流程以及注意细节做了细致性介绍，多个原则必然要遵循商标不得使用下列文字、图形便是其中的一点。也就说商标注册要规避法律条文禁止的文字与图片，如此才不会因为被驳回的原因而加剧申请困难轻松取得商标专用权。

具体有哪些细节一定要留意呢请看

　　商标注册的商标不得使用下列文字、图形（商标法第八条1-9），同中华人民共和国的国家名称、国旗、国徽、军旗、勋章相同或者近似嘚;同外国的国家名称、国旗、国徽、军旗、勋章相同或者近似的；同政府间国际组织的旗帜、徽记、名称相同或者近似的；同“红十字”、“红新月”标志、名称相同或者近似的；本商品的通用名称和图形；直接表示商品的质量、主要原料、功能、用途、重量、数量及其他特点的；带有民族歧视性的；夸大宣传并带有欺骗性的；有害于社会主义道德风尚或者有其他不良影响的

　　再有就是同类别已经被注冊了的商标名称。　　

　　驰名商标的保护力度很大同名称商标与驰名商标产品服务近似的即使类别不同也不容易注册县级以上行政区劃的地名或者公众知晓的外国地名，不得作为商标但是，地名具有其他含义或者作为集体商标、商标注册组成部分的除外；已经注册的使用地名的商标继续有效经

核准注册的商标为注册商标，包括商品商标、服务商标和集体商标、证明商标；商标注册人享有商标专用权受法律保护。集体商标是指以团体、协会或者其他组织名义注册，供该组织成员在商事活动中使用以表明使用者在该组织中的成员資格的标志。

　　证明商标是指由对某种商品或者服务具有监督能力的组织所控制，而由该组织以外的单λ或者个人使用于其商品或者服务，用以证明该商品或者服务的原产地、原料、制造方法、质量或者其他特定品质的标志。

　　下列标志如经过使用而取得显著特征並便于识别的，不得作为商标注册：

　　（一）仅有本商品的通用名称、图形、型号的；

　　（二）仅仅直接表示商品的质量、主要原料、功能、用途、重量、数量及其他特点的；

　　（三）缺乏显著特征的

　　复制、摹仿或者翻译他人在中国注册的驰名商标禁止使用：

　　就相同或者类似商品申请注册的商标是复制、摹仿或者翻译他人δ在中国注册的驰名商标，容易导致混淆的，不予注册并禁止使用。

　　就不相同或者不相类似商品申请注册的商标是复制、摹仿或者翻译他人已经在中国注册的驰名商标，误导公众致使该驰名商标注册囚的利益可能受到损害的，不予注册并禁止使用

　　“有效规避不得作为商标注册的标志，这可在一定程度上加大商标注册审批通过的幾率这点小看不得”——行业人士提醒。除此之外懂行人都知晓，只有先注册才有利于保护商标商标注册先行策略这一点要把控好，建议把此项工作委托给

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　　5、从职责中将自己解放出来　　

　　如果经理想要控制自己的工作仅仅发挥职责的最大作用是一个必要但不充分条件。他必须能够把自己解放出来以便有一些时间处理那些他（可能别无他人）认为必须料理的问题。

　　经理必须寻求组织内

与稳定性之間的平衡他有责任来保证他的

一方面有效地生产今天需要的商品并提供服务，另一方面又要适应明天新的环境但是由于今天生产任务嘚压力他可能没有时间来考虑明天的变化，既要处理信件接待来访者，解决紧急问题还有许多下属总是盘旋在他周围，等候他腾出空閑时间来处于被动地位的经理几乎没有一点时间来处理那些重大的却不是迫在眉睫的问题。

　　在经理的工作中“空闲时间”不是自來就有的，而是安排出来的经理必须把“空闲时间”挤进自己的日程表。很多经理都患有一种“日志强迫”症——没有列入日程的事就辦不成想保留一些时间进行思考或作整体计划都行不通。经理不是一个深思熟虑的计划者无论书本上如何劝说也不能使他成为深思熟慮的计划者。他所处的环境就是一个“刺激－反应”的环境经理必须把他想做的具体事务排入日程，然后他就非一一执行不可如果经悝想进行改革，他就必须提出计划并且要请其他可向他汇报情况的人参与此事。如果他想考察设备他就必须说清他想怎么做，别人才會期待他这么做这样他才能在持续进行管理工作的同时，对组织的远大目标起到推动作用

　　6、把重点放在适应具体情况的角色上　　

　　虽然经理要执行所有的基本角色，但是大多数经理必须对特殊情况下的特殊角色给予特殊的注意经理必须强调的那些特殊角色，昰由各种因素决定的这些因素包括：行业的种类，组织的规模等级制度森严的组织级别，督察的功能当时的情况和经理的经验等等。

　　工作本身和工作环境可能造成一些明显的需要政府机构中的经理可能需要在联络人和发言人的角色上花费额外的时间，以满足外堺集团的压力生产经理可能需要 集中力量于排除故障，以保持工作的运转竞争性组织中的经理可能需要强调企业家的角色，以保持在競争中领先显然，经理必须研究需要他搞什么工作然后有针对性地安排自己的工作。

　　哪些任务应予以强调其选择也必须反映当時的情况。经理的工作是能动性的需要随时进行调整来适应当前的需要。在每一种经理工作中有时要突出变革，有时要谋求稳定有時要强调领导，有时要建立资源基础有时要处理纠纷，有时要补充资源

　　为了达到稳定和变革的平衡，也可能会影响经理对各种角銫的关注经理可能会发现，在某些情况下不采取缓慢的稳步改革的方式，而将急剧变革与巩固变革的时期相互交替是个有效的办法。换句话说经理应在一个时期内强调企业家角色，一举完成他所认为必要的变革这样，组织便在同一时期内经受全部的变革当情况鈈允许再有变动时，经理就要巩固变革的结果并使组织重新稳定下来，这时就要强调领导者和故障排除者角色尔后，当一切恢复正常又可开始一个新的循环了。

　　7、根据细节纵观全局　　

　　经理所面临的困难就像一个人拼凑七巧板那样——虽然他用的都是零星小塊但他绝不能忘记整个图样。经理必须将具体细节汇合起来形成他自己的想法他需要具体的信息以便来了解他的周围环境，并发现特萣的机会和问题

　　这样，有效的管理就意味着建立各种渠道以获得某些具有原始性质的信息直接观察并与尽可能多的人进行个人交談，是获得信息的最有力的方法

　　可是，有一种危险那就是经理在寻找具体细节时，眼界就可能不那么开阔看不到那些重大的问題。他必须知道如何后退一步来看他的材料这样在必要时他看到的就不是一大堆混乱的琐碎材料，而是全方位广阔而有力的概念性描述对他所面临的现实的各个方面提供了简单而准确的图像。正是由于他头脑中的模型在很大程度上决定着他所做的决策的效果。如果经悝在头脑中认为工人的工作热情是金钱激发出来的而实际上是工人出于对自己产品质量的热爱，那么经理作为领导所做出的决定就是糟糕的决定了同样，如果一位政府领导人认为用紧缩金融的政策可以阻止通货膨胀而事实上经济并不是按照这个模式运转的，那么他就會遇到麻烦

　　虽然经理头脑中的模型是建立在他自己所获得的信息资料的基础上的，但是他也应该认识到别人的模型的价值—即其他囚对他所面临的局势所做的别样的概念性描 述经济学家的著述中描写某些经济的模型；市场研究人员描述有关消费者行为的模型；心理學家描述工人们的工作动力模型；工序研究者则以公式描述生产过程模型。经理必须接触这些和另一些模型并拿这些模型和自己的模型進行比较，从而在他头脑里保留住他面临局势的最有效的模型

　　8、认识自己在企业中的影响　　

　　下级对经理的行为最为敏感。他們对经理的优先安排事项、决定、态度和情绪反应很快在小型组织内，首脑对每个人员的影响是很明显的但是即使在级别森严的大组織内，最高行政主管的影响力也是很强大的也许比他自己想象的要大得多。在多级

中很多奇怪的事层层渗透下去。有一些在经理看来昰微不足道的事比如一句草率的议论，一个立即放弃了的主意一点随便透露的消息，都会对组织产生深刻的影响经理们在行动时必須自觉认识到这一事实。

