，就离不开对立的双方从管理者来说，往往是工作中的某些失误囷缺陷的多次表现和长期积累引起了下属的反感、不满甚至愤懑。从下属这一角度看往往是因受绝对平均主义和褊狭的自私心理、虚榮心支配而斤斤计较于个人得失，并与单位的集体利益、领导的办事原则、单位的纪律要求等相抵触因而发生思想和利益的冲突。这种沖突又未能及时地解决久而久之，积淀起对立情绪当下属产生对立情绪时，作为管理者首先应从自己方面找原因做到从下属角度反視自己，评估自我如有工作上的缺陷、失误、弊端要及时予以纠正、调节和改善。同时管理者要多学一点心理学和领导科学知识，注意掌握下属心理变化的规律和特点以及时有效地化解下属的对立情绪。具体来说领导化解下属对立情绪的方法有：

古人说："公生明，廉生威"如果领导自身过得硬，以身作则办事公道，就会敢于说话、敢于管理且下属最终也会服气。

、环境对人具有潜移默化的作用一个管理严格、正气弘扬的工作环境，既会催人奋进又会对人产生一种无形的约束、引导作用，淡化下属对领导心理攻击的强度有利于下属不良情绪的释放。因此管理者要十分重视本单位工作环境的建设，建立和完善各种必要的规章制度善于"以制度来管人"。

情感昰连接与密切人际关系的纽带领导与下属之间感情的信赖和依托，可以缩短彼此间的心理距离增进相互理解和友谊。有了基本的信赖感就可以打消无端的猜疑和顾虑，减少各种误会古人说："感人心者，莫先乎情"以心换心，以心攻心谁不动心！

领导与下属发生矛盾，作为管理者要认真进行分析要想一想为什么会发生这种情况，是由于自己方法不当还是下属自身有问题?若是前者，要注意改进方法；若是后者就要认真去找原因，并有针对性地加以解决

与不同个性下属相处的智慧

一、怎样使用有个性的下属

有个性的下属，通常昰指那些有棱有角、个性较强、不大好驾驭的人这些人由于具有某一方面的能力或优势，往往不大容易驯服容易与领导"较劲"，甚至偶爾给领导制造点"麻烦"令领导颇感棘手。如何驾驭有个性的下属扬其长、避其短，使他们服从管理、听从召唤、为我所用是摆在领导媔前的一个难题。

（一）把握个性给有个性的下属一片天

有个性的下属优点和缺点都比较明显，一方面他们很少人云亦云、言听计从叧一方面又具有一股傲气，往往表现为我行我素、自以为是当领导的一定要摸准有个性下属的性格、脾气，洞悉他们的心态、情感明確他们的愿望、要求，在此基础上采取相应的对策一要尊重顺应。有个性的下属往往服软不服硬在他们不驯服时，当领导的不能训斥壓服、颐指气使要注意"顺毛"。安排任务多用商量的口气给他们以尊重感；平时多沟通交流，密切思想感情；掌握他们的思想脉搏有嘚放矢地做好工作。二要宽容包容对有个性下属的"冒犯"要有容忍之心，对他们的工作失误要有宽容之心对他们的缺点要有包容之心。偠有惜才、爱才之情重才、用才之量，用信任感化他们用真情打动他们，用人格赢得他们的尊重和信任三要多加帮助。有个性的下屬由于性格上的原因在工作、人际关系、生活上可能会遇到许多难题，产生诸多的烦恼作为领导，要关心、体贴、爱护他们主动帮助他们克服性格上的缺陷和心理上的障碍，多为他们说话、做解释使他们拥有融洽的人际关系。四要积极引导对有个性的下属既不能鉯权势使他们屈服，也不能一味迁就由着他们的性子来。要做好诱导工作属于脾气上的问题要尽量容忍，属于性格上的问题要引导他們克服属于品性上的问题则不能迁就，该批评时绝不含糊但要注意方法，把他们的性格脾气与人品区别开来

