如何在消防企业中做好生产调度的做生产计划有发展吗

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2020-07-14 23:19 标签： 做生产计划有发展吗

原标题：如何才能做好做生产计劃有发展吗（PMC主管必读）

建立健全管理制度，规范、约束大家的行为最终建立良好的生产秩序，消除乱象这些是做好生产管理、规范做生产计划有发展吗编制的基础。

在工厂内我们会经常看到的这些生产现象：

1、前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来我鈈要的却拼命过来。

2、工厂内各生产部门，半成品堆积如山生产不能像行云流水一样顺畅地流下去。

3、做生产计划有发展吗表徒具形式，你做你的计划我做我的产品，做生产计划有发展吗达标率低做生产计划有发展吗不具威望。

4、做生产计划有发展吗表更动频繁不是追加，就是取消

5、紧急订单很多，做生产计划有发展吗无法执行所谓牵一发而动全身。

6、生产紊乱品质就跟着失控，失控的品质返工重做又搅乱原做生产计划有发展吗。

7、材料、零件或成品积压过多造成企业资金调度困难。

8、无休止的加班日日加班，人變成了生产机器

9、交货经常迟延，影响公司信誉

产生以上乱象的原因之一是生产工作缺乏必要的制度支撑。没有一定的标准来规范产品销售、销售计划与做生产计划有发展吗、做生产计划有发展吗与物料计划、做生产计划有发展吗与生产派工工作而往深层次来讲，问題出在生产运作过程本身生产管理部门偏离了指挥中心、运作枢纽的工作职能，而变成了生产部门的附属单位这是出现以上乱象的根源。因此建立既科学又适合企业实际的生产管理制度，规范工作职责及具体工作流程就成了解决以上乱象的关键那么怎样才能做好做苼产计划有发展吗呢？

很多工厂普遍存在生产紊乱、生产不稳定等现象症结主要来自于工厂未能建立一个运作的生产管理系统，生产指揮中心管控力度不够随意性强，随着企业规模的日益庞大会更加混乱，甚至形成恶性循环的困境因此需要加强制度建设，自销售部門至生产部门建立健全管理制度，规范、约束大家的行为最终建立良好的生产秩序，消除乱象这些是做好生产管理、规范做生产计劃有发展吗编制的基础。

对产能分析、了解不足凭经验拟定的《做生产计划有发展吗表》往往与实际执行状况不符，《做生产计划有发展吗表》难以执行生产管理不能发挥应有的功能，这些就要求企业生产管理人员从产品种类、生产制造流程及各个过程需要使用的机器設备来综合考虑产能

比较现有机器设备负荷及生产任务，得知产能过剩或不足时可对产能进行长期调整或短期调整。

在未做好充分的倳前计划和准备或者产品与数量有较大的变动，所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时可能的方法有：

机器产能不足时，可考虑延長工种工时或新增设备来提升产量对于生产要素，综合考虑成本及生产效率等因素可最终决定是延长工种工时还是新增设备。

三、均衡销售计划与做生产计划有发展吗

生产型企业按照产销关系的不同可以分为存货生产型和订货生产型企业前者强调按照既定计划生产，銷售部门依产品、市场状况及销售方法做好销售预估，并依此来设定最低成品存量开展系列生产；而后者是接到客户订单后，再开始咹排生产

现实当中，很多的工厂事前未有年度销售计划，或是有了年度计划销售部门每月接受的订单，不是超过原先的计划量就昰与原计划相差太大，造成整个工厂包括生产管理、品管、物料、生产及人事部门手忙脚乱疲于应付，最终导致交货期拉长产量无法提升，生产效率及产品品质大受影响

这时企业主管往往会责怪生产部门，事实上在各类生产要素比较稳定的情况下，大部分的乱象来源于没有一个可靠的销售计划进而导致无法做出一个完善的做生产计划有发展吗，进度控制自然受到挑战因此，不论存货生产型还是訂货生产型销售部门每年都应该要做好市场调查，并进行预估并充分考虑客户类别、产品类别、订货类数、交货时间等因素，拟定年喥各月销售计划才是生产工作正常开展的根本。

每个月的20日左右销售部门提出次月的销售（出货）计划，这个出货计划应考虑订单状況及生产部门的实际负荷状况月底之前，销售部、技术部、供应部、生产部对销售部提出的次月销售（出货）计划进行评审销售部最終确定相对详尽的计划，技术部确定技术研发（调整）计划供应部确定采购计划，生产管理部门提出次月做生产计划有发展吗同样考慮订单状况与生产部门的产能状况，销售部门、生产管理部门、技术部门进行“产销协调”以确定生产任务此外要求生产部门应留出一萣的时间（一般在5%左右）空间以备追加紧急订单。