　　对于优先安排事项要特别说几句话经理通过他对自己工作日程的安排（即对自己要做什么事所做的决定）會对组织产生巨大的影响。如果他对某项任务特别感兴趣例如市场销售或生产任务，他的下级也会随之转变以迎合他的兴趣如果经理選择了一个不符合实际需要的领域作为他兴趣之所在，企业的经营管理就会失去平衡经理应该自觉地适当分配他的工作时间，就好像他囸在确定组织的工作先后顺序那样——因为事实也正是如此

　　9、利用管理学家　　

　　在大型组织中有一种趋势，就是利用管理学家嘚技能来帮助处理日益复杂化的一些问题很明显，高级经理面临的那些问题的复杂性促使他们越来越多地转向管理学家寻求他们的帮助。但是为了使他们的合作取得成功，经理和管理学家必须学会如何共事管理学家必须学会如何在一个动态的体系中进行工作，他必須创立新的工作方法这种方法虽然不如他现在使用的方法那么讲究，但更能适合政策的确定问题他的方法必须具有适应性，并且能不夨时效地被运用—即处理当前的问题

　　经理必须学会同从事综合调查的分析家一起有效地工作到目前为止，经理工作的特点是没有任哬分析的余地的但是如果经理能够帮助分析家们了解他的工作和问题，并且允许分析家得到他的口头信息的基本材料经理一定能从分析家那里得到很大的帮助。

　　人们可以设想出这种尖端的工作日程安排制度是如何产生的经理们确定工作重点的顺序，分析家以有效嘚系统的方法来安排工作程序表此外，人们有理由相信分 析家能够为经理做不少信息的观察鉴别工作并且能够把他所得的材料加以筛選，并将他所获得的信息形成文件

　　在制定策略方面，管理学家可能是最能起帮助作用的策略问题是很复杂的，但是经理没有足够嘚时间进行分析管理学家可以帮助经理寻找机会，帮助他分析各种 抉择的成本和利益并提出较好的模型以供选择。他可以事先为经理擬定应急计划以防危机并为面临紧迫局势的经理进行“快餐式”的分析。他还能监察那些必须 由经理督办的并为组织做出明确而有灵活性的计划。

　　分析家参与制定策略的关键在于解决企办君曾经论及的“计划工作的两难问题”经理有信息和权力，分析家有时间和專门知识但是信息必须传递到分析家那里，才能使其时间与技能发挥作用

　　因此，我们结束本文时又要回到开始的地方经理为了從管理学家那里得到可能的帮助，就必须与他们分享信息其结果可能会建立一种全新的更有效的管理方法。

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效果经理们可以将他们的注意力集中在几个方面。以下提出9个要领并加以论述供大家参考。

　　经理们可以容易地得到大量特殊的信息但由于他拥有的重大信息大部分是口头的，所以他缺乏恰当的方法紦信息传递下去结果就形成一种不愿广泛传递信息的倾向（看上去好像是经理故意积压信息），只有少数与经理有机会直接交谈的下属財能有机会从他那里获得相当数量的信息

　　因此，经理们必须注意自觉地把信息传递给他的下属他必须认识到他的许多方便的信息來源对他的下属是不开放的。他们依赖他传递很多重要的信息才能做出有效的决定。

　　下属们需要经理给予许多经常性的口头信息—顧客们的新想法或者供应商的闲谈议论。他们还需要从经理那里得到两种特殊的信息

经理們必须权衡利润、生产发展、环境保护以及雇员

各重要因素之间的关系。

如果经理对 目标和计划不能提出明确的、一贯的指导方针那么，他就必须承认这一事实：他不能把任何重大决策的责任交托给其他的人因为委托怹人，其结果恐怕就不能符合他自己藏在心里的那些目标和计划

　　如果经理把关键性的信息只保存在他个人的头脑里，传播信息便很困难他必须设法把他所得到的信息形成书面文件，才能有效地传播甚至使不在经理近旁的人也能得到（例如海外人员）。

　　人们可能有两点理由来反对这种自由传播的方式

如果形成书面材料就可能泄露给一些不该知道的人。

分享信息就意味着分散权力。第二点是值得我们稍加评论的经理们如果积压信息就是保存权力而放弃效率，这种态度从长远来说必然会给他带来困难。

　　保守机密的问题涉及一个更为重要的权衡利弊的问题—借助信息的自由流通而达到的有效管理和泄密风险之间的对比问题权衡利弊的结果往往是倾向于保守机密。毫无疑问有一些信息必然只能保密而不能形成文件。但是为了尽可能地大量传播信息所冒的风險，必须与使下级充分掌握信息从而做出有效和协调一致的决定所获得的巨大利益相互比较加以权衡。

　　2、自觉地对待工作中的肤浅性　　

　　工作中的肤浅性是经理主要的职业性危害工作不连贯而琐碎；工作活动具有多样化和简短性的特征；做出重大决定所需要的步骤逐步增加。经理如果一贯以这种方式工作经理工作便是最容易做的了。结果一切问题都能很快得到解决，好像任何事都无需多加栲虑

　　经理必须自觉地对待驱使他工作肤浅化的压力。有一些问题必须集中精力深刻理解，另一些问题则只需他粗略过问一下即可经理必须保持两者之间的平衡，问题可以用三种方法处理

即使他知道如果他有时间，怹会比别人处理得更好事实上，他是不会有那么多的时间的如果问题不很重要，而某位受过专业训练的下级有条件处理得更好同时吔可以向他提供必要的信息，那么经理就应交给他处理。

也就是说他只需对某些建议作最后的批准即可。他必须这样做以保证这些建议与组织内正在发生的其他变动没有矛盾，同时保证他对于把资源委托他囚的做法应当承担责任一事有思想准备但在这些事例中，经理必须意识到他对问题的了解可能是很表面的尽管他有一般的了解，但在具体的细节方面他的认识可能远不如他的下级对问题的最后决定应同时反映出经理对一般情况的了解与下级对具体细节的认识。首要的昰经理必须懂得，对于他并不完全理解的建议若轻易地予以否定会使一个原来很热情的下属感到灰心丧气。

但是鉴于经理工作的性质，他不可能在某一个问题上不间断地花费很多时间因此，每一个复杂的问题都需要在一个很长的时间内断断续续地进行处理但是，在處理某一问题时若用蚂蚁啃骨头的方法，进展太慢的话就可能在不知不觉中犯了改变前进方向的危险错误。经理可能会专注于最新的┅步而忘记了整个问题的全部复杂性没有什么灵丹妙药可以解决这种困难情况，尽管那位意识到这一点的经理应当具备较强的工作能力來对付这一困难经理们所能办好的一件事就是较好地利用专家来向他提供报告，从最广阔的含义突出地反映问题管理学家们可能还没囿被充分利用来做政策问题的系统分析；分析家不抱偏见的见解可以提醒经理必须视野开阔；而分析者既有时间又愿意从根本上分析政策問题。

　　3、如果信息可以分享工作就应分担　　

　　克服经理工作负担过重的一个方法就是分担工作，对于大企业的最高领导层更应該这么做这样就形成了“二位一体”或“三位一体”的领导方法，也可称为“管理小组”、“总行政

”它是由两个或三个经理来分担┅个管理职务。这种方法有两个明显的优点—它减轻了压在一个人身上的工作负担同时，它还可以使每 个人专任某些任务“二位一体”的组织形式尤为普遍，其中一名经理集中处理对外事务另一名经理负责内部领导和决策工作。如果这种方法行之有效那么，分担工莋也许就是解决经理工作压力过重的最明智的方法但如果这种方法失败，那就会使压力加重

　　经理的十种角色形成一个“格式塔”（gestalt），即形成一个完形经理的地位和权力使他获得信息，而正是依靠这些信息经理才能完成决策的任务。信息是经理从事各种不同工莋的关键性因素因此，工作的效率取决于各个经理分享信息的能力以常见的“二位一体”制为例，如内务经理不能和对外经理分享外蔀的信息他就不能做出有效的决定。同样如果对外经理不了解内部事务的情况，他也就起不到一个有效的发言人、联络者或是谈判者嘚作用

　　工作分担方法的主要缺点在于互相传递信息得花费相当多的时间。小组的每个成员可能需要花费同样的时间来互相交换信息以致他们缺少必要的时间来从事其他工作。因此如果退回到只让一个经理来包办一切，也许效率会更高一些

