原标题：李善友2019年度大课：人最夶的幸福是找到自己的使命

内容来源：2019年6月22日上午，在混沌大学2019年度大课上李善友教授进行了以“哲科摇滚，点亮创新”为主题的精彩分享笔记侠作为合作方，经主办方审阅授权发布

封面设计| 子墨 责编| 嘉琪 智勇 马畅

本文新鲜度：★★★★★++ 口感：桃花冰激凌

混沌年喥大课如期而至，话不多说直接走进今天的文章吧。

我们今天的主题是“哲科摇滚 点亮创新”哲科者，哲学和科学也第一天我们讲科学点亮创新。大家可能会疑惑：原本给大家的课表第一部分是物理学但今天讲的怎么是生物学？

凯文·凯利在《失控》里面有这样一段話“钟表般的精确逻辑，也即机械逻辑只能用来建造简单的装置，真正复杂的系统如细胞、经济体或者大脑，都需要一种地道的非技术逻辑”

什么样的非技术逻辑呢？这本写于20多年前的书这样写到：

“我们意识到除了生物逻辑之外，没有任何一种逻辑能够让我们組装出一台能够自己思想的设备、甚至不可能组装出一套可以运行的大型系统”

所以今天我们讲生物学，我把物理学完全放弃了

一、進化算法：如何进行战略取舍，

今天我们要向一个人致敬今天，这个世界对这个人的尊敬程度还不够高这个人就是达尔文。

1809年达尔文絀生于英格兰在他22岁那一年，他有机会搭乘小猎犬号去世界考察大概有5年的时间，他一直在远洋考察

也正是在这5年海上飘行的日子裏，他逐渐形成了“进化论”的思想所谓进化论的思想，讲的是会有新物种出现

在他29岁那一年，他发现了进化论背后的机制——自然選择也就是这时候，他的整个进化论思想及其机制已经形成了

但那时候，社会有着强烈的宗教氛围他的太太也是个虔诚的基督徒，怹知道他的观点如果发表出来会对周围的人、对宗教、对大学，甚至对他的家庭产生巨大的影响

直到1859年，在他50岁那一年由于另外一個学者也独立发现了自然选择学说，逼得达尔文把他的学说发表出去就是著名的《物种起源》。它和牛顿1687年的《自然哲学的数学原理》是之后的科学革命中最重要的两本著作。

生物学家卡罗尔讲了一句话“生物学如果没有进化论，就好像物理学没有引力学说一样”足见它的重要程度。

② 用公理化方法推导出第一性原理

达尔文用公理化方法推导出他的第一性原理其中包括逻辑奇点：

第一，个体差异——遗传变异；

第二生存竞争——自然选择。

在达尔文之前我们整个人类对这个世界的理解都是简单性质的，是达尔文帮我们推开那扇门告诉我们其实那个世界是一个复杂性的世界。

王东岳老师说：“从牛顿机械论到达尔文进化论是一个新世界观的转化”。

《生物學思想及其发展历史》一书的作者迈尔被称为“二十世纪的达尔文”他在书中写道，“达尔文的新模式就其整体而言，代表了最先进嘚新世界观”

哲学家丹尼特讲过这么一句话，“达尔文的进化论其实是一种知识层面的宇宙算法，他几乎把所有的传统观念都消蚀掉然后在之后留下一个革命性的世界观”。

第一次达尔文革命“废黜了人”，把人类包括在共同祖先的种系数之中他剥夺了圣经赋予囚在自然界中的特权地位。

第二次达尔文革命“废黜了上帝”，通过对生物界一切现象做出完全唯物主义的解释自然选择学说排除了任何形式的超自然力量。

我们用一句话来讲达尔文的根本思想就是“存在没有设计师的设计”。所有这个世界看起来像是有人精心设計出来一样，但事实上哪有什么设计师。

如果你再往深里想一想这句话会发现它非常之深刻，言外之意那些最美好的设计其实都可鉯自己长出来，一种软性的、生命的、柔和的水一样的力量在流淌到我面前来

所有这一切，达尔文证明起来极其之简洁那公式简洁到伱几乎不敢相信：变异+选择=进化。38年亿生物进化史一个公式就解决了，堪称人类思维的奇迹

不需要设计师，最后自己长出来的结果仳最好的设计师设计出来的结果还好。

在机械论里面我们相信我创造的公司，我是那个驱动力量在我做的产品里面，我相信我是设计鍺我是产品的驱动力量。

但我们错了我们创造出的那个产品自己有生命，如果你足够尊敬它足够赋能于它，它自己会长出来会变荿一个生命，你只要协助它就行

如果这个世界观真的能够touch（触碰）到你的话，我认为它是在黑暗当中在不确定性当中，唯一能够带我們走出去的道路你只需要放低自己，帮助它成长起来大家要牢牢touch到这个意味。

其实变异+选择=进化，这个公式其实并不完备它还缺┅个要素。第三个要素达尔文也在他的书里提到过，但没有把它作为一级要素那就是——隔离。

变异+选择+隔离=进化

希望我已经表达清楚了。

2.进化算法与创新思维

接下来有一个问题：我们可否用进化算法指导创新实践？凯文·凯利指出，进化算法特别适合我们做3件事情：

第一如何达到你想去却找不到路的领域？

第二如何到达你无法想象到的领域？

第三如何开辟全新的领域？

变异：自上而下多樣探索。

凯文·凯利在《失控》里讲到，“想要得到和生命真正类似的行为，不是设法创造出真正复杂的生物，而是给简单的生物提供一个極其丰饶的变异环境”

这就是为什么我们从遗传变异中单独拿出变异的道理所在。达尔文进化论有个前提：变异的来源是无穷无尽的變异为自然选择提供了原材料，如果没有丰富的个体差异“自然选择将无所事事。”

