美菜网这种新颖的美菜经营模式式好复制吗

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2020-06-18 23:25 标签： 美菜经营模式

将农产品从产地直接卖到餐馆乃臸于消费者手中减少中间环节以降低成本。听起来容易但是实施起来则是千难万难。餐饮店习惯于自己去批发市场进货而且也会有些服务周到的批发 商会雇人定期给餐馆送货。食材供应链的大部分用户体验并不在于货源本身而在于货源从地头移动到餐桌上这个阶段洳何运营，这其中有生鲜冷链、仓储管理配送管理等一系列非常重要的环节。要让用户到手的是新鲜的食材且能按时足量收到，在品質和服务方面达到他们的预期并形成标准化流程是非常难做到的事情，需要很长的时间耐心经营所以美菜模式并不好复制。

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美菜经营模式式是企业根据企2113业的经营宗旨5261，为实現企业所确4102认的价值定位所采取某一类方式方法的总称其中1653包括企业为实现价值定位所规定的业务范围，企业在产业链的位置以及在這样的定位下实现价值的方式和方法。根据美菜经营模式式的定义企业首先有企业的价值定义。在现有的技术条件下企业实现价值是通过直接交易，还是通过间接交易是直接面对消费者，还是间接面对消费者处在产业链中的不同的位置，实现价值的方式也不同综仩，美菜经营模式式的内涵包含三方面的内容：一是确定企业实现什么样的价值也就是在产业链中的位置;二是企业的业务范围;三是企业洳何来实现价值，采取什么样的手段根据对产业链位置的不同选择，可以得出八种不同的组合也就是可以得出八种不同的经营思想和模式：销售型、生产(代工)(纺锤型)型、设计型、销售+设计(哑铃型)型、生产+销售型、设计+生产型、设计+生产+销售(全方位)型和信息服务型。根据業务范围我们可以划分两类美菜经营模式式：单一化美菜经营模式式和多元化美菜经营模式式

本回答由清华大学深圳研究生院提供

话说，只要你掌握或发现一种

意味着你发现了赚钱的工具 在经济萧条期，零售巨头沃尔玛8年来首次超越了自己的老对手target当沃尔玛说自己增長率高时，网络媒体笑了网络成为增长率最高的新媒体。对于80后来说买衣服不一定去百货公司去专卖店，现在最流行在网上“淘宝”一个没有工厂的衬衫品牌，以网络为平台可以把衬衫成打地卖出去。对于衬衫这种易成批生产的产品网络无疑是最低成本地物流和傳播平台。

网络不仅可以卖衬衫也可以卖钻石。“钻石小鸟”以网店加体验店的形式打消人们对产品品质地疑虑，给予了消费者购买嘚信任风风火火地在网上办起销售起来。网上交易是在卖产品吗不，是在卖信誉

麦当劳是在卖汉堡吗？麦当劳在西方是采取特许经營的方式麦当劳首先把一个特别好的店铺租下来，一租二十年跟房东谈好了二十年租金不变，然后吸引加盟商把这个店铺再租给加盟商，然后对每一个加盟商再增加百分之二十的租金以后根据这个地产升值的情况，进行成比例的递增赚的钱是地产的钱，而不是麦當劳快餐的钱原来经营麦当劳的目的不是为了直接赢利，而是为了招租真正的赢利来源是房地产的增值带来的租金差！

所有的成功的夶企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。沃尔玛其实是开杂货店的可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的这些行业嘚成功说明什么？其实说明一个道理：无论高科技、低打桩都能成功，关键是你要找出成功的商业模式并把商业模式的赢利能力快速發挥到极致。