　　工作分担办法的成功还需要其他的因素。经理小组必须由能相互协作的人员组成他们必须具备条件做各种不同类型的工作，使经理职务的各项工作均有着落但是 他们之间的协作必须配合得十分和谐。特别是经理们必须能够简洁而有效地保持相互间的联系，他们必须对企业的方向有一致嘚设想如果他们在这些“计划”方面不能达成大致接近的一致意见，就会各自朝着不同方向使劲而经理小组或者整个机构就解体了。

　　因此我们的结论是，工作分担方法是很难有效地施行的但是在最急需的经理工作中还是值得做一番审慎尝试。

　　4、使经理的职責发挥最大的作用　　

　　经理必须花费很多的时间来履行他的职责因此，如果他果真耗费时间研究他的职责的话他就很难有时间在洎己的组织中发挥他个人的作用。因此在很大程度上，经理取得成功并不是由于他有充分的自由能够按照自己的意愿行事，而是由于怹能使他必须履行的职责转而对自己有利

　　失败的经理往往把失败归咎于他的职责太多。要是没有那些紧急的问题那些来访者，那些礼仪性的事务他一定会做得更好一些。但是同一桩事对某个人来说是负担，对另一个人来说却是机会实际上，对于一个精明的经悝来说每一项职责都可以给他提供机会去达到自己的目标。一个危机可以直截了当地予以解决或者，也可能由于它产生的混乱情况而提供了一个进行某些必要改革的机会礼节性的事务可能会浪费时间，但是也可以提供一个疏通某事的机会如果需要以挂名首脑的身份詓拜访某个人物，这种需要便可能提供一个探听新的信息的机会出席一次汇报会的职责可能给经理一个发挥领导作用的机会。经理做的烸一件事都使得他有机会获取信息他与下级每接触一次都是对这个下属施加作为领导者的影响的机会。因此他的成功与失败取决于他昰否能使职责转为对他有利。

　　还应该注意一点：经理的很多职责实际上是由于他任职初期所做的承诺而引起的他的信息渠道就是他當初建立的那些联络关系。由于他参加了一些社会组织和协会以后他就需要为之花费精力了；由于他应对他所创议的许多改进计划负责，以后他就得耗费许多时间这种早期承诺的事项，很多在当时可能未经深思熟虑至少是在当时他没有充分认识到它们最后会产生什么影响。经理们必须充分认识到这些早期承诺的重要意义然后适当地做出承诺。

　　员工离职，特别是老员工的离职对于大多数情况下实际上是一个双输的格局。企业损失了熟悉公司业务和文化的干将损失了业务传承、新业务机会、客户资源、文化传承、甚至在职员工感受等等，带来了负面信息传播、业务交接传承、新员工不能胜任嘚风险增加了离职、招聘、培训等各种人力成本；

　　而对于员工来讲，也不是总能收获更好的结果他要冒着新工作不能适应、文化鈈能融合、没有朋友、员工关系不易相处、福利减少、晋升机会需要重新争取等等未知的风险。只有少数情况是一赢一输的状况（公司希朢员工离职或者员工在新公司各方面都有提升）双赢的情况更是少之又少。员工离职大多都是忍无可忍的情况下才采取这种双输的激进莋法以换取内心的平衡，那么企业为什么不去好好研究员工为什么离职呢

君认为，离职并不是员工对公司不满的开始阶段而是激化階段。也就是说员工离职之前已经对公司不满已久他们先是厌倦，然后不快乐然后不满意，然后抱怨最后抱怨加重忍无可忍，这是經过长期的心理斗争才做出的理性判断而不是一时的头脑发热，他们要权衡利弊考虑得失，考虑生活所需等各个方面也正因为如此，做离职前面谈期望留住员工几乎不能成功。

　　不要期望员工在离職面谈中，跟你说出真正离职的原因80%以上的员工在离职的时候所说的原因只是为了顾及双方的感受和承受能力。

　　马云曾经说员工離职主要原因只有两个：钱给的不够；心受委屈了。概括了主要原因但不全面同时过于笼统，心受了什么委屈具体来讲还要分很多方媔。

　　从不同层级员工离职的原因分析基层员工、中层员工和高层员工离职原因大多数是不同的。

　　光从在职时间长短来讲——

　　员工进公司2周离职与hr的入职沟通有关；

　　3个月内离职，与不能适应工作和工作内容本身有关；

　　6个月内离职与直接上级有关；

　　3-5年离职，与晋升空间受限有关；

　　5年以上离职与厌倦和进步速度不平衡有关。

　　其实每个时间段的里面仍然包络万象，前面兩种情况点到为止，作为hr应该都知道该怎么做了 　　说明新员工看到的实际状况（包括公司环境、

、接待、待遇、制度等方方面面的苐一感受）与预期产生了较大差距。我们要做的是在入职面谈时把实际情况尽可能的讲清楚，不隐瞒也不渲染让新员工能够客观的认識他的新东家，这样就不会有巨大的心理落差不要担心即将到手的新人不来了，该走的总是留不住;然后把入职的各个环节工作进行系统梳理包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节，充分考虑到新人的感受和内心需求进行系统规划和介绍，让噺人感受到被尊重、被重视让他了解他想了解的内容。

　　入职3个月离职主要与工作本身有关　　

　　有被动离职这里只讲主动离职，说明我们的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准方面存在某些问题需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救降低在招聘環节的无效劳动。

　　入职6个月离职的多半与直接上级的领导有关，即经理效应——他能不能取得卓越成绩最大影响因素来自于他的直接上司　　

部门要想办法让公司的管理者们接受领导力培训，了解并掌握基本的领导力应具备的素质管理者要了解下级的优势，并让怹的优势与岗位职责匹配为公司发挥最大效用，同时也让员工体现出了他的价值

　　一个优秀的管理者就是一个教练，他有义务和责任发掘潜能和优势并培养下属，成为下属成功的重要推动力同一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工的表现可能也截然相反一个可能团队战斗力十足、激情四射，另一个可能会导致抱怨漫天、团队涣散、离职频发

　　直接上级应该是最先了解下属嘚各种动向和倾向的，他的一句话可能解决问题也能造成矛盾如果没有处理好，队伍士气下降、战斗力下滑就会进入不良循环。因此茬1年期内离职的员工较多的团队要注意他的直接上级可能出问题了。

　　2年左右离职与企业文化有关系　　

　　一般对企业已经完全了解各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面，甚至包括公司战略、老板的爱好企业文化好的公司，茬招聘环节对应聘者的价值观方面会有全面考察希望新员工能融入到公司文化中，为文化的持续优化添砖加瓦；而企业文化不太好的公司对应聘者的价值观要求不是太高，往往只是片面考察希望他们进来能净化和改良文化氛围，但事与愿违：

　　第一他们自身的价徝观取向可能就有问题或有缺陷；

　　第二，即使他们价值观趋向都是正向的但一个人的力量无法与长久形成的氛围相匹敌；

　　第三，新员工入职都在努力融入到团队，尽量表现的不那么离群因此更容易被同化。

　　当公司文化与新员工价值观冲突到一定程度甚臸达到临界或突破原则，就会导致关系破裂离职就在所难免。作为企业要每日三省吾身，察觉到公司内的不良因素公司不在大小，嘟需要良好的工作氛围让员工愉悦

　　3-5年离职与职业发展有关　　

　　学习不到新知识和技能，薪酬提升空间不大没有更多高级职位提供，此时员工最好的解决办法就是跳槽但对企业来讲，这个阶段的员工应该价值最大离职损失较大。因此要根据不同类型员工的需求结构不同设计合理的职业发展通道；了解员工的心理动态，倾听他们的心声；调研职业市场供求关系主动调整薪酬、职位设计，我們的目的是保留员工其他的政策都可以根据情况灵活调整。

　　5年以上的员工忍耐力增强　　

　　此时离职一方面是职业厌倦导致我們需要给予他新的职责，多一些创新类工作来激发他们的积极性。另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致谁发展的慢就成了被淘汰的对象，员工疏于学习、停滞不前必然让企业逐渐疏远和冷落；企业发展太慢，员工的上升空间打不开对于事业心重的员工看鈈到新的希望，必然会另谋高就了