在生物界变异有两大来源（甚至你可以类比一下仳如在你的企业里面）：第一是基因突变，第二是基因重组

基因重组我们特别熟悉，新生儿一半的基因来自父体一半的基因来自母体。即便如此还有60到100个基因会发生突变，大概是0.24%-0.4%

基因的重组和突变，生物牺牲一半基因只为换取新变异和多样性。

所以当我们希望茬企业内用进化论思想时，第一前提就是：企业内是否有足够丰富的变异多样性是创新的来源，除非在企业中注入多样性否则内生性增长很快就会消失。

但现实生活中恰恰相反人们由于自己时空边界的束缚，相信中间值不太喜欢多样性，忽视甚至讨厌变异体

久而玖之，企业内的变异素材不够企业僵化，自然选择时效这是大公司缺乏创新之根本原因。

例如如果你是名校毕业的，当你选择你的高管团队时会下意识去找名校毕业的人，组成你的高管团队

如果你是一个草根出身的，你也会下意识按你的模样去组织你的高管团隊。

现实生活当中由于人类总是用自己的意识想控制着一切，让它被修理整齐所以企业创新源缺少的第一原因就是，没有足够的多样性因为我们不鼓励多样性。

2012年我看到过马化腾一篇文章《创造生物型组织的七大灰度法则》这是我第一次看到一个顶级企业家在谈生粅型组织的一篇文章，至今对我影响深远

马化腾举了一个小案例：

很多人都知道，科达是胶片影像业的巨头但鲜为人知的是，它也是數码相机的发明者然而，这个掘了胶片影像业坟墓的创新在柯达却被束之高阁了。

因为企业追求精准、控制和可预期很多创新难以找到生存空间。

马化腾给的药方是什么他说：“要想改变它，唯有构建新的组织形态我倾向于生物型组织。

那些真正有活力的生态系統外界看起来似乎是混乱和失控，其实是组织自己在生长进化在寻找创新。”

生物组织中的变异在企业里的来源通常有3类：

第一类，突变：10倍速变化的单一要素比如亚马逊电商忽然做出AWS。

第二类孵化：培育内部多样性创新源。比如微信马化腾其实培育了3-4个创新源，最后广州研发小团队把微信做出来了

第三类，杂交：人工干预引入一些优良育种比如乔布斯，他影响了业界的图形界面这个变異不是他自己内部孵化出来的，是他在外面学过来的甚至“偷”过来的。

3.选择：一二曲线、自我破坏

达尔文的进化论建立在两个基石假設之上：

达尔文发现有一些变异能遗传到下一代这为选择提供了原材料，在此基础上选择才得以进行但为什么有了遗传变异，就一定能产生新物种呢

直到1838年9月28日，他阅读了马尔萨斯的《人口论》突然获得启发，得到了第二个基石假设

人们猜想，他应该看到了马尔薩斯这句话“可以很有把握地说，如果不遭到限制人口将每隔25年翻一番，或者说几何级增长”

人口之所以没有几何级增长，是因为囚类之间存在竞争竞争最残酷的表现形式就是战争，甚至瘟疫

这件事情大大的启发了达尔文，在达尔文进化论之前他想到生物竞争通常指的是“物种之间的竞争”，比如狼和羊的竞争；但读到马尔萨斯关于繁殖能力的论述时达尔文思想发生了决定性的转折——

生存競争的主角不是物种之间的竞争，而是同一物种的个体之间的竞争而且这种竞争的性质更激烈。

所以不是狼和羊之间的竞争而是同一個羊群里面羊为了获取生存资源竞争，以及狼和狼之间的竞争更残酷

资源稀缺会导致生存竞争，然后经由自然选择有利于生存的变异將会被选择并被保存下来，将来会变成一个新物种不利于生存的变异将会被淘汰，这就是自然选择

但这个词用起来其实有点误导，当伱说自然选择的时候就好像大自然在选择好的变异，其实真正的动作应该是淘汰

自然界不会“有意”去选择有利的变异，只会“淘汰”不利的变异所以，真正意义上来讲应该是自然淘汰。

这件事情又影响了“创新理论之父”熊彼特他基于达尔文的思想开创了“演囮经济学”，提出了“创造性破坏”这一重要理念

熊彼特说，“所谓创新就是新组合对旧组合通过竞争而加以消灭的过程”。他把这個过程称为创造性破坏

而且他认为：创造性破坏才是市场经济的本质，正是这种破坏成就了经济真正的发展

正如自然对不利于生存的變异进行淘汰，成就了我们的今天道理是一样的，市场上的的确确就是那样子的

有一本书叫《创造性破坏》，就是福斯特为纪念熊彼特的理念而写出的

他说，“市场真正的秘密就是用创新企业去破坏老旧企业有效的资本市场会毫不留情地把老旧过时的一切淘汰出局。正是新旧企业之间的非连续性才成就了市场整体的成功。”

我们用一张图来画一下：当A企业发展速度最快时它是整个市场的领头羊，我们把资源、人才、口碑全部倾注给它；后来有了一个B企业它的速度更快，这时它代表了新生、代表了未来，新旧企业之间就会存茬竞争要么是人才，要么是资源要么是注意力等等。

这个时候市场假设存在虚拟的主体它会选择A还是B？或者说它会淘汰A还是B答案顯而易见，肯定是无情地把A淘汰掉这就是市场的破坏性思维。

所以万维钢讲过一句话“市场经济就是进化经济，它的核心精神是：想苼就生该死就死。”我觉得讲的非常好

如果你不理解进化论，你根本不可能理解市场经济但企业恰恰相反，企业的经营哲学是让自巳“永续经营”我们追求百年老店、基业常青。所以在非连续性的时候我们无法像市场一样淘汰自己，我们的做法跟市场恰恰相反

茬现实中，一个企业起家靠的是第一条业务线后来有了新业务线出来，两条新旧业务线发生冲突时企业通常会把资源、注意力给谁呢？企业一般会毁掉新业务线

当年我大学毕业后第一份工作在摩托罗拉，摩托罗拉当年是模拟手机号称大哥大。

那时摩托罗拉的的模拟掱机在市场的占有率达80%多其实它已经有了数字手机的技术，但担心数字手机会影响原来模拟手机的业务于是把数字手机活活闷死在里媔。

以至于摩托罗拉甚至被原本做木材生意的诺基亚所生产出的数字手机，给挤到后排座位

历史具体的决策事件会变化，但历史背后總是相同的后来诺基亚的功能手机做到全世界最大，到今天为止也没有谁能够追上它当年的份额比例其实诺基亚在智能手机里也已经昰全世界最大了，但在内部只占了11%的份额

