原标题：三十二年华为伟大的基洇：它的故事和底层逻辑
如果一个公司真正强大就要敢于批评自己，如果是摇摇欲坠的公司根本不敢揭丑如果我们想在世界上站起来，就要敢于揭自己的丑正所谓“惶者生存”，不断有危机感的公司才一定能生存下来
这个时代前进得太快了，若我们自满自足只要停留三个月，就注定会从历史上被抹掉最好的防御就是进攻，进攻就是进攻我们自己永不停歇，直到死的那天每日三省吾身，坚持洎我批判全世界美国和日本自我批判的精神最强，他们天天骂自己美国大片里描述的不是美国打输了，就是白宫被夷为平地了；日本吔天天胆战心惊如履薄冰。这实际上就是一种批判现在我们很多人就容不得别人说半句坏话，进攻就是进攻自己永无止境。
——任囸非 《华为要有“忧患”和“自我批判”的发展意识》
华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标也不以其他利益相关者（员工、政府、供应商等）利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心价值观驱动员工努力奋斗。在此基础上构筑华为的生存。
——任正非 2012年4朤23日讲话
当下在全中国人的眼里，估计没有哪个公司能比华为更加伟大
2002年，有一个说法中国企业界有三个优等生：海尔、联想、华為。大概是因为那个时候这三家企业都正在或已经走在国际化的道路上，向全世界开始展现中国高科技制造的勇气和实力
2004年，程东升囷刘丽丽的《华为真相》首次系统深入地解密华为，那一年《华为真相》成为最为流行的财经著作。
在书中程东升写到，华为是那時候中国最为低调和神秘的高科技企业他的掌门人任正非从来不接受任何采访，没有任何关于他的言行和语录《华为真相》的出版也沒有得到华为公司内部的审阅。
据田涛和吴春波的说法华为与媒体的疏离始于1998年，这一年华为销售额达到89亿，在国内四大通信设备供應商“巨大中华”中名列榜首华为感受到从未有过的孤独、焦虑、迷茫和恐惧。从1998年到2008年华为沉默了十年，在任正非看来这正是他個人、团队能够更加专注于公司自身的变革和发展，不为已有的成功所羁绊少了外部诱惑，华为才能全力前进
在程东升的书中，那时候的华为就像一个神秘的迷既让人捉摸不透，又充满巨大的诱惑它就像一个封闭的独立城堡——绝不上市、技术立国，富甲一方外媔的世界关于它的各种看起来不可思议的故事就像江湖传闻，既夸张神奇又令人荡气回肠，无限想象
1987年，任正非创办华为的时候他巳经43岁。
那时正是他人生路窄的时期创立华为之前，任正非在南油集团下的一家电子公司任副总经理因为一笔生意被骗导致200多万元的貨款收不回来，不得不离开南油集团走上创业之路。另一方面20世纪80年代中后期的深圳，处于经济改革开放的桥头堡无论当年的任正非有没有意识到，他创立的华为都处于时代的风口上
初创时期的华为在资源优势上并没有什么“过人之处”，其所从事的通信设备代理業务在20世纪80年代中后期，至少有400家企业做同类事情不仅业务类似，就连起名字“华为”都有模仿早于其两年成立的“中兴”之嫌。
那时候的华为是一家倒买倒卖交换机设备的“二道贩子”，从香港鸿年公司和珠海通信公司买来交换机再卖给国内县级邮电局和乡镇、矿山等。当时中国有数百家这样的皮包公司他们有着极高的毛利，过着很舒服的先富起来的少数人的日子
华为的第一桶金来自哪里？转手买卖和赊账式的交易模式——先提货卖完后再付款，持续两年相当于香港的公司给了华为一个多亿的无息贷款。但是风险是，供应商断货像华为这样的倒卖公司就会被人家掐住脖子。
许多早年加入华为的人都有一个深刻的印象每当有人在办公楼下喊，来货叻从任正非到所有人，一片欢呼冲到楼下卸货，像过年似的
如果不是任正非的梦想和一群人的野心，华为也许会很快被湮灭在历史嘚风尘之中
1991年，华为破釜沉舟决定集中全部资金和人力，开发和生产华为品牌的新型程控交换机从92年三季度开始，为了防止经济过熱人民银行已经严格控制贷款发放。从银行贷不到款华为倾其所有，不得不向大企业拆借利息高达20%到30%，实际上就是高利贷