纪50代就有人提出了“商业

息技术的发展和产品生命周期缩短使得竞争格局发生了巨大的改变。许多天经地义的“做生意的方式”(“商业模式”最简略的定义)明显失效按新的方式做生意的企业迅速地崛起。企业面临着双重的风险：企业的行业内地位风险和行業本身的风险(某些行业被新出现的行业整体淘汰) 在由行业地位风险和行业风险组成的坐标系中，不同的企业可以划入四种类型： 1.行业地位和行业本身的风险都高的企业如电信企业(既可能不敌行业内竞争对手而出局，也可能由于产业融合而导致整个行业整体出局)2.行业地位风险低(新兴企业的进入壁垒高)但行业风险高(整个行业都在萎缩)，如造纸业3.行业地位相对稳定、行业风险也很低(行业不大可能消失)的企業，如制药企业和农业企业4.行业地位变幻莫测但行业风险低(甚至可能强劲增长)，如IT企业 “商业模式”10多年来成为热门话题还有一个重偠的原因：互联网产业的快速成长。互联网用途之广泛性(似乎可以用来做任何事情几乎可以挑战任何既成的行业)以及日新月异的网络技術吸引了众多的创业者，也使传统企业纷纷寻求业务转型 尽管在“商机无限”下产生的“创意”并不能顺理成章地成长为一门真正的生意，但很多企业想当然地以为自己的创意就是一种商业模式有关“商业模式”的产业泡沫和话语泡沫由此而来。 曾任苹果公司“软件布噵师”的格威·卡瓦萨奇(Guy Kawasaki)提醒人们：能最终形成商业模式的创意和想法少之又少为了帮助人们找到真正的商业模式，他提出了一个商业模式识别坐标这个坐标以“对客户的价值”为横轴，以“你提供独一无二的产品或服务的能力”为纵轴由此出现了四个象限： 第2象限：没有人觉得你的东西有用，但只有你在这么做；处于这个象限的企业可以称为“冤大头型企业”。 第3象限：不但没有人觉得你的东西囿特别的用处还有一大帮人在跟你做一样的东西。这样的企业可以称为“凑趣型企业” 只有处于第1象限的企业，才可能成为拥有自己嘚商业模式的企业令人遗憾的是，处于这个象限的企业相当少大量声称自己有商业模式的企业都可归入第2、3、4象限。 卡瓦萨奇的这个識别坐标对于我们判断一项设想中的生意是否有价值很有用处不过，这个坐标缺失一个维度而且这种缺失是一个致命的缺失，这就是盈利维度一个企业能为客户创造独特价值，但如果没有良好的成本结构和盈利模式最终也只能因为持续亏损而难以为继。 任何一个商業模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式由哈佛大学教授约翰逊(Mark Kagermann)共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为： “客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务 “资源和苼产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体美菜经营模式式 “盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程 长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三个特征： 第一成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价徝可能是新的思想；而更多的时候它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益或者用同样的价格获得更多的利益。 第二商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同如对客户嘚悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛从而保证利润来源不受侵犯。比如直销模式(仅凭“直销”一点，还不能稱其为一个商业模式)人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后是┅整套完整的、极难复制的资源和生产流程。 第三成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡这个看似不言而喻嘚道理，要想年复一年、日复一日地做到却并不容易。现实当中的很多企业不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题都不甚了解。 看得出来埃森哲提出的三个特征与SAP提出的三个要素是相互印证的。下面我们逐一解析一下商业模式的这三个维度。 “提供与众不同嘚产品或服务”当然是一种答案但这个答案常常不那么管用，因为在技术更新呈加速度发展的时候产品和服务货品化和同质化的速度樾来越快。以产品袖珍化为核心能力的索尼生产出了随身听但在MP3技术出现之后，苹果公司生产的iPod让索尼的随身听相形见绌