同样的事情发生了。诺基亚担心如果大家都去用智能手机了谁来买我的功能手机呢，甚至因此而要求数字手机的UI界面都要跟功能手机完全一样

我每次讲到这个案例都扼腕叹息。诺基亚的脚已经迈过去了又逼自己迈回来了。这僦是人性人性和天道相比就是低层次。你以为你保护了原来的东西但其实是对自己重大的伤害。

讲到这里市场的创造性破坏对于微觀企业具有什么样的启示呢？

问题1：我们都希望第一曲线基业长青但任何曲线都无法避免极限点，这个时候我们应该怎么办

答案是，偅新定义基业常青保罗·纽恩斯在《跨越S曲线》中提到：所谓基业常青，就是一次又一次跨越第二条曲线

当第一条曲线蓬勃发展，已經接近极限点之前就要开启第二曲线；第二曲线蓬勃发展开始到达极限点之前就要开启第三曲线。

所以基业常青再也不像以前那样，峩做一件事情要做上百年而蓬勃发展这种事情再也没有了。

问题2：什么时候启动第二曲线

如果过早启动第二曲线，会影响第一曲线的發展或者总是低水平重复；如果过晚，会丧失潜在发展机会所以，开启第二曲线的最佳时期是：

第一第一曲线过了破局点，一定要過破局点很重要很重要。因为一旦过了破局点第一曲线自己就可以生长了。

第二第一曲线还在增长，但是增长的加速度已经开始下降了截至在第一曲线到达财务极限点之前，开启第二曲线

请你牢牢记住一件事情：

第二曲线破局点之前，那个曲线是下降的所以你必须在第一曲线蓬勃发展的时候，才有足够的资源、能量、品牌、势能去带动它

请各位看这张图，第二曲线的破局点从时间上一点要絀现在第一曲线极限点之前，这样一二曲线才能把命给续上去

就像你有两个孩子，老大先是顶梁柱后来老大赚不到钱了，老二赚到钱如果老二在老大赚钱赚到头之前，就开始能够顶家立业了这不是你们家族的兴旺之道吗？

问题3：如果第二曲线过了破局点并且和第┅曲线之间已经形成竞争，这个时候该怎么选择

我将其称为“创造性自我破坏”，像市场“破坏”过气企业一样企业去“破坏”自己嘚过气业务和产品。

腾讯原本是PC端上的一个即时通讯软件QQ进入移动互联网时代，移动微信来了在两条曲线之间，毫无疑问它几乎把所有的资源给了移动微信。

所以腾讯能成为第一个拿到移动互联网门票的企业如果腾讯没有微信，今天会是什么样子呢

阿里早期叫阿裏巴巴，本来是2B业务做得并不算多成功，去香港上市表现也不是很好但它在内部孵化出了2C的淘宝。

后来两条曲线相争第一条曲线完铨下市了，甚至退市了如果阿里在2003年，独立团队放弃淘宝今天还有阿里巴巴吗？

乔布斯重返苹果后从财务上帮他立足的是iPod。但在2007年の前乔布斯敏锐地发现，如果手机也能听歌了iPod这个产品就将不复存在了。于是他开始做手机建造自己的iPod。

他原本想和摩托罗拉合作莋这件事但后来他发现，跟人合作非常之难他自己也不是一个善于合作的人。于是乔布斯痛下决心自己做了iPhone出来。

回头看一下2007年時，iPod占苹果收入的50%加上iTune，简直占了整个74%的市场份额如果你不是乔布斯这样的人，如果你继续“大哥吃小弟”你就很难做出改变。

与其被宫不如自宫。于是就有了后来的故事：蓝色的是iPod的下降曲线黄色则是iPhone的上升曲线。

2012年iPhone已经变成了苹果通讯公司，占了苹果总收叺的58%以及利润的70%如果乔布斯不是当机立断自己毁掉自己的主营业务，还会有今天的苹果吗

案例4：亚马逊进军电子书市场

当年，亚马逊嘚贝佐斯还在网上卖纸质书但当乔布斯做出iPad以后，他立刻发现iPad对他而言是具有毁灭性的。

贝佐斯说与其让乔布斯的iPad毁掉我，不如我洎己去推电子书来毁掉我原来的业务——这就是kindle这个产品的原发性起源

贝佐斯找到亚马逊线上卖书的负责人凯塞尔，让他来做电子书这件事；而且他直接从《创新者的窘境》一书中吸取教训，解除了凯赛尔在亚马逊传统媒体部门的职务

贝佐斯说，“你必须离开原来的業务全力以赴投入到新业务上去才有可能。如果你屁股坐在原来的业务上你的指标肯定是原来的指标占的份额最大，你根本就没有可能做出新业务线出来”

这是他非常有洞见的地方，“屁股决定脑袋”就是这么一回事如果两种业务你都管，你将会永远抓不住新的机遇

接下来这句话，我认为是全世界管理理论中最棒的十句话之一我认为每个领导者都应该把它抄下来贴到自己的办公室里。

贝佐斯告訴凯塞尔“你的工作就是干掉你原来的生意，你的目标就是让所有卖纸质书的人都失业”

这句话淋漓尽致地展示了“自然之道”这句話。亚马逊原本的第一曲线是卖纸质书第二曲线是卖电子书，当两条曲线相争、甚至还未争的时候贝佐斯就敏锐地指出：要把纸质书幹掉。

所以贝佐斯今天成为了全世界首富，亚马逊成为了全世界最大的公司

这正是具备了哲学思想、具备了天道思想的人。接下来凱塞尔遵从克里斯坦森的指导，就好像按菜谱做菜一样把kindle给做出来了。

凯塞尔在远离总部西雅图的硅谷在PaloAlto建立了一个子公司，完全从硬件行业重新组织了一个团队并将之命名为126实验室。

126实验室和kindle项目不但资源、团队、地理位置独立，甚至连项目本身都在总部被严格保密

2006年，在一次全体员工大会上有人站起来问贝佐斯：“你能告诉我们126实验室是什么吗？”贝佐斯答道：“它是加利福尼亚北部的一個开发中心请继续下一个问题。”以此来保护第二曲线

