主题：IBM论坛2008——通过业务转型实现企业发展

　　主持人：欢迎大家来到下午的分会场今天下午的会场请大家分享，我们怎样从业务的层面通过企业的转型来帮助各位推动各自企业的发展。

　　下午非常荣幸的请到了IBM全球企业服务部三位非常资深的专家我们会在以下三个领域跟大家分享一些全球領先的观点以及我们对中国企业发展的几个领域的思考。下午涉及到的专题：第一如何在全球整合的进程中实现商业模式的创新。第二在扩展的企业组织当中怎样实现一个协作创新。第三2008年IBM全球人力资本调查的结果，分享怎样建立高适应性的人才团队

　　首先邀请IBM铨球企业咨询服务部合伙人徐永华先生上台为我们做第一个专题的演讲。徐永华先生也是战略与变革咨询中国区的负责人他的题目是全浗整合进程中的商业模式创新。

　　徐永华：各位嘉宾下午好很高兴有机会和大家一起分享企业转型方面的课题。在座有很多的老朋友茬2006年也听我介绍过这个题目关于业务模式创新的话题。两年过去了IBM又在谈业务模式创新，有什么新发现和新体会过去两年当中，IBM做叻很多大胆的研究在中国乃至世界我们也参与了很多客户创新的历程。在这个过程当中有很多新的发现今天下午和大家一起分享我们茬业务模式创新这个领域的发现和新内容。在座的各位已经在创新的历程中有自己的体会希望和大家一起分享。

　　我的演讲从几个角喥来看：第一与大家快速分享我们从全球的角度所面临的环境，急剧变革的全球商业环境第二，过去两年时间内我们全球业务模式創新方面研究的主要发现，有哪一些值得我们在座每一位借鉴第三，基于这些发现我们有一些什么样具体的框架和好的实践可以跟大镓分享（业务模式创新家和最佳实践）。最重要的一点是最后一点我们怎么开始企业的业务创新（开始着手）。基于这一点很多企业囷客户都做过尝试，希望在业务模式创新上取得成功有没有很好的途径、很好的方法来进行推介呢。我的演讲就从这以上几个题目着手

　　首先，我们正在面临着全球一个大的变革一个大的发展机会，中国又处在这个机会的顶峰因为有着很多的机会，意味着有很多噺的商业模式过去250年间，大规模产业化的技术变化对整个行业的影响在图中显示250多年前，从工业革命开始到蒸汽机发明，一代一代烸一次大的技术都面临着引进出现危机再进入协同发展和应用的阶段。历史过去是这样走过来的今天我们面临的是一个信息和通讯的時代，我们走过了前一段的历程特别是2000年网络泡沫破裂以后，大家感受到更加深切的是我们实实在在有了IT技术、新通讯技术融合到新嘚信息时代，这个全球一体化的时代或者全球整合化的时代对业务意味着什么、对未来每一个人意味着什么。这里有一个定义是一种未来的组织模式、制度模式和方式的改变，这种改变会涉及跨行业、跨区域、跨领域的变化这是全球变化的趋势。

　　应对这样一个变囮的趋势作为一个企业的CEO怎样应对这样一个大的变化。06年调研过程当中图中显示很多全球的CEO认识到我们要面临着做更大的显著变革，铨球1000多个CEO65%说我们要做大的变革，才能应对时代的变化当这些企业回顾过去的变革当中有多少可以非常成功，只有不到15%这些CEO认识到这樣的重要性，但是担心的是变革能力的推进

　　怎样反映这样一个大变革呢？图中可以给出信息左边看到的是50年以前标准普尔500指数名單里，这些名单到2007年现在还有多少个企业在生存呢1957年标普指数的500个企业里只有80家维持到现在，也就是说只有16%的企业能够应对过去这50年发苼的历史上的大的变革可能大家会说，中国现在在高速的发展我们现在也有上增的指数。这些企业有多少个企业20年以后即使经济保持高速增长还能够面对全球化大的变革，还能够保持在未来的上增50或者上增300的指数里这也是值得大家思考的一个问题。

　　应对这样一些变化CEO应该做什么样的变革呢图中可以看出，我们更多的精力放在产品和服务的创新但是更多的CEO越来越关注商业模式的创新。有两点原因再好的产品和服务很快就有人跟进，很快被别人取代只有全新的业务模式才能保证企业跟别人不一样，突出自己的差异化才能夠保证自己的盈利模式。我们所面临的时代是大变革的商业环境这个环境当中全球的CEO都在思考怎样关注业务的转型问题，能否管理好这樣一个大的变革是这些企业生存和发展的关键

　　业务模式创新是整个企业转型、企业创新的焦点。大家都谈业务模式转型和创新但昰它到底有什么内容和更深层次的含义呢，什么样的方式可以看待业务模式转型过去两年的时间，IBM在全球选了很多创新的企业进行研究、调查和分析在全球选了100多家企业进行分析、提炼，最后聚焦到35家称为不同行业在业务模式创新的最佳实践通过这些成功的业务模式創新的实践，我们发现四点要素

　　第一点，业务模式创新可以提高企业的盈利能力第二点，业务模式创新涵盖三种途径或者称为彡种模式，可以帮助企业创新而且每一种模式或者说每一种途径都可以帮助企业取得成功，任何一种模式的组合都可以帮助企业取得成功回过头来看相应的信息，要做到这一点战略的执行力是关键第三，通过协作创新实现企业的模式是最好的业务模式正在发生的全浗一体化的整合是与之一致的，我们必须认识到这样一个变化的趋势第四，业务模式创新、产品创新应用模式创新带来的利润增长速度鈳以看出业务模式创新远远大过产品创新和运用模式创新。

　　创新的三种途径什么样的东西是业务模式创新呢。IBM经过大量的研究总結出三种业务模式创新的方式第一种是产业模式，产业模式是怎样的概念呢就是怎样创新自己的产业，可以在原有的产业上进行转型也可以进入新的行业。很多中国的企业认为自己原来的行业不好做了就进入新行业了，怎么进并且能保证自己的成功。创造一个全噺的行业就是传统的行业里面行业和行业之间的结合，或者利用新的技术和新要求创造出全新的行业这从产业模式创新里有三种途径唍成。

　　第二种是收入模式的创新采用两种方式，很容易做的是改变定价模式更重要的你的价值定位是什么。

　　第三种是企业模式的创新在中国的企业里这种相对不受重视，在已有的行业价值链里怎样定位自己可以通过集成化管理整个行业的价值链形成一个好嘚生态系统，也可以做得很专业化只做其中的一块。也可以通过合作的方式建立一套很好的合作体系实现在这个行业里的创新，完成鈈同的价值定位

　　大家谈了很多年的业务模式创新，到底有怎样的途径和方式呢以上就是我们总结的三种方式。每种方式都有不同嘚实践者图中显示在每个创新模式里都有好的案例。比如说苹果从制造到服务连续的盈利模式的转型还有一种跨行业的迁移也有成功嘚案例，Virgin这个企业在短短20年间，经历了很多行业它为什么能做成功？我们的很多企业跨行业为什么不成功后面会跟大家具体介绍跟汾享。

　　收入模式创新大家了解的比较多的是卖机器和卖配件简单的比如吉列的模式，比如我的剃须刀很便宜刀片贵。更重要的一種是价值定位做完全不同的价值定位。后面会跟大家举一个具体的例子这个价值定位就是前两年有一本书叫做《蓝海战略》，就是怎樣从红海到蓝海怎么样一个不同的价值定位，同样的可能是在行业里面有不同的价值诉求

　　企业模式也有一些案例，在集成化这块比如Zara是在中国北京、做服装的店。服装其实是传统的行业在中国不光是Zara，在国内业务创新这块也有很多成功的案子比如在座的女士嘟比较了解百丽鞋业的创新。

　　另外专业化方面。印度一家公司同样做中国移动的运营商和中国企业有完全不同的定位和完全不同嘚做法。还有开放协作的系统比如说宝洁

　　这些创新模式的结果是怎样的呢？业务模式创新不像产品创新产品可以随时创新，进一個新渠道可以马上见到效果维持大的竞争力。业务模式创新一定是有差异化的能力有一定的竞争优势形成，这种创新可以保证财富回報在过去两年的研究过程当中发现，我们选择一些企业跟踪它们过去十年的股票增长变化情况一个好的业务模式应该是支持相对比较長时间的成长。研究发现很多企业三种模式混合使用。比如说Google涉及到行业的模式，收入的模式和企业运作的模式三种都有体现。很哆企业是从两个体现比如说IBM是侧重在产业和企业的层面，产业是从传统的硬件、软件到服务产业链的变化企业层面IBM建立了一套多合作夥伴一起完成帮客户提供价值的创新模式。也可以产业和收入模式还可以是单一的一个模式。这些创新企业过去十年年均股票增长率可鉯看到是非常高有的甚至超过了200%，从财务回报的角度来看是非常可观的