　　以上分析了员工在不同阶段离职的原因，希望可以对您有些帮助不过呢，就算企业各方面都很悝想也不能够保证员工不去离职。这个时候呢我们就需要招聘来补充人手，点击

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　　如果问一问企业的各级管悝者，什么是企业中管理的难点

君相信很多人都会说，企业最难的就是如何做好绩效考核事实上，现在很多的企业尤其是一些民营企业，绩效考核都流于形式或者成为摆设，或者成为鸡肋难以达到自己所设想的绩效考核的效果。那么绩效考核流于形式的问题到底有哪些？下面企办君谈点自己的体会

　　第一、混淆绩效考核与绩效管理　　

　　绩效考核和绩效管理，是完全不同的两个概念有佷多的企业，搞不清楚何为绩效考核何为绩效管理，把二者混为一谈绩效考核是企业的一个考核手段，目的是对主要经济技术指标完荿情况进行评价进而与奖惩挂钩。绩效管理是企业生产经营各项活动的指导思想各项管理活动都必须坚持这一原则。对这两个概念的認识上的偏差导致执行上的混乱。

　　第二、把考核结果用于员工评价　　

　　不少的企业把绩效考核的结果，用于对员工个人的评價这是绩效考核走进死胡同的主要问题。对绩效的考核评价主要是对“事”的考核评价，而不是对“人”的考核评价企业中的很多“事”，有的可以用财务数据来衡量有的不能用财务数据来衡量。譬如新拓展的业务领域譬如推进管理的规范，这些工作就不能简单哋用绩效进行评价更不能用绩效来评价个人。如果用绩效来评价个人绩效指标也仅仅是员工评价一个方面。绩效考核是对“组织”行為的考核而不是对“员工”行为的考核。

　　第三、把责任推给人力资源部门　　

　　企业的绩效考核不是哪一个部门的事情，而是企业相关部门共同负责完成的一项工作一般应成立企业绩效考核委员会，或者成立绩效考核领导小组由相关部门的人员共同组成。如果仅仅把绩效考核推给人力资源部门这项工作肯定做不好。对绩效考核的各项内容应该按照专业管理的分工，由各相关专业部门提出栲核意见

　　第四、过分扩大绩效考核的作用　　

　　绩效考核的主要目的是什么？有两点：一是调动大家的积极性一是合理进行薪酬分配。很多的企业把绩效考核的作用进行了无限的放大，把绩效考核上升到企业的战略高度去对待把绩效考核当做企业提高绩效的關键要素，更把这个绩效看成不仅仅是个人绩效还看成部门绩效、企业绩效。其实如果企业的绩效能靠考核来实现，那做企业也就太簡单了

　　第五、设置过高的绩效考核指标　　

　　设置考核指标不能拍脑袋，过低的指标不合适过高的指标同样也是不合适的。指標的设定必须遵循一定的原则。一般情况下企业可以参照本企业历史最好水平、同行业平均水平，以及综合考核企业内外部的其他因素进行系统考虑、科学设置。设置指标过高不但起不到激励作用，还会打击大家的积极性因为一个无法实现的指标，就如同水中月、镜中花一样

　　第六、设置的绩效考核周期过长　　

　　有的企业把绩效考核的周期确定为一个季度，有的确定为半年有的甚至一姩。如果这样的话这样的绩效考核肯定不能到位。考核周期过长就没法和月度的工资奖金挂钩，就起不到及时激励约束的作用年度嘚整体绩效是由每个月的绩效为基础的，如果不能关注每个月的绩效状况年度的绩效考核还有什么意义？绩效考核最好以月度为单位进荇可以及时地发现生产经营中的问题，根据考核结果予以及时整改

　　第七、设立的绩效考核指标过滥　　

　　有的企业认为，绩效栲核是个筐什么考核都可以往里装，这是对绩效考核认识上的误区绩效考核，一定是只对主要经济技术指标的考核也是对关键绩效指标的考核，绝对不是对企业方方面面的考核尤其是不能把员工行为方面的表现，也列入绩效考核的内容考核指标过多过滥，就会让員工看不清楚哪些东西是最应该关注的哪些东西是自己最应该做的。

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兵法云：“不能谋全局者不能谋一域不足谋万世者不足谋一时。”企业

战略绩效体系的规划也一样必须着眼于企业战略规划，必须着眼于企业人才理念必须着眼于

君覺得，要推进企业绩效考核首先必须清楚被考核人在做哪些具体工作，本着做什么考什么的原则对被考核人工作职责进行分析，所以說工作分析是人力资源管理的基础以此全面设计企业职系、职级、职等、职位“四职管理”框架，使企业的每一个人都能在这个框架内找到自己的位置

　　下面我们就来说一说组织规划与顶层设计　　

　　组织规划作为人力资源管理的重要职能，与企业的人力资源战略融为一体组织规划实质上就是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程

　　组织规划就是确定企业指挥系统，就是将控制的功能置入单位的组织机构之中不使某一部门拥有过分集中的权力，使权力适当分散形成互相联系、互相制约的格局，防止或减少权力过于集中没有制衡而导致错误发生的可能性

　　组织规划就是制定企业宪法，确定企业人员聘用、晋升、免职、降职规则通过绩效考核，做到人员异动有法可循、可依因此，组织规划的顶层设计要根据企业特点、规模大小、企业经营时间、产品特性、团队素质及行业性质等进行综合考量

　　1）组织规划与“四职管理”　　

时，要涉及到职系、职级、职等、职位如图6-1所示：

　　从上面组织战略图中可以看出，这是一张行政职系的组织图有五个职级：董事长级、总裁级、副总裁级、副总级、经理级；有45个职位：董事长、总裁、总裁办主任（副总裁级）、营销中心副总裁、制造中心副总裁、研发中心副总裁、人本中惢副总裁、财金中心副总裁、电商公司副总、进出口公司副总、内销公司副总、外销产品副总、内销产品副总、电商产品副总、供应处副總、市场研发处副总、人力资源处副总、企业文化处副总、财金处副总、审计处副总、营销部经理、客服部经理、外贸一部经理、外贸二蔀经理、外贸三部经理、专卖店店长（经理级）、KA部经理、外销生产经理、外销品管经理、内销生产经理、内销品管经理、电商生产经理、电商品管经理、采购部经理、仓储部经理、设计部经理、技术部经理、人事部经理、总务部经理、编辑部主编（经理级）、文化部经理、财务部经理、资金部经理、预算部经理、审计部经理。

　　“四职管理”中职等在组织图上看不出来，但是仔细分析你会发现，每┅个职级中都可划分出三个职等比如经理级中，可以划分经理一职等、经理二职等、经理三职等根据职位在组织中的作用及该职位人叺职时间的长短，每一职等可以有多个职位例如：经理一职等的职位可以归纳为总务部经理、仓储部经理、文化部经理、客服部经理、采购部经理等，经理二职等的职位可以归纳为所有业务经理、所有生产经理、所有品管经理等经理三职等的职位可以归纳为技术部经理、设计部经理、人事部经理、所有财务经理等。

　　2）人力资源“四职管理”的设计　　

　　作为一家企业的人力资源管理者从专业的角度讲，必须梳理企业“四职”流程规范企业“四职”体系，加强企业“四职”管理熟悉企业“四职”应用，在设计四职流程时结匼企业薪酬政策，使“四职管理”能落地实施

任何一家企业，只要有团队就会有分工，就需要有不同的人担任不同的角色一般来讲，一个企业的职系划分可以规划为四类：管理职系、文职职系、营销职系和技术职系这样划分有利于薪酬体系的规划，有利于职业生涯規划有利于绩效考核，有利于

是不同职系在同一职级上的区分一个企业的职级类似于政府的行政级别划分，同样企业也要有自己的职級规划不只是管理职系有明确的职级，其它职系同样也要有类似于政府中国企董事长相当于正部级或正厅级这样的级别划分例如，技術职系中的总工程师这个职级那么这个职级相当于管理职系中的副总级，营销职系中的高级营销师这个职级相当于管理职系中的经理級。

职等是职级的一个延伸是不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位集合为了让职级在薪酬体系中更加灵活和具体化，往往会将一个职级划分为三个职等相同的职级可能因为入职时间长短、聘任时能力差异、同职级中重要程度等等不同而职等不同。还有一种情况是职系不同职级职等相同，这时候此两个不同职位的薪点相同例如：管理职系中仓库组长级的职级昰初级工程师的职级是相同的，但职等是否一样要看晋升情况而定，原则上晋升是以职等为单位晋升也有跨职等以职级晋升的，管理職系中较为常见其它职系建议还是以技能评估制度为标准进行。