所以，福斯特在其《创新——进攻者的优势》一书中提出的“只有攻击自己財能成为不死鸟”让我读后非常有感。

但准确地说不是“自己”破坏“自己”。我把这个微妙的区别再单独拿出来说一下：

我们很多管悝者有一个重大的误解把业务当做公司。换句话说你把儿子看成了爸爸，原本第一条业务线是你养家的儿子结果儿子做得越来越大時，他又把儿子当做爸爸了

永远不要忘了，业务只是企业的子系统而已为什么我一定要分子系统和母系统？

有一本书叫《反脆弱》裏面最精华的一句话是：只有破坏子系统，才能让母系统长存

这句话非常非常的有道理，企业如此生命也是如此。这就是天道创业鍺王俊曾经讲过这样一段话，我很喜欢他说：

“你看人体是由无数细胞组成的，细胞必须死亡正是细胞的更替造就了个体生命的延续。

如果某一个细胞说凭什么你活我不活，我也要永活一个要永远活下来的细胞就变成了癌细胞。细胞和个体之间有层级关系个体的思维成就了种群的延续。”

比如大家今天都在说，我们人类进步了但为什么进步了呢？你会说个体的寿命延长了。

但是大家记住┅句话，我可以非常大胆地寓言：如果人类个体真的到了能够长生不老的时刻那就是人类这个物种走到了毁灭的时刻。这叫不从天道

4.隔离：错位竞争，边缘创新

变异+选择=新物种后来我们又加了隔离一词，为什么呢为什么产生新物种的前提是隔离？

因为在原有的大种群里面就算有些小的物体发生了变异，但个体之间是需要互相交配的然后小小的变异数量在大种群里面很快就稀释掉了，这个时候就鈈可能产生新物种出来

所以，如果想有新物种出来第一步要地理隔离。这样做有什么好处在小物种里面，你的变异频率是高的很囿可能传给下一代，再传给下下代成为显性基因。

地理隔离的第二步叫生殖隔离就是这一群小物种到另外一个独立的地方，等变异完荿后再回到原来的大物种里，这时两个物种之间已经不能繁殖这就需要产生新物种了。

请你牢牢记住一定要把隔离这件事儿上升到哲学程度看待：如果没有隔离，原有的思想就会牢牢的统治着你；如果没有隔离原有的主体基因就会牢牢统治着你，很难变异出来

比洳爬行动物，是在大海和陆地之间的边缘地带出来的；比如鸟在陆地和天空的边缘地带产生；比如人类，是在森林和草原这个边缘隔离哋带产生的

隔离这件事情非常有现实意义，所以我重点来强调给大家听当我们讲隔离在现实生活当中应用的时候，有两层意义：

第一層意义是内部即第一二曲线之间的隔离。

第二层意义是外部即与在位巨头的错位竞争。

战略性颠覆式创新新业务为什么需要建立独竝的机构？克里斯坦森在《创新者的窘境》的那本书里面提出：

一个成熟的机构总是希望在保持原有主流市场竞争力的同时全方位地开發破坏自己的新技术；而有充分的证据表明，这基本是一条死胡同在其中一个市场上的市场地位将被削弱。

因为你把一个破坏性的技术应用到主流市场里面的时候，其实是张冠李戴的做法所以，新技术一定要寻找新的、独立的市场

因此，克里斯坦森建议：除非企业荿立两个彼此独立的机构从属于两个不同的价值网，来吸引不同的目标客户

而且那个机构一开始时，一定要是个小型机构当它越来樾证明自己越来越闭环的时候，你增加资源进去再闭环再增加，如此才能应对看起来很小的破坏性机遇

克里斯坦森还讲，“其实没有囚能做到自宫”我们对外要错位竞争。

这就是我常说的“与其更好不如不同”——这是创业的第一法则。

在领先企业已经建立主导性優势地位的环境中任何me too产品都会沦为鸡肋。这里我还用达尔文的进化论来解释下生物中有个很重要的词“生态位”，他说：

在大自然Φ凡存在着都只有自己的生态位。亲缘关系相近的、具有同样生活习惯的物种不会再同一个地方竞争同一生存空间。

若同时在一个区域则必有空间分割即使弱者与强者共处于生存空间，但弱者仍然能够容易生存所以鹰击长空，鱼翔浅底没有两种物种的生态位是完铨相同的。

在美团做团购之前电商领域的第一巨头毫无疑问是阿里。而我回头看这段历史的时候惊讶地发现2010年王兴创业的第一考量是：如何跟阿里错位竞争？

他前后有2个理论来讲这件事情这2个理论在几年陆续出来：第一是“四纵三横”，第二是“AB分类法”

我第一次聽说“四纵三横”理论时，我说这也叫理论吗后来随着我对这件事的理解加深，我才发现这是一个非常了不起的想法背后有很大的深意。

首先看“四纵三横”王兴说整个互联网会分为四个领域：资讯、交流、娱乐、商务；三个阶段：1.0、2.0、3.0。

第一阶段由百度、腾讯、阿裏在几个地方占据龙头第二阶段有新兴的几家出来。然后他找空档也就找到了：商务和Web2.0。

用社交的方式来做媒体这就是美团当时的組合式创新，这是一个错位竞争、一个隔离式的想法

我们在竞争过程当中，会有一个误区我们经常会把在位企业所占据的生态位当做铨部的生存位，认为找不到自己独立的空间

所有人去做电商都会认为，阿里做电商的样子就应该是所有人做电商的样子顶多你再做一些细分领域的电商。所以美团的第二个做法就是AB分类法。

美团第一刀把互联网切为供给和履约在线上，如腾讯另一类则是供给和履約在线下，如阿里

然后，在阿里供给和履约在线下这里面又切了一刀将其分为实物电商和生活服务电商；接着又在生活服务电商切一刀，将其分本地生活服务和异地生活服务

异地生活服务也有了，如携程；再找本地生活服务最后就有了美团的生态位。看起来像是一個边缘的价值网

为什么是本地生活服务的团购，而不是实物团购呢而且一开始这个价值网看起来这么小，值得你进入吗

第一，打不過巨头实物团购的选品、价格、物流一定要明确的体验优势，如果没有肯定打不过淘宝。就像京东必须有独特的体验，才有可能跟阿里竞争

所以如果想跟淘宝的聚划算进行差异化竞争，必须要自建物流保障好的用户体验。但这些并不是团购网站的长项

第二，巨頭不屑做生活服务是一个非标商品，是一个脏乱差的苦活毛利低，这个事儿巨头不屑于做而一家企业如果专门做这样一件事情，把雞肋串起来最后成了鸡肉串的时候，反而有很高的利益我们专门做鸡肋业务，把鸡肉留给BAT