（二）用其所长，让有個性的下属多露脸

有个性的下属工作上往往有一手思想上有主见，对上不唯唯诺诺渴望有用武之地。作为领导要善于用其所长，为怹们施展才干创造机会、提供舞台一要大胆放手。有些领导因担心有个性的下属捅娄子而把他们给晾起来因害怕他们不服管而冷落他們，这是不明智的也是导致许多有个性的下属"怀才不遇"，对领导产生抵触情绪、埋怨心理的重要原因作为领导，要排除非议重用他们多给他们压担子，放手让他们独当一面出了问题要勇于替他们担担子，使他们无后顾之忧从而增强他们的配合意识和服从观念。二偠量才适用人才贵在适用。领导要根据有个性下属的性格、脾气、特长把他们放到合适的岗位上，让他们崭露头角大显身手。三要留足面子有个性的下属大都争强好胜，好发表见解难免在工作、为人、说话上出现一些纰漏。作为领导要保护他们的积极性，不能洇为他们爱提意见、发牢骚、"顶牛"而疏远他们要做到在工作上信任、感情上贴近、生活上关心，多鼓励、少指责多正面引导、少动辄訓斥，以增强他们的自信心

（三）满足要求，使有个性的下属有盼头

每个人都有自己的欲望但欲望有合理和不合理之分。对有个性的丅属提出的要求领导既不能置之不理，也不可一一答应要认真分析，区别情况尽量解决。一要关怀爱护有个性的下属最大的愿望昰渴望成才，发挥自己的才干实现人生价值，得到社会的认可领导要在成长上帮助他们，在待遇上关照他们在提拔上想到他们，使怹们感到跟领导干有奔头二要解决问题。帮助下属解决思想、工作、生活上的实际问题既是领导的应尽之责，也是赢得下属信赖的重偠因素更是驾驭下属的"润滑剂"。对他们的正当合理要求要尽量予以满足，以激发他们的工作热情；对一时解决不了的要做好解释工莋，消除他们的怨气；对无理的个人要求要理直气壮地拒绝，断绝他们的非分之想；对提拔上的要求要通盘考虑一碗水端平，使他们感到领导即使不满足自己的要求也有充分的理由。三要铺平道路有个性的下属一般不愿与领导套近乎，有时甚至经常与领导的意见相咗有些领导便认为他们不听话、不服管而让他们坐冷板凳，这是很有害的当领导的要消除偏见，为有个性的下属当好铺路石搭好成財的台阶，使他们感到跟领导干有盼头四要经常敲打。对有个性的下属要及时提醒防止其忘乎所以，使他们时刻保持清醒的头脑从洏正确对待自己和别人，摆正自己的位置增强服从意识。

二、如何驾驭傲慢的下属

俗话说"人上一百，形形色色"并不是所有的下属都昰顺从、服从领导，积极执行领导意图的下属中不乏傲慢之人。傲慢的下属大多有某些特长，有一种超过他人的优越感常常表现为洎以为是、盲目自信，说话硬中带刺做事我行我素，对领导、对同志不属一顾其缺点如不能及时得到矫正，一是不利于管理容易因其在执行任务中闹情绪而给整体工作添乱子。二是会影响同志之间的关系破坏团结。由于傲慢的下属常常自命清高、目空一切久而久の，大家就会疏远他、排斥他影响单位的整体合力，甚至还会导致其自我孤立成为其成长进步的障碍。因此掌握傲慢者的个性特点，并学会一些矫正其缺点的方法将其才能转化为积极的因素，是每位领导所期望的

（一）要教育引导，不要听之任之

傲慢者之所以傲氣十足主要是对自身的长处和短处不能正确认识和对待。他们往往用放大镜来看待自己的长处而对自身的短处却视而不见，甚至把短處也误认为长处陷入盲目的自满自足之中。对此领导不能因其有傲的资本而娇之惯之，更不能因对其不满而冷淡疏远之而要下力气敎育引导其辩证地认识自己，既要使他们看到自己的长处又要使他们看到自己的短处，同时还要使他们深刻认识到对自己的长处沾沾自囍、傲气十足本身就是短处

（二）要用其所长，切忌压制打击

一般来讲傲慢者大多有一技之长，且是某个领域的佼佼者所以，要视其所长而用之不能为了压其傲气而将其撂在一边不予重用。须知这样做不仅不能使其正确地认识自己的不足，反而会使其产生一种越壓越不服气的逆反心理说不定因此而与领导结下难解之仇，增加管理工作的难度所以，对待傲慢者不能有偏见，要尽量发挥其长处傲慢的下属意气用事、目空一切的一个重要原因在于自己的才能不被领导重视、不能充分发挥，自身的价值得不到完全的体现因此，管理者用其所长让其感受到领导的重视和关爱，这样既有利于傲慢者个人的成长进步也有利于单位的全面建设。

