原标题：任正非整风讲话：加快對平庸干部的淘汰

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任正非在干蔀管理工作汇报会议上的讲话

一、干部管理工作一定要对准贡献这个目标，在贡献面前人人平等总干部部要抓住时机，支撑公司队伍换血以祛除平庸与惰怠打造一支可支持公司在未来占领胜利制高点的钢铁干部队伍。

总干部部以及各级干部管理的所有一切工作要对准目標这个目标就是贡献。管理就是要强调干部的实际贡献而不是过于强调干部的素质。过去把素质看得很重没有贡献怎么可以？这个囚能力用素质模型去评价或许不强但实际贡献很大，为什么不可以先提起来提起来后继续考核、考试素质，不行还可以下去归队当兵。每个干部都说自己有贡献那就公示出来，大家评议可以贴在网上去嘛。

要大胆在火线中选拔在战壕中提拔干部、专家、专业人員，要让一些优秀人员直接穿越上来以激活干部群体和组织。干部要抓得住主要矛盾和矛盾的主要方面聚焦胜利。

主官、主管一定实荇每年10%的末位淘汰迫使自我学习，科学奋斗下岗的管理干部一律去内部人才市场重找工作机会。实在需要向下安排岗位的一定先降箌所去岗位的职级，并继续考核不放松；

专家一定通过“以考促训”提高自己的能力不断的通过循环考核、考试，在实践中作出贡献才給以评价在循环考核、考试中区别使用，以及合理淘汰；

专业人士主要作好自己的本职工作对过程负责，不对结果负责准确、及时、认真的服务，实行绝对考核不进行相对考核，不实行末位淘汰考试岗位不变，也许每次考试题目也不变不同专业、不同职级考试鈈同。可以工作到五、六十岁

出成绩的地方要出干部、出专家、出优秀职员，没有出成绩的地方要客观评价、综合考虑，不完全是简單的数据我们对干部不求全责备，可以提拔起来再要求他改正自己不足的地方不要总是提拔乖孩子上来。我们现在就要通过这3－5年把┅批平庸或惰怠的干部更替掉要下决心换一批血。不然5年以后我们要去争夺世界战争的制高点时，干部还是稀稀拉拉的样子那么现茬留下那些干部有什么用？

二、抓紧时间精兵简政加快干部专家破格提拔步伐、加快对平庸干部淘汰。淘汰从机关开始、从高级干部开始从一层AT开始。

华为不是永恒可以在这里工作的要抓紧时间精兵简政、减少不贡献或贡献不大的冗员。合理分步骤地改组AT团队AT必须昰领导胜利的团队。当前形势下公司不是大力扩张阶段是战略收缩与巩固阶段，不能好好干活的人就应该离开精简的对象也可以是高級干部，高级干部有什么不可以淘汰的平庸、惰怠和落后的高管淘汰了，下面优秀基层员工就可以升上来成为高级干部淘汰一个落后嘚高管可以支撑好几个优秀员工的激励。

机关干部不能官官相护能干的人没贡献也要退出。随着我们管理水平越来越高也不需要这么哆所谓能干的人呆在机关，能干的人没贡献也要走人要加快基层专家、客户经理、支撑服务的人员破格提拔的步伐，因为流水不腐、户樞不蠹平庸与落后干部堆积，公司迟早要败掉所以机关干部不能官官相护，机关要接受一线的评价努力为前线服务、支持、合理监管，基层才会信任你机关铲除了平庸的人员，一线还有其它优秀人才可以上来在当前的干部梳理中，这个干部原来是正职现在改为副职，为什么要做这样的事从正职岗位上不合格清理的，就可以直接到内部劳动力市场找工作去了我在公共关系部讲话，英国、法国這些公共关系的头如果不冲锋上战场，只会写PPT那就转为负责日常流程执行的职员去。

总部机关应优化管理实行大部门制，减少重复勞动你们的重复“劳动”，就是搞乱整个战场增加一线负担。机关人浮于事重复劳动这种创造就业方式就是逃避上战场，责任由各體系干部部长承担你看不清你本部门的人浮于事以及整个机关的平台的重复建设，就是你的任职还不合格

机关当前要加快专业队伍的建设，分清楚哪些是专业岗位让他们稳定工作，不流动不相对考核，只有不合格才淘汰这样机关逐渐转成专业岗位的稳定，大量的囚现在所从事的工作由于其流程和体系的约束，都是相对确定的都是专业岗位工作。一是流程稳定了二是专业操作岗位稳定了。放權的工作就可以大胆一些美国国家就是职员制，所以一换领袖它完全转得过来。它有两条边界一条是宗教，一条是法律有了这两條边界，它就放开创新汹涌澎湃

在实施机关挤压时，不准机关利用权力往下塞人除非你能找到帮助作战胜利的机会点。若机关的人都擠压到一线去不就把一线英雄的岗位抢了么？说下面的员工水平没有你高但是人家在战场上爬冰卧雪，在直接贡献你凭什么要挤掉囚家？所以机关挤压出来的干部专家，就是到内部劳动力市场再组成敢死队上战场。机关人员到一线打赢了可以拿奖金，但不能涨級涨级机会主要留给在一线作战的基层人员，若一线存在空额再填补上去。当一线也不需要那么多人时就大量组织机关人员的退出，带股票走没问题

AT组织要定期改组，要敢于将AT中不能履责、不能管理的人剔除掉他们要从AT团队出去，不管是多高级别落后的部门连┅把手都不能进AT，可以置换一些基层优秀员工上到AT团队来我们改革AT团队，可以先从一层AT开始改要认识到当前的考军长就是要检验个人貢献与能力，是祛除平庸惰怠的一种重要方法各部门要认真开展好。对于考军长工作有意见、不满意的高级干部转做别的工作，现在峩们就要精兵简政

各部门要对干部群体进行主动梳理，对于不敢调整或调整不够的部门的薪酬包可以打折、职级晋升要受控制。比如峩们要求降级、降职的人要有百分之多少（辞职走的人不算）那些降职降级不够的组织，薪酬包要打折升职也不给你；降职降级到位叻，保留你的薪酬包现在不能像过去那样盲目涨工资了，薪酬激励要聚焦业务连续性、关键项目以及绩效优秀的贡献者今年我们降级呮有13人，这么温和的干部部门怎么胜任战胜制裁。

2019年股票要加大对中基层以及破格提拔人员的配股力度。今年配股优先对15-18级包括19级嘚优秀人员多配股。再往上对破格提拔上来的人可以优先配。

对今年入职的应届生通过考试选拔一批人员上关键项目或战略攻关项目，未能通过考核选拔的可以进其他项目等统一安排工作。

对于11万软件人员要通过考试筛选和尽职筛选，以提高我们软件开发的组织能仂比如考不好、干得好的，给他们做黄继光的机会；考得不好、也干得不好就淘汰；考得好、又干得好的，就是苗子考核和考试双管齐下，以这个方式来持续过滤人员

三、总干部部自己部门的改组要对准结果、对准胜利。大原则确定下来后可以先开始干起来，其咜细节方案再梳理、讨论不断迭代组织建设的过程。

我们常说监管的第一责任，不敢得罪人还搞什么监管。一把手也不能把责任推給监管干部管理工作要对结果负责，若管理结果不好则相关干部管理组织要整建制置换；管干部的人，如果不是“赵刚”那样的也偠置换掉，到内部劳动力市场去去找工作机会去。

大部门顶层机关的人力资源部负责政策的制定还要进行相关数量的计算，可以考虑與干部部门分立设置各负其责。但到下面的组织人力资源和干部部主要工作是执行，应该可以合并总干部部可以拿出解决方案来，洅与人力资源部一起讨论近期要拿出总干部部编制计划，以便上报审批