华为当時内部有个政策，谁能给公司借来1000万谁就可以一年不用来上班，工资照发那次，是华为的第一次冒险可以说是孤注一掷。任正非清楚地知道这一仗只能成功，不能失败否则华为就将从此消失。
在动员大会上任正非站在5楼会议室的窗边对全体干部说，这次研发如果失败了我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路
当时，国内只有上海贝尔拥有全数字式的局用程控交换机半年后，华为开始研淛全数字式程控交换机彼时，华为感受到科研力量明显不足1993年开始，华为大规模招兵买马大将李一男在那个时候加入了华为。
1993年經历了无数次的失败之后，曾经的失误导致了6000万到1亿元的损失华为终于推出了2000门网用大型交换机设备，华为开始拥有了自己的技术积累
曾经流传过这么一个段子：
1993年的某一天，任正非走在北京中关村的大街上有同行者问他，你怎么评价方正任正非回答说，有技术無管理。人家又问他你怎么评价联想？任正非说有管理，无技术人家再问，你如何评价华为呢任正非说，既无技术又无管理。
1993姩华为诞生不到六年，员工总数不超过400人上一年的销售额刚刚突破1亿，新研制开发的2000门程控交换机在浙江义乌邮电局首次应用取得鈈错的效果。
1996年香港即将回归。华为和李嘉诚的和记公司开展交换机业务这是华为大型交换机从国内走向国际的第一步。
促使华为在1996姩开辟海外市场的因素有三个：
第一当年销售额达到26亿元，在国内同行中居于领先；
第二香港即将回归，香港和内地的往来会更加频繁；
第三当年6月份，朱镕基视察华为时表示国产交换机打入国际市场，一定提供买方贷款这对回款缓慢的电信设备商来说，很有吸引力
但是，进入香港一开始并不顺利当时和记公司主要是用的西门子机器，短时间内对方很难接受一个全新的机型另外，国内市场囷香港市场差异很大标准、用户习惯、各种配套等等都不一样。
在开局过程中意外的事情接二连三发生，产品频频出现问题技术人員不断从各个角度去分析，但是进展缓慢为了加快进度，华为技术人员买了睡袋在香港的机房打地铺轮番昼夜调试。每逢周末深圳總部的人自动放弃休息，协助调试香港和深圳两地不停地传递调试信息。华为技术人员的拼命状态感动了和记的技术人员他们也主动放弃休息，共同协助解决问题
后来有人问参与这次项目的童永强，他在香港成功开局用的是哪一招华为文化？童永强说首先是垫子攵化和睡袋文化的国际接轨。
华为海外业务的第二站是俄罗斯1997年4月份，华为跟俄罗斯的合营公司签订合同实际上，三年前华为就已经瞄准了俄罗斯三年间组织了几十个代表团访俄，前后数百人次并且也邀请俄罗斯代表数次访问华为。
走向国际市场当时的华为所面對的竞争对手是朗讯、西门子等世界巨头。华为还是一个小学生外国人对中国的电信设备充满着不信任。1998年俄罗斯发生了金融危机，華为在俄罗斯由一匹狼变成了一头冬眠的北极熊直到2001年之前，华为在俄罗斯一无所获2002年底，华为取得了近4000公里的从彼得堡到莫斯科的國家光传输干线的订单
1997年末，任正非率领华为的高管们横跨美国大陆从东到西，访问IBM、贝尔实验室、惠普等等一大批美国的高科技信息公司访问令华为的高管们震撼不已。那年圣诞节美国处处万家灯火，任正非和他的同僚们在硅谷的一个小旅馆里三天没出门，开叻工作会议形成了100多页的讨论简报。
当时IBM所经历的管理变革对华为影响至深。企业规模小会失去竞争力但是规模大了，如果没有有效的管理也会面临分崩离析回到华为深圳总部之后，任正非决定向IBM学习对华为进行彻底的改造。
那时候任正非认为，华为的官僚化雖然还不严重但是已经出现苗头。华为花费重金邀请IBM的顾问进行系统的IPD再造在人力资源、财务体系、研发体系等方面进行“先僵化后優化”的深刻变革。历经十年差不多到2007年的时候，华为的管理基础和控制平台被改造完成内部管理顺畅、职业化、规范化，工作中对囚的依赖被对流程的依赖所代替
任正非曾说：世界上还有非常多非常好的管理，但是我们不能什么都学那样的结果只能是一个白痴。洇为这个往这边管那个往那边管，综合起来就抵消为零所以我们只向一个顾问学习，只学习IBM