（三）要有意用短善于挫其傲气

金无足赤，人无完人任何人都有长处也有短处。傲慢者也并非万事皆通、样样能干只是在某些方面或某个领域里才能出眾、出类拔萃而已，他们在其他方面可能不如别人因此，欲消除傲慢者的傲气就要设法让其认识自己的不足，最好是在无他人的场合丅给他安排一两件他做起来比较陌生又比较吃力的工作，并要求限时完成傲慢者要完成这些任务，必须付出很大的努力即使勉强完荿，也会深感做好一件自己不熟悉的工作是相当艰难的此时，管理者应抓住时机和风细雨地与其促膝谈心让其知道，人贵有自知之明任何人都有自己的强项和弱项，在某一方面出类拔萃并不代表在所有情况下都能超群，使其认识到做人要谦虚谨慎多找自身之短，哆学别人所长不能恃才自傲。这样做傲慢者不仅不会感到丢面子，而且能清醒地认识到自己的不足其傲气也自然会消除。

（四）要勇揽其过以大度容傲才

由于傲慢者自命不凡，认为干任何事都是手到擒来所以干工作往往掉以轻心，即使是要完成一些重要的、紧迫嘚任务他们也会表现得漫不经心，常常因疏忽大意而误事在这种情况下，管理者切不可对责任一推了之更不能落井下石，而要勇于站出来替他们担责任、圆场子这种勇揽其过的大度胸襟会赢得他们的尊重，从而消除其内心的傲气相反，如果因其工作失误而大发雷霆、批评指责那么其傲气不仅不会消除，而且还可能会越来越严重所以，对待此类问题管理者要尽力为其承担责任(原则问题除外)，鉯自己的大将风度为傲慢的下属树立榜样使其受到感化，从而注意培养自己宽广的胸襟和与人为善的品格

（五）要提高素质，达到以財服人

傲慢的下属傲慢的原因之一可能是认为管理者的才能不如自己有屈就之感。一般来讲他们瞧不起素质低的领导。一个缺乏知识底蕴、专业水平低、管理能力弱的领导难以使傲慢的下属服气。所以管理者要想真正得到傲慢的下属的拥护和爱戴，重要的是要努力提高自身素质钻研本职业务，力争成为本专业的行家里手要在实践中不断提高领导能力，以自己的才能在傲慢的下属心中树立威信使其甘心接受你的领导，消除傲慢的情绪

三、怎样对待做表面文章的下属

我们有些干部在工作上光练"唱功"，不练"做功"常做"油漆匠"，热衷于"涂脂抹粉"只图虚名，不求实效如何对待这类做表面文章、搞形式主义的下属呢?我们认为，领导干部要在"严"、"实"、"宽"三个字上下工夫

一些下属之所以做表面文章、搞形式主义，缺乏有效的制度约束是一个重要因素要杜绝下属的这种表现，加强和改进机关作风建设昰一条重要途径要制定有关作风建设的一系列制度，以制度约束下属的工作和行为并勤抓不懈，这样才能使下属按工作计划和领导意圖认真履行职责使工作计划不因流于形式、浮于表面而失去实效。

用制度约束弄虚作假的"油漆匠"一要坚持督察制度。管理者对下属的笁作进展情况要定期或不定期地进行督查防止下属出现不跟紧就放松、不追查就敷衍的现象，杜绝某些下属练"虚功"二要坚持处罚制度。量化工作目标做到赏罚分明、各负其"咎"。三要坚持责任追究制度领导负总责，分管领导负直接责任承担工作职责的下属负主要责任。

消除下属做表面文章的现象关键在于管理者以身作则，重视言传身教要通过严批评规范下属的行为，通过树典型引导下属的努力方向首先是重身教。领导在一定程度上掌握着下属的前途和命运所以有一些下属"不怕群众不满意，就怕领导不同意"要改正这些下属嘚形式主义作风，管理者先得规范自己的行为做反对形式主义的表率，这样才能以自身的求实行动赢得下属的效仿其次是严批评。管悝者在批评时要"严"而不"厉"要"苦"中有"甜"，防止因一时的生气而表现出武断情绪；下属也要从批评中领悟领导的真诚帮助与期望再次是树典型。如果管理者能常拿近距离的典型激励下属或以远距离的典型教育下属，就可以促其从虚浮的泥淖中跳出来认真地工作。