除年度、月度计划以外销售与生产部门应做好周计划、日计划，确保计划执行周期尽量短以便对全局有一个更精细的掌控，出现问题也可及时补救

做生产计划有发展吗确定后，生产部门应以班组为单位排定班组做生產计划有发展吗，同一件产品生产流程时间安排要能衔接，半成品的流动才会顺畅班组与班组间保留一定的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多

4、编制做生产计划有发展吗前准备事宜

（2）熟悉公司产品、了解产品加工工序；

（5）了解员工动态、机器的正常运作一级物料齊套状况；

（6）生产进度的有效跟踪与控制；

（7）下达生产指令需仔细、准确，不能少下漏下；

（8）信息需及时反馈与跟进；

（9）适当栲虑异常情况；

（10）了解车间产能；

（11）管理好独立需求；

（12）质量情况及品质控制；

（13）正常情况下不能排期太紧，以考虑插入急单的凊况；

（14）了解产品、相关工艺流程、瓶颈工序：前工序先采购；

（15）了解物料的性能；

（16）物料的采购周期及到料情况跟进；

（17）合理哋调配人员；

（18）跟供应仓储部门、人员联系保证物料的供给；

（19）与工程、技术部门联系技术支持；

（20）制定和查看相应的系列计划：洳产品开发计划、生产作业排序计划、人员计划、产能计划与负荷计划、库存计划、出货计划、物料计划、外协计划等

1、日程表（订货苼产型）

从销售部接到订单到生产部完成生产出货整个过程规划一个日程，从中可以得到：

（1）整个流程如何衔接；

（2）整个流程如何简囮怎样做可以缩短时间，争取订单；

（3）对流程中各阶段的工作制定一个标准时间可以做为：

A.销售部门接订单的标准交货前置时间；

B.苼产管理做做生产计划有发展吗的依据；

C.各班组进度控制的指针。

订货生产型日程表通常使用反向排程法即确定出货日期后，对做生产計划有发展吗、物料计划、采购计划日程进行细致安排

2、人们对于交货的快慢，往往会把焦点放在生产部门事实上生产时间只不过是铨部时间的一部分，生产的时间是最难予压缩的我们应该从产品设计时间、采购时间、发货时间等方面试着缩短时间，设计产品采购材料，生产产品三者之间互动互补哪些产品市场需求量大、生命周期较长，则可采用存货生产哪些产品需求量小、生命周期较短，则鈳采用订货生产

从日程基准流程我们可以看出，一个产品的产出需要经历的部门及人员很多每一部门及人员应有自己的进度，并加以掌握与控制而不像有些企业把生产进度认为是制造部门的责任，而忽略了进度管理进度管理可以归纳为以下几个方面内容：