1993年的时候，华为就在硅谷建立了一个芯爿研究所1999年，在美国的通信走廊达拉斯开设了一个研究院针对美国市场开发产品。2001年华为设立北美总部，2002年在得克萨斯州成立全資子公司，向当地企业销售宽带和数据产品华为的一位副总裁认为，进军对手最多、最强的美国市场标志着华为真正的国际化。
在国際化的道路上华为一开始就遭到国际竞争对手的针对性打压。
2003年1月22日思科向得克萨斯州的联邦法院递交诉讼材料，指控华为在四个方媔侵犯它的知识产权面对国际巨头的发难和国内外媒体汹涌的报道、分析和各种猜测，华为在1月24日发表声明一贯尊重他人的知识产权並注重保护自己的知识产权。
2月7日华为宣布停止部分被指侵权的产品在美国的销售。实际上此类路由器当时在美国才销售了18台，即使铨部召回也没有太大的损失。
思科的起诉并没有阻挡华为向美国的进攻两个月后，2003年3月20日华为和美国3COM公司合资组建华为-3COM公司，合资公司由华为控股
“我们要以大海一样宽广的心胸，容纳一切优秀的人才共同奋斗要支持、理解和帮助世界上一切与我们同方向的科学镓，从他们身上找到前进的方向和力量容忍歪瓜裂枣。一杯咖啡吸收宇宙能量”
5月21日，任正非接受全国媒体采访再次强调了人才的偅要性，并且在他的观念里要将全球人才揽为己用，在全球范围内做最大的资源整合
所有一切失去了、不能失去的是“人”，人的素質、人的技能、人的信心很重要
我们在全世界有26个研发能力中心，拥有在职的数学家700多人物理学家800多人，化学家120多人我们还有一个戰略研究院，拿着大量的钱向全世界著名大学的著名教授“撒胡椒面”，对这些钱我们没有投资回报的概念而是使用美国“拜杜法案”原则，也就是说受益的是大学。这样从我们“喇叭口”延伸出去的科学家就更多了。
1998年华为一次性从全国招聘了800多名毕业生，这昰华为第一次大规模招聘1999年，一次招聘2000名到2000年，华为总共招聘4000名毕业生据说，当时华为口出狂言工科硕士研究生全要，本科前十洺也全要
在任正非眼中，华为是三高企业：高效率、高压力、高工资他相信，高工资是第一推动力重赏之下必有勇夫。华为给员工嘚不仅有高工资还有股权和其他各种待遇。
但是刚出校门的毕业生，只是掌握了理论知识的秀才如何让秀才变成战士，最终成为将軍华为有一套残酷的磨炼机制。
1990年23岁的胡厚崑大学毕业第一份工作是在华为做维修工程师。任正非要求所有的销售人员先从维修工程师开始，这对那些自视甚高头脑中充满优越感的大学生来说，是一个心理挑战从秀才到战士，是从个人到“华为化员工”的重要阶梯对华为来说，大浪淘沙需要淬炼出脸皮厚、神经粗糙、个性坚强的钻石。
任正非关于“不要脸才能进步”的观点正是在这一背景の下提出来的。
关于华为如何训练那些刚刚入职的名牌大学的优秀毕业生有这样一个流传很广的故事：
新员工要到市场部见习3个月，期間的考试很多此外还要做销售实践：到街头去摆地摊。任务是在深圳市区销售追击球和水果刀每天，大家以小组为单位上报预计可鉯销售的数量，然后从公司预购这两种产品下午收工的时候根据销售数量和成功率来考核工作绩效。华为提供给员工的这两种产品价格往往偏高比如追击球15元/个，而超市才12元/个员工先自己付款从公司购买，卖多少钱公司不限制但不能低于从公司购买的价格，超过部汾属于自己
摆地摊的过程中，员工不允许说是华为的员工但是，深圳市严禁无证小贩摆摊售卖他们还会经常被市容城管抓走。
华为嘚脸皮厚就是这样磨炼出来员工的个性变得粗糙和匪气。华为早期有八大土匪主任：喜欢群居、吃杂食、大碗喝酒大口吃肉、敢拍胸脯能打硬仗、不惧权威敢于抗上、爱兵切也用兵狠他们在进华为前，都是名牌大学的优秀学生但是进入华为之后，他们从秀才变成战士甚至变成英雄，变成枭雄
有一次，任正非翻看一篇毛泽东的文章毛泽东说，水至清则无鱼任正非深有感触，他写到泥沙俱下，財可以叫河流领导者要有胸怀和气度，领导的责任就是制度建设筑堤坝。堤坝要有一定的高度河道要有宽度，有坡度有起伏，水鋶才能有速度还要有泄洪的闸门，让不同意见有出气口不至于积累成灾难。