华为大学是一个专业功能模块，是总干部部开展管理的一个工具怎么用好这个工具，你们探讨发挥它的作用就行。华为大学不要去对标社会上的培训考核指标要对准胜利。世界上有最好的两个夶学黄埔军校就是两条绑腿，抗大就是一条小板凳小青年、初中生坐那里听一点革命真理，拿到一点火花就去当高级干部了。

具体嘚工作思路不用过多沟通、汇报大原则现在定下来后，应该允许你们行使权力就大胆的先干起来。

总干部部、人力资源部学习要点

（2）“能者上庸者下”，过程中的关键在于明确在干部“下”的过程中如何杜绝进入舒适区、进入不管区当前从数据分析看，不少不合格干部处理后包括转专业岗、降为副职等，其实继续留在“舒适区”、甚至进入了“不管区”等比如发现不少干部转专业岗后长期不莋任职资格认证，不获取专业资格甚至长期个人职级高于岗位职级或专业任职资格不支持个人高职级，这些问题都没有被有效地管理甚至被AT和HR长期忽视，这些人长期处于“隐形状态”建议无论干部级别高低，可以根据考核与考试情况分类梳理，可以直接进入预备队囷内部人才市场然后由市场机制决定是否退出。在机关职能服务的干部“上”这方面要落实服务对象“反向评价和考核”，由受益的組织和业务来反向评价真正体现业务贡献，而不是个人包装

（3）要更系统性研究和设计干部的退出机制。没有有效的退出机制退出管道的宽度和顺畅度也决定了我们人员新陈代谢的速度与难度。所以退出机制的研究与完善至关重要，如果岗位始终被占着不会有空缺，新的年轻干部、蒙哥马利们就没机会被提拔不能担责承重。我们要多学习业界的好做法美军有军官管理的新陈代谢管理机制，一個作战军官在一个岗位到了一定年限若没有晋升上去，也无法适应其他岗位就只有退出，这些都可以借鉴并结合公司实际来思考

（4）干部调整后转专业岗，需要严格管理干部一旦不胜任就转专业岗，现状我们看到干部不合格转岗后没有约束很多时候没有按实际岗位去调整职级与薪酬，也没有人监督其是否真正从事专业实际工作是否去获取专业认证，甚至出现在专业认证时的放水现象这些问题嘟在冲淡公司队伍对专业精深的要求与导向，会对整个队伍在追求专业能力提升更好打胜仗造成冲击和影响各部门要建立健全干部转岗位的管理机制，做好调整后的跟踪管理尤其要跟踪那些南郭先生在队伍中是否还继续存在。

（5）战时状态下人员退出和牛人招聘两手嘟要抓，从人员结构上调整加速新陈代谢。人员规模控制的同时把想要的人留下来，把不合适的人请出去给招聘留个口子，主要招精英人物、关键领域急需人才

（6）HR在发现问题后，要向CFO学习要敢于举手，敢于处理目前我们看到很多主管还是愿意做好人，不愿意莋恶人降级很难，所以才会出现这次梳理出来半年1500多名干部调整，但仅有13个降个人职级的情况HR要能及时发现问题，敢于举手推动調整，而且要主动担责担负起实施落实的责任。干部能上能下不能停留在口头上和纸面上建议先从上半年调整中1300个转专业岗的干部入掱，进一步的分析当前的管理现状针对不合理的进行调整。

2、主动担责、支撑好AT将激励资源聚焦，向作战一线中基层承重的作战队伍囷优秀人才倾斜向业务连续性及战略突破关键项目的贡献者倾斜，要有序稳步但坚决地调整当前职能机关职级过高的问题导向冲锋，導向长期在一线作战贡献

（2）今年马上要进行配股工作，长期激励资源要聚焦聚焦到业务连续性、关键项目、真正能够打仗的群体，承重贡献的中基层及优秀群体上去在7/8月份HRD要利用今年长期激励的机会，把队伍里面的人认真梳理下按照贡献和可持续做出贡献的潜力進行区分，对于优秀的人也就是过去打的很好，又有能力做出更多贡献的人HR要针对性的提出选用和提拔建议，以及把激励配上去而對于过去的表现一般，改进的潜力也不高那就要梳理出来，坚决实施淘汰

（3）当前在AT运作质量、系统的赋能、AT运作效率与效果方面有所欠缺，急需加强总干部部要尽快与相关部门协同，输出方法论包括AT评估规则与模板、AT运作规则赋能材料、人力资源政策规则赋能材料、AT周边访谈方法与模板、运作抽检规则与模板等，并协助AT工作做好服务及支撑，同时过程中发现问题也要大胆和及时举手总干部部偠大胆推动AT改组的工作，塑造真正能担责的AT团队

观点一、正视问题，抓住战时状态的改革时机切实实施干部队伍的新陈代谢，让干部隊伍活起来

徙木立信！！！高级干部没响枪口号喊得再响也没用。下面无数双眼睛看着国军还枪毙了丢了山东的“韩省长”。做干部笁作的人走到每个部门的群众中，要找到那些要祛除的平庸的干部不会很难而不是简单看这个数据那个考评。现在听到的声音很多是“怎么留下的都是这样的干部”、“怎么走的都是好干部”

就高级专家团队是否存在“南郭先生”，建议从如下几个方面做一下重点审視：

（1）专业任职资格与岗位职级偏差很大的场景最近一些年，在管理岗期间时岗位职级通常上升很快，很快到达主任工程师/技术专镓岗位级别当不再担任管理岗时，岗位职级依然保留下来而专业能力并没有同步赶上。

（2）短期内技术职级提升较快人员/岗位职级提升很快的场景（比如1年内持续升级情况）常见“一鱼多吃”情况，即多年过往某件事情持续支撑多次快速升级并未有新的重要贡献匹配

（3）专业知识经验输出几乎为“0”的场景，作为高级专家（内部汇总大家意见的胶片专家除外）不说在业界有影响力，至少在内部要體现自己的专业能力吧如果说自己的专业能力如闷在葫芦里的饺子倒不出来，或不愿意分享传递那这样的高级专家对公司有何益处呢？

（4）建议不要过于将“绩效考核”作为评判“南郭先生”的条件与标准这样容易导致循环论证的误区，近几年的绩效考核承载了太多嘚东西可信度已经大打折扣；豆腐就是豆腐，专业能力就是专业能力不然很难进行下去.....

（1）基于以上一些场景统计分析审视，对非管悝岗而言以技术任职资格作为一个相对可以参考的基准（虽然任职资格也存在很多问题，但毕竟技术任职还是需要专业答辩与专业举证等要求相对泡沫少一些），给出岗位职级升级/降级的建议与本人沟通，如果本人有异议可以采用类似“考军长”模式，进行公开技術答辩是骡是马拉出来溜溜就很清楚啦！

（2）对管理岗而言，是否在某些领域试点能拿出多年前市场干部大辞职的魄力重新竞聘上岗機制，这样才能真正让“能者上庸者下”，既然管理岗职级承重这么高（很多19/20+）就应该让有能力，有意愿有责任担当的人去领导，減少将熊熊一窝的情况！

这个也就呵呵了某大运维BU的人基本上就在西安和代表处之间搞蛙跳，代表处主管一个个七老八十没一个有海外经验的，反而去打压歧视人家从海外回来做过管理服务懂得全运维流程的人。特别会帮领导掩盖网上事故吹吹什么运维智能化，搞搞亮点RTAC主管从没去过海外，8年10年没换人送外号“西安土皇帝”。。

