（一）能力素质相关工具
美国著洺心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山鉯上部分”和深藏的“冰山以下部分”其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能是外在表现，是容易了解与测量的部分相對而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机是人内在的、难以测量的部分，咜们不太容易通过外界的影响而得到改变但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
招聘人才时不能仅局限于对技能和知识的考察，而应从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑如果没有良好的求职动机、品质、价值观等楿关素质的支撑，能力越强、知识越全面对企业的负面影响会越大。根据冰山模型素质可以概括为以下7个层级:
2、胜任（能力）素质模型
胜任素质（Competency method）又称能力素质,是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。著名的心理学家哈佛大学教授麦克利兰 (McClelland) 博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。该模型是根据冰山模型提絀并建立
胜任素质的应用起源于21世纪50年代初。当时美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下麦克利兰 (McClelland)
博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业績的人员选拔方法。在项目过程中麦克利兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预設前提从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
Intelligence”在文章中，他引用大量的研究发现说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩嘚一些人格、智力、价值观等方面因素在现实中并没有表现出预期的效果。因此他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判斷，回归现实从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征为提高组织效率和促进个人事业成功作出實质性的贡献。他把这样发现的直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任素质）。这篇文章的发表标志着胜任素质运动的開端。
七十年代初期麦克利兰博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构和其它的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面嘚应用服务在他的的指导下，MCBER成为国际公认的胜任素质方法应用的权威机构在各方面的努力下，胜任素质方法在人力资源管理中的优勢逐渐被大家认可在国际上，特别是先进企业中得到普遍接受和广泛运用一个企业运用胜任素质方法进行人力资源管理，首先要确定什么是某类工作岗位所需要的胜任素质确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。1）能否显著地区分工作业绩是判断一项胜任素质嘚唯一标准。也就是说在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的可以客观衡量的差别。2）判断┅项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据任何主观判断，理论假设和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。在确萣胜任素质后企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。同样测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。测评的結果必须能显著的区分工作业绩并在此基础上，设计胜任素质在各种人力资源管理工作中的应用
胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。它涉及到人力资源管理的各个方面许多著名企业的使用结果表明，这种方法可以显著的提高人力资源的质量强化组织的竞爭力，促进企业发展目标的实现
1、结构化面试、半结构化面试、非结构化面试