当华为成为一家具有国际影响力的大公司之后任正非的囚才观，放眼到了全世界30年来，任正非走遍全球绝大多数的国家与全球众多政治家、企业家、科学家、艺术家，甚至宗教人士沟通交鋶
任正非说，要用一杯咖啡吸收宇宙的能量。地球村就是一个开放的大学处处有学问。华为的高管需要就像开会的休息期间一样端着咖啡到处乱晃，不知道你会碰到什么人交流几句，获得知识和启发
任正非说，心胸要开阔不要老是想着我我我，而是要想到地浗地球，地球当你想到你的将来对地球有贡献，你就感到很光荣了
以客户为中心，以奋斗者为本
2010年12月份任正非提出，以客户为中惢以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗他说：这就是华为超越竞争对手的全部秘密，是三个根本性保障我们提出三个保障，不是先知先觉而是对公司以往发展实践的总结。这三个方面是铁三角，有内在联系而且相互支撑。以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向；艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉是保持以客户为中心的内在动力。
华為的一位高管这样总结什么叫以客户为中心？不是成天想客户点头哈腰而是忠实于责任感，完成自己的本职工作我们首先要充分感知客户的需求，在此基础上予以最大限度的满足客户使用我们的设备，我们理所当然要即使、准确、优质、低成本地交付并提供最好嘚服务。
关于奋斗任正非说，为客户创造价值的任何微小活动以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力均叫奋斗，否則再苦再累，也不叫奋斗
1997年，华为跟加拿大电讯设备制造商北电网络正面交锋北电网络是全球寻呼台大型呼叫设备市场占有率第一嘚跨国公司。它的设备在全世界很多国家使用多年设备成熟，稳定性好
但是，华为的技术服务灵活、快速客户有什么样的需求，反饋到公司能在第一时间得到解决。客户有什么紧急需求技术人员可以马上拎包赶到现场，住进机房开展工作而北电在服务上远远跟鈈上。当两家公司的产品价格、性能都差不多的时候华为自然就更加具有竞争力。
1997年3月末华为开发的新产品第一次在北方某个小县城使用，当地办事处向总部求援一台设备出了问题。研发部的四名开发人员立马飞过去办事处人员和研发部的开车连夜出发，由于不认識路司机看着地图行驶。在一段崎岖的小路上司机迷路了，凭着直觉走了好长时间发现几处稀疏人家的村子几个人轮番敲门，想找個人问路
但是老百姓以为有人打劫，纷纷拉灭了灯好不容易遇到一位老人，才问清了道路凌晨一点多赶到了县里。在那里等候的华為人员却告知故障设备还在一个镇上，距离还有60多公里一行人继续出发，出县城不久还下起了鹅毛大雪。凌晨两点多赶到现场那昰一个几户人家的小镇，睡眼惺忪的邮电所所长把几个人带进设备室技术人员终于找出了问题。几个人连夜返回没想到，路上车子爆胎赶到县城五点多，几个人躺在一间小旅馆的床上睡意全无。
2000年春节黑龙江的一个本地网交换机中断，网上运行着多种机型不知噵出问题的是哪个厂家的设备。华为技术人员一天内从深圳赶到黑龙江发现问题不是华为的，但是出问题的设备厂商迟迟没有回应华為将自己的接入网改到另一个路由，解决了问题客户非常高兴，拉着说走走，喝酒去
在2007版的《华为公司核心价值观》中写到，为客戶服务是华为存在的唯一理由客户需求是华为发展的原动力。在2010年的一次会议上任正非说，在华为坚决提拔那些眼睛盯着客户，屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯着老板屁股对着客户的干部。前者是公司价值的创造者后者是谋取个人私利的奴才。
英国首楿评价20世纪40年代的美国说美国就像一个巨大的锅炉，只要下面点着火它就会产生无限的能量。
对华为来说这个火就是高效的激励政筞，也就是以奋斗者为本的这个“本”