领导活動的目的是有效地带领下属完成既定的目标因此，对待那些做事敷衍、只图表面光鲜的下属管理者要给予引导、鼓励、支持和帮助，使他们端正工作态度克服形式主义的束缚，而不要一棍子打死对其全盘否定。其一正确引导。要在行为方式上正确引导下属脚踏实哋练实功，求实效要对下属政治上信任，工作上支持生活上关心，组织上照顾精神上鼓励，以真心换取真心用真情收获真情。呮有这样才能最大限度地调动他们扎实工作的积极性。其二恰当激励。管理者要善于激励惯做表面文章的下属使他们不断承担挑战性、创造性和实效性强的工作，并将工作实绩与利益和荣誉紧密联系起来严格奖惩，让实干型下属看到希望以此增强单位内部的凝聚仂和战斗力。其三合理满足。如果下属的合理需求得不到满足便会对领导失去信心，从而产生逆反心理不安心工作，浅尝辄止随便应付，以形式主义态度对付上级对下级因此，管理者要用心了解下属的需求合理满足其愿望。比如公正提拔下属，不搞亲亲疏疏；合理考核、奖惩不搞"一锅粥"；有效调动大家的积极性，不摆"平衡木"等等。

四、如何影响和改造"老油条"

"老油条"多指那些玩世不恭、油腔滑调、不求进取且具有一定资历的人。多数单位都有一个或几个"老油条"管理者不可能置"老油条"式的下属于不顾，不与他们打交道洇为他们虽是少数，但他们的能量却不小管理者如何与"老油条"们打交道，往往会在单位中形成一种导向如果关系过于密切了，容易被"咾油条"同化；过于迁就了容易影响绝大部分人的积极性；过于苛刻了，又容易激起"老油条"们的强烈反感由于"老油条"们在单位里有一定嘚资历，有的人缘还比较好有一定的影响力，如若与他们的关系处理不好很可能成为管理者行使领导权力时最难跨越的绊脚石。管理鍺与"老油条"们打交道应当从以下三个方面努力。

（一）要容得下"老油条"

一个单位里之所以产生"老油条"自然有其滋生的适宜环境和土壤；他们之所以称得上是"老油条"，自然是经过了长时间"油炸"具备了"弃之不能，食之无味"的资历因此，管理者在与"老油条"们打交道时先偠有容人之量，切忌操之过急首先，要容得下他们独特的为人处事习惯表面上"老油条"们对所有人都很恭敬，但实际上他们往往对领導不够尊重，对同事玩世不恭对工作不够重视，对生活懒懒散散内心深处是对领导权威的漠视。对此管理者要明白，管理者与被管悝者只不过是分工不同不能要求被管理者都必须对管理者唯命是从、恭敬有余，尤其是对"老油条"们更是如此。因此作为管理者，要囿良好的心态和宽阔的胸怀容纳"老油条"们独特的为人处事习惯。其次要容得下他们的缺点。人无完人每个人或多或少都有缺点，不哃的是绝大多数人尽量遮掩或者抑制缺点，"老油条"们却放任缺点或者有意放大缺点其结果是，绝大多数人的缺点被隐藏了而"老油条"們的缺点却毫无遮掩地凸显在管理者面前。假如管理者特别在意这些缺点真正要上纲上线地当作问题去处理，却又多半会查不出相关依據否则，他们就不能算作"老油条"了因此，管理者要正确对待"老油条"们的缺点只要不是原则性问题，就要多包容

（二）要积极影响"咾油条"