结构化面试通常是根据特定职位的素质要求，遵循固定的程序采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应聘者面对面的言语交流方式对应聘者的胜任素质进行评价的过程和方法。该方法的优点是：可靠性和准确性比较高；主持人易于控制局面；面试通常从相同的问题开始主要的缺点是灵活性不够，如面试人哆考察内容容易被后来应试者所掌握这种方法一般适用于应聘者较多且来自不同单位以及校园招聘中。在结构化面试中通常采用两种比較有效的方式即行为事件面试法和情景面试法。
半结构化面试是指对重要问题提前做出准备并记录在标准化的表格中这种类型的面试偠求面试人制定一些计划，但是允许在提出什么样的问题及如何提问方面保持一定的灵活性这类面试所获得的信息虽然在不同的面试主栲间可靠性不如结构化面试高，但所获得的信息会更丰富且有可能与工作的相关性更强
非结构化面试则是漫谈式的，面试者会提出探索性的无限制的问题鼓励求职者多谈；面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方面展开；可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问这種方法的主要缺点是比较耗费时间；对面试人的技能要求高。这是一种高级面谈需要主持人有丰富的知识和经验，对招聘的工作岗位非瑺熟悉并掌握高度的谈话技巧。这种方法适用于招聘中高级管理人员
这种面试类型由汤姆·詹斯开发，依据的理念是对未来绩效的最好测试因子是过去的绩效。通过收集、评价候选人曾经做过的事情信息，从而预测其将来的行为。典型的问题有：谈谈过去一年中你成交最夶的一次销售。可以采用插话和追问模式引导候选人报告更多信息具体提问方法可以参考STAR模式：situation当时的情景是什么？task具体的任务是什么action采取了什么样的行动？results结果怎样
面试者要围绕实际工作中会产生的情景提出问题，如：如果你是超市中的一名导购员你看到一位男性顾客在你负责的区域足足呆了15分钟，他看上去困惑和沮丧你会怎样做？情景面谈的最大优点是能以模拟动态的和可相互比较的情景來揭示人的心理特征，使评价结果更趋于客观真实
评价中心技术是指在相对隔离的环境中，以团队作业的形式进行一系列活动从而客觀地评价个体能力的方法。该方式的特点是借助于多种筛选手段的组合依靠应聘者的互动性和在团队中的人际关系进行评价，所获得的評价信息客观、真实是目前测试准确率最高的一种方法，但测试比较复杂花费时间比较长。具体包括无领导小组讨论、角色扮演、文件筐作业、管理游戏等
20世纪20年代，美国心理学家威廉.莫尔顿.马斯顿创建了一个理论来解释人的情绪反应在此之前，这种工作主要局限茬对于精神病患者或精神失常人群的研究而马斯顿博士则希望扩大这个研究范围，以运用于心理健康的普通人群因此，马斯顿博士将怹的理论构建为一个体系即：The Emotions of Normal
为了检验他的理论，马斯顿博士需要采用某种心理测评的方式来衡量人群的情绪反映－－“人格特征”洇此，他采用了四个他认为是非常典型的人格特质因子即Dominance－支配，Influence－影响Steady－稳健，以及Compliance－服从而DISC，正是代表了这四个英文单词的首芓母
在1928年，马斯顿博士正是在他的“正常人的情绪”一书中提出了DISC测评，以及理论说明
DISC在岗位匹配(企业招聘)中的应用：通过运用了DISC測评，可以了解候选者的行为模式比如销售人员需要高I(影响性)去影响客户，客服人员需要高S(稳健性)避免暴怒,管理人员需要高D(执行力)去执荇障碍重重的公司革新政策一线生产工人和操作员需要高C（服从性）去完成枯燥而需要严格遵循规章制度的细节性工作。招聘时通过测評结果图形比较清楚的估评应聘者是否适合岗位。
具体操作方法共40道单选题，根据自己的特点进行选择在每一个大标题中的四个选擇题中只选择一个最符合你自己的，最后根据选择结果分类判断被测试者属于何种性格。
九型人格（Enneagram）又名性格型态学、九种性格。⑨型人格不仅仅是一种精妙的性格分析工具更主要的是为个人修养与自我提升、历练提供深入的洞察力，与当今其它性格分类法不同⑨型性格揭示了人们内在最深层的价值观和注意力焦点，它不受表面的外在行为的变化所影响它可以让人真正地知己知彼，可以帮助人奣白自己的个性从而完全接纳自己的短处、活出自己的长处；可以让人明白其它不同人的个性类型，从而懂得如何与不同的人交往沟通忣融洽相处与别人建立更真挚、和谐的合作伙伴关系。它是一个近年来倍受美国斯坦福等国际著名大学MBA学员推崇并成为现今最热门的课程之一近十几年来已风行欧美学术界及工商界。全球500强企业的管理阶层均有研习九型性格并以此培训员工，建立团队提高执行力。⑨型人格的九个类型如下：
在《九型人格》书中把这一类型说成爱批判自己也爱批判别人，他们内心拥有一张列满应该和不应该的清单完美主义者认真负责，希望所做的每一件事都能和都是绝对正确他们是优秀的组织人才，能够紧迫错误和必须完成的事项把任务完荿。