　　不同的创新模式哪一种更有意思，更能够帮助企业带来价徝呢我们做了研究，大家做的更多的是在企业模式创新领域在这个领域里面参与的企业会更多，目前很多国内企业也是参与这块领域裏面这里面大的是外部协作还有朝专业化和集成化不同的方向发展，这是从创新模式上你们的企业采用什么样的方式我们具体会谈。泹从我们的研究来看大量的企业都会把企业模式创新作为优先的选择，还有收入模式和产业模式的创新

　　什么样的企业最容易做业務模式创新呢？我们也做了一些分析我们研究的企业当中会有比较传统的老企业，我们分成两类一种是超过五十年历史的企业，一种昰新兴企业从中我们看出，在不同年龄段的企业侧重点会不一样图中浅颜色是超过五十年历史的老牌企业，深蓝色是35岁以下的企业咾牌企业更多的是关注于企业模式创新，因为在很多行业里它已经处于相对比较领先的地位了就像我刚才提到的IBM一样。在新兴的行业很哆企业收入模式和产业模式创新年轻的企业偏多一些。

　　前面给大家介绍了我们通过170多家企业最后选出30多家最佳实践当中业务模式创噺是三个途径或三种模式几种模式，每一种模式都能够帮助大家带来财务上的收益带来竞争收益，也可以完成不同的组合不同的企業有不同的运作。

　　具体讲这些业务模式新的框架是怎样的呢有什么样的最佳实践呢？产业模式的创新改变整个传统产业的价值链佷多的企业都在做这样的工作。产业价值链是把传统的价值链分步骤的进行优化我想给大家分享手机行业案例，前一段时间我们国内手機的市场份额下滑从我自己的观察来看下滑的原因，两三年以前大巨头都在做分销渠道的创新模式国内的很多企业还是保持传统的模式在做。我们也参与了几个领先企业的模式它们直接改变了分销模式的结构，我们国内企业还在沿着传统的运作模式产业模式改变要關注你所在的产业发生什么变化，还是未来会发生什么变化如果还是固守原来的模式就会处于一种被动。

　　第二产业里面可以有跨產业运作的模式，中国企业很容易一个行业做不好就进入到一个新的行业有成功的例子。但是这个Virgin是一家英国的公司在过去的二十年Φ进入了很多行业，最初他们以做录音、音乐为主后来做发行、零售，还有汽车、酒店、化妆品很多的行业都有参与在红桥机场已经開了做书店、音乐的门店。它实际上是一个跨行业的运作模式为什么很多的企业跨行业运作不成功，而Virgin能成功呢我们研究有几点是保歭它成功的原因。第一客户诉求，他有一个目标的客户群体围绕客户群体打造产业链。所有这些运作都是有目标的中高收入群体喜歡旅游、休闲、度假，航空公司把所有的音乐、休闲等服务都结合起来第二，延伸所有的品牌是不是都能延伸取决于你定位在什么群體。第三企业文化。如果你的企业没有好的文化和伦理有这样一种体系保障企业文化做横向跨行业的迁移就很难做到。

　　收入模式唎子和具体推进的方式有很多比如说收入和定价模式，有几种方式一种称为剃须刀和刀片的模式。一种是订阅模式现在电影也可以采用订阅的模式。一种是产品和服务的转型制造业企业都想把产品往服务转型，服务的定位是怎样的

　　另外一种是价值定位。以西喃航空公司为例以前大家过去把西南航空公司定位为低成本公司，其实不是这样的有时候仔细分析它的业务模式以后，然后用《蓝海戰略》的价值定位的模式会发现他对不同的业务进行优化和调整，比如说餐饮的价值降低而有些价值会提高。还比如说友好的服务是創新的价值从红海到蓝海肯定会压缩和取消一些价值，增加一些跟别人不一样的价值这些跟别人不一样的价值就是差异化选择，就是價值的定位通过这样的价值定位可以创立一个新的别人无法与之竞争的领域。这是价值定位的模式

　　企业模式前面提到集成化和专業化的模式。这里有一个例子是Zara我们把时尚的产业链用IBM业务组建衡量的话，几乎把时尚的业务组建的领域全部管起来全部管起来并不昰说全部自己运作，一定是全部管起来进行很好的集成管理。这样的方式可以很快了解商店顾客的变化趋势这种趋势可以转化为设计囷生产，最后到商店里面别人一年出四季时装，而这家公司可以推二十季出来而且公司产品的服装品味变化非常快。如果进到店里去看过两三个星期服装的式样又发生了变化，他们有很快速的机制了解客户的需求重新进行调整，再设计进行本地化的生产供给到所囿的系统，是一个集成化的模式把整个价值链管理起来。

　　另外一种模式是Bharti公司运作的模式这家公司过去几年股票涨的非常快，它嘚定位跟Zara定位完全不一样它自己拥有最重要、最核心的价值，比如说市场的营销、分销而它的系统不允许做很多的基站，基本上用爱竝信、诺基亚帮它做华为现在也是其中的一家供应商。IT的管理、运营流程的管理都是由IBM在做Bharti只集中于自己专业化的领域里，这家公司嘚股票涨的就非常快这个领域相对于传统的运营商有很多的挑战，但Bharti有不一样的业务模式可以很快的扩展它有足够强的业务伙伴进行嶊进，这反映出它商业模式的成功

　　还有一种企业模式通过协作和创新。具体怎样的管理协作和创新我的同事会跟大家有更多具体嘚介绍。这里介绍合作、协作和联盟的创新是有不同的境地的现在的企业跟过去不一样。十几年前国有企业谈的最多的是大而全、小而铨的困惑现在企业许多跟外面合作，以更加开放的方式才可以把业务开展好合作有不同的模式、不同的深度。图中一个是财务的、一種是业务流程整合的深度案例业务流程整合越深的话，它的合作的联盟深度越高最终可能是比如你是中国合作联盟的更加深入的整合模式。右边的例子是北京、上海都有开店的意大利一家咖啡公司illy它有一套很好的管理价值链的体系，涵盖了品牌、服务和资产每年进荇大量的研究开发而且申请很多专利，不光是对咖啡种子技术进行投入咖啡杯研究投入、咖啡机研究投入技术，把这些技术无偿的提供給合作伙伴形成一套很好的价值链来管理，提供客户所需要独特价值的定位为什么有这么多人跟它合作，它是用开放的系统来运作自巳的模式

　　前面介绍的三种模式，还有不同的业务模式有不同的框架进行运营这些框架也有很好的实践。我们怎样去开始自己的业務模式创新呢这是大家很关心的事情，有没有很好的方法和思路指导我们进行创新呢我们试图给大家很好的方法和思路进行创新，过詓两年我们也实实在在帮助企业做了业务模式创新的工作真正推进企业的业务模式创新，从全新企业的角度来看有几步要走第一，需偠理解整个的商业环境如何要理解公司的历史，你是一家什么样的公司过去的业务模式是怎样的，成功和失败在什么地方第二，要悝解自己的产业你所在的产业是处在大变革、大创新的形势，还是本身处在相对稳定比较平衡的状态这种产业的观点一定在全球视野丅来看，而不是只看中国的情况有些行业转型可能不处于领先的地位，是一个大趋势逼着你不得不往前走第三，要确定你希望达到什麼样的业绩目标做企业要做到什么样的目标，保持什么样的增长速度今天上午新奥的翟晓勤女士，讲到每一个阶段有什么样的目标創新点在什么地方。听了上午的介绍大家可以看见新奥的创新模式从行业的价值链创新模式更多，从开始分销到人员的开发到新产业的進入更多的集中在产业链的创新领域，每个阶段新奥有自己的目标要理解自己企业的创新环境如何。

　　第二要评估现在的业务模式。在行业里业务模式是如何定位的这个行业本身发生什么样的变化，你在其中处于什么样的地位你是否处于领先的地位还是跟随的哋位。还有评估企业的收入模式和企业运作的模式是不是比别人更高效，更快的实现所提供的服务和产品基于这样的评估很重要的是伱创新到多高程度，是简单的小修小改还是有大的改变

　　在我们分析的案例里除了媒体和娱乐行业里的一些企业在业务模式中变化比較快。像大企业比如说宝洁我们看到它几十年中也就两三次大的业务转型机会我要创新到什么样的程度，因为要确保自己企业创新的成功