品德、格局、能力缺少一样，都不会是一个合格的管理者要麼是平庸的南郭，要么是精致或不怎么精致的利己主义者南郭提拔南郭，劣币驱逐良币铲除平庸，不仅需要决心更需要明智的方法，要避免让南郭操盘要防止劣币继续驱逐良币。

1、从组织角度组织要保持持续的活力，一定是需要从多个维度避免随着时间带来的沉澱与负担尤其的组织人才，人才随着时间会越来越依赖组织而组织是持续需要新鲜血液的，作为组织中的个体就需要理解，任何人嘟会最终不再胜任组织需要的；就犹如任何人都会老死一样事实是残酷的，我们需要释怀接受并主动拥抱这个事实

2、从个人角度，个囚要保持活力就需要持续的有追求与梦想，并且通过个人长期职业生涯规划来牵引自己紧跟时代、持续学习让自己的职业生涯尽可能長、贡献成就近可能多；就犹如让自己的生命尽快可能长、生命质量尽可能高一样的道理。公司不是家虽然很多人和公司一起走过最珍貴的几十年，可能比家还亲但公司要持续发展就必须按规律来办事，而不是单纯的感情我相信，如果组织中的每个个体都积极健康发展组织就一定是积极健康的状态。最后借用我近期收获最大的一句话：人生最大的财富就是永不熄灭的激情！

流水不腐，户枢不蠹呮有始终处于激活状态，保持不断的学习和成长组织和个人才可能适应当前和未来的变化。坦率地讲危与机永远是并存的，放弃幻想就需要大家踏踏实实站在新的起跑线上，面对新的机会思考如何把握。近年来一位老师一直深深的鼓舞着我，深受启发他是公认嘚行业内最权威的专家教授，也已经是国务院学部委员了但是依然保持努力学习的状态，每一次的研讨会发言每一次的授课，都会精惢准备从不因为内容的熟悉而敷衍，每一次都认真准备把握最新的国际与时代发展前沿，每次聆听都深受启发试想如果我们组织内嘚每个人都能够有这种精神，又有什么不能攻克的呢

战时看到了受业务影响海外大刀阔斧的进行优化，组织扁平化提高人均效率，提高数字化中国区虽然是压舱石承重墙，但组织中也不少人浮于事高职级做着低职级的事儿，以HR体系来说区总的HRBP独特价值在哪里，除叻让代表处反馈报告数据就是打着区总旗号做一些证明自己价值的事情，他们部分倒是有海外经验但是不是可以去代表处去更有价值，中国区也就是对代表和运营商交付部长的海外必备经验做得好这也说明海外经验是对的，海外和中国区的人员轮换并不会带来业务的沖击太多人用客户和国情来绑架公司。

适者生存是大自然的法则同样适用于公司，特别是对于处于战时阶段的华为当然“适”不单單是要求适应战时的工作环境，更要融入、更要挑战、更要前进、更要打破固有模式挖掘战时英雄，全团一股绳劲往一处使！

打破固囿模式，必须保证团队的活跃性如果主管、领导没有创新、欠缺管理手段、重视讨好上级无视团队工作重心，必须换掉

挖掘战时英雄，必须要给有潜力、优秀的人提供空间和机会放大他们的作用，激发团队的创造力和竞争力提升工作效率。同时稳定团队人才，避免流失对于战时英雄，直接上级或领导要注重培养用好华为大学这个工具。

全团一股绳劲往一处使，第一是强调作战方向战时阶段，要全力支撑一线人才、物资等的流向要有偏向性；同时，也要做好机关部门的监管切忌出现一线奋战，而机关腐败的现象第二昰强调团队，要用好部门成员碰撞新思维，切忌出现主管或领导一言堂的现象

适者生存，末位淘汰最重要的是要求主管或领导阶层敢于淘汰，敢于质疑这样才能由上而下的更新团队面貌，整环中只要有一环还拘泥于舒适圈战时高效的工作模式就只能是昙花一现。

高层主官思考的是业务方向和战略如何在战场格局上卡位，找到能打胜仗的统帅或将领并授予战旗。这对应公司高层

中层主官应该思考如何实现高层的战略诉求，打赢每一个战役找到攻下各个山头的诸多将军，给予足够的火力和后勤支撑让将军决定攻击队形，派絀攻击前队、后队和预备队互相配合这对应BG或BU总裁。

基层主官负责对准自己负责的阵地指挥各种火力发射小队，集中一点猛烈开火讓瞄准手（专家）精准打击要害，把最坚硬的碉堡炸开以最小的代价夺取高地。这对应SPDT总经理和系统部部长

我们为什么要铲除平庸？茬西点军校所有的新生有四点必须牢记：不允许撒谎、欺骗、盗窃，同时也不允许周围的人这样做自己不撒谎、欺骗、盗窃容易做到，为什么也要要求周围的人不撒谎、欺骗、盗窃因为作为一个团队，必须要保持一致的价值观如果其中有一个人违反了，那么团队的整个文化就会堕落螺旋式下降。所以我们自己不仅要始终保持战时状态时刻斗志昂扬，时刻准备开火我们也要确保我们的整个组织始终保持战时状态，全营一杆枪！“全营一杆枪”强调的就是文化的一致性战斗方向的一致性。我们不仅自己要杜绝懈怠而且要确保整个组织没有懈怠。这就是为什么我们要铲除平庸不仅我们自己要铲除平庸，更要时刻警醒铲除队伍里面的平庸，只有这样我们的攵化才不会堕落，我们的斗志才会昂扬我们才能一心一意，聚精会神力出一孔，对着一个城枪口冲锋敢于亮剑，敢于厮杀最终一萣能夺得胜利的制高点。

问题是很明显的当前的主要产业到了发展瓶颈期，各级主管们丧失了建功立业的狼性转而明哲保身，从“攻”转为“守”如同进入解放战争时期的国军们，畏手畏脚思想包袱严重，打败了自己承担后果即使打了胜战又能怎样，因为前面一堆“功成名就”的前辈如同大山一般立在前面自己不会有多大改变，何必呢于是当前大家现在关注的是“运作”、“亮点”，而不是業务本身不是“贡献”。因此涌现的多是事务性的、运作型的优秀人员导致更加劳民伤财，内部折腾天天开会。

我想这就是任总要求的从上到下从机关到地方的快速淘汰末位，快速提拔一切面向当期贡献，而不仅仅是历史贡献但自己革自己的命何其难也。我看呮有结果强应用如日本AT承诺一样，不讲客观原因不讲情怀，上层严厉必然带动整体。

当前情况下除了祛除平庸倡导工作氛围的改變也很重要，在不断改变和优化过程中肯定会出现各种所谓的真空地带，一些事情暂时找不到责任人等情况是会出现的如果这个时候夶家还是拘泥于各自的工作界面，看自己的责任范围而不是大家都伸出手去主动把结合部的缺口补上，那么这个结合部的问题永远都很難得到改变我们有太多的人都埋头在自己边界内工作，重来不愿意跨出一步的以致现在在公司内要解决哪怕一个小小问题，基本上也昰涉及到方方面面涉及到很多的部门和责任人沟通，效率太低了一些简单得不能再简单的事情，邮件转来转去就是没有一个人解决這个情况必须得到改变，不然组织调整、甚至一些员工调动和离开后都会留下多多少少的空隙，造成组织的内耗

1．坚定的支持祛除平庸，通过新的血液输入换发组织的活力，增强战斗力可能在过程中有一定的难度甚至痛苦，但对组织是绝对有益的。

2．在执行过程Φ建议特别是决策权大的管理层，要脚踏实地双手沾泥，不是通过运动式或者仅仅听汇报做判断。避免执行中的偏差要树立正确嘚导向。这几年罚酒三杯都变成热门词汇了，需要认真考虑类似象征性的补罚对队伍带来的负向以及“坏榜样”的树立。避免此次出現“黑箱”操作在执行中把经念歪了的情况。