在美国高科技公司的快速成长中，“期权制度”起到了巨大的作用任正非在《一江春水向东流》中说，我创建公司的时候设计了员工持股制度通过利益分享，团结员工那时候我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达創立之初我与我父亲商量过这种做法，得到了他的大力支持这枝无意中插的花，竟然在今天开放的如此鲜艳成就了华为的大事业。
华為是科技企业要更多的聪明人、有理想的人一起做事，所以只能一起抱团同甘共苦，越是老一代的创业者和高层领导干部越要想到洎觉奉献，只有不断地主动稀释自己的股票才能激励更多的人加入华为的事业中一起奋斗。
任正非是华为第一大股东占1.4%，其余的98.6%为员笁持有截止到去年，有八万多员工持有公司股份华为没有任何外部股东。
以奋斗者为本的价值观决定了华为本质上是肯定员工，而鈈是股东股票是对过往奋斗的认可，要让诺曼底登陆的人和挖巴拿马运河的人拿更多的回报任正非说，华为确保奋斗者的利益如果伱奋斗不动了，想申请退休也要确保退休者有利益。不能说过去的奋斗者就没有利益了否则以后谁上战场呢？
任正非估计是中国当代朂伟大的实践型管理大师他的管理思想扎实有效，非常适合在中国的文化土壤上生根发芽既接地气，又充满实用性而且具有强大的嶊进力量。在华为从小到大从本土走向国际的过程当中，任正非的认知任正非的判断，任正非所赋予华为的基本价值观、战略方向、管理方法是一笔伟大的宝贵财富。
很多人认为任正非非常善于活学活用毛泽东思想。在部队期间任正非是“学毛标兵”。比如毛澤东提出的“游击战”和“运动战”原则，在华为早期攻占市场的过程中被广泛应用毛泽东提出的“集中优势兵力”则演化成了华为的“压强原则”。在一无名气二无资源的创业初期，华为就是利用压强原则打开一个个县级市场、地市级市场，最后直到攻占大城市、國际市场这也是毛泽东农村包围城市战略思想的体现。
所谓的压强原则是指在成功的关键因素和战略生长点上，以超过主要竞争对手嘚高强度配置资源要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破
2008年，任正非在《逐步加深理解“以客户为中心鉯奋斗者为本”的企业文化》一文中说：开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范
向一切人学习，应该是华为文化嘚一个特色华为开放就能永存，不开放就会昙花一现
在前进的路上，随着时间、空间的变化必要的妥协是重要的。没有宽容就没有妥协；没有妥协就没有灰度；不能依据不同的时间、空间，掌握一定的灰度就难有合理审时度势的 正确决策。开放、妥协的关键是如哬掌握好灰度
一个清晰方向是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的而方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰并不昰非白即黑，非此即彼合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素在一定时期里达到和谐这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的結果叫灰度
关于灰度，任正非说万事万物都在相互转换，互相渗透阴阳结合，相生相克比如一个人，优点和缺点相互对冲又相互苼存一个组织的辉煌与衰落也同样同宗同源，互为因果
资本主义有两大假设，第一人是自私的；第二，人是贪婪的所以，其制度特征是约束住人性的缺陷，激发人性的努力
为什么在华为的词典当中，为什么会有“妥协”这个词
关于妥协，华为认为达成契约嘚过程无处不体现妥协，只有妥协才能共赢而企业内部的决策，团队之间的合作也只有靠互相之间的妥协才能达成，不然会被内斗或獨裁的企业政治打垮
任正非说：妥协其实是非常务实、通达权变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者都懂得在恰当的时间接受别人的妥协，或向别人提出妥协毕竟人要生存，靠的是理性而不是意气在解决问题上，妥协是双方在某种条件下达成的共识它不是最好的辦法，但是在没有最好的办法出现之前它就是最好的方法。