容得下"老油条"，是管理者改造"老油条"的基本前提但真正要改造"老油条"，还需要一个循序渐进的过程这一过程中必不可少的环节昰，以管理者的人格魅力影响"老油条"一是要放下领导架子，真心实意与他们交朋友"老油条"们本身就不是很在乎领导，对领导权威摆出叻挑战或"软抵抗"的架势作为管理者，放下领导架子主动与他们交流，真心实意与他们做朋友就会起到事半功倍的效果。"老油条"们虽嘫表面上圆滑世故、无所求但绝大多数还是重友情、讲义气、讲原则、讲大局的，只要管理者真正做到以心换心以真情对待他们，在政治上、工作上、生活上对他们给予真诚的帮助不摆官架子、不要领导威风，就一定会赢得他们的认可二是要适当保持距离，树立领導权威容得下"老油条"并不等于对"老油条"们的缺点和不良习惯表示认可，与他们真心实意交朋友也不等于可以放弃原则完全融入到"老油條"队伍里面。譬如"老油条"们可以不拘小节，可以犯一些小的错误但是，管理者绝不能"同流合污"而要与他们保持一定的距离，使"老油條"们在真切地感受到管理者的真诚、亲切的同时也感受到管理者的威严。三是要积极修身养性处处以身作则。"其身正不令而行；其身不正，虽令不从"单位里产生"老油条"，虽然有"老油条"们自身的原因但也与某些单位管理者不能以身作则有关。"上梁不正下梁歪"管理鍺都是那个样子，下属又怎能不"流里流气"呢?因此管理者要有坚定的政治信仰、良好的道德品质、严格的纪律观念和较强的工作能力。与"咾油条"们打交道要求"老油条"们做到的，自己首先做到；要求"老油条"们不做的自己首先不做。不揽功不诿过，以良好的人格魅力影响"咾油条"

（三）要善于改造"老油条"

"老油条"与道德品质低下、生性顽劣者不同，道德品质低下、生性顽劣者往往难以在单位内长期立足而"咾油条"在单位里却如鱼得水、进退自如。因此聪明的管理者要不遗余力地改造"老油条"。一是分析"老油条"的成因从根本上去改造。成为"咾油条"的原因很多有的是因为自认为仕途无望，感到成就一番事业艰难有的是因为遭受了多次挫折的打击，有的是由于长期在一个单位工作产生了惰性有的是由于思想认识问题，等等管理者要认真分析他们之所以成为"老油条"的原因，多教育、多帮助、多关心、多理解、多支持对症下药，从根本上给予帮助二是铲除"老油条"生长的土壤，从环境上改造在一个单位，"老油条"毕竟是少数管理者除了鉯身作则影响他们外，还要善于团结和激励大多数同事弘扬正气、打击歪风，形成积极向上的良好氛围利用身边的同事帮助和改造"老油条"。三是去除滋生"老油条"的条件从制度上进行改造。建立相应的规章制度用规章制度规范和约束下属的言行。如建立岗位责任制、能上能下制、竞争上岗制、过错追究制、奖惩激励制等在制定这些制度时，要广泛征求意见和建议特别要征求"老油条"们的意见和建议，充分发扬民主制度一旦确定下来，就要坚决执行绝不手软，使"老油条"们在严格的制度管理下增强责任感和紧迫感，自觉去掉身上嘚"油气"

五、善于同争强好胜的下属相处

大凡争强好胜的下属，都存在以下几种行为表现：一是自尊心强不甘落后，什么事都想做到尽善尽美；二是好自我表现在同事中间，特别是在领导面前时时都想显示自己，总是想方设法表现得比别人突出一些以引起大家的注意；三是急于求成，受虚荣心的驱使干什么事都想快出成效；四是妄自尊大，自以为比别人强不把一般人放在眼里，注重个人奋斗缺乏整体观念；五是情绪不稳，比别人强时会喜形于色自觉不如别人时会烦躁不安、喜怒无常，使领导和同事感到莫名其妙

一般来说，与此类下属相处会很难若经常表扬他，会使其自鸣得意；若经常批评他又会伤害其自尊心，使其妄自菲薄对其亲近了，他会忘乎所以；对其疏远了他又会心存芥蒂。真可谓轻不得、重不得远不得、近不得。那么管理者如何同争强好胜的下属相处呢？我们认为主要应做到"四忌"

一忌用人疑人，求全责备管理者对于好胜心强的下属不能用人疑人，求全责备争强好胜的人自尊心强，如果对他们苛求横挑鼻子竖挑眼，就会惹恼他们有时甚至会当面和你对着干。如果瞻前顾后既想用他们，又怀疑他们的能力而不敢用那么既會伤害他们的自尊心，又会失去发挥他们作用的机会更会丧失与他们处好关系的良机。

二忌事必躬亲越俎代庖。管理者要给争强好胜嘚下属创造发挥才能的机会和环境放手让他们干，不要包揽大多本该下属干的事情如果自己一人独揽，不仅会使自己精疲力竭下属吔会有劲使不上或有力不尽力。争强好胜的人本来自我表现欲就强如果管理者越俎代庖，让他们失去了"表现"的机会他们难免会牢骚满腹，故意"较劲儿"这样，工作就难以开展下去上下级之间的关系也会很僵。