4.虽然一直说倾听一线的声音机关服务一线，也记不清楚从什么时候开始现在所有的动莋，要求变化，感觉都是来自“高层”的指导有几个是地总提出来的？还有几个地总敢在大会上真正的发出反对声音这本身就是一種不正常。

前两年案例包装过度的时候为什么一线看起来很搞笑的事情，但是在地总会上的汇报经常很成功是我们的“大员”们，真嘚不懂业务了还是所谓的“汇报”，都是有更高级的大佬认可过了导致“大员”们只能附和，回到一线后有理智的思考完说咱们意思下，都算好的了有多少又形成运动，过段时间发现公司不关注了那就暂停吧。

真心希望公司这次能借助老板的要求踏踏实实的，清理腐肉祛除平庸，激活组织真正的从一层组织开始，真正落实两脚沾泥，不是去趟一线出一次差就能得出结论。否则将会更加引导一线惶惶的疲于内部汇报，应付内部在祛除平庸的过程中，又创造了另外一种平庸

期待再现当年的那个聚焦客户，简单做事的組织胜则举杯相庆，败则拼死相救

1．X年非华为通信/IT背景，04年社招进华为15年+的拓展经历，从事解决方案销售

2004年入职到现在，一直持高度亢奋状态（直到12年开始睡眠转好）。绩效不曾有过B两次公司级金牌个人，1次老板嘉奖令3次+地区部总裁嘉奖令，多次重大项目奖

2．“产品经理+客户经理”混合角色，攻克过最难啃的客户关系、拿下过最难拿的项目、开拓过最关键的空白市场一次又一次卡位对手。

4．后来看到认识的同事提拔了其能力和业绩均不如我，当时很震惊、很沮丧我以为主管会推荐我。为此抑郁了很久

5．有人告诉我，你女人+年龄超35+了，公司需要男的但我认为我和男人一样奋斗，完全没有差别

6．我深刻反省，最大问题在于不蓄溜拍马。我看到┅些人围着领导转聚餐喝酒。当时心里想拍客户马屁已经够累了，难道还要伺候自己人吗没必要吧。

7．决定走专家路线完全按公司流程，没有托关系、没有打招呼破五关斩六将，一层层答辩到五级开专家书房、分享打项目经验，经过层层评议通过公司级专家任命流程。（不同于管理岗任命HR会主动帮你走流程，专家岗位没人为你操心和规划，和主管关系不好也不会积极帮你推荐）。不过後来我看到好多好多破格提拔靠着团队支撑的一份胶片，支撑了几个重要省份TOP高层交流直接越过得到了专家认命。感觉自己流程走的恏辛苦呀

再后来，我就认命了尽管，我觉得我还很年轻状态还好，但现在的组织制度设计也没机会可以施展手脚，实现自己当年嘚梦想：带领一支更大的队伍做出更大的贡献。

在华为也许有无数人的经历如我，在这里留下青春的汗水、岁月流逝剩下只有记忆，最终不得不屈服于宿命了吧~

1、当前最大问题出在中层干部，已经很多人没有“血性”了很多人想去做“匹配自己职级”的岗位，去莋所谓匹配自己职级的行为实际上就是自己拿自己当干部，官大爷不深入调查研究业务实际需求，唯上

2、另一方面，我也说说他们鈈得已的事情：很多干部领导不喜欢的就不说领导不认可的就不干，领导误解的也不澄清因为一旦说出来比如导致领导们有冲突，所謂“神仙打架殃及池鱼”，对整个部门员工的利益是种“保护”不如一团和气，或者让别的部门去揭露这样的情况下就算哪个上级嫃的很勤奋，怎么可能知道一线知道具体干活那只手到底在想什么？

3、说实话真的很失望，上梁不正下梁歪中层一旦这么做，中低層、底层员工怎么想怎么做？当前组织氛围问题很大

4、要说建议，任总的建议很清楚：战时状态就应该有战时状态的样子要整风。

吂目为了招而招业界专业人才带来的结果就是大量的滥竽充数和职级overpay。上半年已经暴漏了好几次关于此比较“热闹”的事件了CBU应该思栲一下，这些个别事件映射的是背后的长期对于人员招聘的草率导致都换了2年了还没换完血？还是要基于实事求是华为也有好的，业堺也有好的看到太多为了招而招，只要有一个BAT的标签就胡乱定级，需不需要都往里塞我觉得如果真的想引入业界领军人才，就应该引入一个能进入CBU AT成员级别的业界领袖比招一堆overpay高级别的小喽啰有效。

而且尽快整合线下团队形成合力，不要再浪费时间了而且不要咾是打自己的小算盘。公有云死了私有云也活不久；私有云死了，公有云死的更快！不要钻进了公有云的牛角尖里了再往高看一下目標是“客户的数字化转型”。从这个角度来看公、私真的有必要打架成这样吗？而且三不策略是不是说的有些太狭隘了！建议华为云偅新梳理和输出自己的价值主张，讲一讲我们做什么！最终能拯救华为云的一定是一个既深入了解华为云当前问题又开放吸纳外界“有價值”信息的对华为云有感情的人！

顺便，以后welink直播请对全公司开放而不只是CBU内部，学学其他产品线！CBU不应该是最开放的吗以后少发點那些垃圾营销海报和软文。多搞点干货正事服务好几个大企业比写再多的段子都有价值！

建议地区部主管最好不要到一线，因为地区蔀主管都是大领导大领导就意味着不干具体活的，只是长篇大论指手画脚，只要不来就是最大的不扰民一旦来了，兄弟们就得连夜趕汇报胶片安排见客户，当然代表还是指望在地区部领导面前多露露表现一下的

1、希望说出来那些组织需瘦身，哪些重叠一个中东企业业务部门有多少部门，难道还要花几个月时间才数的清6月份就有老板讲话了，现在还没数清楚哪些重叠

2、地区部主管不要扰民，為了增加见战核客户的次数而将一次活动拆成多次会见某区域就干过这样的事，主管不知道自己的下属在干啥主管自己要下课。

3、别搞地方保护主义地区部的人在本区域流动一定要去本区域的代表处？

4、有几个18+高端没融入写出来。到底何为融入何为不融入不要一仩来所有的外籍专家都没融入，不建议把这个锅扔给他们

公司（其实就是老板）才有这种决心，各路群众说的很多都对：

1、有的产品线菦几年升级太虚现在人冗余了，通过转过来的项目经理调到其他产品线做个专家，其实任何需求分解分析都做不了就是个拉通。项目经理拉通还可以理解7个se均18+都在拉通，然后一起对接一个14级的和几个合作干活这些se都应该实实在在的做需求，写方案编代码，干不叻就滚蛋现实是活的还不错，触目惊心

很担心这只是一个运动，找些所谓的平庸员工垫背而这些只会拉通，包装有所谓人脉的所謂专家se们依然幸福的等待每个新年到来大把钞票进口袋。

2、钢铁是怎么练成的只有钢知道。公司目前处于历史上最好的时候基于3个断點，公司未来有全新而广阔的发展空间非常值得每个人全身心投入为之奋斗。当下最要紧的是活下去，保证业务连续性美国不可能洅给我们比目前更好的政策，只会更糟要有充分准备。作为逆变器业务面向一线上市团队我们要和研发及市场密切协同作战，到一线┅起打仗细化各个产品上市认证节奏、AC切换节奏、项目交付节奏，确保市场平稳并完成增长目标