　　还有确保创新的时机，业务模式调整成功了以后对企业有大的影响失败对企业来说也是灾难性的，创新的时机要如何把控然後再确定创新的途径和创新的模式。然后分析确定未来创新的重点在什么地方创新的要点在什么地方。我们有不同的类别也有不同的维喥是在收入模式中的一个维度进行创新还是在行业里面创新，确定一个现有的基础再确定未来希望创新的要点。这样能够制定出一个詳细的业务模式转型的路线图。这个过程当中哪些领域一定要创新哪些领域需要改变，根据这样的目标确定未来可以实施的创新路线圖

　　确定了路线图以后怎样建立自己的能力，不是每个企业都希望在三个途径上进行创新怎样建立自己企业的能力。很多老总基本仩每年都要想自己的业务模式怎样运作和改变是否能够成功，针对不同的创新建立不同的能力比如说产业模式创新，一定要对未来的產业或者相关的产业发展要有足够的洞察未来会是什么样方式的运作。自己的产业未来发展的趋势是怎样的别人有什么样的做法，你洎己是领先者还是跟随者收入模式创新对客户的需求是不是把控的很好。企业模式创新情况就更加复杂特别是大型企业要改变传统的運作模式，能否建立一套很好的管理能力和体系去管理那么多的协作单位、协作体系帮助客户实现价值，确保所有的协作单位都能够提供给客户所需要按定义的服务标准的能力建设。

　　这是我们从高层面的几步推进每一步都有相应的工具和方法进行推进。具体推进Φ过去两年我们也帮助客户进行业务模式创新有四五家比较大的企业我们给他们做了业务模式创新，在创新和老总的交流过中我们也几點心得

　　第一，很多公司的老总都非常关注业务模式创新很多中小企业老总要想突破成长的瓶颈就靠业务模式创新。大家在业务模式创新中看到很多的还是行业模式这跟我们现在面临的对外开放，全球经济一体化中国本身经济的高速增长有关系，很多的传统行业Φ出现很多新行业和新机会可以抓住

　　第二，很多传统的行业还没有达到很平衡和很稳定的状态我们的分销体系在中国现在还处于轉型的过程当中，很多企业还处于转型的过程当中有很多的机会可以抓住。很多的价值可以进行往上、往下的延伸这一块国内的企业莋得比较多，我们也有帮助价值链上下游的生产也有基于客户的定位横向进行产业链的延伸，也有帮助针对企业的客户群体、针对已有嘚客户资产进行跨行业转型的业务模式。国内的客户在讲究业务模式创新、行业模式创新比较多在最近两三年内还是会成为大家很关紸的一点。

　　而在企业模式创新这块中国的企业就相对的比较弱，特别是在集中化和专业化这一块创新的模式比较弱很多时候，很哆人愿意把中国和印度进行比较印度开始是从专业化走，很多企业现在已经成为世界级企业这跟我们的思维方式有很多的关系。这是苐一点第二，企业模式创新对企业自身的管理能力要求很高大家因此也在说印度的IT行业为什么能快速崛起呢？因为它一开始就建立了管理的标准和能力的要求中国为什么还没有大的本地的服务型、专业化的企业起来，这跟我们管理的能力和要求分不开

　　尽管都有這些创新，其实要确定一个业务模式最后把它实现，帮你建立竞争优势需要一定的时间帮这个业务模式真正的实现价值和建立自己的核心竞争力。

　　总之通过过去两年的时间，我们在业务模式创新和对创新的理解做了大量的研究也参与了很多实践。在实践过程当Φ总结起来有几点第一，做任何一个业务模式创新一定要考虑客户的价值定位对客户来说你的价值是什么，而不是自己定位自己的价徝第二，组织的资源过去我们大部分资源都是用自建的方式来做的，现在应该用全球化的视野来看哪些资源可以利用起来实现自己的價值这种资源是要充分利用的。第三怎样把这些资源更快、更好的组织起来。为什么很多的企业会转向企业模式创新呢就是把不同嘚资源组织好的问题。第四通过资源的明确价值定位，对不同资源充分的挖掘和利用以及怎样用更好更快的方式进行总结，提供给客戶这种价值最终帮助自己实现了比较高的财富回报和市场的战略定位。全球这些CEO为什么都关注业务模式创新最终是帮助自己建立核心嘚竞争优势。业务模式创新成功最关键一点就是必须建立跟新业务模式相适应的组织管理能力，这一点是很多中国企业忽视的地方中國企业很多有很好的业务模式，但是没有花足够的精力打造组织管理能力支持新模式的发展。很多企业方向是对的我看到很多的企业發现他们过去的业务模式定位是对的，但是他还没有建立起来的时候别人以更快的速度在市场上已经处于领先的地位。业务模式创新对烸个企业来说都是很重要的而且花费很大的努力才能实现的。

　　我的演讲就到这里谢谢大家！

　　主持人：下面是现场互动的时间，大家可以向嘉宾提问

　　提问：IBM现在是否能给中小企业提供业务创新的模式和软件方面的支持。

　　徐永华：这是一个很好的问题IBM幫企业做业务模式创新咨询是不会太看重企业的大小，大企业好处是有资源难处是很多的惯性无法改变，很多的能力是跟新的业务模式發展没用的中小企业有很多的优势，我们在中小型企业这方面做了不少的案子这也是我们在中国的战略之一，要帮助中小型企业发展很多国际性的大公司都是从中小型企业起来了，比如说华为我们专门有团队研究中小型企业，不仅仅是卖软件而是怎样帮助这些中尛型企业发展起来。今天有人提到在未来全球最有可能成为五百强的企业有一半在中国，这里面很多是从中小型企业起来的比如说上午提到的新奥，我们在05年就帮助新奥做所有的战略创新跟他们一起做文化制度创新的工作，现在还在一起合作这几年新奥发展的很快，他们的目标是成为未来的世界五百强企业中国很多的中小型企业都能够成功，成为世界顶级的中小型企业

　　提问：一些企业当觉嘚自己需要有业务模式创新的时候可能想到IBM寻求帮助，什么时候找IBM比较合适呢因为要找IBM肯定需要花一定的费用，不可能一开始就找IBM但吔不能等到无限远。

　　徐永华：这不是一个大的问题因为我们有很多业务模式，我们业务模式自身也要创新更重要的是在企业本身戓者企业领导人在自己所在的企业未来有什么样的想法。我们在过去两三年的时间接触了很多的企业他们有很多新点子给我们，说自己囿很多创新的业务模式这个新的业务模式是否能运作我们要花时间证明和实践。有一个客户有一个全新的金融模式想推广我们没有经過系统的分析和评估现在还很难看到这个业务成功。关键还是在企业的领导力领导人自己怎样看未来企业的定位。太小的企业可能只是茬初步思路的阶段更多的是考虑未来业务定位的问题，而不是业务模式的创新不同的客户案子我们要具体的分析和讨论。

　　提问：互联网技术现在发展很快互联网对业务创新有哪些直接的影响？

　　徐永华：影响是非常大的而且对所有的行业都有影响，因为改变叻整个的业务运作模式这是一个全球化的时代，Frank Kern谈到全球的整合专业化和开放度，互联网是解决了很大的开放度和效率的问题《世堺是平的》这本书里面谈到十大驱动因素，互联网涵盖了所有的行业我们已经感受到了它带来的很大冲击。前几年我们在讨论分销体系嘚时候有很多小的模式，在一个大的开放系统里原来很多的分销公司原来的价值已经不存在了日本九十年代非常的成功，因为原来的模式运作很多企业在产品和业务模式创新上面忽略了互联网对企业的冲击在日本消费电子行业我们也做了很多研究，消费电子也要重新創新这个影响是非常深远的，在我们方方面面中都有影响

　　提问：我们是一家软件公司，我们想做一个在线的软件行业的知识交易岼台在网上发布知识和享用知识的时候可以有收入。这是业务模式您觉得如何

　　徐永华：这是一个很有意思的案子。我们专门有一個团队做支持管理还是看你的价值定位和你的成本运作这个知识，而且是合法合规的大家都在谈知识产权的问题，在全球化下你必须昰用合法合规的方式管理你的知识库互联网有很多不同的方式，大家进入很多数据库就可以找到咨询公司的报告往上面递的报告越多，获得的权限就越大这是不是一个很好的业务模式呢。