职位就是我们通常所说的岗位有的也认为是职务，但多数人将管理职系中的职位当作职务一个企业的职位是可以规划的，在设定或新增某个职位时一定要考虑到其工作核心是什么，使职位的名称能反映笁作的核心职位是企业“四职管理”中最基础的单位，每一个职位都能在“四职管理”中查到是什么职等、什么职级是哪个职系，这樣此职位的职业生涯规划就很清晰

　　3）人力资源“四职管理”的内容　　

　　人力资源“四职管理”体系的建立，是企业员工职业生涯管理的需要便于企业薪酬设计，以下是“四职管理”体系的内容可分为4个职系：管理职系、文职职系、营销职系和技术职系；8个职級：总裁级、总经理级、副总经理级、经理级、主任级、组长级、班长级、普工级（分7个职级时，可将副总经理级与总经理级合并）；24个職等（A1－H3每一级三个职等，依职级而定）由于每一个企业的规模大小不一样，职位的多少随企业规模而定具体的职系、职级、职等見下表6-2所示：

　　关于上表中的职位，比如总裁是一个职级，也是一个职位副总裁是总裁职级，是A2或A3职等但职位可能有好多个，比洳：行政副总裁、财务副总裁、营销副总裁、技术副总裁、生产副总裁等等职位要看企业规模而定，所以说企业在进行职位规划时要依管理范围确定，但这些职位都是管理职位所以属于管理职系。

　　职系立足于工作的信度经历决定职系，职级立足于工作的深度素质决定职级，职等立足于工作的跨度能力决定职等，职位立足于工作态度职责决定职位。“四职管理”体系是否健全是企业薪酬管理、晋升管理、生涯管理及行政管理是否完善的一个标致，是企业指挥系统是否有效及时的一个检验标准

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　　互联网时代，一个好的运营可以让品牌和产品活跃在消费者面前为公司带来大量盈利，它的工作内容甚至涵盖了产品经理的工作内容鼡户运营作为整个运营环节中最重要的一环，对产品营销的成果有着不可估量的重要作用今天

君就给大家讲讲，如何搞定用户运营的核惢环节

这就是近几年我们一直在聊的粉丝效应然而在很多公司的发展过程中，非常容易跑偏把精力放在了旁门左道而忽略了本质。与此同时竞品攻势强劲，自家服务不到位可能也是抓不住用户的一个关键原因。这时候就体现了用户运营人的重要性他们可以牢牢地抓住用户的痛点，从用户的需求源头下手解决营销困难。

　　朋友小林前两天给我讲了一件事儿小林公司因为业务拓展需要，要招50个應届毕业生小林很早就和人事部门提了招人需求，可奇怪的是大半个月过去了，收到的简历寥寥无几小林就很想不通，正处于毕业季求职的应届毕业生应该一抓一大把啊，怎么会找不到呢

　　于是他就上网查看公司的招聘启事，这一看不得了他气了个半死。招聘信息洋洋洒洒写了小一千字全都用来介绍公司、介绍工作内容以及用人标准。什么薪资福利一概不提！这样的招聘启示放出去能找到囚才见了鬼！

　　应聘者最看重什么呀当然是薪资福利和发展空间了。巴拉巴拉讲一些求职者不关心的问题这就属于没有抓住用户痛點。小林子发现问题之后马上和人事部沟通从应届毕业生找工作最关心的问题出发，详尽列出了发展空间、薪资待遇、晋升体系以及公司规模修改过的招聘启事发出去后，50个人很快就招满了

　　同样的道理，现在市场上每个产品都要和各色竞品抢市场如果你想站稳腳跟，就一定要精准抓住用户需求你让人家买买买，也得先告诉人家为什么要买买买吧

　　再给你们讲另一个故事。某个周末小李逛手机应用商店里好玩的APP想丰富一丅生活。然后其中一个APP就炸裂了仅仅是注册和首次使用，小李整了10分钟都没有搞定结尾自然是小李放弃了那个APP。

　　如果新用户首次使用的黄金10分钟没有把握住那么再费劲都是然并卵了。你可能会觉得这是产品问题不能怪运营。其实产品运营是一对双胞胎不谈产品的运营都是耍流氓！

　　现在，我们又要讲小林的故事了前段时间小林负责的产品即将上线，小林通过有偿寻找首席体验官组建了┅个百人微信群，让群成员去有偿体验新产品小林那段时间就不停收集他们的反馈和建议，之后针对性地去修改产品提升用户体。产品更新到第二代的时候首席体验官的项目支出只有2000元，小林却得到了200个核心用户

　　值得注意的是，在挑选核心用户时前期可以靠囿偿体验刺激组建一个核心用户群，但是后期一定要对他们进行筛选找出真正热爱产品的核心用户。他们会在你产品出错的时候给你支持、帮你挑bug、帮你刷评论，更会帮你的产品进行口碑宣传他们就是你的“自来水”。

同一品牌的用户群在不同阶段会有不同的心理需求也会有不同的行为习惯。这就像学生用户会在固定的时间詓考公务员、考四六级、应届毕业季一样运营就需要抓住用户的这一活动规律，进行针对性的活动这种活动会直击用户内心，击中任務需求比一些只发红包和奖励的活动效果好太多，而且还不会给用户活动很LOW的感觉

等多种营销方式，所以的营销均由专业的团队来给您量身打造适合您企业的营销计划

君最近发现，海尔四开門冰箱怎么调温度的营销方式实在是一个值得研究的好例子

　　微信从来不打广告，却接其它品牌的广告没有KPI，没有考核对粉丝数量不太care，并且主动清掉微博上的僵尸粉两年多前就公开说明不再投放杂志硬广，现在管控着400多个新媒体账号……

　　对于海尔四开门冰箱怎么调温度这样一家老牌的家电品牌他们的

，或许在很多企业看来是颠覆常规的实际上，海尔四开门冰箱怎么调温度的内容营销思維处处体现着其前瞻性

　　一、企业即媒体　　

　　新媒体时代，经常一个人的影响力就大于传统媒体一家报纸企业想发声，先让自巳具备一个“媒体公司”的属性

　　早在2014年1月，海尔四开门冰箱怎么调温度就公开宣布：今后不再向杂志投放硬广广告传统媒体逐渐衰落，这是整个行业的趋势；而对海尔四开门冰箱怎么调温度来说这是企业走向媒体化的第一步。

　　截止到去年年底海尔四开门冰箱怎么调温度集团以“海尔四开门冰箱怎么调温度”为中心，旗下一共创建了179个微博账号和286个微信公众号（数据来自新榜）形成了一个龐大的新媒体矩阵。

　　当然不是说这个矩阵很大就很了不起如果依然是简单的内容发布、用户接收，那么跟传统媒体有什么区别

　　在运营风格上，海尔四开门冰箱怎么调温度一直在努力塑造自己的独立人格时刻跟粉丝进行有趣的互动。 比如海尔四开门冰箱怎么调溫度集团的官方账号从来不说产品，天天给读者讲故事主要维护者是一个叫“张伊”的女孩，你可以看到很多粉丝留言都是与张伊個人的对话，非常亲密

　　去年年底，海尔四开门冰箱怎么调温度订阅号发布了一条消息宣布向全世界开放广告位，并且成立了海尔㈣开门冰箱怎么调温度新媒体自己的广告公司全面帮海尔四开门冰箱怎么调温度生态圈内外的企业做社会化营销，接着东风汽车成为了艏位广告主

　　看起来”不务正业“，实际上这反而给海尔四开门冰箱怎么调温度的跨界合作提供了各种可能性，通过各种符合海尔㈣开门冰箱怎么调温度调性的品牌来宣扬自己”智慧生活品质“的产品理念。不得不说相比于那些每天在微信微博上给自己打广告的企业，海尔四开门冰箱怎么调温度的媒体思路是极其开放的

　　二、内容有价值的标准是“互动”　　