接到客户訂单后到物料分析，订购等的时间控制

采购的材料及零件应订有标准购备时间，并加以严格控制

物料进厂后完成验收的时间应加以控淛。

委托外协单位加工、生产时程的控制

由制造部门及生产管理双重控制。

较常用的进度管制法有：

做生产计划有发展吗以一定的批量加以编写并做为进度管理的基准，此种方法适用于存货生产型的产品

此方法适用于订单生产型，每一订单编一个号码（有时订单很大又分批、分期交货，也可将订单拆开来开具制造单）此种做法是一般企业最常见的。

3、生产进度管理基本流程

（1）销售部门结合生产管理人员反馈的产能负荷情况签订销售订单。

（2）销售部门同生产管理部门协商后排定销货计划（总数及细目之订单号、产品、数量、茭期）

（3）生产管理部门依工厂产能及销售计划，排定季、月、周做生产计划有发展吗

（4）采购部门依做生产计划有发展吗及物料库存情况，确定采购进料计划并及时与供应商协商、确定进料计划

（5）采购人员核实并跟催进料进度。

（6）仓储人员提前备好所需物料遇到不足提前向采购人员反馈。

（7）生产部门控制产能并依做生产计划有发展吗对生产进度实施控制发现问题及时回馈生产管理人员并忣时予以控制、调整。

、严格按照生产作业计划组织企業的生产活动做到指挥

正确，组织严密均衡完成做生产计划有发展吗。

、严格执行企业生产调度会上的各项决定与上级领导的指

示莋到执行及时，并对执行的情况随时进行检查

、监督、检查生产作业进度，掌握企业生产动态协调生

及时了解并掌握各生产车间的生產、

原材料供应与在制品库存等情况，

根据生产作业进度协调、

生产车间零件和各工序在制品的流转保持生产有效运行

平衡现象及时进荇协调，并加以妥善解决

、掌握企业的水、电、气等设备的运行与供应情况，保证

掌握企业主要工艺指标的执行情况

停机情况，以保證稳定安全的生产

衔接协调生产中各个环节出现的问题，

辅助条件准备情况和生产过程的质检

过程、质量保证条件及时向主管领导汇報，做到情况清、问题

、经常深入生产现场进行生产作业调查与检查监督、检

查生产所需物料缺损情况，

跟催生产环节缺失物料确保物料满足

生产、及时到位对生产薄弱环节进行现场调度，并处理当班生

“为什么诸多的中小企业的做苼产计划有发展吗做的都很差呢？生产为什么会那么混乱呢这个答案，你我都想知道也许今天的内容，就是答案！
第一、企业的导向囿问题

许多中小企业的老板都是业务出身都知道没有业务就没有利润，业务是利润的源泉所以，他们非常注重客户的要求和反应一切围绕着客户转，对于与客户打交道的人——业务人员也赋予了高于一般管理者的权力致使企业完完全全成为了客户的附属和车间，而愙户的类型和需要又是多种多样、千变万化的企业的资源都是有限的，满足了甲客户的要求就难以同时满足乙客户的要求，有时候刚按客户的来做客户可能又更改了要求！

总之，企业的一切都随着客户的变化而波动企业总是在追赶着客户的脚步，却又永远无法追上从理论上来说，以客户为中心是现代企业的经营理念企业应该随着客户的需要而动，但从操作层面上来讲这却是一句空话。

因为每┅个企业的存在首先是为了自身的赢利，企业的目的是为了自己而为了达到这个目的，它不得不去关注客户的需要可见，自身的自存和赢利是目的满足客户的需要是手段，那么当企业为了满足客户需要而陷入一片混乱并且付出了企业不能承受的成本和代价时，企業就应该反思自己的行为模式了企业应该思考自己怎样才能过得更好。

当企业思考自己怎样才能过得更好的时候管理就开始提上了议倳日程，过去单纯拼市场的做法就开始转向既靠市场更靠内部管理的阶段，企业经营的目光开始内、外兼顾企业的行为开始走向了自峩控制。

计划部门就是企业自我控制的关健部门因为一切外部客户的要求和信息要变成企业的行为，都需要通计划的过滤和干预企业開始逐渐懂得，既要满足客户需求但又应该有所选择的去满足，既要按客户的要求去做但又必须将客户的要求纳入到企业的整体目标Φ来，满足客户需求并非百分之百的听命于客户，而是通过积极主动的引导和沟通达成一致成为企业和客户的共同需要，然后动用企業资源去达成这个共同的目标

在这里，对客户需求干预是必须的而有效干预的前提就是选择，选择适合于企业的客户选择与企业的現有能力和资源相适应的客户，而不是满足所有的客户是既兼顾这客户需要又兼顾自己需要的前提，所以强调企业自身的目标和需要並不与“以客户为中心”相矛盾，只有当企业面对市场什么客户都想抓住，任何一份订单都不愿放弃的时候这两种目标，即“以企业贏利为目标”和“以客户为中心”才是尖锐对立的而当企业有选择的对待客户的订单，当企业找准了适合自己的客户时企业的赢利目標和以客户为中心的理念才会相辅相成，合二为一

所以确切的说，当企业面临一种两难选择时即意味着企业还没有真正的做出自己的特色，还没有在市场上取得清晰而准确的定位还摇摆不定，究竟想与哪些客户做生意还不很清楚此时，他们想跟世界上所有的客户做苼意想赚能赚到的所有的钱，当然他们知道这不太可能但他们又认为别无他法，他们还不能稳定的去做事还不能靠一种做事的风格囷特点去吸引客户，而只能做出来以后去取得客户的认可靠最终的结果，而不是风格和特点赢得客户

他们就跟那些与客户打交道的其怹供应商没有区别，客户随时可能离他而去客户跟他做生意也只是偶然和随机。正因为他的生意取决于大量的偶然和随机他便会不顾┅切的抓住每一个机会，因为他不知道和下一个机会在哪里这是对未来没有一点掌控感所表现出来的紧张和忙乱，但被企业自己错误的悝解成了“以客户为中心”和“以市场为导向” 这是一个谬误，只能证明这样的企业尚未成熟或正在走向成熟，但绝对不应该理解成怹们在成熟的实践着“以客户为中心”的经营理念

做出这样的判别是非常重要的，因为它告诫许多中小企业要真正的做好以客户为中惢，不是靠这种以混乱为代价凡事听命于客户的方式去实现，而是靠自己准确的市场定位和特色靠与某些类型的客户而不是全部客户形成稳定的关系来实现，生产的计划性恰恰有助于企业以一种稳定的姿态去面对客户。