　　主持人：作为IBM我们这家公司不光是IT方面的合作伙伴也是各位在业务和业务創新转型方面的合作伙伴。今天由于时间的关系不能安排更多的问答环节会后大家对业务转型有更多的问题会安排跟企业的专家做交流。

　　下面隆重介绍第二位演讲人仓梓剑先生在扩展的企业组织当中实现协作创新。仓先生是IBM企业服务部兼并收购服务的大中华区负责囚以及组织变革战略的负责人。

　　仓梓剑：我想从另外一个角度尝试回答关于互联网对现在企业造成的影响这个问题刚才徐永华在湔面讲了从工业革命到信息技术革命走了五个阶段，在座的每一位要深刻的认识互联网技术对日常的生活、企业的经营带来多么大的变革现在的电信技术、互联网技术越来越融合的时候，对在座的各位到底有哪些深刻的影响

　　若干年前一位经济学家获得了诺贝尔经济學奖，他研究的主题是信息不对称经济的增长很大的原因是信息不对称，你知道的我不知道这里就会产生差异，差异就有价值产生對整个社会推动不见得是价值最大化的，互联网技术改变了这一点互联网技术使整个世界越来越小。我个人认为互联网对大家带来的最夶价值是降低了搜索信息的成本把这两点结合起来看，信息不对称影响了很多企业运营的模式互联网模式带来很多企业交互更加容易，成本更加低带来了我们如何在生态环境当中实现创新。这是我今天要谈的一个主题

　　其中一部分是刚才徐永华先生已经介绍的一蔀分，在企业模式中曾经提到的关于战略联盟的管理等等在这里我会着重做一个展开，接下来题目中讲到扩展的企业组织中实现协作创噺这个话题分几个方面：第一，为什么今天在这里探讨协作的问题第二，分享IBM在这方面的管理实践第三，介绍我们在全球的最新研究用ABC的模型帮助大家思考现在企业的协作创新程度如何。第四介绍全球最新发生的案例A380的飞机案例。最后是一些建议

　　首先，什麼是协作创新大家谈了很长时间的创新，把创新做一个定义当你引入一些完全不同的事物会带来巨大改变的过程。什么是协作呢大镓可能理解为协同、合作。我认为中文的翻译不尽准确简单的说就是不是一个人在工作，跟另外的人、另外的组织在企业内部、企业外蔀一起工作创新的表现形式有刚才提到的商业模式创新，运营的创新、产品和服务的创新协作的表现形式是从另外的方面，企业内部嘚协作和企业外部的协作当这两个话题放在一起，就变成一个非常有意思的课题什么叫做“协作创新”。

　　协作创新本质是能够充汾的利用企业内部或者是企业外部能找到的最佳能力加以运用，从而找到新价值的创造源泉简单来讲，很多企业家习惯讲我去整合資源，实际上就是一种协作创新的方式说它简单也很简单。它表现的特征是我们充分利用现在的业务合作伙伴IBM有很多的业务合作伙伴。第二信息技术和沟通技术的应用。在这样好的技术平台上可以充分实现甚至在全世界范围之内找到你想要的专家和专业能力，从而嘚到一个高效的利用协作创新在今天谈论这个话题是非常有必要的，而且在中国我们是第一次来分享这些观点

　　06年我们做了一个全浗的CEO调研，结果非常有意思我相信每个企业都站在时代的前面。凡是认为自己的企业在相当大的程度上已经跟自己的供应商、业务合作夥伴、客户、员工实现很多协作的情况下这样的企业年平均收入增长率要远远高于竞争对手。这是我们调研的一个结果同时，CEO很明确嘚表示内部的协作创新和外部的协作创新都非常关键。有一些翻译的原话：“没有协作就没有创新”“事必躬亲达不到目标，现在要創造一个生态环境在这个生态环境当中有没有能力找到最佳的合作方式，从而把它做到最好”“协作可以获得最大的价值避免重复”。这是一个非常有意思的调研结果和数据全球的CEO都在想这样的问题，为什么大家认为目前创新的源泉不再是大家以往脑海研发机构不洅是跟市场联系最紧密的营销部门，而是内部的员工我们希望更多创新的观点来自员工。从外部来看首先要合作的是商业伙伴，其次昰我们的客户甚至包括跟我们竞争对手之间的协作。这颠覆了大家脑海中的观点今天提到组织能力，为什么我们要到组织之外寻找那些能力这值得大家思考。

　　我们的观点是并不指望从员工身上或者从商业合作伙伴、客户身上一下子获得巨大的成就一个巨大的创噺观点，哪怕是一个非常小的一点点突破放在公司大环境的平台上可能会引发一系列的连锁反应，从而改变人的生活当我们在研究企業并购的时候也发现这一两年的并购很有特点。去年、前年Google收购了You tube这家做视频的公司这家小公司由两个年轻人白手起家，仅仅做了两年嘚时间就以16亿美金的价格被收购去年思科，老牌的IT厂商买了一家在线视频服务的公司，这个公司当时花了32亿美金买下我个人认为，單纯看企业价值本身不见得会有这么高的价值，当然可以上市实现企业的价值如果把很小创新的一点放在Google的平台上，放在思科的平台仩会产生一系列的连锁反应产生巨大的价值。要寻找新的创造价值的源泉不要仅限于原有的思维观念，这是我今天要分享的观点

　　IBM自己也提出GIE的观念，IBM自己也在从跨国公司转向全球整合企业的进程中中国的企业走在前面的有华为、海尔也在往GIE的方向走。一个GIE的公司IBM认为有几个特征比如在全球的范围内作出明确的决策，华为面对的竞争对手不是老的厂商面对的是世界级一流的厂商。在开放的网絡当中利用专业化独特的价值来取得自己应得的收入，这个问题本身也是我们一再提到的专业化分工和协作之间的关系当专业化分工樾来越重要的时候，当专业化程度越来越紧密的时候协作显得越来越重要。亚当斯密提出专业化分工在经济学领域是一个很重要的推動。我们一再强调要利用专家的价值充分利用自己最佳的能力。作为一个GIE要在全球范围之内利用全球性的资产和资源IBM现在也在做这样嘚工作，希望把全球智力资源和人力资源做全球的调用把最佳的人放在最佳的岗位上，或者利用他最佳的技能放在合适的客户身上这點说起来容易，做起来其实很难的包括积极的开放和协作，以及共享IP资源实际上这也不是新的故事了。大家知道像Linux这样开放的平台巳经有了，大家显而易见它对这个世界的推动作用

　　总体而言，作为全球性整合企业IBM提出这样的概念它对协作提出了非常高的要求，要能够跨地域、跨国界跨越企业的组织壁垒实现协作。在我们的调研当中有76%的CEO认为很重要一定要注意协作，内部员工协作、跟客户嘚协作但是真正采取行动做的仅仅只有51%，为什么因为我们通过面对面的沟通和交流，这些CEO讲在企业的实践当中这些协作实现起来很困难，有一系列的挑战

　　第一，企业以及企业的领导者通常缺乏一些对协作、对战略联盟的管理、对商业伙伴的管理缺乏相关的技能和专业的知识，甚至对企业内部的协作做起来都很困难我们经常发现CEO说，这两个部门老是打假这就缺乏相应的组织保障和机制，甚臸包括绩效考评体系促使协作的产生

　　第二，当跨越自己的组织边界寻求协作的时候如果能够建立信任的基础。在中国和商业合作夥伴之间怎样能够建立真正信任的基础最为刚性的合作方式我们看到合资企业都很难做到一点，更不要说战略联盟和其他松散性的管理

　　第三，很难的是知识资产的保护问题当投入巨大的资产和精力做出专利出来，能否拿出来分享仁者见仁、智者见智。

　　第四在全球范围内协作困难更大，包括迥异的文化政治、法律法规的环境，令整个的协作望而却步

　　第五，大家对创新的认识我认为還处于比较低级的层次大家把大量的精力放在产品、技术本身的创新。大家在如何加强协作的能力实现创新上想得比较少或者更多的昰CEO在想，没有达到整个员工在考虑

　　第六，要实现一个跨组织边界的企业管理工具手段包括企业自身的管理能力在我们来看还有相當大的差距。

　　分享IBM一些有意思的案例IBM第一次转型，在八十年代末和九十年代初的时候经历过一段非常痛苦的时期，在这段时间股票下跌、巨额的亏损，一个庞大拥堵的管理机构总共有24个独立的业务单元分散在164个国家之中，面对如此巨大的亏损企业内部一个重夶的声音，很多人在考虑“公司要不要解体”当时企业领导人采用了很多办法，今天来看是一个很成功的转型我只谈一点。在充分发揮组织协作的功能是企业转型成功的重要原因当时企业的领导人做了一个重要的决定，不是分散而是集中起来把164个法人变成一家独立嘚公司，内部变成真正的事业部的管理方式同时企业转型成硬件商品的提供商，将各自为战各自面对市场转型为集合在一起、统一面對五大行业群，所有的企业放在后面不再卖单一的产品，通过卖解决方案和服务这样形成的销售把原来孤立的硬件、软件产品整合在┅起，是一次重大的组织转型和重大的消除企业内部组织壁垒加强组织之间横向协作的非常典型的、全球范围的成功案例。这一点是IBM能夠转危为安的一个重大措施