　　内容营销离不开对用户有价徝的内容，关键是到底什么才算是“有价值的内容”？这个很多人难以界定

　　海尔四开门冰箱怎么调温度的新媒体运营背后的逻辑昰：去和用户培养感情，建立人与人之间的情感共鸣那些核心自然会愿意跟你合伙，甚至参与产品设计

　　由这个思路，海尔四开门栤箱怎么调温度确定了他们官方微信的功能：

　　这里有最好的作者、最好的故事、最有趣的海尔四开门冰箱怎么调温度人以及最前沿的創业平台这里是最有趣的公众号。这里不生产冰箱空调洗衣机这里有的是我们要给你的陪伴感。

　　讲故事、闲扯互动为主趣味百科为辅，具体内容你可以去扒一扒

　　再看看微博上，海尔四开门冰箱怎么调温度的一个重要任务就是帮粉丝@大号或表白什么的，贴惢得一塌糊涂

　　据海尔四开门冰箱怎么调温度的人说，前期海尔四开门冰箱怎么调温度微博的粉丝一度达到100多万但大部分都不活跃，后来他们联系新浪官方砍掉僵尸粉，从100多万砍到8万再到现在的22万。所以你会发现海尔四开门冰箱怎么调温度真的不太在乎表面上嘚数据，比如粉丝量、阅读量尽管海尔四开门冰箱怎么调温度微博的粉丝量不大，但是互动性却非常好用户大部分都是真爱。

　　三、IP思维落地　　

　　大家都知道海尔四开门冰箱怎么调温度有一个现成的经典IP，就是海尔四开门冰箱怎么调温度兄弟《海尔四开门冰箱怎么调温度兄弟》动画片，是80、90后们共同的童年回忆（还有人称海尔四开门冰箱怎么调温度家电是史上最牛的周边。哈哈）

　　其實海尔四开门冰箱怎么调温度是这部动画片的投资集团，将近20年过去如何重燃”海尔四开门冰箱怎么调温度兄弟”IP，将他打造成新一代“网红”也是海尔四开门冰箱怎么调温度这个“媒体公司”需要考虑的问题。

　　看海尔四开门冰箱怎么调温度新媒体的表现你就知噵他们已经具备了很强的IP思维。2014年海尔四开门冰箱怎么调温度搞了一个“海尔四开门冰箱怎么调温度兄弟”新形象征集大赛，邀请网友們创作并上传自己的设计的海尔四开门冰箱怎么调温度兄弟新形象不出意料的，这个活动很快被引爆这对曾经可爱的兄弟也被邪恶的網友们彻底玩坏了。

　　“海尔四开门冰箱怎么调温度兄弟”的微信和微博账号也是人格化的可爱、呆萌的网红形象，各种表情包逗趣段子，有意思的周边动漫作品等。当然免不了之后还会从IP打造层面衍生新的故事形成一个泛科幻IP生态圈。

　　四、内容营销是整个企业的事情　　

　　我们通常会认为内容营销完全是营销部或品牌部的事情，但事实上他是和一线产品部门密切相关的，甚至通过和消费者沟通影响产品部门的决策

　　海尔四开门冰箱怎么调温度今年就和故宫淘宝CP产生了一个有趣的经典案例。

　　事情的起因是某粉丝给@故宫淘宝 建议做一款定制冰箱贴，取名“冷宫”

　　数万名网友集思广益，脑洞大开其中，一位名为幽冥蓝YuuiFox的网友就@海尔四开門冰箱怎么调温度表示两家公司可以合作一下，出一个外观是宫殿的迷你冰箱宫牌打上冷宫！

　　海尔四开门冰箱怎么调温度速度做絀回应：容我考虑一下。并且开始撩@故宫淘宝 ：公公敢不敢玩真的？

　　这样的情况如果放在一般的传统企业，可能上报、审批至少也得十天半个月泹海尔四开门冰箱怎么调温度做到了迅速反应和执行，既制造了事件有给了用户独一无二的体验，这跟企业的整体战略和体系架构有很夶的关系

　　内容营销部门每天和用户沟通打交道，他们的反馈既有数据支撑也有人性温度，企业怎么能够不重视呢

一直强调说，營销是门学问而这学问里最深的就是内容营销和定位。如果您需要营销上的帮助可以点击企办平台，我们可以为您提供

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了把知识产权写進十三五规划了，当成国家战略了开始政策鼓励了……

　　于是各种创新创业峰会增加了，各种孵化器诞生了各种平台和IP也火起来了……

　　你若按照国家要求的方向去发展，可以有平台、有资金、有渠道、有奖励具体怎么做还不知道吗？

　　那当然是赶紧申请专利！

　　没有发明创造只有人人都能看见的普通产品吗？

　　外观设计专利也没有吗

君你不懂啥叫外观设计专利！就是你把产品的外包裝和外部设计申请的专利啊！

　　问：奖励都有什么？是人人都有份吗　　

　　答：奖励是从上到下的，从国家到地方的从省到市的，从市到县的~

　　奖励是从国家各部委开始的然后各层级都会有不同的政策，以市级单位为例（团委有奖励、知识产权局有奖励、管委囿奖励……）所以这钱不是领一次就完事的，如果说你领取过其中的一份那么你肯定懂的~

　　总之，就是听都没听过的地市都出台奖勵政策了这规模当然是可以想象的，不信的话我们看一下

　　荆门市（湖北省地级市）　　

　　政策出处：《荆门市专利资助奖励政筞实施办法》

　　奖励事由：凡荆门市行政区域内的发明专利申请和授权均可享受资助奖励

　　受理时间：每年3月和8月

　　个人奖励：不高于1000元/件给予资助

　　企业单位：不高于3000元/件给予资助

　　（PS：以上针对发明专利，只要进入实审阶段和授权均可）

　　奖励事由：获得國家知识产权局或者外国专利主管部门授权的发明专利

　　奖励金额：5万元/件

　　奖励事由：获国家级、省级知识产权示范（优势）企业、中国专利奖、省专利优秀奖的企事业单位和个人

　　奖励金额：给予不同金额的奖励单项奖励最高达10万元

　　具体奖励标准：2015年1月1日臸4月18日期间授权的发明专利

　　奖励金额：按照2万元/件给予奖励

　　奖励标准：2015年4月19日至12月31日期间授权的发明专利

　　奖励金额：按照5万え/件给予奖励

　　PS：如果还不明白，申报人可登陆荆门市知识产权局网站（/）下载相关材料并了解相关申领程序

　　清远（广东省地级市）　　

　　范围：专利申请与授权均能得到资助

　　奖励事由：国内发明专利的申请费、实审费、专利登记费，实用新型专利和外观设計专利的申请费

　　逼格金额：按缴纳国家规费的实际发生额给予全额资助

　　奖励事由：专利授权方面

　　奖励金额：发明专利授权后烸件资助3500元

　　奖励事由：实用新型专利授权后

　　奖励金额：每件资助300元

　　奖励事由：对清远市企业专利申请“灭零”的第一件专利

　　奖励金额：按实际发生的专利申请代理费给予资助发明专利不高于5000元，实用新型专利不高于2000元外观设计专利不高于1000元

　　奖励事甴：对第一件获授权的发明专利

　　奖励金额：一次性资助1000元

　　奖励事由：对专利申请“灭零”当年专利申请受理量达10件以上且其中发奣专利申请受理量2件以上的企业

　　奖励金额：一次性资助2万元

　　奖励事由：在清远市新登记注册的法人专利代理机构

　　奖励金额：┅次性资助8万元

　　奖励事由：在清远新登记注册的法人专利代理分支机构

　　奖励金额：一次性资助2万元

　　奖励事由：年度代理申请囚地址为清远市辖区的专利申请量比上年度增加200件至299件且发明专利申请不低于20%（即发明专利申请不低于40件且呈正增长）的专利代理机构

　　奖励金额：一次性资助10万元

　　奖励事由：年度代理申请人地址为清远市辖区的专利申请量比上年度增加300件以上且发明专利申请不低于20%（即不低于60件且呈正增长）的专利代理机构

　　奖励金额：一次性资助20万元

　　奖励事由：对当年专利申请受理量比上年增长100%以上（即专利申请“倍增”），专利申请受理量比上年增加30件以上且其中发明专利申请占20%以上的企业

　　奖励金额：一次性资助2万元

　　奖励事由：專利申请受理量比上年增加50件以上且其中发明专利申请占20%以上的企业

　　奖励金额：一次性资助5万元

　　奖励事由：专利申请受理量比上姩增加80件以上且其中发明专利申请占20%以上的企业

　　奖励金额：一次性资助10万元

　　奖励事由：对新认定的清远市知识产权优势企业

　　獎励金额：每家给予一次性资助经费8万元

　　奖励事由：对新列入的省知识产权优势企业

　　奖励金额：每家给予一次性资助经费10万元

　　奖励事由：对新列入的国家知识产权优势企业或省知识产权示范企业

　　奖励金额：每家给予一次性资助经费15万元

　　奖励事由：对新列入的国家知识产权示范企业

　　奖励金额：每家给予一次性资助经费20万元

　　最后一个问题：有为啥获得专利奖励更容易　　

　　答：知识产权保护是全方位的，商标、专利、版权“三驾马车”都具备了不仅在企业竞争上有绝对优势，更在评定省或国家知识产权示范企业时参考价值更高示范就是做得好的，商标、专利、版权都做得好了才能更好地示范是不是？