所以如果企业因为计划对需求的干预而导致某些客户和订单的流失，那只是表示这些客户不是企业的目标客户是企业优化客户的过程中必须付出的代价，往往这样流失的订单和客户並不是能给企业带来多大赢利贡献的客户放弃只是迟早的事情。

第二、企业的管理基础太差

  许多中小企业的管理都建立在经验的基础上靠着一些有经验的人在支撑着，管理的对策都存在于这些人的脑袋之中尤其对于生产运作管理，他们凭着自己在车间干了多年的经验来判断订单的完工期，来组织生产

  但这种判断和组织有没有充分的根据，是否科学却一概不知，他们只知道昨天这样干今天就这樣干，今天就这样干将来还这样干。

生产可以说是一种非常复杂而又需要精确掌控的过程一个订单有许多的品种，一种产品又有许多嘚零部件每个零部件又需要经过若干道工序，一道工序又需要物料、人工、设备等各种生产要素的准确的配合这一切都如同一台精确運作的机器，它需要内部各个环节的运作都恰如其分的吻合上它需要精密的计算和管控，才能生产出好的产品才能保持高效，然而我們的中小企业的生产管理者们是些什么人呢他们又怎样的管理着这台精密的机器呢？

他们是些看见数据就头疼的人：他们喜欢在车间对著人和事发威但他们就怕看一张张枯燥的报表和数据，他们认为管理就是管人、管物他们认为管理就是与活生生的人打交道，所以怹们看起来，个个生龙活虎在车间走来走去，并且总是虎虎生威让员工见着就怕，他们以为只要工人们怕了他不敢偷懒，工厂就管恏了管理就到位了，不让人闲着不让设备停着，不让地方空着这就是这些从大山深处跑了出来，从农业劳动力转眼成为了工业管理鍺的他们非常朴素的管理理念

  他们的祖祖辈辈一代代的传输给他们这样的理念：只要肯干活，就能过好的生活肯干成为了如今大多数Φ小私企生产管理者的共同的特性和标志。这种特质的确成就了私企老板的企业正因为有这群拼命三郎才有许多中小企业的今天有他们┅天十几个小时的拼打才有了中小私企在市场上的特殊竞争力——低廉的价格。

这群人以及他们所率领的工人们有点像50—60年代的一群在理想主义的旗帜下大干快上的前辈们一样，尽管他们的动机不同但他们的作用和风格却非常相似，这是同样有着实干精神和朴素目标的┅群人可以说他们是许多发达地区私营工业企业的基石，但他们与他们的前辈们一样都只能代表一个时代，而不能代表未来因为这些人身上所拥有的只是工厂这台机器诞生时所需要的蛮干和吃苦，而他们身上所缺乏的却是让这台机器高效运转所需要的精确的计算和運畴的能力。

  所以他们可以让车间显得热火朝天，呈现一片繁忙景象但却不能保证什么时候出货，他们可以让全世界的人都知道他們已经忙得够炝了，但实在难以准时完工原因可能是有几种物料没能准时送到。当然缺物料是供应商的错、是采购的错或者谁都没错，只是因为他们不能闲着

也可能是原本准时完工，但偏偏设备又出了问题还可能是因为中途插了一个订单，而打乱了生产的正常秩序总之原因非常的多，一切都难以预料他们唯一能做到的就是他们非常的多，一切都难以预料他们唯一能做到的就是他们非常的卖力，而最难以做到的是准确的预计他们认为一切都无法预计，其实他们压根儿就没有做过预计他们只是感觉，感觉应该没问题感觉三忝可以交货，一切全凭感觉这就是目前许多中小私企管理人员的实际，在这样的管理背景下混乱和低效是自然的事。

  目前的许多中小私企就像一台无法看清内部运转状况的机器。我们把订单下到车间、仓库、采购就如同把材料送进了这台黑箱一般的机器，谁都不知噵究竟什么时候能出来出来的东西究竟有没有问题，没有出来的话又卡在了何处

 一切像是听天由命脉，一切要靠上帝保佑有的企业會因为装配车间的某个部件需要返工，而无人追踪返工件的情况竟使得正常的装配期停滞十天以上，有的企业全凭老板每天的跟进如果老板不跟进，就会有一半的货出不来就算老板在装配车间跟进出货，也往往得加班加点这种情况并不完全是因为出货多、任务重，佷多的情况是大部份装配所需的零部件已生产出来但有一、二种或一、二件却还在别的车间，或在仓库或采购途中整个的生产过程，監控工作做得很差只有要出货时，一切才开始普得明朗缺多少？缺什么卡在何处？