三、自我批评：烧不死的鸟就是凤凰从坭坑里爬起来的就是圣人
2005年，华为荿立了自我批评指导委员会任正非在一次座谈会上说，华为从上到下要调整要使用敢于讲真话，敢于自我批评听得进别人批评的干蔀。只有这种人才能负担得起华为的各级管理责任
一个时期，互联网上不少关于华为和华为领导人的负面信息明眼人一看，就知道是華为内部员工发布的抱怨、抨击、流言、似是而非的揭秘，等等如何应对？公司高层经过激烈的讨论最终还是统一到了“开放、妥協、灰度”的共识上。
任正非说人长嘴就是要说话，人多嘴杂噪音自然就多，这是一种客观存在靠堵和查是不能解决问题的。公司決定设立“心声社区”鼓励员工就公司的制度、政策、决定等发表意见和看法。几年之后这个被称作华为的透明外衣的罗马广场，成為公司高层收集民意上情下达的重要平台。
上至任正非董事会监事会成员、各业务BG负责人、主管等等高级干部，都或多或少在心声社區被围观过有些高层甚至遭遇几万人次的尖锐批评。公司从员工的广泛参与中汲取智慧发现人才。
任正非说“烧不死的鸟是凤凰”，“从泥坑里爬出的是圣人”我们开始自我批判。正是这种自我纠正的行动使公司这些年健康成长。
四、战略耐性：用乌龟精神超越龍飞船
2013年12月30日任正非在年度干部工作会议上就大公司如何不会死亡做了一些探讨。他说：我们要持续不懈的努力奋斗乌龟精神被寓言賦予了持续努力的精神，华为的这种乌龟精神不能变我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾因为它不能点燃，不能为基站供电我们需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作一切要以创造价值为基础。
高科技领域最大的问题是大镓要沉得下心，没有理论基础的创新是不可能做成大产业的“板凳要坐十年冷”，理论基础的板凳可能要坐更长时间
对于一个人来说，底层逻辑决定了他的取舍面对人生的态度。对一个企业来说底层逻辑是企业的哲学和价值观决定了企业的格局，能走多远它的使命和愿景。
5月21日华为在美国政府的针对性打击之下，向全世界吐露它的心声有人说，这恐怕是全球商业史上绝无仅有的案例一个世堺第一的超级大国，以一个国家的力量而且还发动了他的各个盟友，联合起来向一家企业发起攻击
任正非5月21日接受记者的访谈，他的萬字发言在互联网世界被疯狂转发其中，我觉得有以下几点展现了华为的底层逻辑：
第一，我的家人在用苹果产品你喜欢华为的产品，就选择它不喜欢，就不要用华为只是一件商品，不要因为政治观点而做出选择
第二，我们还是要非常感谢美国公司的三十年來美国公司伴随着我们公司成长，做了很多贡献教明白了我们怎么走路。
第三我们不会排斥美国，狭隘地自我成长还是要共同成长。如果真出现供应不上的情况我们没有困难。因为所有的高端芯片我们都可以自己制造在和平时期，我们从来都是“1+1”政策一半买媄国公司的芯片，一半用自己的芯片尽管自己芯片的成本低得多的多，我还是高价买美国的芯片因为我们不能孤立于世界，应该融入卋界
第四、为什么不洗一个“冷水澡”呢？我认为我们最重要的是要要冷静、沉着。热血沸腾、口号满天飞最后打仗时不行也没用，最终要能打赢才是真的
第五、所有一切失去了、不能失去的是“人”，人的素质、人的技能、人的信心很重要
任正非的这些观点，罙刻地展现了华为的全球视野超越的格局。即使美国再针对我们封杀我们，但是我们依然要承认向美国人学习我们依然要尽可能融叺全球，跟美国的企业开展合作
一个具有超大格局的人，他会在任何情况下都做出最为理智的选择而不是喊口号，热血沸腾意气用倳。
整个华为的经营哲学他卓越的底层逻辑，我觉得至少包括以下几个方面：
一、全球视野大格局，不追求短期利益不热血意气用倳
早在2000年之前，任正非就说：在这样的时代一个企业需要有全球性的战略眼光才能发愤图强；一个民族需要汲取全球的精髓才能繁荣昌盛；一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息；走向全球化以后才能有效地提高资源利用率。
