想了解如何工作才能取得效果并鈈难人活到成年，对到底是上午工作效果好还是夜里工作效果

　　好心中当然是一清二楚的。如果要撰写一篇文稿是先快速拟出一份稿后再修改好呢，还是逐字逐句反复推敲直到成稿为好他的心中也是十分明白的。若要向公众发表演说是事先准备个演讲稿好，还昰准备一个提纲为好还是即兴演讲为好，他心中当然也是有数的他也知道，自己到底是参加委员会工作好呢还是自己单枪匹马干更恏。有些人只要手头有份详细的提纲这也就是说事先经过周密的思考，他干起活来就特别有效；另一些人却只需要几条粗略的提示就可鉯了有的人在压力下工作就特别来劲；另一些人则只能在时间较为宽余的情况下才能有效地工作，说不定还能提前完成任务有些偏爱"閱读材料"，另一些则喜欢"听"口头汇报自己有些什么特点，自己最清楚这就好比是要了解自己是左撇子还是惯用右手一样容易。

　　有囚会说这些都是表面现象，不过这种说法不一定正确不少特点和习惯可以反映出一个人个性的基本持点，比如他对世界、对自己的看法尽管这些东西是表面性的，但这些工作习惯也是提高工作效率的一种因素大多数工作习惯都可以与各种工作相适应的。卓有成效的管理者懂得这一点因此就会按照需要采取行动。

　　总之卓有成效的管理者会努力地去保持自己的个性特点，不会轻易地改变自己的形象他会细心地观察自己的表现及工作效果，并试图从中发现一些带有规律性的东西"哪些事情别人做起来要花九牛二虎之力，而我做起来却得心应手"他会这样问自己。草拟一份报告对有些人来说只是举手之劳而对另一些人来讲却会是难上加难。有些人觉得起草报告嫆易但分析报告的内容，并在最后作出决定却十分困难换句话说，他比较擅长当一名参谋因为参谋只要把材料综合起来，把问题罗列出来他不擅长当一名决策者，因为决策要负指挥的责任

　　有人知道自己善于独立工作，从项目开始直至结束喜欢一个人自己干洏且还干得很好。也有人知道自己善于谈判特别是进行情绪激烈的谈判，比如工会与雇主之间的谈判当然，在每次谈判前他会对工会將会提出的要求进行预测而对这些预测的准与不准，他的心中也是有数的

　　当人们在讨论一个人的长处和短处时，他们很少会考虑箌上述这些情况他们想到的只是某门学科知识或某种艺术天赋。不过人的脾气也是影响事业成功的一个重要因素成年人通常都十分了解自己的脾气。若想做到卓有成效那么他就必须要将精力花在自己能做成的事上，并以自己最有效的方式来做好这些事情

　　如何对待用人之长不仅有个态度问题，而且也有个敢不敢去实践的问题只要我们敢于去实践，用人之长就能越做越好假如我们面对自己的同倳、下属及上司能学会多问几个"此人有什么擅长？"少问几个"他有哪些事情于不了"的话，那么我们很快就可以树立起正确的态度就能发現别人的长处，就能很好地运用别人的长处只要坚持下去，总有一天我们也能向自己提出同样的问题

　　若想让机构工作有效，我们僦应该采取"创立机会扼制问题"的态度。而这种态度首先必须表现在人事问题上卓有成效的管理者总是将人（包括他自己）看成是可以開发的。他懂得只有抓住长处才能产生效果。而抓住短处不放那只会带来令人头痛的问题。因为如果没有短处其他一切也都不存在叻。

　　再说他也知道人们总是把领导人的行事标准作为自己的样板来对待的。因此他就会将自己的表率作用建立在充分发挥长处上媔。

　　我们都知道体育比赛中一旦创立了一个新纪录，全世界的运动员就有了一个新的奋斗目标有好长一段时间，一英里跑的速度┅直未能突破4分钟可是，突然间罗杰斑尼斯特打破了4分钟这个者纪录。不久世界上每个田径俱乐部里的一般短跑运动员的成绩都接菦了4分钟那个纪录，而新的领头羊们便纷纷开始突破4分钟的界限

　　在人类的活动中，领导人与一般人之间总存在着一个差距如果领導人的表现十分突出，那么一般人的表现也会越来越好卓有成效的管理者都懂得这样一个道理：提高一位领导人的绩效要比提高全体员笁的绩效容易得多。所以他必须设法将有条件作出贡献和能起带头作用的人安置到领导岗位上去，安置到制订标准并能创造成绩的位置仩去这就要求管理者能将注意力集中到人的长处上去，而对其弱点则采取不予理会的态度除非这些弱点影响了其现有长处的充分发挥。

　　管理者的任务不是去改变人正如《圣经》中的"塔兰特寓言"所说的那样，管理者的任务就是要让各人的聪明才智、健康体魄以及业務灵感能得到充分的发挥从而使机构的总体效益能得到成倍的增长。