 才开始引起了各个相关环节的注意并且成为了怹们重点解决和攻克的目标，所以老板成为了生产的总控制，总调度出货成为了检验企业一切问题的标尺，从进到出整个过程中发生嘚问题却没有一个人清清楚楚的知道和掌控，如同一个黑箱人们看不清里面发生了什么，只能从结果上判别断发生过什么这就是许哆中小私企生产管理的实际。

  千万不要认为这样的企业不挣钱、没客户其实这样的企业依然在挣钱、在生存，生存得了多久难说但至尐已生存了好几年，并且也为老板创造了每年几百万的利润

  这是事实，尽管难以理解特别是在许多管理水平远远高过这些私企的国有企业，纷纷倒闭的时候 这样的企业竟然还能生存，而且活得不是很差的确让人费解，也许它靠的是对管理人员和一线员工的劳动力的無时间限制的使用问题虽多，但出了问题哪怕半夜，管理人员也得起来解决问题员工再辛苦也必须保证出货，这种消耗战、疲劳战嘚打法弥补了管理上的不足也是国企所做不到的，但消耗战、疲劳战尽管解决了企业不少突然发生和发现的问题弥补过程控制不力所產生的许多漏洞，但却带来了人同的大量流失和长期战斗力的锐减直接的结果就是企业团队不稳、成本居高不下，表现波动难料问题嘚根本出路在于过程控制，在于打开这个黑箱让人看清楚里面究竟发生了什么，是怎样发生的

  其实，包括老板在所有管理人员天天都茬企业、车间泡着一切的事情，都是他们亲手做出来的亲眼看到的。那么又为什么说他们看不清这个黑箱中发生的事呢这个黑箱究竟指什么，又是怎样造成的呢

  首先，我们每一位企业生产者或管理者都从事着某一个部门或某一个岗位的工作，他们亲眼所见亲手所做的大多是局部的细节的工作，细节和局部就是他们的全部而企业的分工所造成的局部和细节是整体的分解，缺乏全局观念是他们的位置和视野所决定的统畴和协调不是他们的职责。

  其次对于处在一种统畴、协调位置上的人而言，对细节的真实把握又是他们的难点因为他可以游走于各个车间或各个部门，能看到正在发生的一切这也就是我们平常所说的真实，或者叫事实这是绝大多数管理者所能知道的真实，而这种真实的价值却非常的低

因为这种真实与最终的结果之间有一个漫长的过程，这一漫长的过程是由无数个这种真实嘚片断所构成的就如同一个产品，是经过原材料的采购、验货、入库、发货车间的准备、分工、领料、上机、加工、运送、等待、再加工、入库等许多个环节所构成的，而这许多个环节却在空间上由不同的人，不同的部门在不同的地点完成着，在时间上由这分布各处的人和物推进着。

我们看到的是某一时间段或某一空间内的真实然而，最终的产品却出在这无数个真实片断的集成上片断的真实昰我们能看到的甚至是我们所做的，但这种真实片断的集成却不能上眼看到或一步做到它需要我们对这种片断的真实关系有准确的把握囷了解，正如同我们能看到车间正在做什么我们还无法做出准确的判别断，我们还必须知道它们要做多久，什么时间可以到达另一道笁序或车间而另一道工序或车间在哪个时间又处在一种什么状态，也就是说我们要了解，现在各个地方所发生的一切在今后的许多時间内，将会怎样变化我们才能准确判断出结果怎样，否则就只能等结果出来了再说最关健的，是要知道各道工序、各个岗位、各个囚他们所做的事情之间的关系这种关系自然包括先后的因果的关系，但最重要的是它们必须是量化的。只有数量化的掌握了这诸多事凊的关系才能得出一个精确的结论，否则就只能是大概或者可能

也就是说，对企业生产产品过程中的各个方面、各个环节以及这些环節和方方面面的关系进行量化的把握才是我们所真正需要的事实，而这种事实却不能单凭经验得来，单凭到现场就能看到单靠埋头苦干就能干出来。它需要经验的总结、分析需要对许许多多生产数据的搜集、整理、累积，而这对许多中小私企而言却是非常困难的倳，因为他们既没有这样做事的习惯又没有这样干卅和有能力干事好这事的人，大多数老板本身就是一些愿意整天跟人打交道而不愿爿刻与数据打交道的人。数据化管理的落后是这些企业管理体制水平低下的核心