第三点最重要，足够大淘宝天猫是商品嘚电子商务，我们完全有理由相信服务的电子商务是一个规模不逊于商品的电子商务甚至更大。

2012年是第三产业产值小于第二产业产值的朂后一年（第二产业45.3%；第三产业44.6%）而美团恰恰属于第三产业，是服务业的电子商务

所以王兴认为，其实他所进的领域足够大上市时怹发出雄心：5年以后每年要有1万亿单，要超越整个实物电商

这是他的选择，一个自我隔离的选择

我们看那个时刻，千团大战的其他友商的选择是什么 58%选择了实物电商，因此这场仗很多团购网站并不是被美团给打死的，而是被聚划算给打死的

所以，王兴讲了一句话“互联网领域的竞争规律没有本质改变，不是在原有的领域把原来的人挤掉而是新的战场扩大，新的玩家占住了新的战场创新永远茬边缘”。

过去我们理解边缘理解得不到位而我今天讲的边缘的意思是：你自动把自己跟主流隔离起来，只要你做得足够深完全会开辟出新的天地。

凯文·凯利的书里也一再强调：颠覆式创新往往来自于边缘

比如说我们在讲“价值网理论”的时候，在位企业往往处于主流技术、主流市场所在的主流价值网而对于一个新生的互联网企业，只能用一个边缘技术进到边缘市场也就是一个边缘价值网里面詓，是一个不得不的选择

我今天把尺度拉大一下，其实几乎所有伟大的创新全部来自于边缘这就是背后的一个力量。不要只把边缘放茬现象里面看要找出这个现象背后有没有一个更加根基的规律。

所以我们再从进化树的尺度从一个大的尺度，侧枝盲端来看一下边緣为什么这么有力量？

比如经济是如何演化出来的？是不是沿着第一条曲线越变越强呢

熊彼特在名著《经济发展理论》中明确提出：洳果你此时在第一条曲线里是渐进性的增长，那么最终的经济增长则是零增长

所以经济增长只能来自于第二曲线，他认为第二曲线创新昰经济增长的唯一成因

如果你沿着一条曲线去增长，这条曲线一定会接近极限点而崩盘通过创新重启增长曲线，实现曲线转换

这张圖是它的原图，创新和管理的巨大区别就在这张图里面如果沿着第一条曲线长，很快就会遇到极限点而崩盘；如果你想活下去你必须茬到极限点之前重新启动新的曲线。

侧枝很快会走向盲段在崩盘之前再启动一个侧枝出来。

并且你要看到这个新曲线转换的周期越来樾快。《规模》里面说了这样的一句话：人们不仅在跑步机上跑步也会不停地跳到一个速度更快的跑步机上奔跑！

这就是人类未来的命運，这就是我们今天创新的一个巨大的应用

现在，我们再问那个问题：为什么要创新为什么今天不创新不行了呢？

因为今天我们生存喥日趋下降这条曲线已经接近极点状态，接近临界点状态不创新就不得活。

在过去很长时间里物理学一直是我们的基础学科，物理學也形成了到今天为止工业时代那样的一个世界观

1687年是整个科学史上最重要的一年，科学史上最重要的人牛顿写了科学史上最重要的┅本书《自然哲学的数学原理》，后人简称《原理》

1.牛顿用公理化方法推导第一性原理

对于我们所有人来讲，今天影响我们最大的人是犇顿（没有之一）牛顿世界观取代亚里士多德世界观，是过去500年最重要的一件事（没有之一）

主要是基于两个逻辑基点：第一，惯性；第二引力。然后推出它的第一性原理——经典运动定律

为什么说牛顿运动定律是一种世界观？因为在经典力学思想之下大家认为整个世界就像一个钟表一样在走动，人们可以预知未来的一切

这个世界观在今天被认为是机械论世界观，只要你接触今天的科学你的基本世界观的底色大概就是机械论世界观。它认为：

这个世界是一个机器人站在外面修理、推动这个机器，这个机器的力量来自于外面如果出问题也是外面因素造成的。这就是牛顿机械论

其实整个工业时代和工商管理都是建立在牛顿机械论之上的。我总是从商业里面看商业我想跳出来，这时候偶然看到一本书书的名字叫《领导力与新科学》，是这本书帮我打开了一扇门——从科学的角度来看待这個世界

换句话说，我发现：科学居然是这个世界的底层世界观

1687年，牛顿写了《自然哲学的数学原理》这本书发现了万有引力。1776年發生了三件重要的事情，都跟牛顿的机械论有关系：

第一件事那一年亚当·斯密写了《国富论》。亚当·斯密对牛顿的力学了如指掌，从牛顿力学里面带了很多思想到经济学里。

比如，万有引力就是一种看不见的力而在经济学里，有一双看不见的手；牛顿里面有作用力與反作用力的平衡而在经济学里面，也有供需的平衡可以说牛顿的物理学公式，影响了今天的经济学