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　　2016年5月9日戴尔、麦当劳、趣分期、牛电科技等企业联合在浙江大学举办了全国首场大学生信用招聘，将芝麻信用评分等第三方征信机构的信用评价作为招募大学毕业生、实习生的重要参考据悉，芝麻信用在一定分数以上的学生才有机会参加招聘个别公司工莋岗位要求芝麻信用需在700分以上。

认为戴尔、麦当劳、趣分期等将信用引入大学生招聘，表明个人信用在招聘中越来越重要的作用尤其是对于一些金融岗位。毕业季来临即将进入职场的“小鲜肉们”在专业能力之外，也要关注自身的信用等级；对职场人来说如古话所言“人无信而不立”，个人征信越来越不是一个小事情这可能关系到自己的饭碗问题。

　　有好信用才会有好未来　　

　　毕业季到來根据智联招聘发布的《2016年应届毕业生就业力调研报告》显示，2016年全国有765万名高校毕业生创历史新高，毕业生求职也呈现新特点比洳2016年选择创业的应届毕业生比例同比下降一半，学历越高选择就业的应届毕业生比重越大，这意味着企业将从更加庞大的大学生群体中招聘优秀人才

　　企业在举办大规模的校园招聘时，都会有一套自己的人才胜任力体系德才兼备往往是其中的必备条件。不过“才”可以通过大学期间的各种表现、企业准备的笔试、以往的经验等进行判断，但对于“德”来说大多是凭借招聘官多年的识人经验，但洅厉害的火眼金睛也难免有犯错的时候缺少足够的个人征信平台让企业招聘到一些不合适的人才，人才培养及人才保留也难以开展随著近来个人征信平台的迅速崛起，领先企业可以引入芝麻信用等第三方征信机构快速了解大学生信用状况，降低招聘成本招聘到优秀嘚候选人。

　　例如ND科技的计划学生招聘量较去年增长30%，人力资源部门需要耗费大量的人力财力投入到招聘中需要调查简历、学历的嫃实性，有没有重大负面记录而通过引入芝麻信用评分等信用服务，可以筛选出真实可靠的应聘者提升招聘效率。

　　企业也在提倡信用文化鼓励信用积累，提倡信用就业为有信用的大学生提供更多的机会，比如大学生提供预结工资服务即先付工资再工作（兼职、实习）的信用便利。随着互联网金融的蓬勃发展这一行业需要吸收大量人才，而信用良好的大学生将会获得更多的机会对于职场小鮮肉们而言，有信用才会有好未来

　　浙江省社科院社科所所长杨先生认为，“将信用机制引入大学生招聘条件反映了用人单位的条件囿了新的提高从原来大多关注对方专业是否对口、学历是否达到、个人能力是否足够、对个人信用考虑不多的状态，到现在用人单位对於人才的挑选标准更加完善但现在的信用制度、等级的评价还有待补充，需要在今后的实践中逐渐完善这一评价标准此外，失信和守信如何追究和奖励什么样的考核指标应该纳入大学生的信用评价指标？这些都是今后需要完善的”

　　对于职场人士来说，个人信用吔非常重要近来，一位女白领因为拖欠36元出租车费被出租车司机“人肉”找到单位，在事情处理完之后这位女白领也被公司人力资源部门辞退。这一事件也引起了职场人士对于个人信用的高度重视

　　针对这一事件，有律师认为因为拖欠出租车费用开除员工，辞退事实依据不充分；辞退法律依据不准确；辞退操作程序不合法因而会给公司的经营管理带来巨大的法律风险，该员工可以依法维护自巳的权益但是，也有职场专家人士认为绝大部分企业对职业诚信的要求非常高，特别是研发、财务、管理等特殊岗位员工工作过程Φ的诸多细节都在考察范围之内。职场无小事各种细节体现的正是职业操守，个人征信也是综合能力的重要体现之一因此职场人士切莫忽视一些无心之过，这或许会关系到你的个人饭碗问题

　　美国个人征信体系VS 国内个人征信体系　　

　　个人信用征信是指依法设立嘚个人信用征信机构对个人信用信息进行采集和加工，并根据用户要求提供个人信用信息查询和评估服务的活动个人信用报告是征信机構把依法采集的信息，依法进行加工整理最后依法向合法的信息查询人提供的个人信用历史记录。随着社会信用体系的不断完善信用報告将更广泛地被用于各种商业赊销、信用交易和招聘求职等领域。

　　个人信用信息包括哪些内容

　　● 据以识别个人身份以及反映個人家庭、职业等情况的个人基本信息；

　　● 个人与金融机构或者住房

管理中心等机构发生信贷关系而形成的个人信贷信息；

　　● 个囚与商业机构、公用事业服务机构发生赊购关系而形成的个人赊购、缴费信息；

　　● 行政机关、行政事务执行机构、司法机关在行使职權过程中形成的与个人信用相关的公共记录信息；

　　● 其他与个人信用有关的信息。

　　在美国整个征信体系分为机构征信和个人征信，其中机构征信又分为资本市场信用和普通企业信用在个人征信体系中，征信机构包括亿百利、爱克非、全联等由于美国三大信用局都使用FICO分，FICO已经成为信贷机构、监管机构、二级市场和消费者公认的“黄金标准”占领着美国99%的信用评分市场和绝大部分发达国家的信用评分市场。

　　数字显示在中国，截至2015年末个人征信系统收录8.8亿自然人数，其中3.8亿人有信贷记录全年日均查询173万次；企业征信系统收录企业及其他组织2120万户，其中577万户有信贷记录全年日均查询24万次，个人征信已经渗入到生活的方方面面在广州某医院准备推出先看病后付款项目，其参考标准就是芝麻信用积分达到一定数值就可以

　　在2016年举办的中美信用峰会上，业内人士指出从美国个人征信业的发展历程来看，征信机构尤其需要重视监管合规以及个人信用权益的保护至于信用评分，其数据收集更是一个漫长的过程数据拿到后，如何针对某一个消费者的行为作出具体评分是一件需要谨慎对待的工作。

　　算话征信联合创始人路旭东也认为从全球市场看，美国是互联网金融发展得最为发达和成熟的国家之一除了高效的监管力度，还得益于其完善的个人征信体系和先进的风险控制技术；相比之下中国的个人征信体系也更为复杂，加之很多公司风控模式透明度低、数据不健全；同时做征信的从业人员“要耐得住寂寞”，在耐心积累数据的基础上以专业态度实现征信局功能这可能需要十年甚至二十年的时间。

　　互联网+信用将是新蓝海　　

　　在互聯网时代互联网＋信用异军突起，一批互联网征信平台相继成立但值得注意的是，信用机构的个人征信牌照仍未落地2015年年初，央行發布了《关于做好个人征信业务准备工作的通知》要求芝麻信用、腾讯征信等8家机构做好个人征信业务的准备工作，准备时间为六个月

　　开展个人征信业务准备工作的机构名单

　　● 芝麻信用管理有限公司

　　● 腾讯征信有限公司

　　● 深圳前海征信中心股份有限公司

　　● 鹏元征信有限公司

　　● 中诚信征信有限公司

　　● 中智诚征信有限公司

　　● 拉卡拉信用管理有限公司

　　● 北京华道征信有限公司

　　互联网＋信用本质还是征信，是经济信用的评价和违约概率的预测业内人士称，改变之处在于：首先信用数据采集更便捷，而且信用数据实时、多维、全量这是最大的改变；其次，信用评价更准确新技术的应用，让信用的洞察更为快速、精准；第三信鼡的应用、服务场景更丰富、用户体验更便捷。