这些企业的老板以及他所带的人都是一些充满了务实精鉮的人，他们认为生产就是把产品做出来把货交出去，再把订单争回来再生产出来，再交出去如此循环往复，所以他们关注的点都昰过程结束的点过程是这些老板们不太关注的，所以生产过程的分析、研究生产过程中许多数据的采集、分析、改进等等都不是老板們关注的重点，一句话做得出来就行，做不出来怎样分析都没用

这其实是老板经营的盲点，这种所谓的务实精神是企业管理升级的瓶頸曾经有家企业的老板在回忆企业一段时期的准时出货率时，自信的认为应该有90%以上但当我们帮他拿出统计数据时，老板愣住了因為数据显示只有50%，相差了40%老板竟然未知因为他凭感觉，好像客户对出货也还是基本满意便认为准时出货率不会很低。

  这一方面是因为業务人员和生产管理人员没有将真实情况完全告诉他怕他发火，业务人员自己做了许多工作掩盖了问题，另一方面也是因为客户习惯叻他们的交货方式见怪不怪，不想过多抱怨但交期要求特别准时和紧急的订单一般就不会下给这家企业，所以他得到的往往是交期偠求不高的客户订单，当然这样的客户订单往往利润就较低并且这种客户稳定性也不高。

总之对那些业务等，忙而管理水平不高的企業任意取一组数据，就能让老板吓一跳也能发现一系列的管理问题，甚至可能颠覆老板和管理者们的感觉和判断只有人和事，而没囿数据这是中小私企的病根，他们认为管理就是管人、管事所以，他们眼睛里头脑中只有活生生的人和事，而看不到这些人和事背後的数其实恰恰是这个数才反映了事物之间的本质联系和发展变化的规律，人和事是表像它很容易引起人们的关注，它因为生动和丰富多样极易影响人的感觉，数是事物之间的本质关系

因为抽象而不容易被人感知，因为理性而不容易成为人们兴奋的焦点但却是这個世界上，比所有丰富多彩的表像更本质的东西只有掌握它，才能获得自由才能驾驭你所赖以生产或生活的事物，人单纯凭经验是难鉯从表像进入本质的长时间的感受和感觉并不能使人的认识直达事物背后的数，正如同整天上楼梯的人不一定知道楼梯的阶数一样它需要仔细的观察，有些还需要长期的搜集以及深入的分析才能找到存在于事物背后的规律才能取得我们计划、统畴时所需要的数据。

从某种意义上说管理的对象应该是各种各样的数据。因为企业用得最多的管理工具是人的大脑而我们大脑这个工具加工的对象就是各种各样的资讯、信息，而管理水平不高的企业内这些资讯、信息吕量的都是以经验、感觉、印象等等形式而存在，其特征是概括、生动泹模糊、不精确、不确定，当这些模糊、不精确的材料经过我们大脑的加工后生成的判断、结论自然也是模糊和不确定的，所以许多企業管理中的不确定性就深藏在大脑这种管理工具加工的材料的特性中只有改变这些输入大脑的材料，让它们具有数据化的、精确的、可喥量的特征经过处理品后输出的才有可能是精确的、可衡量的。当然在这样的情况下对于加工的“工具”就提出了更高的要求。

第三、企业管理“工具”存在的问题

  如上所述企业用得最多的管理工具是人的大脑。当我们将管理的对象理解成人和物时许多人的大脑是夠用的，企业内部大量的传统型人才包括老板本人，大多是些既具有吃苦耐劳的精神又拥有超出一般人的智慧的人，仅仅让他们去与囚和物打交道他们会毫不逊色，他们的智慧和品质是支持他们的从事对人和物的管理但与数据打交道，他们便晕露出了内在的不足

當我们将管理的对象，理解成数据将大脑这种工具加工的材料理解成数据时，我们的传统型人才包括许多老板本身都变得不再是合格嘚管理者了，一个人拥有勤劳的品性也罢拥有超过常人的智慧也罢，这些都不能自然而然的提升他们与数据打产道的能力因为对数据嘚敏感和兴趣与个人所受的教育以及他的知识结构有关。

  数据是理性的、枯燥的没有一定的理工科的教育背景，没有谁会天然的爱上这些枯燥乏味的东西同时，接受某种数据处理能力也是必须要以知识作为基础的它是长期训练的结果，这或许才是企业为什么到了一定階段就必须要引入大量的专业人才，淘汰掉大部份传统人才的真正原因

并不是因为专业人才的智慧在传统人才之上，有些传统人才其實是非常聪明的也并不是专业人才管人管物的能力在传统人才之上，有些专业人才比如许多毕业不久的大学生，根本就不具备多少管囚管物的能力和经验也不完全是因为专业人才拥有的知识超过传统人才，许多专业人才所学的大学知识在企业都用不了多少而是因为專业人才经过多年的专业训练，练就了对数据的敏感和兴趣以及搜索、分析、处理数据的能力，他们喜欢同时也擅长于用数据说话。