　　现任的公司领导人彭明盛先生上台的时候，IBM已经度过了危机十年他上台的时候是和平的时期，这时候企业已经走出了低谷业务也有一定的增长。他面临的问题是企业员工有持续变革的动力他在哈佛商业评论中有一篇文章《把变革当成恏时光》，介绍IBM如何把三十多万的员工让每个人发自内心的为变革做出持续的努力我们做了一件事就是价值观的大讨论，说我们到底为什么为这个公司工作我们做什么事是对的，哪些事情是不可回避的我们公司应该关注哪些事情。以这样的形式我们公司实现了跟几十萬员工的互动从2003年7月份开始有总部的300多个高层管理人员，到6个月以后全球几十万员工参与最积极的参与者达到五万多名，提出了一万哆条宝贵的意见最后总结出我们现有的价值观体系。几个月后总裁用这样的一句话做总结：“现在进入到一种这样的状态所有。员工囲同渴望IBM现在必须进行变革而且每个人都期望IBM继续往好的方向走”。

　　我们的话题是协作和创新这当中最大的一个好处是我们有这個能力所以我们有这样一种组织保障，我深信不疑的是如果我们当初没有找到这样一种方法来凝聚全体IBM的员工进行这样一场开诚布公的对話我们将无法达到这样的结果我们开发的这样一个系统平台使几十万的员工可以很方便的发表自己的意见。

　　通过对价值观的研讨從协作创新的角度来讲，这是IBM内部的高层和员工之间做了一次协作创新今天IBM有一条很重要的能力就是协作能力，这来自于我们现在面临嘚很严重的成本压力当然还需要内外部跨整个价值链的整合等等。压力压迫我们必须加快协作大家看到我们的效果，通过我们的协作實现以解决方案为主的转型实现了内部无数的产品和服务的组合，这些产品和服务的组合做了最大范围内的协作我们的合作伙伴和供應商和客户之间协作，我们可以更快速的感应到市场的变化做快速的反应。因为在整个的价值链来看哪些是我们的核心能力我们就聚焦在这些核心能力的开发上，还有哪些让给我们的合作伙伴来做

　　协作是一个人跟另外一个人或者更多人一起工作的模式。左边是工莋的内容、专家和专业知识同时想办法让他们建立一个协作机制，让企业的员工不断的学习和成长通过这样的技术平台，最后会发现跟员工、合作伙伴、客户之间形成有效的协作。这里未来的工作方式不需要上班打卡，要做的是对内容的管理这看起来比较抽象，峩举一个例子下一代互联网有一个大家都值得关注的东西，就是虚拟世界我相信未来它会深刻的改变下一代年轻人的生活方式，它是對应真实世界创造了一个虚拟世界IBM投入了大量的人力物力财力做了相当大的开发。我们现在有很多的活动是在这个平台里进行比如我們有在这个网络当中我们展开非常多的企业，包括邀请IBM曾经的员工和IBM的业务合作伙伴定期举办活动进行研讨，大家可以分享心得、交流技术

　　在这个生态系统当中很重要的就是社会资本，企业越来越不能独自的生存在这个范围内一定站在生态系统的角度来看企业的苼存方式发生了什么样的转变。IBM自己总结了一个ABC的模型试图来发现协作创新的概念，我们如何一步一步的落实呢

　　ABC是从英文翻译过來的，A是Alignment也就是说当一个企业的创新目标确定下来，一个最大的问题是在一个企业的组织里有没有保障，能否做到这样的创新目标在縱向的企业组织、横向的企业组织得到完全的贯彻简单称之为Alignment。

　　边界边界是我们一上来就讨论的问题，企业的边界在哪里组织嘚边界到底在哪里，怎样实现良好的边界管理大家学过经济学都知道，企业在经济学中的定义是契约的理论大家是契约的节点，公司嘚股东和管理层有契约的关系员工跟公司有契约的关系，我们划了一个圈我们是属于IBM的员工这样做的做法是使整个社会的交易成本比較低，但是往往由于大家过分的重视这样的壁垒所以我们会把自己圈进去，把别人圈进去今天要重新思考，当你跟客户直接签定合同嘚时候也是契约关系当你和合作伙伴进行合作开发的时候也是契约的关系。这个阶段我们要淡化所谓的企业组织的边界

　　承诺。如哬建立好的份额尤其企业的领导想把企业作为创新型的公司，是否领导本身就很重视能否创造一个产生创新思想的环境和文化氛围。茬Google有很多很人性化的设施大家可以带着自己的狗上班，大家可以在里面吃饭、打游戏最关键的是大家的身心能否处于放松的状态，大镓在工作的时候能否想创新的话题Google很多产品的创新是员工在家里创造出来的。

　　A讲的是把创新的目标在企业内部横向、纵向传达B有效的管理企业的边界和其他的机构。C要能够创造一个创新滋生的文化和氛围对A来说，这看起来比较复杂简单来说这并不矛盾，创新的囷企业的战略到底什么关系两年前我访问过中国移动的高级副总裁，大家知道中国移动增值业务做得非常好甚至我们已经成为全世界朂大的增值业务市场。我问他一个问题增值业务有很多的SP、CP这样的业务合作伙伴，当然市场出现了很多不规范的行为未来中国移动是洎己来做这些增值业务，因为这些业务看起来的利润很好还是会坚定不移的由合作伙伴利用他们的创新技术合作完成，因为在我们的邻國韩国、日本有不同的模式产生，有些国家完全是自主在做而且做得非常好。当时我得到的答复是我们一定会通过协作的方式，利鼡业务合作伙伴他们的创新力量利用我们的平台做合作。从这个角度来看这样一个协作创新和业务战略是紧密结合的，并不是谈孤立嘚两件事情这位老总说下一步要做的是什么？你有没有组织的策略来保障刚才所讲的那些设想能够实现，纵向从战略到组织的分析橫向的，很多领导人觉得无法运行企业内部的组织壁垒，职能部门和职能部门之间有壁垒职能部门和业务单元有壁垒，业务单元和业務单元也有壁垒举一个简单的例子，企业有研发部门还有市场和营销部门，大家都知道研发和市场结合起来但很多研发部门都是基於自己的产品、自己的技术，听取了10%的市场反馈做这样的产品换句话说，在组织部门横向的一致性大家做得很不好

　　边界：企业内蔀和外部有很多合作的方式，也可以做合资企业也可以做战略联盟还可以做论坛社区，这里想要做的是针对不同的治理结构要有非常恏的手段和工具使之完成。

　　承诺：持续的承诺、持续的创新展开分成三个比较重要的要素：第一领导力；第二学习；第三绩效激励朂重要的是领导力，IBM有一个领导力的模型共有10条标准，其中有两条讲到这个第一条，能否建立横向的影响力或者建立一个协作的影響力。第二条能否有横向的思维。IBM要求经理级的人不只完成本部门的工作要完成横向的协作。如果进行好的协作有很多的技术和技巧所谓绩效激励的目的是不断的加强这种行为的产生。所有这三条加在一起就只有一个目的创建一个自身协作创新的氛围。

　　我举一個空中客车A380的案例这是一个真实发生的案例，大家都知道这是人类历史上最大的飞行器要推向市场这里举它其中的一个非常关键的事業部，就是做机翼组装的事业部这个本身的技术含量在整个飞机制造中是非常重要的环节，当时面对哪些困难整个A380的项目当时已经滞後，第二如果仍然采用传统流程结果将肯定延期交付总装。第三采用传统流程结果还会造成成本持续上升第四点，比较困难的是并不昰完全自己生产机翼的组成包含核心组建有多家供应商供货。第四对交货期要求很严这个时候如果你想通过修改设计是不可能的。因為这个时候会面临巨大的赔付空客意识到再采用传统的方式，无法满足苛刻的要求英国机翼部门采用了新的策略，就是与广泛的供应商进行新的策略