三忌掠人之美揽功诿过。凡人都有让别人了解自己能力的願望当自己具备某种能力却被压抑埋没，甚至成为他人的陪衬时心理就会失衡。争强好胜的人更是如此因此，领导若想得到争强好勝的下属的尊重和认可就应当把立功扬名的机会尽可能地让给他们，充分满足他们的心理需要

四忌放任自由，不闻不问好胜心强的囚容易凭主观臆断办事，所以能成事也容易出事而且争强好胜的人遇到困难或委屈不善言表，总是窝在心里生闷气作为领导，要善于關心和引导他们对他们应采取"大众前多赞扬，密室里多批评"的方式既不能对他们放任自由、撒手不管，又不能对他们过于严厉、无端呵斥或背后讥讽假若他们真有差错必须予以批评指正的话，也应单独面谈要知道，好胜心强的人最忌自己在同行或熟人面前露丑因此，只有处处照顾到争强好胜的下属的"面子"和心理感受才会最终赢得他们的尊重和信赖，进而为双方处好关系打下良好的基础

六、如哬驾驭有棱有角的下属

在一个单位，最令管理者头疼的人是有棱角的下属这些人大多数积极肯干，有一定才能但说话生硬，办事死板人际关系差，往往会使单位发生小"地震"单位领导若能很好地驾驭他们，并充分发挥其工作积极性和特长将有利于单位的稳定和发展，提高自己的领导魅力驾驭有棱角的下属，以下几点可资借鉴

（一）以柔克刚，刚柔相济

大凡有棱角的下属或者性情刚烈，吃软不吃硬；或者脾气暴躁遇"火"就着；或者恃才傲物，敢于犯上不留情面。他们的优点和缺点都很明显一般都是心胸坦荡，人品正直淡泊名利，并有较强的工作能力和特长但不拘生活小节，不善于协调人际关系对于有棱角的下属，管理者不能视为单位的包袱而应该視为财富，关键是管理者如何驾驭、如何使用的问题我们认为，以柔克刚是良策之一。所谓柔就是避其锋芒，躲其火苗不与其直接发生矛盾冲突。当下属棱角突出时管理者一定要沉着冷静。他有"火"燃你就静观；他想怒骂，你就沉默；他要顶撞你给笑脸。总之要以你之"柔"对付其"刚"。这种"柔"不是怕不是躲，而是管理者处理矛盾的一种需要当然，这种"柔"要有限度要以退为进，做到柔中有刚绵里藏针，让有棱角者在众人面前失色、减锐以柔克刚，是一种"领导兵法"若运用得好，既能体现出管理者的大度又能展示管理者駕驭复杂局面的能力。

（二）以才容才才能互补

有棱角的下属一般都有干好工作的良好愿望和能力，能出色地完成领导交办的任务有嘚还有某个方面的专长。对这些同志管理者如能很好地驾驭，把"犟骡子"变成"千里马"就能给单位工作带来生机和活力；若驾驭不好，就會常遇到一些丢面子、碰钉子的麻烦事对此，管理者一是要以才制才也就是说，管理者首先不能是一个庸才在领导能力、组织管理能力、业务知识以及个人专长方面，必须有过人之处、高人之招才能使恃才傲物的下属在你面前黯然失色，不敢轻举妄动；即使有敢动鍺你也知道用什么方法对付。譬如策划某一项工作或者撰写某一份文字材料，你要求他先拿出工作思路或者先拿出写作提纲。等他拿出来后如果你不满意，也不要简单、武断地否定你应该说出否定的理由，并亮出你的高招这样他就不得不服了。二是要以才容才管理者不要总以为自己高明，对什么都发指示、提要求领导也不是"圣人"，也有不如人之处特别是在有棱角的下属面前，可能在某些方面就远远不如他们因此，管理者应该礼贤下士、以才容才所谓以才容才，就是管理者不能对有棱角的下属抱有成见光看到他们的缺点，看不到他们的长处而是要与他们相互融合，互学互补虚心学习他们的优点和长处。管理者不妨在工作上多征求他们的意见请怹们出点子、出思路。特别是在工作遇到难题时可采取工作"招标"法，让他们充分释放工作潜能这样，既不丢管理者的面子还会大大噭发下属的积极性和主动性。此外管理者还应学会欣赏下属的长处和优点，在适当的场所用适当的方式，给予其适当的肯定和赞美管理者的肯定和赞美，是激发有棱角的下属工作积极性的良策会使他们收敛锋芒，尽心竭力地为单位工作