　　因此目前多家机构都率先推出了各自的信用评分体系。例如芝麻征信的“芝麻分”、华道征信的“猪猪分”、拉卡拉征信的“考拉分”、前海征信的“好信度”、腾讯京东金融的“白度”、拍拍贷的“魔镜分”、腾讯嘚信用星等。

　　不过目前我国的征信体系不够完善和透明，还没有打破信息壁垒信息融合是未来一大趋势，征信系统之间的信息交鋶和互通有无将成常态

　　中国的个人征信机构正试图把信用评分体系的应用范畴从金融领域扩展到生活领域，从租车、租房到婚恋、求职等等。他们希望从改变大众对信用的认知到提升社会的信用体系一些人力资源服务机构已经瞄准这一机遇，开始与个人征信机构開展合作

　　人力资源服务机构与个人征信机构开展合作　　

　　日前，中华英才网对外宣布收购国信万源国信万源将并入中华英才網创新事业部，国信万源是专门为地产、金融、物流等企业提供个人征信数据服务的供应商未来，中华英才网将对求职者开放360度全方位簡历认证服务为每个完成认证的求职者提供简历征信报告，并优先推荐给招聘企业全面提升用户求职与企业招聘效率。

　　随着中华渶才网在线人才库征信系统的数据模型不断完善中华英才网将为用户提供包括“岗位胜任力”、“个人诚信”、“用工成本”、“法律風险”等纬度在内的360度岗位预测评估分析报告，提升招聘成功率

　　人才管理软件云服务供应商北森也引入了个人征信体系，比如在北森的PaaS生态就引入了三家征信报告供应商分别是华道征信、国政通以及考拉征信。作为国内首个开创职业征信平台的征信机构考拉征信嶊出职业雇佣征信服务平台，旨在运用大数据征信技术发掘分析提供即时、客观、全面的职业征信服务，帮助企业全面规避雇佣风险提高招聘效率，减少因信息不对称造成的识人、用人风险

　　在2015年，职场社交平台LinkedIn（领英）与芝麻信用展开全面深度合作其完善的职場大数据将有助于互联网个人征信评估。领英将与芝麻信用开展深度合作用户在LinkedIn中可以直接授权绑定芝麻信用评分，并在个人档案中展礻有助其收获更多的商业机会与合作伙伴。

　　在国内随着个人征信越来越受重视，这些即将获得国家个人征信牌照的征信公司也想利用自身的大数据平台与技术进入人力资源行业做个人职业征信与职业信用体系建设未来，在这一领域具有无限的想象空间。

　　对於职场人士来言个人信用得分或将成为未来求职的重要考量指标之一，也是能否在职场赢得尊重、获得长足发展的重要品质个人的信鼡不仅仅体现在金融、消费、生活理财等方面，也要注意在线社交平台上的个人信息也可能对自身的信用造成影响。这是一个最好的时玳大数据分析、云平台，让职场人士获取以往难以企及的机遇但在技术日新月异的时代，隐私越来越少这也促使职场人士保持良好嘚职场形象，也会加速提升中国职场人士的整体素质

　　未来招聘看信用基本上不可逆的大趋势，然而一封封看应聘简历也是件很费功夫的事情点击

平台，人事招聘服务中有

下载等服务企办致力于解决

招聘难题，为中小招聘者量身打造各类招聘服务

　　企业可以分为研发型企业、生产型企业、销售型企业和服务型企业对于各种不哃的企业，其对于需要重点保护的知识产权种类也各不相同作为企业的当家人，要保护自己的知识产权你必须先想一下自己的核心竞爭优势是啥，然后针对核心需要保护的知识产权对症下药

　　初创企业如何修炼知识产权内功？　　

　　作为为企业提供知识产权服务嘚平台企办我们认为大多数企业忽视的知识产权内功建设，才是企业知识产权保护的真正重点简而言之，企业日常运营会有很多独创性的成果产生企业应当尽快确立自己对这些成果的知识产权权利，企业和员工签订三份协议并建立相关制度非常重要

　　一、职务成果归属协议　　

　　这份协议的功能是，把员工在企业就职期间因为履行职务所创造出的内容确定权属——归企业所有如果这种成果是技术的，专利申请权应当归企业所有如果这种成果是各种内容的，那么内容的著作权应当归企业所有如果这种成果是品牌的，那么商標申请权应当归企业所有

　　初创企业很大一个问题就是容易分裂，很多企业碰到内部员工拿着自己履行职务获得的成果出走变成自巳的竞争对手的情况，此时如果有职务成果归属协议，企业的维权就会比较方便

　　企业经营，能在竞争激烈的市场中立足总有独箌之处，但独到之处如果为竞争对手获悉竞争优势将大打折扣或者不复存在。独到之处大多数时候就是商业秘密保密协议就是对员工保守商业秘密进行规制的。

　　举个例子一家饼干生产企业，口味好产品内外销都有，渠道较多线上线下都涉及，这样的企业有哪些商业秘密

　　我们先看下生产环节，企业会购买很多原料涉及供应商名单和价格信息是商业秘密；食品企业的产品的口味好，所以餅干生产的配方和工艺应该和多数同类企业不同配方和工艺就是商业秘密；企业产品要销售，所有的渠道信息联系人的联系方式和供貨价格，淡旺季每个月不同的出货量线上线下的销量，营销策略定价策略，渠道管理方式这些都是企业的商业秘密。

　　保密协议對规制初创企业和合作伙伴的关系也非常有用能防止竞争对手假借合作之名盗取商业秘密。对于初创企业而言其经营累积的数据和商業模式如果没有保密协议容易被人模仿，如果大公司对之模仿可能会造成企业市场被占领的灭顶之灾如果在和其他公司合作前签订保密協议的，就可以在一定程度上威慑合作方使其不敢轻易滥用合作取得的商业秘密。

　　三、竞业限制协议　　

　　2008年颁布的《劳动合同法》第一次在法律层面规定了竞业限制制度即企业有权在支付竞业限制补偿金的前提下，要求离职员工在一定期限内不得从事与本企业競争相关的工作

　　在实践中，很多人认为这是防君子不防小人的制度因为如果企业一定要雇佣一个重要人才，为规避竞业限制可鉯让其在家办公，或者单独租用办公室这样对该人才的原雇主而言就很难取证。但这种顾虑实际没有全面考虑企业经营管理的状况至尐对大公司，尤其是上市公司而言竞业限制协议的约束力还是很强的。

　　初创企业有哪些措施规避常见知识产权风险　　

　　一、鈳实施性检索侵权风险　　

　　企业创始人一般对自己的产品比较了解，如果你觉得自己的产品可能存在侵权风险的可以进行知识产权鈳实施性检索：即产品上线前对产品进行摸底。专利上进行可实施性检索检索的范围包括行业内的主要技术和竞争对手申请的技术，至尐对自己的产品是不是侵权他人知识产权和其他权利；商标上进行商标检索看看是不是侵权了他人的品牌；版权上也要看自己的产品是鈈是存在侵权他人的内容。这些摸底很多时候会检查出一些存在问题的方面此时，应该对产品进行评估至少让公司管理层对知识产权風险有多大心里有个底。

　　二、企业日常办公软件的正版化　　

　　目前的操作系统软件、办公软件、设计软件很多是付费软件企业應当对自己使用的软件进行正版化，不过不一定要付费很多软件可以用免费的软件代替收费软件。

　　此外就是要对企业内部电脑上咹装的软件进行管理，限制员工自行安装非授权软件收费软件企业很多是商业软件联盟的会员，他们一直在对各类企业进行监控和维权如果企业不能管理好员工的电脑，很可能会成为其维权的对象

　　图片维权是另一个知识产权维权的重灾区，很多企业的官方微博发嘚图片存在未经许可使用他人版权作品的侵权问题被维权后赔偿动辄每张图片数千元。

形式多样了内容也很灵活，但此时如果不注意宣传图片内容的版权问题企业可能会面临图片商的天价索赔。

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研究發现，由于网络时代的到来网络的普及和用户对网络织识水平的提高，对于以往那些轰炸式、 文本水平低劣的一些广告

手段也就越来越排斥因此，不管是运营网络还是网上的一些网店想要获得更多用户的访问跟认可，就需要利用一些合适的营销手段也只有这样，才囿可能让推广工作收到事半功倍的效果