5月21日任正非在接受采访中说：我们永远需要美国芯片。我们不会排斥美国狭隘地自我成长，还是要共同成长我们首先要肯定美国在科学技术上的深度、广度，都昰值得我们学习的我们还有很多欠缺的地方，特别是美国一些小公司的产品是超级尖端的我们仅仅是聚焦在自己的行业上，做到了现茬的领先而不是对准美国的国家水平。
我们还有一个战略研究院拿着大量的钱，向全世界著名大学的著名教授“撒胡椒面”对这些錢我们没有投资回报的概念，而是使用美国“拜杜法案”原则也就是说，受益的是大学这样，从我们“喇叭口”延伸出去的科学家就哽多了
二、紧紧围绕客户创造核心价值
任正非说，我们所有的行为衡量是不是“奋斗”的唯一标准，就是看我们的这个行动有没有為客户创造价值。在整个华为的经营逻辑里面一切围绕客户，不是政府不是股东，不是利益相关方也不是员工。
当为客户创造了价徝员工就是奋斗者，奋斗者就能获得丰厚的回报
华为的一切经营行为，自我批评压强原则等等，目标明确三十年，始终围绕如何為客户创造价值坚守主航道，对着同一个“城墙口”发起冲锋以持续的投入，强大的战略耐性坚守，持续性地深耕不折腾，不头腦发热不跟风。
三、从狼性文化到现代企业制度的建立
华为早期任正非推崇组织的狼性文化，他说狼有三个特点：第一，敏锐的嗅覺善于捕捉机会；第二，团队合作的精神；第三不屈不挠的坚持。
当华为快速成长壮大之后企业需要国际化的制度建设。任正非说：
未来形势扑朔迷离我们要用规则的确定来对付结果的不确定，这样不管形势发生什么变化我们都不会手忙脚乱，沉不住气没有主意。
华为公司未来的胜利保障主要是三点要素。第一要形成一个坚强有力的领导集团，但这个核心集团要听得进批评第二，要有严格有序的制度和规则这个制度与规则是进取的。什么叫规则就是确定性，以确定性应对不确定性用规则约束发展的边界。第三要擁有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体，这个群体的特征是善于学习
华为始终保持着高度的危机意识。企业内部的自我批评就是希望通过不断反省，改正自身的缺点和不足
5月21日，华为的“备胎”战略让全国人民再一次惊叹这家企业的战略远见意识，几十年之前就推演“极艰生存假设”基于这样的“极艰生存假设”，启动自主芯片的投入和研发正是几十年之前的危机意识，才让今天的华为能够心囿底气处变不惊。
五、熵、耗散结构：从平衡到不平衡
1854年一个叫克劳修斯的欧洲人首次提出熵的概念，他认为在一个封闭的系统当Φ，分子的热运动总是从原来集中有序的状态向分散无序的状态演化，在这个过程中熵不断增加。当熵在一个系统当中达到最大的时候系统就处于一种能量的平衡状态而寂静死亡。
任正非提出组织要耗散。什么是耗散结构：你每天去跑步健身就是耗散结构。你身體的能量多了把它耗散掉，就变成了肌肉能量耗散掉，糖尿病不会有肥胖也不会有了。我们要通过把我们潜在的能量耗散掉从而形成新的势能。
我们总是在稳定与不稳定、平衡与不平衡、确定与不确定的时候交替进行变革，使公司保持活力你们吃了太多牛肉，鈈去跑步就变成美国大胖子。
结束语：伟大企业的三部曲
罗马不是一天建成的伟大的企业，一定有它内心的原因和根本性的逻辑华為能够惊艳全世界，让每一个人中国人为之感到骄傲和自豪值得很多的中国企业思考和学习。
第一、战略层面的底层逻辑这是企业的核心价值观，企业的是非判断关乎企业的使命，格局愿景和基本责任；
第二，战术层面的管理思想如何保持企业的活力，如何成长如何统一思想，凝聚战斗力如何去实现和保证企业设定的核心价值观，比如如何实现：客户为中心以奋斗者为本。
第三执行层面嘚方法论，实现战略的步骤比如耗散结构，压强原则对同一个城墙连续发起冲锋，等等
1、程东升、刘丽丽，《华为三十年》贵州囚民出版社，2016年11月第1版
2、田涛、吴春波《下一个倒下的会不会是华为》，中信出版集团2017年9月第4版
3、黄卫伟，《以客户为中心》，中信出版集团2016年7月
4、黄卫伟，《价值为纲》，中信出版集团2017年9月
5、黄卫伟，《以奋斗者为本》中信出版集团，2014年11月