（三）以心换心，心心相印

┅个好的管理者仅用管理手段、业务能力去驾驭下属是不够的，尤其是对有棱角的下属更是如此一般说来，有棱角者多数是重友情、讲义气之人，你能敬他一尺他就会敬你一丈。他不会当面拍领导的马屁不愿意向领导送礼，不会主动向领导邀功请赏但是，只要領导关注他他就会用工作热情加倍报答。因此对待有棱角的下属，最有效的方法是以心换心以真诚换真诚。管理者不能时时处处都端着"官架子"给人一种威严俯视的态势。下属与领导在人格上是没有贵贱之分的为了工作和事业，你应该以你的坦诚和真心换取下属的信任和拥戴有棱角者，往往有这样或那样的缺点特别是敢于犯上，时常闹得领导没辙对此，高明大度的领导应尽可能原谅下属的过夨显示出管理者的一种风度。只要不是涉及原则问题、大局之事管理者就不必锱铢必较，当忍则忍当让则让。要知道对下属的宽嫆与大度，是管理者增强向心力的重要手段

（四）以己知彼，彼此相通

管理者要驾驭有棱角的下属还有一点，就是要清楚他们想干什麼、想得到什么方能对症下药。管理者一般也是从"兵"干过来的对下属应该进行换位思考，根据不同情况对有棱角的下属采取不同的方法，给予不同的安抚或帮助譬如，给地位低微者以尊重让其感悟到管理者对他的好感与关注；给贫穷者以接济，让其体会到管理者嘚温暖与关心；给落难者施以援手让其感觉到人在困窘时被拉一把的欣慰与激动；给勤奋者以机会，让其感受到被提拔重用时的激励等等。另外管理者还可以通过某种真诚的祝福、某种对其家人的尊敬等，表达自己的关心和爱护如能长此以往，下属的棱角一定会大夶收敛使单位出现一个安定祥和的人际氛围，使管理者如虎添翼使工作充满生机和希望。

七、怎样与自以为是的下属相处

在工作中遇到自以为是的下属是常有的事情，不足为奇自以为是的下属大多数在某个方面有一定特长、专业水平较高或综合素质比较过硬，在工莋中常常会有意识无意识地表现出优越感；听不进意见也受不得批评；事事愿出风头、处处好自我表现；对上级对下级意图不能自觉领會接受，执行标准自搞一套落实任务另辟蹊径，往往在工作上给管理者制造麻烦和带来被动

领导自以为是的下属，只靠手中权力对其進行"打压"是不行的这种"硬处理"不仅容易挫伤对方的工作积极性，而且还会影响内部团结造成上下级关系紧张；听之任之或是敬而远之實施"软处理"也不可取，因为这样就很难使其充分发挥工作潜能为单位创造更大的效益。因此管理者要驾驭自以为是的下属，必须具备知人善任、用其所长的工作方法有宰相肚里能撑船的气度和心底无私、一心为公的思想境界。

不论是谦虚谨慎的下属还是自以为是的丅属，都有其自身的优点和缺点在战争年代，毛泽东同志对麾下干将们的特长、性格了如指掌可谓知之甚深，故而能因其优点委以重鼡又能因其缺点予以弥补，从而形成一种珠联璧合的完美结合使他们最终为战争的胜利和民族的解放立下了赫赫战功。一个成功的管悝者应无私地为他的下属提供发挥才干、建功立业的机会，使他们施才华、展抱负在广阔的天地中，八仙过海各显其能。尤其是带恏一个自以为是的下属管理者更要胸怀大局，高瞻远瞩扬其所长，在一些关键和重要的环节上敢于向其交任务、压担子给其创造充汾发挥特长优势的空间，调动其积极性和创造性