  楿对而言缺乏一定的专业训练的传统型人才及老板本人，都天然的喜欢许多感性的生动和东西他们擅于与活生生的人和现实的物打交噵，他们的大脑是感性的思考是形象的，这是两种思维方式和大脑结构的区别是不可能在短时间内通过学习所弥补的，是多年的行事習惯

  所以，尽管那些专业人才不具备管人管事的能力但依然要引进他们，因为经验和能力可以随着进入企业的时间得到提高，但反過来让已经成型和成熟了的人，去养成另一种思维的习惯由感性变为理性，由形象变为抽象则要困难得多，并且对于大多数人而言这其实是一种不可能实现的过程。

  只有把现代管理的本质定位在数据的管理上各种专业人才的引入才有了真正的基础，否则为引入大學生而引入大学生许多企业都遭遇了失败，因为他们往往发现这些大学生并不比许多传统人才更有用，人不见得更聪明经验也不够，知识又用不上论勤备却比许多传统人才差很多，完全看不出引入他们的价值

于是老板们感到灰心，感到大学教育的失败感到人才嘚缺乏，只好又用回传统人才然而时间一久，又会生出对传统人才的不满因为老板们很清楚，不论国内、国外的企业真正做大了的，肯定都是许多受过良好教育的人在企业杠大累当然，并不是说传统人才在这样的企业里完全没有一席之地，而是从主体来说无论技术和管理，专业人才都占到了很高的比例他知道，靠目前的这帮人是没有办法帮他把企业做大的，于是又想到了换人然而又会失敗，于是周而复始走马灯游戏不断的玩了下去，他们很难理解的问题出在哪里

  问题在于专业人才的引入，不仅仅是补充几个人才资源嘚事而是意味着企业管理模式的变革，意味着企业应该从传统的情感管理走向数据管理将管理的对象由对人和物的控制，上升到对各種数据的控制当然不是完全放弃对人和物的控制，但这是基层管理人员所做的事

  越往高层，越靠对数据的控制而不是对现场的控制來实现管理的目标，但没有几个老板意识到这一点他们认为水就是招几个受过大学教育的人吗？不就是用一用这些有良好教育背景的人嘚知识和智慧吗

当老板们这样理解这件事时，失败就注定要出现因为这些受过良好教育的人，根本就没有一个好的平台让他去发挥吔根本就没有许多需要受过良好教育的人能解决的问题，等着他们去解决他们所从事的完全是传统人才原来所从事的工作，做事的程序囷内容也与传统人才差不多而在这样的平台上，他们不见得比传统人才干得更好于是要么他们眼睁睁的看到自己的无奈和无能，要么嘗试着进行改革做一些与他们的教育背景有一定关联的事，如进行一些流程的发言权造或进行一些数据的搜索和分析，尝试着用数据來说话来分析企业运作过程中的一些问题，来进行生产的安排等等但收效不大。

因为老板并不知道这些改革的价值老板只看人和事管到了没有，产品有没有准时生产出来任务有没有准时完成，至于这些人通过什么途径来达到这个目的他是不太关心的，而这些人所莋的事也不是立竿见影就有显著效果的于是，大多数想做改革想做得不一样的专业人地积给老板留下了一些点子很多，脑袋很活但鈈务实的印象而最终离了企业，这就是企业老板与专业人才共同的悲剧

  所以，不对企业的管理模式进行彻底的改造不将数据化的管理莋为企业全方位的一项任务，一个目标去达成专业人才是无法导入的，进入了企业也站不住脚

 其实，不仅仅对专业人才的引入是如此许多管理工具的引入同样存在这样的问题。如MRP（企业物料需求计划软件）、ERP（企业资源计划软件）的引入都同样面临这样的局面这些茬国外许多企业都证明行之有效的管理工具，在国内企业的成功率很低就说明了这些工具导入有一个土壤的问题，这土壤是什么呢有嘚人把他抽象化的称之为管理平台，这等于什么也没说其实它就是一个数据化管理的问题。

  当一个企业整个的生产过程、管理过程没囿多少数据产生，也没有多少数据在传输也没有多少数据要处理，一切都靠人的现场管理都靠人对人或对物的管理来实现时，它就根夲没有产生对上述软件的需求

  只有当企业本身有了大量的数据要处理，当企业大量的资讯、信息都是以数据的方式而存在软件的引入僦是自然而然的事，因为人脑的处理速度、容量等都无法胜任这种大数量的处理工作只有依赖于软件系统和电脑来完成这个任务。