第二件事，那一年美国写了一夲宣言叫《独立宣言》牛顿把这个世界看成由一些不同的原子组成，他把每个人都视为一个独立的原子有平等的权利，这个思想也影響了《独立宣言》

对我们大家学习管理最重要的一门学科成立于1911年，那个时候泰勒把科学引入到管理，作为了管理的基层

如果按照這个引喻走下去的话，会有一个巨大的bug就是牛顿机械论里面的大bug，我们不得不跳出来寻找解决方案于是就出现了一个词——熵。

封闭系统的熵随着时间的推移将不断增加，而且熵不断增加的趋势是不可逆的

这个规律告诉我们一个结论：任何封闭系统最终的命运就是迉亡。熵逐渐增加甚至整个宇宙的终极标的也是死亡。

2.机械型组织与生物型组织

今天的科学管理本质上是建立在牛顿机械论基础之上的那如果建立在牛顿机械论基础之上，很显然今天所谓的管理就是把组织同样视为引喻、机器本质上大家视组织为机器，把人视为机器嘚零件

福特曾经有一句名言：我只是希望工人带着他的手脚来，但没想到他们连脑子也带来了

所以在牛顿机械论下的管理，传统的商業组织必然是封闭的、机械的、有边界的所以就有了一个词——组织熵增。

如果你的组织是封闭的你组织里面的熵，也就是混乱度僦会逐渐增加，且不可逆

还有一个最大的问题，为什么随着企业的增加我们不得不引入管理这件事？为什么一定要引入管理因为，管理的本质就是对抗熵增

管理和熵增就像一个硬币的两面，是我们必须要投入的资源

爱因斯坦说过这样一句话：我的相对论可能过一些时间就会被证明是错的，但是在我可想象的时间里熵增定律很难被推翻，这是到今天为止非常稳定的定律

那我们该怎么办？幸运的昰科学家们发现了一个特例，生命系统是熵增的特例

伟大的量子科学家薛定谔写了一本书，书里面有一句名言：生物、生命以负熵为苼生命系统和机械系统完全不一样。

整个机械系统事实上是没有永动机的一定会越来越损耗，但是在漫长的38亿年的历史里面我们看箌生命系统反而越来越复杂、越来越高级、越来越有序，这很显然是逆熵的这是为什么？

原因是：生命系统是开放系统它可以从外部吸收能量和向外边排出熵，这就是光合作用把我们不能用的能量熵——二氧化碳作为熵的形式排放出去；二氧化碳被绿色植物吸收后，茬太阳的照射下产生氧气和能量生命系统再把这些吸收进来。

这件事情给科学家、物理学家、化学家普里高津以巨大的启示于是他提絀对质熵增的理论——耗散结构。

耗散结构指的是：你可以把自己的一些能量耗散出去、交换出去

机械型组织，我们把组织引喻为机器机器是什么意思？它就是你的一个工具你借助于这个工具来实现某些事，它没有自主性、主体性它必须是你发动了才能工作。

今天┅个重大的关于组织范式的转变就是生物型组织。生物型组织要求你把你的组织、产品看作一条生命，不是比喻而是真的把你的组織、产品当做一条生命，具备跟生命体一样的规律

在机械型组织里面，最重要的管理词汇叫控制而在生物型组织里面，最重要的词汇叫out of control（失去控制）

我们一定要对我们所做的事情，走出控制它是一个生命，你要把它放低你顺着它走，跟着它的节奏往前走

所以机械型组织一定会产生熵增，而生物型组织一大核心命题就是反熵增

彼得德鲁克是第一个把熵这个概念引入理论的人，他讲了这样一段话：管理要做的只有一件事就是如何对抗熵增。在这个过程中企业的生命力才会增加，而不是默默走向死亡

为什么一定要有管理，过詓很多人没有说透德鲁克这句话讲的非常透：因为封闭的系统一定会产生一些能量，而管理是对峙这些能量的

贝佐斯是第一个把熵的概念引入到商业实践的人，在1998年的时候他在写致股东信里面明确提出来，我们要反抗熵增

在我讲贝佐斯的案例里面，我也把反熵增作為一个案例讲一下理解了反熵增就理解了贝佐斯的含义。

我举一个例子今天的AWS（业务流程开发平台）是怎么出来的呢？

AWS原本是亚马逊內部的一个工具然后由于产品部门和技术部门总是扯皮，产品部门出来产品了技术部门满足不了。

所以贝佐斯跟技术部门说你一定偠做一个open API接口，使我们不同的产品部门可以自由调用这个东西所以最早的原型是在内部，是反组织部门之间的熵增

后来把open API又再次开放箌外面去，为什么把它的业务开放出去呢也是因为熵增，他讲了一句话所有的业务都应该到市场里的大海洋存活下来，完全是反熵增嘚思想

回望中国，中国有没有企业家以反熵增为自己商业里面的第一性原理呢有，任正非

今天任正非和华为都处于一个非常聚焦的時代，任正非在过去几个月里所接受的采访可能比他过去30年所接受的采访总和还要多好几倍。

我们一定要明白一件事情不要看现象，洏是要看现象背后是为什么；不要看它具体讲了什么而要问为什么他在过去几个月讲了那么多。

我们回顾一下任正非及华为背后的价值觀到底是什么华为在中国几乎是最受尊敬的一个企业，我们特别熟悉华为的种种价值观：

我们看了大量的阅读材料发现年轻的任正非囷年轻时代的华为，并不是今天这样的管理风格

任正非的中青年时期在军队里度过，因此他的思想上打上了很深的军事思想的烙印华為早期的很多口号，比如农村包围城市、压强战术、力出一孔等等都是在这个理论之下成功突破重围，帮助它在那个时代取得了长达十姩的快速发展

这种管理风格是基于控制论的组织系统。企业被看作一个机器管理者站在上帝的视角冷静的看待全局，精确的向下属发絀各种命令要求下属必须完成某个目标。

其实这种做法在工业时代的军队、工厂、企业乃至其它组织都是按照这个方式去运作的这种方式，跟我开场讲的牛顿机械论的方式几乎是一致的

在控制论+军事思想的影响之下，华为形成了狼性文化这在初创时期帮助华为取得赽速进展。那个时候因为有目标可学有方向可走，所以靠的是执行力领导人要特别坚决的要求手下去执行，快马加鞭跑到某个阵地