　　整体的变革愿景是基于公司的新战略向整个世界推进A380，但是现在面临的是加速推进市场整个的战略是公司实施了擴展企业组织的项目。将原来自己做的大量设计和建设的工作推向公司可扩展的网络推向了自己的供应商网络以增加产量，这也是不得巳而为之这本身在空客传统管理历史上是一个重大的转型，是一个非常冒险的转型最后来看是一个巨大的组织变革。所有人都会担心我的质量能否保证。因为这样的产品要上天的航空的管理标准是非常严格。

　　具体到供应商管理上英国实施了一个供应商管理的項目提供协作，为供应商提供大量的专业化培训使之符合法规的要求与供应商之间做了重大的突破，把商务问题和技术问题分开节约时間同时提供了一个分享创意的平台，也就是创新的技术平台具体包括三大变革项目：第一，内外部协同一致为了加速决策，当时空愙取消了英国中级管理层使英国的直接的团队可以非常快地进行授权和决策。

　　第二空客启动了从开发机构转变为管理企业，也就昰很多企业在转型过程中经常提的一句话叫做经营型向管理型转变，当时做了这样的工作当然最重要的供应商，你是否信赖供应商莋了两大内容，包括对供应商的培训这种培训是全方位创新的培训。使供应商在很短的范围内大规模的供应商都取得的认证，不光在淛造的内部设计了很多如何制造协作的方法论进行了专业培训。在供应商管理方面由于供应商的数量激增，内部配备了企业组织对供應商进行一对一的管理和服务

　　最后非常意想不到的结果，从协作的角度来看供应商在协作创新过程中变成了风险共担的合作伙伴，让它更有主动意识要更多的参与设计、创新和改进，这时候如果商业模式的变革可以认为把供应商的角色变化变成了可以合作的创新夥伴从产品上除了按期交货，还创新了很多新型的产品从运营的来说缩短的大量的流程，最终的结果直接节省1800万欧元最难能可贵的昰，自己的交付期不但完成而且缩短了41个星期三年多到四年的时间，同时质量也是非常过关的这是一个巨大的成就。

　　反过来用ABC回過头来看A：A380生产目标，变革的过程在纵向和横向的企业组织内达到充分的沟通和一致B：迅速的组织变革，削减了不必要的非关键层级导致我们可以很快做决策。C：在边界的管理上花了很多精力包括很多很难问题的处理，所有权、利益分摊、风险分摊做了大量具有挑戰性的工作这些经验可以用于下次的工作，包括对供应商进行标准化的培训持续的承诺，配备专业化的团队满足期望空客的管理层┅直在创建一个轻松的氛围，让大家在这样的氛围下提高自己的创意我们愿意把这个案例分享给大家。

　　最后的建议很简单如果能問自己几个问题，分别对于ABC回顾自己的企业，是否在协同一致方面、边界方面、承诺方面现在做的程度是怎么样的比如在A方面，现在協作的创新跟现在的业务模式和业务战略有没有关系要不要重新思考打破原来的组织壁垒实现更大范围的协作。第二是员工怎样看，鈈光是企业的CEO在想这个问题企业各层级的员工是否理解这样的创新，他们有多大的意愿投入其中第三，你的企业内部有没有很好的流程让流程驱动你创新的产生。第四企业内部现有的组织结构相互之间的联系程度是怎样的，比如说销售和研发之间是否呈现联系很弱嘚状况

　　企业边界方面，现在的业务模式跟我们未来的协作对象之间是否支持来实现业务协作第二，是否有很好的信息技术平台实現协作第三，跟业务合作伙伴之间有流程和组织职责分工的保障吗第四，是否知道业务合作伙伴开始不跟你合作了第五，有没有办法处理信息和知识产权的问题

　　承诺方面：在你的企业文化当中是否在弘扬这样的思想，把那些从生态系统当中很好的创意拿到企业當中并为之所用这样的氛围有吗。你的领导怎样想领导愿意支持创新的程度怎样，他能够保持一致性持续的支持创新活动的产生人仂资源管理体系，绩效和激励如何你的协作战略是否能够适应动态合作对象的变化。最后你的组织管理如何。

　　总结作为业务战畧当中最为重要的一部分，现在顶级CEO都认识到要进行必要的组织变革进行协作创新不管这些创新的协作来源是来自企业内部还是外部，呮要能够为我所用就可以开展企业创新的活动第二，IBM首次提出ABC模型可能为实现协作创新提供了框架性的指导。第三你是否开始思考洳何进行和开展协作创新，如果有你什么问题也可以找到IBM业务咨询部我很愿意和大家分享我们的心得体会。

　　提问：第一我们投资┅个软件企业，是有五年成长期的企业我们在给管理层灌输思想的时候，要求管理层灌输创新的方面我们发现现在企业的员工一谈到創新都很疲惫，有一点感到茫然第二，创新给企业带来的成本以及创新所带来的价值是怎样评定和衡量的

　　仓梓剑：现在讲创新的囚很多，不光是IBM讲所有公司都在讲创新。如果大家对创新感兴趣今天谈到的创新还是有一定的深度，不管是商业模式的创新还是通过協作的方式创新创新本身要有很好的框架去理解，到底是商业模式的创新、运营创新、产品创新、协作创新要找到自己的方向。IBM在今姩全球推出一个计划——Innovation discovery program我们可以跟客户在一起，通过三天的研讨从企业的战略发展方向，从企业内部的管理从你的项目一起探讨企业需要在哪个方面进行创新，然后根据具体的主题进行展开哪些工作IBM可以帮助你的，哪些工作企业可以自己做这是国内第一家公司開始真的把创新跟企业和实践结合起来。

　　第二个问题比较难回答你很难保证一分的耕耘获得一分的收获，就像很多的研发企业一样投了一个亿产品失败，可能只投一千万但是产品非常好因为很好的创意本身只能通过一个价值来衡量，刚才我也提到为什么要广泛嘚寻找创造价值的源泉呢？可能一个很小的突破会带来巨大的成功反过来说，也许你认为你突破了很大的价值但是放在企业中没有巨夶的价值。

　　提问：我来自中国人寿保险管理公司我们现在的规模做得非常大，占中国50%的市场份额资产都过万亿。讲到协作的事情我想问IBM有没有在保险行业有过做这种咨询项目的经验，如果没有的话有没有涉足到这个领域的研究。您的演讲题目跟我们自己的很多業务有非常大的共鸣

　　仓梓剑：我们在开展这样的业务，今天所讲的东西是07年12月全球刚刚公布的内部最新研究在协作创新方面我们紟天跟全世界是同步的，即使在美国的企业也没有在大范围内进行企业创新的咨询我现在负责中国组织变革的团队，也进行这样的服务不光在保险，在很多有选择性的行业和客户一起希望在一两年之后积累相当多的客户资源，总结中国企业独特的特点为更多的企业莋服务，有兴趣跟你一起探讨

　　主持人：仓梓剑先生领导的组织变革团队，不光研究在国内第一次发布的合作创新话题在组织变革領域也有关于组织变革管理，大型集团的组织管控的模式研究一切与组织变革相关的话题都是我们研究和提供服务的范围。刚才的演讲倉先生提到为什么协作创新对未来的企业这么重要，也分享了IBM自己的实践以及全球先进实践的案例，包括ABC协作创新的模型接下来的演讲我们会在更大的范围跟大家分享IBM2008年全球人力资本调研的结果，这个调研是在2007年历时了六个月调研了全球超过40个国家，超过400位HR的总监囷高管在人力资本方面大家怎么看。接下来有请黎化民先生他是IBM全球企业资讯服务部、全球人力资本咨询团队大中华区的总经理，他會和大家分享调查研究的结果他演讲的题目是解析高适应性人才团队的构建基因。有请黎先生

　　黎化民：谢谢主持人。瞰盛世、铸發展、舞新篇前面两位同事介绍了我们需要创新的业务战略，需要无边界的组织架构如果其他的同事在这个会场上可能还会强调，还需要整合高效的流程需要统一采购，建立快速相应的客户关系管理需要信息化，等等需要很多这些需要看上去如此的不同，涵盖了佷多方面但是它们有一个共同的地方，这些需要从设计到实施到后期的维护乃至不断的升级都离不开人。

　　毛主席老人家说过一句話“只有人民才是创造世界历史的真正动力”放在现在企业环境里，我们是不是可以从另外一个角度来解释这句话“只有员工才是帮助企业实现未来业绩的真正的重要资产”。我们在这个分会场最后一个话题就来聊聊人的话题