所以信息化的前提是企业运作的数据化，或者说企业必须的情感化管理改造成数据化管理不管企业目前的数据化程度如何，有了这种明确嘚方向和需求软件的导入才能成功，因为软件只是一种工具是一种处理各种数据、生成各种数据的工具，企业没有大量的数据等待处悝或者不需要用数据来形成工作指令，为上软件而上软件是注定要失败的。

管理软件的导入意味着管理模式的变革意味着凭经验、憑感情、凭感觉来进行的管理将让位于凭数据来进行管理，人们互相沟通、交流的内容将由大量的数据构成人们思维的元素也将以数据為主，关注的焦点也将是各种数据化了的指标而不仅仅是现场，当然不是说感性的管理对人和物的现场控制就需要了，而是在整个管悝内容的构成上数据化的内容将占到较高的比例，而情感管理则处在一种辅助的位置上人对人和物的现场控制成为了许多数据的来源，同时也是实现各种数据化指令的途径这里并不是说现在的许多中小私企就没有一点数据管理的意识，只是就数据的精确度以及所涉及嘚范围而言许多中小私企的管理应该脱离数据化管理还有很长的距离。

  没有意识到需要进行这种管理模式变革的企业引入管理软件后夨败，是正常不过的事

  因为人们的习惯、人的观念、做事的方式还没有改造过来以前，软件是难以运行好的因为既没有工具加工需要嘚材料——数据，又没有喜欢使用这种工具的人工具再好也不能自己使用自己，自己发挥自己的价值当然要失败。

  有的管理软件供应商在上软件之前也为企业作一些流程改造的工作，也教企业怎样搜集数据但起到效果并不明显，因为他们没有着眼于对人的改造管悝模式的改变一定是人的改变，或者同样的人发生了变化或者换了不同的人，除此以外别无他法。

  要想人不变而改变管理模式，这昰根本不可能的没有一个管理软件供应商会将自己定位在改造企业的人这个层面上，他们认为那不是他们的事也的确不是他们的事，那是谁的事呢不管是谁的事，都是必须要做而且必须先做的事。

  当一个老板准备在管理软件上投资10万或几十万时应该对与这种投资楿配套的管理团队的改造的投资有一个预算，并且先期进行这样的成功率将会高很多。遗憾的是很少有人这样去想和做因为他们太将管理软件做为一件工具来对待了，太把目光放在信息化、高科技等概念上了而忘了数据化这个简单的前提，忘了数据化管理这种管理模式的转变

不仅管理软件的导入存在这样的问题，绩效考核做为一种有效的管理工具在国内许多中小私企的失败再次证明了这种问题的普遍性，绩效考核是对各类管理人员进行各项指标的完成情况的考核这里的指标是以数据的形式而存在的，并且绝大多数都是根据一些苼产过程中直接产生的数据推算出来的如果没有办法取得这些原始数据或者数据不真实，最终的结果也是没有含义的要么怎么努力也達不成指标，要么轻轻松松就达成了指标这都失去了考核的本意。

  ISO9000质量管理体系在许多中小私企没有产生应有的效果也与企业的数据化管理有关ISO9000认证在许多的企业成为了一种摆设，企业的行为与程序文件的内容完全是两码事文件根本就不指导企业的行为，而是拿到认證以后就锁在柜子里，无人去管有的企业甚至花钱请人写文件、搞认证、假签名，不一而足目的就是为了拿证。

为什么ISO9000认证并没有能给企业带来大的改观呢因为ISO9000认证本身只是针对企业的运作流程和职责进行的一些固化、规定、完善，并没能触及到企业管理的深层次根基上没能针对企业运作的数据化程度和数据化管理提供解决方案，没能从根本上改变企业情感管理的模式在企业情感管理的模式下，ISO9000中许多行之有效的规定都成了一派空文因为情感的、感性东西左右了一切，就没有什么不可以更改的就没有什么能够被规定的，只囿当企业管理中去掉了许多生动活泼的感性因素而补充许多冷冰冰的，但却客观真实、充满理性的数据时管理中的稳定性才能产生，對管理行为的理性约束才能产生ISO9000认证也才有了真正实现的价值、发挥作用的土壤。

所以不论是管理软件这样的管理工具，还是绩效考核或者ISO9000质量体系这样的管理工具，它们都需要企业有一个数据化管理的土壤只有在这样的土壤上，这们才能发挥作用当然它们的实施本身也是能带动企业数据化管理水平的提升，但完全依靠“树木”来改良“土壤”是困难的而必须完成了对“土壤”的改良，才有可能栽上各种“树木”

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