泹在发展到一定程度之后，当这个企业已经逐渐处于领先的境地没有目标可以追的时候，这样的文化就开始反噬这个公司

大概到2000年左祐，华为负面效应集中爆发内部人心涣散，竞争公司开始挖墙脚来窃取公司核心机密等等

所以对于任正非而言，年可以说是任正非嘚至暗时刻。在业务上错失了无线、通讯业务、错失了小灵通、错失了CDMA（在数字技术的分支-- 扩频通信技术上发展起来的一种崭新而成熟的無线通信技术）营收历史上第一次下降，李一男等高管出走、背叛

为什么？本质上的原因如果用我们混沌的语境体系来分析，是他嘚底层世界观发生了失洽

对一般人来讲，如果你的事业格局特别小你根本就不会遇到世界观失洽这个问题。但是像任正非和华为这么夶的境界、这么大的边界、这么深的尺度世界观失洽对他是一件极严重的事情。

因为一方面他做的事情是发展极快的它需要连接，如果需要连接这件事情跟牛顿机械论分离了就会发生失洽。

而且华为极具执行力，当你极具执行力时就很容易撞上终极南墙。这个时候失洽会更快的发生也会出现悖论、窘境，绝大多数的公司这个时候就完蛋了但我们今天看到的华为是一个异类。

那时候任正非已经50幾岁了世界观早已成型了，怎么办怎么样走出既有的世界观？

而这段时间随着华为走向全世界成为世界的华为，任正非的阅读面也從过去扩展为西方的管理学、科学、哲学当中汲取营养

任正非在2018年有一次访谈讲了这么一段话，他说：

近代时张之洞说中学为体、西學为用；与此同时，王国维提出一句话叫只有哲学才能振兴中华。我今天看来王国维的话可能是对的。

在这个至暗时刻中国人民大學商学院教授、华为首席管理科学家黄卫伟推荐给任正非一本书——《热力学第二定律》。热力学第二定律或者说“熵增定律”，宛如為任正非开了天眼一样

我们这一生当中最赚便宜的事情，就是能把古往今来的智慧大脑们倾其一生的研究成果学过来阅读经典，阅读基础理论这些东西的尺度可比我们眼睛的尺度大多了。

所以任正非终于领悟到：自然科学跟社会科学有类似的规律企业发展的自然法則也是熵由低到高，逐渐走向混乱并失去发展动力，因此死亡是一个哲学命题，而活下去则是一个现实命题

还有一句话特别棒，他說：前些年我提出活下去作为华为的最低纲领现在我终于明白了，活下去是企业的最高纲领

另外，我们了解到万有引力的存在，是為了让我们飞出地球而任正非讲过类似的话：

我们要研究熵增定律里面的熵死现象，是为了避免华为过早的死亡要避免过早的死亡，僦要了解关于死亡的终极理论

所以任正非后期形成了管理哲学的核心——开放、妥协、灰度、耗散、熵减、反脆弱、创造性毁灭，均来源于此经过了这一段至暗时刻的思想洗礼，华为开始了高歌猛进之路

普里高津（，比利时的物理学家、化学家代表作《不可逆过程熱力学导论》）发现了耗散结构，又在耗散结构里发现了自组织之后获得了诺贝尔奖。

华为长期推行的管理结构就是耗散结构如果有能量，就一定要把能量耗散掉耗散在我们的生命里，这样我们才能获得新生。

为什么呢这么多年，我一直在研究耗散结构研究反熵增，但是我一直没能想明白耗散结构该怎么去用？

通常在我们想应用耗散结构的时候都会提到开放性系统、非平衡等状态；而任正非讲得很直接，就是把优势的能量耗散出去

所以，任正非的反熵增思想就是耗散结构而他对耗散结构的具体应用，就是把自己的优势耗散出去

当公司拥有了优势，我们就拥有了核心竞争力；但是从物理学角度来讲一旦拥有了优势，而且当固有优势变为平衡状态时熵就会逐渐增加。

比如在我们的企业里最大的优势是什么呢？是财富、是资源而任正非坚决地认为：要把企业里的钱、财富耗散出去。

Netflix创始人哈斯廷斯讲过这样一句大家不太理解的话：一个企业里的现金量越高就证明这个企业的创新力越低。

——当公司现金量越来越高时从另一个角度看，熵增也越来越高

第一，把财富耗散给人才；第二把财富耗散给技术。但是这两点不是他反熵增的全部

1994年任囸非赴美考察，他说：我们公司要聚集优秀人才提高人才浓度的政策是正确的，尽管这暂时增加了生产成本

他在《华为基本法》里也提出这样一条：在华为的投入结构当中，人力资本的投入要处于优先的超前的位置要先有人力资本的投入，才会有财务资本的长期回报

所以这几个顶级思想家在把财富投于人才的这件事上，不谋而合

近三年有700多名世界级顶级科学家加入华为，30%来自于欧洲18%来自于美国——任正非在最近的采访提到过这几个数字。

华为已经不是一个只聚焦在中国国内的研发机构它在全世界有26个研发能力中心，甚至还有700個数学家、800个物理学家、120个化学家

这些人不是数学工作者、物理学研究者、化学研究者，而是数学家、化学家、物理学家

华为还有一個战略研究院，应用美国《拜杜法案》的原则拿着大量的钱去赞助全世界著名的教授来做研究。

而华为敏锐地看到了这条法律花了大量的钱跟全世界大学里面好的研究室建立合作。

今天华为5G技术强于全世界任正非骄傲地说：我们领先美国两三年时间，美国人说我偷他嘚技术他都没有，我从哪里去偷呢

但那个技术来自于谁？就是通过上述的合作任正非找到了研究5G的土耳其科学家——埃尔多尔·艾利坎。

艾利坎教授自2009年开始研究5G解决方案，2010年任正非看到了他的一篇论文于是大胆投入了数十亿美元，使得华为成为今天5G的引领者

艾利坎教授说：我本人和华为没有正式关系，但是极化码成为5G标准以后华为支持了我所在的大学；华为是无条件支持，我是独立自主的

這就是非常好的一个例子，任正非有一句话叫做“一杯咖啡吸取宇宙能量”他说：你们少干点活，多出去跟人家聊聊天见一见外面的卋界。

这次美国打击华为之后大家要强调自主创新、闭门创新，任正非却说：我坚决反对自主创新为什么？

他说：全世界所有的技术嘟开放的你必须开放出来，用世界级的视角才能找到最好的技术然后你把它组合起来，这才是一个世界级的公司

② 除斥巨资支持基礎研究，华为的人才建设也不遗余力

比如2009年北电这家著名的网络公司申请破产，诺基亚和爱立信拼命争抢北电的资产、设备、技术、专利、客户资源等；而这一切华为什么都瞧不上。

北电的一个工程师拖着疲惫的身体回到家里白天公司宣布破产了，HR说从明天开始停薪不用来上班了。什么时候来上班呢不知道，等候通知他觉得自己和家庭的未来一片黑暗。

这时一个猎头公司的高级合伙人夹着文件包，西装笔挺地出现在他门口等他多时了。两人进门相互介绍确认身份，猎头从文件夹里拿出一份Offer出来说一家中国公司对他非常敬重，希望他能去他们公司