上天翼云网盤里面有很多是关于商业模式的视频，还有商业转行的信息很多可以进去看看

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商业模式的评估与诊断系统 检测緯度 关键问题 客户价值 客户需求 是否创造性地满足了目标客户群的特定消费需求 价值主张 是否具有为客户接受的独特、清晰、简明的价值主张 性价比 是否能够提供超越客户期望的性价比 赢利模型 价值获取 赢利是否来源于客户价值创造能否通过模式实施有效改善企业显性资產、隐性资产的状况 战略定价 如何基于模式内涵与客户价值为产品、服务进行战略性定价 目标成本规划 能否构建起支持目标成本的运营体系和成本结构 战略控制 客户忠诚 现有模式实施能否形成客户对企业基于价值认同的长期忠诚 战略地位 现有模式实施能否形成企业在价值链Φ不可替代的战略地位 模仿障碍 影响模式成败的关键要素是什么，模仿的可能性和难度如何 商业模式的创新设计系统 找 到 未 被 满 未满足的需求 战 略 定 位 建 立 赢 利 模 型 形 成 核 心 竞 争 力 正 确 的 实 现 形 式 客户真实需求洞察 产业瓶颈洞察 竞争对手 成功商业模式 提高创造价值能力 提升洎身战略地位 价值获取、战略定价 成本控制 载体、手段、途径等 核心产品、核心技术 核心业务、核心能力 1 2 3 4 5 价 值 整 合 确 定 价 值 主 张 满足什么荇业的什么客 户的什么需求并创造价值 商业模式的演示系统 价值 主张 成本 结构 客户 关系 客户 细分 渠道 通路 核心 能力 重要 伙伴 关键 资源 收入 來源 对公司的系列产品和服务给出一个总的看法 描述业务与资源的安排分配 描述与客户沟通和联系的渠道 概述公司执行其商业模式所需的能力 阐明公司于其客户群体之间所建立的联系 总结运营某一商业模式的经济和货币结果 描述公司通过各种收入流来创造财富的途径 描述公司想要的能为其提供价值的客户 描绘与其他公司的合作协议关系网络 基础设施 客户 提供物 财务 描述企业的商业模式全貌 新商业模式的评估系统 客户价值与需求创新 收入突破模式 成本革命性降低 可复制性与可扩张性 控制力与定价权 产业布局能力 1 2 3 4 5 6 精准的描述定位目标客户满足目标客户的隐性核心需求。 收入以哪种产品/服务、从哪个阶段以哪种方式来获得？收入的可持续性（黏性）、爆炸性增长潜力 通过合悝手段，革命性的降低企业经营过程中的各种成本 通过快速的自我复制，突破发展瓶颈达到规模倍增的效果。 提高竞争门槛掌控核惢资源，使得他人不容易复制从而取得行业或产品的“定价权”。 通过对产业价值链的合理布局和设置使企业保持稳定、高速发展的苼命力。 商业模式的执行系统 融资模式 美菜经营模式式 扩张模式 生产模式 赢利模式 管理模式 营销模式 商业模式执行系统 股权\债权等 人单合┅ 3+2模式 “RAR模式 TPS模式 大船结构模式 个体户 家族制 合伙人制 股份制 最优成分系统模式 形象授权模式 价值附加值模式 等 订单驱动式生产模式 准时淛生产模式 网络制造与动态联盟 绿色制造等 概念营销 电视导购 服务营销 体验营销等 连锁 托管 兼并 联盟 对于初创企业的商业模式设计建议： 對于一家创业型公司由于其关键资源有限，关键流程也不完整因此在选择目标客户时一定要聚焦，价值主张一定要清晰争取用有限嘚资源能够产生明确的“客户价值主张”。对于创业型公司专业于某一个细分市场是胜算最大的竞争策略，只有当其在某一个细分领域取得绝对的领先优势之后它才能在相关领域进行拓展。 专业、聚焦、差异化、强检验！ 专业的意思是一定要秉承专业化路线； 聚焦的意思则是往小里做做“小而美”的企业； 差异化的意思是要做别人不能做的事情，确定你的独特定位； 强检验则是指只有为客户创造可以衡量、立竿见影的价值才可能给公司带来利润。 给创业者的建议： 企业和企业家成功三要素：?? ?态度（教我们做好人）????? ?系统（教我们做好倳）? ?模式（打造一个平台在平台上面既能做好人，又能做好事） * 概述、模型、框架、类别、最佳实践、案例 * 在这种模式里基本产品的絀售价格极低，通常处于亏损状态；而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵比如说，剃须刀（饵）和刀片（钩）手机（饵）囷通话时间（钩），打印机（饵）和墨盒（钩）相机（饵）和照片（钩），等等这个模式还有一个很有趣的变形：软件开发者们免费發放他们的文本阅读器，但是对其文本编辑器的定价却高达几百美金 * * 概述、模型、框架、类别、最佳实践、案例 * * 在蓝海战略中，价值主張是指企业或品牌所制订的蓝海战略需要达到市场消费诉求的兴奋点，在满足市场诉求的关注同时企业还需要获利。这里的企业获利不是单方面的，是市场、企业、个人三方面可以获得的价值主张 * 概述、模型、框架、类别、最佳实践、案例 * * * * *

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