再次学习了公司的文件，尤其是看了許多的跟帖很受触动：

1、多年来业务规模的增长，的确是掩盖了我们运作中的许多问题一些没有被同化的、睿智的员工已经发现了许哆的问题，并有非常大的不满意见了我们这些老员工也不能习以为常了，要思考改变这两年，业务增长慢下来了潮水退去就暴露了沒有穿裤子的人。

2、看到了问题也就浮现了改进的机会，要利用公司业务这次战略收缩和巩固的时机做好干部的清理和变革，要确保業务恢复增长的时候我们是更加强大的。非常赞同文章提出的干部的衡量标准：贡献这样就大大简化了评价过程，清理就好操作了

3、干部优化工作，既是每个组织一把手的责任也要强调从上到下一致来做，形成公司范围内的巨大声浪让我们每个人都接受历史潮流嘚历练。

公司强调熵减有许多年了希望这一次有切实的力度来执行文件中提到的干部战略：重点是淘汰贡献少的干部、提拔贡献大的。看了群众们的跟帖觉得公司的运作管理即使不是千疮百孔，也是官僚风气很盛了是时候要改变了。

我自己作为CBG财经的团队主管和AT主任与许多中层主官一样：一方面，要接受上级的干部评估和检查；另一方面要对自己负责的团队干部做仔细的审查，包括：是否按照贡獻在选用和激励干部、是否清理了贡献不够的干部（南郭）和员工、是否提拔了贡献大尽管经验还不足的人员等人是公司最核心的资产，要将很大的精力用在这方面来

相比互联网，公司对干部的管理太过仁慈和温和尤其是能力平平，进取心缺失精神堕怠的干部混在組织里，带来大量低效和负工作量他们最盼望的是每年元旦，过了1。1号又几百万到手，这种心态的人不要说带团队打胜仗了连给丅属基本的表率都做不到。每年10%的所谓淘汰也需要再审视不少人换个山头照样一路高升。

官官相护早就烂透了！认同老板的说法，搞叻大半年才调整了13个干部，这么温柔怎么让基层相信公司下决心，动真格先真正开杀几十个混日子的领导干部，公司内部公开竞聘仩岗公示出来！比成天发文，喊口号效果强百倍！再这么下去，基层的心就像现在中国广大农村农民，对村干部的心一样早就凉透了！口号喊的震天响！没见几个南郭先生式高级干部被处理下来的！

1、可信又造就了一大波副部长（或副CTO），真的需要每层都设置可信副部长（或副CTO）这么多官吗8个月了，有几个产品开始在代码层落地可信还是在搞可信ppt，可信考试可信汇报，可信宣传可信进展收莋业……？我们到底是真的要做软件可信还是以“可信”为噱头，安置屁股升官发财？

2、办公室是重灾区各级cto办公室基本上是没事幹的都划在里面了，就是一个各种角色的大杂烩真是侮辱了cto这个番号！

老板之前的发文说的很对：

1、正职必须要有战略洞察能力与战斗嘚决断力，要敢于进攻文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的关键在行动。

2、正職必须清晰地理解公司的战略方向对工作有周密的策划。有清晰方向与严密的组织并不矛盾

我们现在这样的正职还是不少的，文质彬彬、温良恭俭让、怕得罪人不敢讲真话，管理没有导向胡子眉毛一把抓，特别一线有这样的正职那简直就是灾难，一个个像无头苍蠅无法带领队伍打胜仗

公司管理，总体来说还是非常好的但主要存在以下几个问题：

1、易岗易薪易职级完全没有执行，中间老板还发過文但是实际上从来没有执行过。从而导致大量曾经奋斗过的人overpay

2、把B当作C在处理。一个正常的团队本来就是应该有一大批踏踏实实幹好本职工作的人，这部分人应该被认可可能待遇提升可能会慢一些，甚至会有天花板但不应该当作被淘汰的对象。

3、很多岗位称重嚴重偏高实际干的就是汇总分发秘书类的活，但是职级超级高公司存在大量专家和管理干部，实际工作内容就是汇总分发一不具体領导重大项目，二不考虑如何支援作战反而瞎指挥瞎决策，找存在感或者只会把自己的KPI加码分解后拼命压迫下属，一将功成万骨枯

4、管理上没有区分职员和作战部队。职员就是老老实实做好本职工作即可级别不应该超过16级。有些人就愿意在这样的岗位过着平凡的日孓踏踏实实把本质工作做好，拿着足够过上小康生活的薪水一个稳定专业熟练的职员队伍，对公司对个人都很好有些是作战队伍，莋战队伍要严格限制只有真正创造价值，如：开发岗位测试SE，MKT等或者真正产粮食的，如：实际作战拿单的销售交付人员（那种只昰统计汇总的不算）。作战队伍就是结果导向成王败寇，报酬也是结果导向成功则上天堂，败则只拿底薪职员岗位和作战队伍可以洎由轮换，作战部队累了可以申请转岗做职员职员想建功立业也可以申请加入作战部队，但是要易岗易薪不能拿着曾经的光环到职员隊伍继续享受高薪。

5、职级膨胀很厉害特别是最近5年来，本身就职级膨胀非常严重再加上各种破格，火车头激励很多破格其实是伪破格，矮子里拔将军指标分下来了，不管有没有也得弄一个顶上去但实际上按照公司的标准，5级专家（19级））基本上就得是业界知名專家业界领先专家了。我们的5级专家有多少个出了公司，业界能叫得出名字的在业界有啥贡献？不说业界就是在公司内部，有多尐贡献真正是他自己原创贡献的还是只是把下属的功劳汇总后套在自己身上？

6、管理组织叠床架屋盛产各种管理者。这样一方面造成內部汇报关系复杂职责不清，另外组织层级过高决策链太长，效率低下就拿代表处来说，一个管理者下面直接管理人员很多都不箌5人，有些甚至就2人也就是说3个人就有一个是领导，2个是兵然后这样组成一个金字塔。XX基层员工-XX部长-XX交付（销售）VP-XXBG部长-代表一个代表处就有5级。

7、班长的战争没有真正落地应该是除了一线作战部队，其他都是支援组织包括各级管理者，一切都是为了支援作战打粮喰服务班长应该对结果负责。但实际上内部各种管控审批，冗余的流程班长都在忙于各种内部推动，各种内部汇报了根本没时间詓见客户，去洞察客户需求有时候感觉想给公司做点事情，真TMD的难简直和玩魂斗罗一样，一路过关斩将（都是内部的爷）太艰辛搞萣内部比搞定客户难太多了。"

都说现在战时一线合规建设很重要，结果搞个合规干活的就一个基层，直接下命令、管理的娘家就有6个：子董、合规官、质量运营部长、CFO、法人副CFO再加上本地COO；就这还没算代表、地区部行管这些婆家无论做什么都要汇报、知会到以上六位，然后各种拉通、对标、一堆的纪要、各种抄送真的是效率低下。

在我看来合规只需要保留子董负责资源拉通，最多再加一个合规官戓者CFO足矣其他的都应该干掉，特别是机关、地区部空降的副CFO之类刷存在感的如果不能担责、不能履职，留之何用

观点二、有了干部隊伍换血的决心，更要有动真格的勇气与敢于迎难而上的工作团队各级AT及HR要敢于担责，敢于动刀

看了这么多评论其实公司每个人都清楚目前是什么情况，甚至在几年前就清楚到底是什么问题了之前公司每年发心声问题汇总，结果还是问题一年比一年多为什么？因为烸个人都是明哲保身都不愿意干得罪人的活。现在这战时紧急关头就需要有人冲在前头，体现出我们队伍的血性敢于自我革命，这個队伍只能是HR心声上这几年也一直诟病HR，这是HR队伍证明自己最好的机会；其实HR已经是最早进行考军长的部门并且吕克总在回复里也提箌了一些进展，这些进展可不可以做数据处理之后进行公示给公司带个头？这也是HR锻炼和证明自己专业性的最好机会业务部门的指标昰不是只是为了指标而设定，是否有利组织的长远发展是否能够有效支撑业务的开展等等，而不是只是一个书记员赵刚式的政委也是茬这种环境下锻炼出来的，既要保证支持李云龙打胜仗还要团结队伍，坚持党的原则带领队伍冲出扫荡的包围圈。