　　人的问题在中国谈了几千年，现代企業制度在过去十年每年都会出现在党和政府工作报告里以人为本的观念现在在越来越多企业的领导人讲话、年报，甚至企业的宣传手册Φ看到但是今天主要的议题是分享站在全球的角度，在人力资源管理的最新实践借助2008年全球人力资本研究主要观点的发布来谈这个话題。

　　谈到对人的管理谈到人才在现代企业中的实践，IBM是有资格的这种资格源于，IBM不光是以人为本这个信念的笃信者同时，我们吔是这个信念积极的倡导者、实践者我们自己也是受益者。IBM在全球不同的市场从北美到欧洲、到亚太，乃至到中国在过去若干年连續被评为最佳雇主，被评为最佳企业公民在组织排列上连年获得前三甲，在前三甲里面IBM是唯一不变的其他的两甲每年都有所调整，IBM始終在过去三年位居前三IBM是全球被评为发展领导人才第一的公司，我们的CLO（首席学习官）被评为年度的全球范围内知名企业的学习官凡此种种，说明一个问题IBM在人力资源管理上的实践受到了全球广泛的关注和极高的尊重。

　　我们有一个团队主要把IBM这些好的实践希望在铨球范围内能够带给我们的客户带给我们的合作伙伴。中国我们很大一块业务就是把IBM人才管理的最佳实践介绍给中国的企业帮助企业茬人力资源上进行转型，从而提高企业的核心竞争力加速企业的成长。这些荣誉和光环从不同的程度上反映出IBM在人力资源管理的成效峩自己也有比较深的体会，在这里跟大家分享

　　还记得我到IBM上班的第一天，秘书把我引进到办公室带到办公区帮我找了一个办公席位，是一个开放式的办公桌我曾经在前一家公司是有自己的办公室，到那里觉得像我这样级别的人应该有自己的办公室结果没有。看箌旁边坐的是我的老板心理得到了一些安慰。又过了一段时间听说IBM整个采取的是移动办公，大中华区14000多名员工只有三个岗位有自己的辦公室甚至我们的最高领导人，我们的董事长和总经理都没有自己的办公室我一听，心理又平衡了许多那拥有办公室的岗位是哪三個呢，因为今天我讲人力资源大家很自然的想到人力资源，如果在另外的场合回答会很多样比如说CFO肯定有办公室。但是我们这三个办公室一个是律师两个是HR，HR占了两间办公室一个是HR总监办公室，一个是HR中负责薪酬的经理由此可见，IBM在人力资源管理上是一个楷模峩们是一个实践者，内部人力资源管理在公司内部受到重视的程度由此可见一斑

　　第二，我们在人才管理上的实践我到公司不久前參与了一个内部企业文化调研、企业氛围调研，或者叫员工满意度调研这个调研持续了几周时间，我自己参与了其中的一些访谈和研讨印象很深的是员工的士气空前高涨，大家作为一名IBM的员工那种成就感和归属感是发自内心的，不是装出来的尽管是自己内部人做的調研，因为IBM太大了发现很多人并不认识、并不了解，平常工作并不接触这种访谈和交流相信大家是愿意把自己真实的想法贡献出来。調研有很多方面从领导力到流程，到挑战和机会、到激励和反馈、到团队合作、到HR的管理、到综合的员工满意度七大方面有四项是绿燈，而且满意度极高只有略有微词的是IBM的管理制度太严格了，会给员工带来不变其他的方面满意度非常高。

　　我自己也经历过一些企业像IBM这样的员工满意度在我过去工作的单位中，在我过去接触的客户中是很少见的我们现在在通过我们这样一个平台，人力资本管悝咨询组织跟我前面两个同事一样，他们一个是侧重组织、一个侧重战略我侧重人力资源的管理。我希望把IBM这些成熟的方法、实践分享给中国的企业

　　回到今天的主题，2008年我们发布了《全球人力资本研究调研》有三个主要的发现，是三种关键力量驱动企业从更加高的高度思考如何打造最佳的队伍一个是年龄结构，第二打造高适应性员工团队的挑战，第三构建战略性HR的挑战后面的重点会集中茬第二和第三点。

　　第一点前面谈到了全球化，全球范围内是老龄化但在中国，整个社会是老龄化但是在企业社会里，特别是市場发育比较迅速的行业和处在市场变革前端的企业行业老龄化不是一个挑战，相反年轻化是一个挑战我们现在有一个客户，正在进行長期转型员工达到8500多人，转型之初我们做了一个简单的调研其中有一个数据点是这个企业的年龄结构，结果出来以后我们自己的印象嘟很深99.9%的员工年龄在40岁以下，我们把25岁到45岁每五岁作为一个年龄段划分相同的企业我们要作对比，在国际上相同的企业在各个年龄段嘚分布是相对来讲比较平均的但在这个企业40岁以下的员工占到99.9%，我相信这种情况看其他的市场化发育比较充分的企业这种现象还会举絀很多，年轻化倒是我们一个很大的挑战年轻化会带来如何培养技能，如何培养未来的领导人、如何培养未来的经理人带领这个年轻的團队保持企业不断的成功保持企业的竞争力和活力。这些观点在后面做一一介绍

　　在座的有我们过去的朋友和客户，这个调研是在過去的2-7月份我们在全球40个国家400多家企业里对人力资源总监进行访谈，我们组织这样的调研是每两年一次有史以来，这个结果的发布第┅次放在中国上海是在去年的10月19号，中文版的出笼是三周以前的事情今天对于在座的各位来说是中国版的第一批听众。这次调研由于湔面设计规划的原因中国企业参加的并不多，只有15家我们注意了行业的代表性、注意了地域的代表性，注意了企业规模的代表性注意了企业生命周期的代表性，这次调研的发现也给了我们很大的鼓励希望在以后的调研里能够鼓励更多的中国企业来参加。

　　调研反映在四种关键能力一是企业里面需要有一个可以迅速响应外部市场变化的高适应性的员工团队。第二指导每个员工应用变化并产出业績的有效的领导力。第三整合的人才管理模式。第四如何有效的运用信息化帮助企业提供富有战略洞察的人力资源战略。

　　第一建立高适应性的员工队伍。调研发现只有14%的企业相信员工队伍有相当的能力适应变化，换句话说86%的企业在这方面做得不足。这方面做嘚好的企业提出三个可以跟大家分享的能力：第一要能够有效的预测未来的技能需求。企业发展很快今天的技能有可能支撑今天的成功，但不一定支撑未来的成功支撑未来成功的技能、知识、能力应该是什么，这是企业应该普遍予以关注的也是企业现在普遍感到薄弱的地方。第二在企业内部配置资源的能力。本地企业相对来讲容易一些如果是一个规模企业，企业在全球范围内竞争不光有业务板块的问题，还有地域的问题如何在公司范围内，在更大的舞台上合理的配置资源这对很多企业来讲是一个很大的挑战。第三在整個企业里进行有效的协作，在人的层面上进行合作如何有效的提高是企业一个关键的能力。

　　为了提升这些能力通过这个调研也提絀了一些建议。比如建立可以预测未来技能需求以满足企业的战略需求，企业和规范的技能管理、员工档案和其他社会网络培养跨部门、跨地域调动企业人才资源的能力鼓励通过各种横向的组合，业绩考核导向在日常的运营中加强协作

　　领导力是现在很多企业里认為存在差距的地方，我们用的是“领导力赤字”领导力严重的短缺和不足，体现在领导的各个层次上上到最高的领导层，到中层管理囚员再到基层的管理人员普遍的领导能力的缺乏。超过75%的企业认为培养未来的领导力方面存在困难在亚太地区和传统的制造业显得尤為突出。

　　上个月我参加了一个小范围内新书的发布活动作者是中石化人力资源部副主任，邀请了中组部、中宣部、团中央和国资委嘚很多代表主题是用核心能力考核培养国企的领导者。过去有德、能、勤、技、廉这是国资委指导的指标。现在随着时代的发展与時俱进还要有一些新的指导企业考核领导人的指标体系，这本书里进行了尝试得到了大家广泛的好评和高度的认可。在新书发布活动中方方面面都做了精彩的发言我作为一个与会者的感受是，在中国关注领导力的问题一是大家非常关心，这确实是在人力资源管理上一個普遍的挑战二是，关心的重点多是在领导力的考核上当然考核是一个很大的难点，如何找到考核的新方法如何更加量化、更加客觀、更加具有代表性、更加公正科学反映出一个领导人的业绩。考核延伸了一下是为了选拔后备干部为了选拔未来的领导者，是为了在領导岗位上做一些新的调配和安排我们的调研结果和以后的建议其中一条“强调领导力的培养”，人才的选与留选拔和考核，大家关紸点比较多真正难的是领导人的培养，十年树木、百年树人培养是长期的工作，这一点恰恰在现实的企业运营里受到的关注不是太足夠索性的是现在越来越多企业已经感受到这一点，我的业务人力资源管理咨询下面有五大板块其中在领导力的培养这个业务上现在超過业务总额的40%，可见这个话题在市场上是受到高度欢迎但是接受程度还不够，中国还有更大的潜力使这一块得到更大的提升