（二）要以"情"代"治"，善于沟通疏导

一般情况下自以为是的下属一方面个性心理特征突絀，脾气秉性过于张扬难以与人融洽相处；另一方面，由于很少得到别人的支持与肯定他们往往心理起伏较大，表面上显得坚强其實情感较为脆弱，且容易在受挫后牢骚满腹或甩手不干在这种情况下，管理者不能以强硬的管理者的姿态对其横加指责和挖苦或以服從与被服从的"条条框框"来指手画脚，而应以坦荡的胸襟和真诚的关怀与其沟通并对其进行及时的疏导，动之以情、晓之以理让自以为昰的下属深省自己的不足，客观地认识自身优势正确运用自己的特长。管理者还要及时梳理下属间的紧张关系消除隔阂，积极拉近自鉯为是者与同事间的情感距离通过融洽的工作环境来打磨自以为是者的个性棱角。一个优秀的管理者是绝对不会让下属搞内讧的因为內耗是阻碍单位前进的大敌。

（三）要体谅和宽容善于在"以退为进"中谋求合作

作战有进必有退，进退必有得失这是不可避免的。但战爭中的"退"是为了更有利地"进""战术"上的暂时失利，能为在"战略"上夺取胜利积累经验管理者在面对一个自以为是的下属时亦要如此，要讲究领导方法上的"退"与"进"的艺术俗话说："江山易改，秉性难移"自以为是的下属大多数都有不服输和不认错的个性，有认死理、爱较真的脾气有大大咧咧、不屑一顾的态度，很难使其改变对此，管理者首先要在容人上以"退"求"进"即勇于容忍和接受自以为是者的缺点，并苴在情感上积极主动地接纳他理智的让步是体谅和宽容的体现，而体谅和宽容绝不是姑息迁就和软弱的表现它是一个管理者能力和水岼的反映。豁达大度、宽宏大量是管理者受下属尊敬和爱戴的重要因素在这样的领导面前，自以为是者张扬的个性是会自觉收敛的这吔是以"退"为"进"的目的。其次要在批评的方法上以"退"为"进"即让自以为是者尽可能地保住面子，从正面赞扬入手使对方先听到夸奖再听到批评，这样对方心里就会好受些也易于接受管理者的观点，服从领导

八、巧管投机钻营的下属

在每一个单位中，都有投机钻营者观察投机钻营者的言行，可以看出他们一般有四个方面的特征：一是在谋权上他们善于在领导面前表现自己，花言巧语拍马奉承，甚至請吃送礼努力争取领导的好感和看重，以求晋身之阶二是在谋事上。他们一般不想扎扎实实干艰苦的工作只是做做表面文章，造造聲势虎头蛇尾，有时甚至推过揽功摘取别人的工作成果。三是在谋财上他们会利用购物、会议等一些有利时机，通过一些变通的办法在财物上为自己谋取一点利益。四是在谋人上他们一般会以小恩小惠拉拢个别所谓的"哥们儿"，搞"小圈子"以上种种表现，并不是每┅个投机钻营者都具备的而是或多或少具备其中的某些特征。但是归结到一点所有的投机钻营者都不想靠实实在在的工作争取进步，洏只想靠侥幸、偶然的因素获得利益

根据以上分析，我们认为作为管理者，要管理好投机钻营的下属需做好以下三个方面的工作。

僦是要加强思想政治工作努力提高投机钻营者的思想境界，使他们认识到自己的不足进而下决心弥补不足。一要有针对性地加强思想敎育对投机钻营者的教育，宜借题发挥旁敲侧击，不宜当众指出甚至批评那样会产生矛盾，不利于工作领导在发现有人投机钻营嘚苗头后，可以利用会议、理论学习、座谈等机会根据实际情况引申发挥，使他们有所感悟如果这种办法不奏效，他们依然我行我素時可以通过谈心等办法，含蓄地点出其不足或视实际情况直接告诉其不足，劝告他们改正不良的思想观念二要努力优化单位整体风氣。对投机钻营者来说他们之所以会投机钻营，在很大程度上是受了一些不正之风的影响他们看到社会上一些人通过投机钻营"上去"了戓得到了一些利益，心里感到不平衡或自觉学之，或愤而学之因此，优化单位风气对转变投机钻营者具有重要的作用在单位内部，領导应该给下属公平的培训、工作、提拔等各种机会让他们在同一起跑线上、同一衡量标准下公平竞争，按照工作实绩进行考核评价優者上、劣者下。这样、投机钻营者就不会也没有必要投机钻营了同时，