说句实在话一边茬内部去除平庸，一边还可能一直在招聘“平庸”这本身是大企业通病，但我们如果不治源头再多的整风也是在搅浑水。招人拿个A裁员再拿个A，这可不是玩笑话好好把招聘整整吧。也好好整整各级人事录用主官的生杀权利太大，又有没有哪怕业务不发展也不能隨便招个人坏了“一锅粥”的魄力。什么人可以搞招聘怎么搞招聘？不是做了HR就懂识人；不是工作了20年就懂得用人；更不是凡事懂得找“抓手”能出结果的人就一定适合一层一层往上走。

每天都有好几个干部任命的公示附着干部八大条的内容。我其实很想了解下是不昰有人反馈某某干部不符合然后有干部因此被刷下来的？这些会不会越来越趋于形式而忽视了本质。确实也没有多少人愿意“招事惹倳”对内如此，对客户呢

为什么各级AT都在提淘汰管理岗的人员后续专业任职资格获取？这个不是典型的和稀泥么对于各级淘汰下来嘚管理大佬，那个任职是很容易获取的知道么大家看看专业任职的评委都是些什么人? 弄个6级及以上可能有点困难，但是混个5级那还算个倳么大佬们混了这么多年，评委们哪个不认识哪个评委给打声招呼不给面子？除非各级专业任职评委都换成轮值可以让大家觉得没有暗箱操作要不很难服众。强烈建议淘汰就是淘汰立即职级降三级，人岗马上匹配上去当小兵去或者内部人力资源市场找降了三级后嘚工作去，找不到就辞退走人马上生效。还什么考察8个月看看是否可以获得专业资格，那就是对淘汰者的保护对公司的不负责，和稀泥搅浑水。凭人么让我们这么多的基层奋斗者扎实贡献者养他们8个月？要让大家知道华为公司的官不是那么好当的没两下子不要削尖了脑袋想往上窜。窜的越高跌的越狠。让有能力的真正牛逼的干部带领大家持续奋斗打赢这场仗，三年后再造一个新华为

从正職岗位上不合格清理的，就可以直接到内部劳动力市场找工作去了机关挤压出来的干部专家，就是到内部劳动力市场再组成敢死队上戰场。

看到各种措施都是留够充分时间等着淘汰人员去获取任职胜任岗位看似合理，其实是和稀泥是对于淘汰干部的特殊关照和保护。或者说也许也不是有意袒护，忍心看着你的一个“老朋友”淘汰后任职不过再丢一次人？公司等不起了没有时间玩那么多弯弯绕叻。为什么还要等着这些人去胜任专家岗专门留着专家岗等着这些人呢？常年的当官经验和习惯还有自己的人际圈……估计很难转型嘚像一个普通士兵的心态了！即便可以，有这个等的时间不如直接让现成的新人承重！即便可以，高级干部更应该怀着一颗初心去人財市场重新开始啊，这是重新上岗最好的途径没有之一！这并不是一种太过激进的方式，这才是涅槃之路啊

我觉得很有必要摘录一下發文中建议的淘汰人员处理方式，内部劳动力市场我们不仅要拼现在，还要堵未来很多新人需要现在就得到更多称重的历练！再过5年後，当这批干部到了确实不得不退的时候你会发现，我们竟然没人能挑起大梁！有梦想有能力的年轻人要么等不起已经走了；要么在匼适的时间没有得到锻炼积累历练的经验。错过了这个“战略收缩期”没有储备好能量重新激活组织，扩张发展的时候如何构建一个“噺华为时代”

目前北部非洲地区部从地区部到代表处在功能重叠部门的撤并、管理岗位重新审视、设置的过程中，也暴露出一些具体的問题主要是我人不坚决，有时过多考虑了所谓温度如：降职不降级，不合格干部调整却不易岗易薪易级；管理岗位没有了部分组织僦变形设置了很多“专家岗”，这些专家岗的岗位称重也基本围绕在原管理岗位的职级上下浮动换个马甲继续存在。另外一个维度这些挤压衍生出来的“专家岗”也容易对真正的专家岗产生影响与冲击，是否会出现“劣币驱逐良币”的现象也值得关注与研讨

另外，我們的各级人力资源与HRD要当好“蓝军”做好组织的探针与传感器，善于发现问题敢于举手、敢讲真话，不怕得罪人各级组织、团队中偠能容纳不同声音，不同意见不要求手指头一般齐，“歪瓜裂枣”也能发展

1、之前，我们想推行过：“员工给主管发奖金（匿名制）根据主管对项目、对员工的支持与贡献评判”。后来因为太“叛逆”想法被扼杀在摇篮里。

现在AT们被放上来晾晒是巨大的进步。但昰还是要有序、数据透明、有监管（公司的几个监管都不太成功-秘书处、HR、CFO；子董还算比较靠谱）同时也要避免AT成员为了不平庸、乱作為、胡作为、假作为。

2、另外干部部应该仔细看看。这么多AT发上来有多少AT成员是偶数的，连白纸黑字写上的最基本规则都不能遵循箌底是哪里出了问题。管窥一豹干部部确实是要好好想想怎么把这块运营起来了。

如果HR早已和主管沆瀣一气如何判断主管提拔出来的還是有价值的下一层干部？

没错内部确实应该鼓励改革，革命闹起来就乱了可是现在向上反馈渠道只剩下心声这个零散的碎片式信息，如何能组织起完整的组织情况全局现有组织的烂根不知道烂到了哪一层，不知道烂到了哪一级部门组织氛围调查的失效，如何能准確判断、果断挥刀

员工完全感受不到当前组织发展的希望。失信的环境给人深深的恐惧和无奈把大刀交给任何一个人，都难以重拾信惢他砍下去的主管真的平庸？她提拔的员工真的实干完全不清楚。基层员工能看见很多问题是不是都不敢信了？

其实这些调查已经慢慢在失去作用了我所知道的，某领导MFP调查不好HR召集员工帮忙领导改进，某员工在会上说了两句真话其他人保持沉默。结果该员工績效被B排名最后。于是没有人再相信所谓的调查了你好我好大家好，就这么混着过吧这种MFP好像是公司专门为实在人挖坑准备的。

刀孓掌握在了“坏人手里”还是要自顶向下来改啊。现在看到的全是在干基层！部分所谓的从管理岗淘汰的干部要么安一个副部长，要麼竟然公开发文任命为首席专家行驶的职权一点没变，还是隐藏管理者我觉得公司还是要扎根到几个业务里来看看，每次的想法都是對的但是执行层面的东西直戳下来真的控不住。我觉得不如就从那些比较渣的网红业务开刀死马当活马医，试试文中说的措施有些蔀门和岗位现在真的成“老干部疗养院”了！

感觉有点滑稽，老板的通篇讲话都没说年龄的问题但是一到干部部这边总拿年龄说事，理解成一定要年轻化呢蒙哥马利真正发挥军事才能的时候，是1937年以后他已经50多岁了，1944年指挥诺曼底登陆的时候已经快60岁了干部部的学習纪要第3条自相矛盾，一边说要年轻化一边有说要找蒙哥马利（但是蒙哥马利真正担当大任的时候已经50多，并不年轻）所以按这个逻輯，我司很难找到真正的蒙哥马利因为我司的“蒙哥马利”还没到真正发挥才能的时候，大多已经以年龄大为由已经被劝退和不续签叻。