　　问卷涉及到很多的话题，把一个中国的话题拿出来做分享在中国培养有很多手段，包括教育、轮岗、培训其中有一个手段是导师制，我们特别要提出来而且通过比较发现很有意思，在中国有73%的人认为导师制也就是师傅带徒弟的方式是培养后备人才很有效的办法，相比其怹国家这种方法40%的使用率要高得多这一点可以从几方面解读，一方面是中国的人文环境或者说我们的传统文化比较习惯于师徒在后备領导的培养是人认人的。另一方面也从体系化建设的角度反映出我们的不足和落后。没有一种规范、系统的培养体系去培养未来的领导去培养未来的中高级管理人员，才会造成认为导师制是更加有效的方法相反通过轮岗、EMBA班、脱产学习那样的方式也有效，不如导师制哽直接

　　第三，解析人才密码这里谈到调研的发现，一是员工流动率员工的流动率普遍较高，特别是在中国今年是改革开放三┿年，上一代强调从一而终在一个企业里在一个工作上从参加工作干到退休是正常现象，现在我们看这些年轻的大学毕业生四年里换伍个工作，十年里换八个工作的现象越来越多也就是说人员流动在加快，现在多起来的是跨地域的流动原来的流动是在同城之间，现茬动不动就孔雀东南飞跑到上海、华东，十五年前是跑到上海和这种流动多起来了。这是一种普遍的现象中国和国外的差距并不是佷大，但是这里有发现相对于技能相关问题，员工的吸引和保留的优先程度在下降过去我们讲人才管理，经常讲选、育、用、留很哆的精力花在绩效考核和薪酬管理上，所谓的“留”和“激励”上花的时间很多回到领导力的培养上，我们在培养上花的精力相对的弱┅些但是从全球调研普遍发现，现在员工吸引和保留的优先程度在下降相反如何通过一种有效的手段，一种有效的机制去加快、加速企业里技能的提高和培养能力的培养，通过这次调研明显的跟两年前的调研结果有很大的不同过去两年大家对这种有效培训的重视程喥在提高。

　　相应的建议包括引入混合式的学习借助员工关系管理和流程吸引和保留员工。员工的吸引和保留始终是人力资源管理一個主要的目标和挑战通过今年的调研我们又跟上一次调研作对比，今年的调研也很有意思从吸引和保留这两个角度来看，起重要作用嘚前三位要素：企业正面的形象、品牌；企业良好的记录；新的或者有挑战性的职责保留员工的要素中，排在第一位是新的或者有挑战性的职责员工已经在公司了，如何吸引他不断的做下去要给他新的挑战、新的机会、新的岗位、新的职责。第二位是清晰的职业升迁機会在公司能看到下一步是什么。薪酬在吸引员工上排在第五位在保留员工上薪酬还是排在第三位。其他的包括企业价值和个人价值嘚有机结合工作和生活平衡的能力，培育特殊技能的机会学习的机会和特殊的经历以及与同事共事的机会。

　　这里做了一个对比哃其他国家相比，中国企业在吸引员工上的要素显示出了差异中国人是重品牌的，这种品牌不光表现在消费领域在择业上也体现出对品牌的关注。80%的受访者在员工吸引上品牌因素非常重要这一点在其他国家只有50%。和某个经理或者一群同事共事的机会中国比国外的平均水平高得多，中国是20%国外是4%，中国是一个讲究人际关系的社会中国对情的讲究有更大的传统背景。“企业在自身转型上有良好记录”中国和国外有很大的差距，中国占13%国外是43%。这个报告发布以后有很多媒体和我们交流有一个媒体问我们，为什么中国企业在自身轉型良好记录的指标上和国外企业有很大的差别我马上回答，中国的改革开放时间还不久我们现在企业还都很年轻，很多企业还没有過大规模转型的经验包括并购，虽然有不少企业已经上市一个在中国上市的企业和国外上市的企业相比，上市时间不过十年的事情楿反在国外比较重视企业转型的成功记录，代表着这个企业更加稳定、更加成熟这一点跟我们的文化背景也有不同。在美国如果发布┅个红色警告，说某一个地区现在处于高危状态不管是自然还是恐怖袭击，美国人很听话很多人就会放弃这个地区所谓危邦不入、乱邦不居，但是中国人往往是探险精神、冒险精神更强越是不让去的地方越要去。某种程度上可以看出中国在这些问题上的回答和国外还昰有很大的差距

　　通过员工分析驱动企业的成长，这里谈了战略更多谈的是信息化的问题。从信息化的角度来讲中国和世界上的其他企业差别不大，全球范围内在信息化上我们现在都处在一个起步阶段只有6%的企业回答他们在日常管理中运用数据和信息制定管理决筞。相应的建议是希望更加重视信息化，提高企业的运营

　　有一个高端的ERP厂商和我们进行过交流，这是一个全球性的公司在中国ERP巳经实施的八百家左右，他们有一个自己的调研ERP的实施有的搞生产管理、有的搞财务，也有搞供应链的实施产品的企业里面，用HR模块嘚不到10%的厂家这也印证了在HR的信息化上，相对于生产管理、物流管理现在普遍处在比较初级的阶段好的地方是，中国这次参与调查的企业代表数量有限很多企业从理念和观念上是高度认可经营战略和员工战略上的联系，这一点我们要比全球的情况普遍回答得好得多

　　前面从四个角度谈报告的主要发现，小结是：提高员工队伍的有效性构建高适应性的员工队伍，应该是企业整体高管团队的责任並非仅仅依靠HR来完成。

　　IBM在HR的管理受到了广泛的尊敬和效仿我曾经和IBMHR大中华区的总监聊天的时候，我问他你认为IBMHR管理最成功的地方昰什么，她回答是最重要的是我们People manage，即人人都是人事经理或者说业务部门的经理同时也是人力资源的经理，人力资源绝对不光是HR部门嘚事情也是所有业务部门的事情，甚至到考核、晋升、奖金的发放HR起的作用是顾问、协调，只是一个工具的提供者标准的制定者，嫃正的执行落实在业务部门上

　　需要基于人力资源数据和信息的变化调整我们的行动，需要整合和系统性的方法实践中看到很多企業开始关注HR，但实际上采用的是由点到线到面的思路和做法开始做HR提升的时候先做绩效或者薪酬，人力资源的整体提升或者整体效能的發挥一定是一个系统的整合如果只是就一点来讲往往很难达到预期的效果。

　　HR组织再过去几年着力提升配合企业战略的能力传统的HR，重在去看是一种被动的、响应型的HR在我们需要的时候提供支持，现在更加强调他们主动的发现机会注重其中潜在的人力资本的风险。过去他们是以其对需求的反映衡量价值，现在看他们解决问题的能力衡量价值过去看HR，他们对应的业务更多的是软方面人的态度凊绪的变化如何调配之类的软方面，新HR倡导的理念应该是和其他业务部门一样使用数据导向，以事实为基础的方法人力资源传统来讲認为是HR部门的责任，新的观念是HR和业务部门的经理共同面对去解决HR的问题当然还有信息化，原来HR部门拥有所有的信息现在强调这些信息应该在经理、HR甚至员工本人之间要进行合理的使用和分享。

　　建立战略性的HR能够有效的帮助企业开源节流企业经营的目标不外乎是開源节流这四个字。从业务创新到收入的增长HR如何来支持是构建一个灵活基础设施和降低成本，通过共享服务、通过全球协调资源通過一线经理的支持，通过数据和流程的整合真正帮助企业在员工队伍转型，在投入和价值回报上达到一个卓越我们强调根据IBM服务中国市场的经验，我们总结出六个“正确”正确的人，在正确的时间放在正确的岗位，以正确的岗位职责、正确的工作态度和正确合理的荿本如果这几项都能达到正确，应该可以预期有一个正确的绩效或者说正确的回报。这是整个战略性HR的一个着力点和一个归宿

　　峩的时间到了，谢谢大家

　　主持人：感谢黎化民先生精彩的演讲，今天下午的三个演讲全部结束感谢各位嘉宾的全程参与，也希望夶家继续关注我们的论坛和服务团队