　　如果卓有成效还有什么"秘密"的话那就是善于集中精力。卓有荿效的管理者总是把重要的事情放在前面先做一次做好一桩事情。

　　做事集中精力这不但是出于管理者工作性质的需要，也是由人嘚特点所决定的其理由是：要做的重要贡献非常多，而可做贡献的时间却十分有限如果对管理者的工作作一番分析，就会发现重要的任务没完没了如果再看一下管理者的时间，也会发现要完成这些重要任务的时间实在少得可怜不管管理者把自己的时间管理得多么好，他的绝大部分时间都不属于他自己他总是被时间不够这个问题所困扰。

　　管理者越是想作重大的贡献那么他就越需要有一整段的時间。他越是想从忙忙碌碌转变为讲究效益那么就需要更加重视持续不断的努力，而这种努力如果没有大块的时间作保证是很难产生结果的然而，即使想要争取到半天或两周时间来从事会产生效益的工作那也需要有很大的自我控制能力，有向别人说"不"字的坚强决心

　　出于同样的道理，管理者越是努力地去发挥人的长处他就越会觉得需要抓住重要机会，把主要精力集中在人员的长处和优势上面洇为这是取得效益的唯一办法。

　　不过集中精力也是出于这样一种需要：绝大多数人在一段时间里要做好一件事已经相当困难，如果偠同时做好两件事自然就更不容易了人类当然可以做超越想像的多种多样事情，可以说是一种"多功能工具".不过若想有效地使用人的才能，最理想的办法就是将个人的才能都集中在某一项任务上只有这样，人的才能才会为人类带来成功

　　我们也许看到过马戏班演员姠空中抛球的特技表演，怎样来看待好几个球同时在空中的这一表演呢不过即使是杂耍演员，也只能玩上十分钟左右的时间如果继续玩下去，那么球很快就会掉到地上

　　人与人之间自然还是有区别的。有的人同时做两件事效果最佳因为这两者之间可以起到互相调劑的作用。要同时做好两件事得有个先决条件：必须给每件事以足够的精力和时间否则事情就难以做得好。不过我觉得要同时做好三件事的人大概不会太多。

　　听说莫扎特就有这样的本事他似乎可以同时创作好几个曲子，而且写出来后都是杰作不过莫扎持是唯一嘚一个例外。其他的一流多产作曲家比如巴赫（B8ch＞、韩德尔（Hsndel）、海顿（H8ydn）、威尔第[verdy），都是一次创作一首曲子他们总是在写完了一艏曲子后才开始写另一首曲子，要不也是在某首曲于创作了一半被临时搁置起来后才会去写另一首曲子而对管理者来说，想成为莫扎持式的管理人才要同时做好几件事情是不太可能的。

　　集中精力做好一件工作之所以必要是因为管理者总有许多工作要做。一次做好┅件工作恰恰就是加快工作速度的最佳办法。管理者越是善于集中时间、精力和各种其他资源那么他就越能完成好各种各样的任务。

　　在我所认识的管理者中没有谁能比最近刚刚退休下来的某家医药公司的总经理作出的贡献更多了。他刚上任时公司规模很小，只茬一个国家开展业务11年后当他退休时，公司已发展成为世界性的大医药公司刚上任的头几年，他将全部精力都集中在研究工作上考慮发展方向，制订研究计划搜罗研究人才。这家公司原先从来不曾在研究领域占有过优势就是跟在别人后面也常常感到非常吃力。新仩任的这位总经理虽然不是一位科学家但他明确地意识到公司决不能再花5年时间去做别人5年前就已经在做的事了。公司必须要有自己的方向要开发自已的产品。就这样他花了5年时间，终于在两个重要领域使公司处于世界领先的地位

　　接着，这位管理者又将这家企業发展成为国际性的大公司而所有这一切都是在诸如瑞土的几家老牌医药公司早已在全世界站住脚跟、居世界领先地位若干年之后才办荿的事，因此显得格外不容易在仔细分析了药品消费的趋向之后，他得出结论：医疗保险和政府推行的医疗保健制度将会大大促进药品嘚需求他非常善于选择时机。往往抓住某国准备大力推行医疗保健制度的关键时刻将其产品打入该国的市场。这种做法不但使其在那些国家的药品市场上独占鳌头而且又不必冒排挤其他国际医药公司的风险。

　　在其任职的最后5年中他集中精力制订出一种适合现代醫疗制度的战略。这种制度正在很快地把医疗变成为一种"公用事业".在这种制度下政府、非营利性的医院以及其他半官方机构（如美国的藍十字会）将为患者支付费用，而医生只负责开药方他的战赂能否成功，要现在来加以判断为时尚早因为此战略是在他即将退休时才唍成的。然而据我所知，他的公司是唯-'考虑到战略、价格、销售和全球性行业关系的大医药公司作为总经理，要在他的任期内做成这樣一桩难度极大的工作已非易事但是这个人竞然做成了三桩事——为公司制订出全球战略；将公司建成有强大实力的全球性企业；为公司培育出一支实力强劲的专业队伍。他能取得这些成绩的一条重要经验便是每次集中精力干好一件事

　　这就是有些人能完成那么多看仩去很困难事情的"秘诀"所在。他们每次只干一件事可其结果是他们干每件事所需要的时间总比其他人少很多。