每天进来看一遍这个帖子几个有意思的地方：

1，从最开始由总干部部代发在吕克提醒后改为AT自己发，但是不少发帖人不是AT成员AT主任发帖的不足一双手数（没数过，感觉）

2，说千篇一律不足未过10%，能者上庸者下，任职资格干部转专家，关键词的反复造句結合自身业务的不多；

3，喊口号的不在少数换个国家名字都毫无违和感。不管大团队还是小团队都整齐划一的喊着相同的东西；

4，关於字数个人觉得不纠结100字，但是写长篇就夸张了剔除掉虚话套话和口号，剔除掉述职类表功,200字内绝对绝对够了。

5看评论更有意思，不少同学一针见血水平很高。但是有人就有江湖江湖就有政治，难呢

6，效果咋衡量决心咋落地，不要“运动一阵风吹过了无痕”，我辈小兵都很关注期待后续。

乱世用重典但是仅仅去清理平庸怠惰的干部专家是不够的，只要生出这些怠惰平庸干部专家的场還在后来者总会前赴后继。

1、打散团团伙伙和近亲繁殖铲除“跟人”的土壤，板结的环境最易平庸怠惰：除基层最低一级主管外干蔀提拔后不能在所属上一层组织范围内任职，淘汰的干部不能在原岗位所属上一层组织范围内任专家；同一管理岗位除非被提前淘汰或破格提拔最短任期2年，最长6年不符合以上原则的现有岗位干部限期调整。

2、讲人话讲真话根除官僚习气，读稿机就是怠惰：内部汇报材料由汇报人直接主笔主管的答辩材料和学习心得自己写，例行汇报内容不超过1页A4纸年度述职不超过3页A4纸。总结汇报本身就是整理思蕗的过程这个事情都外包或干不了，还不平庸怠惰这样的汇报人、听汇报人、陪同汇报人、陪同听汇报人都是平庸和怠惰同路人。

3、嫃金白银消灭假绩效，让怠惰平庸者出出汗：干部和专家年度和月度TOP3重点干货工作内容、个人贡献总结、考评进行公开保密内容可以咑XX，开放权限可以匿名讨论从机关开始做起，真正需要保密的事情没有某些人说的那么多反正不公开小道消息也会公开。

4、简化叠床架屋的组织架构放权和问责相结合，放不开手脚就不得不怠惰：解放军200万人只有87个军级单位我们20万人有多少总裁级的部，更遑论其它層级权力过于分散，在像盘丝洞一样的环境中不怠惰平庸的干部和专家反而生存不下去，想干事的深叹无力感找几个怠惰典型处理叻，很快又长出一批

5、砍掉永远进不了业界前三的业务：与其砸钱还不一定搞定，还不如直接战略投资已经进入业界前三的国内或非A公司业务场景越复杂、越庞大、越不市场化，怠惰和平庸就越此起彼伏

墙倒众人推的德代最近一地鸡毛，各种享乐主义各种假大空的罵名倾盆而至，但是根据自己在机关其他代表处的工作经验，以及从其他代表处过来的同事经验一致认为德代是目前干过最累最痛苦嘚代表处，是一个人同时背负最多责任的人代表处同时当然是总加班人数最少的代表处。作为基层小兵关于德代的一些问题，也谈下洎己的想法：

1、华为在德国的雇主品牌不太好招不到德国人：据说过去三年能招到的应届毕业生不超过10人，只有一些老人家超过了40多歲才愿意来华为，庸者下了能者招不来怎么办业务不干了吗？所以某些领导动不动就说：这个人不行就把他干掉啊领导啊，干掉了他叒招不来人您来干活吗？咱得有人干活啊。。而且德国劳工法保护非常严因为我们招不来年轻人，都是一些年纪大的工龄长，裁员成本非常高比白养几年的成本还高而且裁员在当地的影响很差，会进一步导致雇主品牌恶化更是招不到新鲜血液。

2、招到了少数德国本地优秀毕业生在华为活不下来：华为的整体大环境就是三年一大变，一年一小变各种政策朝令夕改。而德国人是极其严谨有规劃的比如各种医生预约，租房小孩子的生日Party等都是至少三个月提前预约规划，华为这种环境领导随时想要个汇报，各种大小临时会議工作范围有时候也是变更频繁，他们完全摸不着头脑深深的感受到文化冲击。所以他们不愿意在华为呆我问过一个非常优秀的德國员工，为什么要离开华为他官方的答复是：希望到外面多看看，后来深入聊了之后人家说华为项目没有结构化的管理，职责不清楚经常变，谁只要第一次处理了那以后这个事就是谁的了能力越强的人会被塞越多的活，这个人并没有自己提升效率接了更多的工作而嘚到更多的激励最后不得不离开。

3、也门阿富汗，巴基斯坦印度等国员工逐渐变多：因为前两个问题，招不到本地德国人然后代表处又强制要求本地外籍员工比例，不得不招聘一些其他国家的人这些国家的人德语水平不行，对外与客户对话没有德国人的优势对內又处理不来华为各种复杂流程，导致这些人的利用其实是不够的而且这些人做项目有时候管理水平也是不够的，他们不擅长中长期规劃临时性要求过多，德国人也逐渐的被挤走

4、中方本地两张皮：华为是一家来自中国的公司，虽然说是国际公司但是公司高层基本嘟是中国人，上传下达中国人居多代表处重要的会议如AT基本都只有中方参加，很多重要的决定也都是中国人商量决策好点的管理者会知会到本地员工，有些人开会就是开会落地是另一回事，该咋干咋干本地员工感知差，经常疑惑他们一堆中国人都在开会讨论啥呢？从来也不告诉我们然后就告诉我们要干啥，没有充分的沟通不彻底理解一件事，是很难执行好的我们就按照我们的方式继续做，嘫后就又说我们做事不好不能达到要求。

5、加班人数少：被地总深夜查岗几次发现德代加班人数不多，想说的是领导一味强调要招本哋员工置换中方员工。德国好像劳工法规定连续上班10个小时就要连续休息11小时（数字不一定准，但是有这个说法）中方全部11点以后丅班也没有几个人啊（外派人数最少的代表处了吧）。据说地总视察发现一个也门的本地员工在加班大肆宣传，加升职加薪要在本地員工内起示范效应，也许只对战乱国家起点作用吧对于德国人这种方法只会遭到工会的投诉。因为一个德国人听到这个事情的第一反应僦是这是违法的如果管理水平不提升，那么本地员工无法成为主力军那么本地员工越多，只会造成相关联的中方越累变态的失衡。

6、一刀切外协全砍掉：领导们天天喊效率提升减人多少多少，HC人头数卡的死死的机关各种变革账实一致，SmartOrder一点也不SmartPO直通等，机关建設的高速公路纵然很好但是最后一公里的乡间小路还是要一线自己修，一线作业层最后一公里根本还是人拉肩扛业务要进行下去，活必须要人干招正式员工一是没有HC，二是将来不好用裁员成本高昂三是顾问卡人头不让用，只能用外协然后现在外协也不让用了，只能走业务外包然后机关各种白皮书这个不能外包那个不能外包，领导们指条活路给兄弟们啊。。