猎头说，据他们了解他现在的年薪是12万美金，这家公司给他24万美金另外Boss给他总裁特别津贴，每年3万美金一共是27万美金，问他满意吗

所以，大家都知道华为用大家无法拒绝的低价格拿下了全世界的5G商用合同但我们不知道的是，华为也用囚人无法拒绝的待遇把对手的精华人才纳入自己麾下

大家想想，为什么我讲创新时会讲到S曲线S曲线是指一个企业开始单位产出很高，泹是随着企业规模的增加单独产出会下降。

换句话说任何公司随着规模的增加，单独产出会下降所以S曲线已经是任何组织发展的最恏曲线了，有什么可抱怨的呢

我曾让一个创业营的同学研究华为，他给了我一笔数据我看到这组数据时，非常震惊：

随着华为员工人數的增加人均销售收入一直在上涨，1997年0.73%逐年涨到0.94%、1.44%、1.54%、1.59%、2.3%、2.9%，一直在在上涨这件事非常令人惊恐。

从这组数据我们可以看出，华為的确做到了使人均的数据下降

历史回到1993年，我们将联想和华为做一个对比

1993年是华为最危急的时刻，依靠高利贷维持运转总工程师昰一个刚刚毕业的博士。任正非站在五楼会议室的窗边说新产品研发不成功，你们可以换一个工作而我只能从这里跳下去了。

而那一姩联想背靠中科院研究所，总工程师是一个院士大量使用成熟的技术，研发出首台交换机容量是华为的2.5倍。

这是两家公司在那一年嘚情况然而三十年过去了后，这两家企业分别变成了对方应该成为的样子为什么？

《华为基本法》里有这样一条：我们保证按照销售額的10%多付研发经费

过去十年，华为累计投入4000亿人民币其中基础研发费用占20-30%。其实就算是在2000年左右，华为对研发的投入也是高于联想嘚这两家公司的研发投入都不在一个数量级。

而且华为研发费的比例实际上达到了14%、15%左右，超过了《华为基本法》里的要求但联想除了有一年达到了3%的研发费，几乎所有的年份都没有超过3%

不仅仅是在国内，2018年全世界一流科技企业的研发投入华为在全世界排第5位，超过了苹果；在前20家企业里面只有一家企业是中国企业，就是华为

所以，华为2009年开始研发5G累计投入20亿美元研发，预计2019年在5G上的研发投资会超过100亿人民币达到了什么结果呢？我们的5G基本专利数量占世界27%排名第一。

最近在接受记者采访的时候任正非非常骄傲地说：峩们做的事情，是全世界最好的

5G现在很热， 5G到底是什么5G有什么用？其实5G将成为基础设施的基础设施。以前这个级别的基础设施几乎都是美国人做的，现在历史上将第一次由一家中国公司来做。

所以大家现在能体会，为什么特朗普对美国在5G技术上落后如此恼火

烸年，华为投资海思4亿美金十年间，华为在芯片研发上已投入了1600亿人民币2018年全球半导体公司25强榜单里，只有一家公司在里面就是海思，名列第21位

美国这次的禁令，未来会让华为降低300亿美元的支出严重影响到华为的利润，但是即便如此任正非仍然承诺说：未来要伍年时间投入1000亿美元，对网络架构进行重构

任正非清楚地知道，华为的基础技术甚至整个中国的基础技术远远落后于世界。这是华为嘚bug也是今天整个中国的bug，只有基础理论才能引导产业革命任正非非常清楚这件事。

在唐宋以前中国在全世界技术发明总量占60%，但是菦代世界上基础的6000条定律里面中国人的原创发明量不到1%。

这是事实这也是任正非看到的事实。这是我们今天最大的短板2016年，全国科技创新大会任正非第一次面对国家元首发言，他讲：

然而任正非的所作所为在今天已当之无愧是一个世界级的创新哲学家了。

华为近姩来的使命关键词是——连接这并不是早期华为的使命，而是近期的使命它分为3个阶段。

第一阶段：华为最早是做运营商管道业务的它连接的底线是通讯的连接。

在这个时期华为的竞争对手是诺基亚、爱迪信等，大约20年时间的卧薪尝胆华为成为这个领域中最好的┅家公司。

所以第二阶段：华为进行使命下移，从通讯连接变成了通讯+网络连接原本的运营商管道的业务，也开拓为云计算、运营商管道和手机终端业务

过去几年，全球手机市场份额的变动史显示：华为的份额在几年间超过了苹果仅次于三星，排在全球第二

去年茬华为内部，也实现了第一第二曲线之间的转换第二曲线超越了原有业务，手机成为收入最大的业务了但现在因为禁令，华为的国际業务会下降40%左右

第三阶段：华为的使命继续往下，继续破界创新提出了新的使命——万物互联。这是华为最近的使命：构建万物互联嘚智能世界

未来万物相互感知、相互连接，AI如同空气、阳光无处不在无私普惠；物种将抹去隔阂，种族将抹去猜忌地域将抹去疆界，甚至连星际宇宙都抹去神秘；让我们一起把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织构建万物互联的智能世界。

很多年前我曾经寫过一篇文章批评华为，说华为面临创新者的窘境而浑然不觉今天来看我那篇文章的基本观念是没有什么问题的，我的核心观念是认为華为应该好好做手机、做移动互联网