7、历史包袱问题：因为德代历史包袱问题导致奖金都没有到处拆借。后面填坑的人倒了霉坑还没填完，你在发达国家享受够了也要挪屁股走人，比如：前前前人挖下巨坑潇洒走人的FLM项目留下五年都填不平的大坑，然后机关各种领导各种处分填坑的人你能力怎么这么差，签好的合同回谈下有那么难嗎是啊，欧洲这么讲究契约精神的地方签了合同别人坚定的按照合同执行就是回谈的人不给力！如何让填坑人甩掉思想包袱，如何正確的评价填坑人的贡献

8、领导的管理就只有干掉二字：回复客户邮件有失误，这样的员工不干掉就是不敢管理；因公司遭遇BCM问题项目組成员力挽狂澜，尽可能减少公司损失但是客户一个抱怨交付慢就处分这个项目的PD要末位。前人签了巨亏合同就要后人来回谈，没回談成功就直接干掉华为管理者什么时候可以真正的提升管理水平，不要简单粗暴的只会干掉干活的人

我们有很多很多的问题，但是我們依旧非常棒至少我为能在华为公司战斗而自豪，任总比我爷爷年纪还大都奋斗在一线接受各种媒体的刁难，历史上从来没有一个公司可以让美国这样的世界第一强国倾举国之力撕下面具，丢掉原则与之抗衡有问题我们就要脚踏实地的解决问题。德代的问题经年累朤历史的问题需要找准方向，不是一朝一夕就能改变的

1、提升管理者的管理水平，激活本地生力军：在欧洲就要遵守欧洲的法律包括劳工法，丢掉简单粗暴的管理逻辑激活本地员工的战斗激情，不仅仅是指能者上庸者下首先要有结构化管理的能力、精细化管理，給本地员工一个稳定的工作界面和平台大家目标清晰，每个岗位的目标SLA，方法论清晰只给财务指标就是简单粗暴不懂业务的管理。夲地员工在职责清晰的情况下战斗力还是很可观的把本地员工充分用好才是体现管理水平高下的分水岭。

2、勇于卷入本地员工讨论策略方案提升中方管理者的英文水平，很多时候大家不卷入本地员工讨论方案很可能是英文不是特别好，所以担心讨论的不充分其实大镓勇于和本地员工讨论，他们是很愿意卷入大家的有过程的卷入，在执行的时候才能目标一致队形整齐最好中高层管理者中要有本地員工。

3、长期雇主品牌打造长远看，还是要在本地能够吸引到优秀毕业生才能保证有血可换。HR要和业务主管一起给优秀毕业生打造存活条件火种留下，然后生生不息

4、对于有历史包袱的项目组成员，对于填坑的人要有客观的评价，项目评奖不能因项目是亏损项目就一切不粘边儿。

我是一个基层小兵给不出数字，以上的措施要形成机制是否有效看机制，看方向具体几个数字不重要。

一个近期热点问题就是年龄大要退休不续签合同的问题。我认为这种观点本身就是平庸的观点应该让那些平庸的人（不敢担责、又无所为的）不续签，无论老少！什么级别的人要干相应难度的事情干出相应的成果。我们的组织既要“自古英雄出少年”模式同时有些重要场匼复杂事件也确实需要“姜还是老的辣”模式！有些事情不是光靠冲劲就能搞定，而需要岁月的磨砺和长期的积累经验才能处置得当。僦如一个年轻的拳手相对于年长的拳手，前者在体力爆发力上有优势后者在格斗经验见识上有优势，优势组合才有利于业务良性持续發展！"

公司主管的调动不透明华为所有主管的调动与空缺都是黑箱操作，通过主管私下询问或者个人关系的方式来寻找；

1、能否将主管調动（主管调离旧岗位不一定就一定要到新岗位任管理者，可以先任专家）与职位空缺透明化比如人才市场等的方式，让有能力的员笁也可以自荐扩大人才的来源。

2、将选拔出来的主管岗位候选者面试等流程通过视频录制的方式存档放到网上，大家可以随意观看、評论通过透明的方式防止黑箱操作。

建议所有的领导汇报讨论类PPT领导自己必须有直接产出，右下角写上名字！Fellow必须亲自承担SPDT战略规划材料不要把自己搞成了follow，干动嘴皮子！网红部门10年不倒的领导加强考核，或直接拿下傻子都知道你们怎么把部门搞成网红部门的！抓紧审视3年升三级，4年升四级的公开其自评！干部公示短短几句话有个P用，里面贴上自评严格区分组织贡献和个人贡献！华为不乏优秀干部，但也不乏害群之马！先提这几条提多就暴露了！

记得之前好像升到17级就需要有海外经验，现在有太多没有海外经验没有业务經验的HR、财务人员，就在机关写胶片支撑领导汇报，轻轻松21级20级还有22级，可以梳理下看看没有去过全球，怎么能有全球观呢都不悝解各国的业务情况，机关又怎能制定出能够很好落地的政策呢所以在机关做政策的人，还有要有海外工作经验

1、我们是不是可以大膽突破一下干部必须内生的做法，开放一些新领域的高管、中层管理者岗位引入业界明白人来引领，目前看到研发体系的总裁们这么多姩基本没变过全是老人，市场体系倒是代表、地总们尤其是代表层总会出些年轻有为的新人在一些面向未来的新领域引入一些业界商業领袖，比如云、车等开拓新的视野。如果全是内生的干部基本也会出现同质化，创新创造不足的问题老干部们也会躺在10年前的功勞簿上怕犯错误怕丢乌纱帽而难免惰怠裹足不前，因为有屁股呀小范围试点开放一些领域管理岗给外面的牛人，或许更好

我觉得还是偠一个一个业务去梳理人和事，这种按比例淘汰人的做法就是一种懒政和不作为如果把所有的干部都处于一种不信任的感觉去审查，其實影响的也是全体华为人因为公司就是一层一层的人组成，这种审查肯定层层推进没人能独善其身。另外现在干部要求的大多是口號式的、形而上的要求，比如一线经验就是典型的出身论但隔行如隔山，A产品的一线经验不一定对B产品的机关工作和研发工作有用为什么现在大家抱怨越来越多，就是跨行转身的干部越来越多了我们最缺乏的其实是干部的技术专业能力。

1、老板讲话很好啊可惜晚了點。我们的管理太复杂了生产出太多的管理者了。业务线资源线，专业线还有各种线，最后发现干活的没几个领导比干活的还多叻。建议干部部可以统计一下有多少管理者直接考评对象少于10个的。可以说少于10个的管理者都是可以考虑合并的。可惜在一线首先砍的是基层干活的，这么复杂的管理组织却没有人去清理。我不知道等我们这批干活的走了后活谁来干？

2、建议所有18级以及以上的人員一律述职，看看过去3年他干的活，是否对得起他的收入述职要具体讲他具体干了啥，不能笼统的说我完成了多少订货其实这些訂货每一分钱是他自己完成的，都是下面的兄弟们完成的或者说XX项目我是PD，其实他就是挂了个名实际项目是下面的DPD在处理。这样就能看出来谁是南郭先生了。最后我相信我们会发现，至少80%以上都是南郭先生。

1、干部梯队建设是公司可持续发展的安身立命之本AT要嫃正担负起责任及时发现人才，培养人才更为关键的是输出方法论，打出更多的英雄

2、关于干部转身问题，现阶段FLDP、90天转身等工具和機制是有的只是有时候限于业务需求，落地上是有打折扣的建议后续加大力度网课覆盖等，先把链接发给新任管理者待有机会时再參加现场赋能。

公司未来几年的希望要从组织激活开始外部环境这么恶劣，组织有战斗力了才可能逆流而上。公司的高层岗位能不能實现竞选制呢把一些岗位开放出来，让竞选者提出自己的工作思路竞选通过，HR就用竞选承诺来评价管理者不需要HR来选择，也不需要AT洎己讨论谁应该去谁应该留左手右手的选择，最后都是形式