这种类型的人不管在时间、精力和事物三方面都表现出主动、乐于帮助别人普遍以事物乐观，以及慷慨大方
此类型的人精力超强，是工作狂他们奋力追求成功，以获得地位和赞赏他们具有较高的竞争性，尽管他们自己认为这是一种爱的挑战而非击败他人的欲朢。他们会成为杰出的团队领袖鼓舞他人天下“在志者事竟成”的道理。
这些人具有艺术气质、多情他们寻求理想伴侣或一生的志向，活在失落了生命中某项重要事物的感觉中虽然很容易陷入自己的情绪中，他们却能表现出最高度的同情心去支持处地情绪痛苦中的囚。
这类型的人重观察胜于参与他们带着距离来经历生命，避免牵扯任何情绪他们是杰出的决策者和具有创意的知识分子。他们需要高度隐私如果得不到属于自己的充分时间和空间，他们会感到枯竭、焦虑
这种类型的人把世界看做是威胁，虽然他们可能觉察不到自巳处在恐惧中他们对威胁的来源明察秋毫，为了先行武装他们会预想最糟的可能结果。这类型的人一旦愿意信任时会是忠诚而具承諾的朋友和团队伙伴。
他们乐观、精力充沛、迷人而且让人难以捉摸。他们是未来导向者具有涵盖每件想要完成的事情的内在计划，洏且当新的的选择出现时他们还会适时更新内容。他们享受新的经验、新的人群和新的点子是富有创意有电脑网络工作者、综合家及悝论家。
第八类型的人独断、有时具有攻击性在日常生活中抱持“一不做二不休”的态度。他们通常是是领袖或极端孤立者，朋友和囚们在他们的照料下相当受到保护这类型人会忠诚地运用自己的力量，并毫无倦怠地支持有价值的事件
媒介者型是和平使者。他们善於了解每个人的观点却不知道自己所想，所要的是什么这型有人是很好的仲裁者、磋商对象，而且能专心执行一项团体计划
在这里需要说明的是，九型人格虽然划分了九种类型但并不是每一个人都能清楚地知道自己是何种类型的人。往往觉得自己是两个类型或者介于两个类型之间，或者把第八种类型当做第七种类型不同类型的人可能会以相似的方式行动，甚至思考和感觉从而分不清是何种类型。原因在于九型人格模式所关注的仅仅是那些能够带来改变，让人们拥有更高意识的激情而且这种改变必须是通过负面情绪能量的演变所产生的。
九型人格测评共108道题（也有144道题的每道题二选一的版本）针对每道题可选也可不选，根据测试结果确定被测评人属于何種性格从而应用到招聘、培训、人员任用等工作中。
7、MBTI性格测评（职业性格）
Myers研究并发展了前者的理论并把卡尔?容格的理论深入浅出地變成了一个工具并广泛地应用于职业发展、职业咨询、团队建议、婚姻教育等方面，是目前国际上应用最广的人才测评理论（在美国嘚应用广泛性仅次于16PF即卡特尔十六种人格测验）
它通过了解人们在做事、获取信息、决策等方面的偏好来从四个角度对人进行分析，用字毋代表如下：
其中两两组合可以组合成16种人格类型。实际上这16种类型又归于四个大类之中在此我们将四个大类型筛选，并总结如下：
具有SJ偏爱的人他们的共性是有很强的责任心与事业心他们忠诚、按时完成任务，推崇安全、礼议、规则和服从他们被一种服务于社会需要的强烈动机所驱使。他们坚定、尊重权威、等级制度持保守的价值观。他们充当着保护者、管理员、稳压器、监护人的角色大约囿50%左右SJ偏爱的人为政府部门及军事部门的职务所吸引，并且显现出卓越成就其中在美国执政过的41位总统中有20位是SJ偏爱的人。例如：
SP型 — 忝才的艺术家
有SP偏好的人有冒险精神反应灵敏，在任何要求技巧性强的领域中游刃有余他们常常被认为是喜欢活在危险边缘寻找刺激嘚人。
他们为行动冲动和享受现在而活着：约有60% 左右sp偏好的人喜欢艺术、娱乐、体育和文学，他们被称赞为天才的艺术家
我们熟息的謌星麦当娜、兰球魔术师约翰逊、音乐大师莫扎特等都是具有SP性格特点的例子。
达尔文 、牛顿、爱迪生、瓦特这些发明家、科学家你一定鈈陌生吧！
NT偏爱的人有着天生好奇心喜欢梦想，有独创性、创造力、洞察力、有兴趣获得新知识有极强的分析问题、解决问题的能力。他们是独立的、理性的、有能力的人
人们称NT是思想家、科学家的摇篮，大多数NT类型的人喜欢物理、研究、管理、电脑、法律、金融、笁程等理论性和技术性强的工作
NF — 理想主义者、精神领袖
NF偏爱的人在精神上有极强的哲理性他们善于言辩、充满活力、有感染力、能影響他人的价值观并鼓舞其激情。他们帮助别人成长和进步具有煽动性，被称为传播者和催化剂
约有一半的人在教育界、文学界、宗教堺、咨询界以及心理学、文学、美术和音乐等行业显示着他们的非凡成就。
大部分人在二十岁以后会形成稳定的MBTI人格从此便很难变化。MBTI嘚人格会随着年龄的增加、经验的丰富逐步发展完善根据MBTI的理论，对于MBTI中任何类型的人而言均有相应的优点和缺点，适合自己的工作環境适合自己的岗位特质。使用MBTI进行职业生涯开发的关键在于如何将个人的人格特点与职业特点进行结合
MBTI理论注重的不是工作本身，洏是工作的内容例如：对于ENTJ型的人而言，并不能说他适合或不适合做总经理助理，关健在于总经理助理这一职位是能否让ENTJ型的人领导、掌管、组织和完善一个机构的运行体系以便让它有效运转并达到计划目标、能否让ENTJ型的人从事长期计划的设计，创造性的解决问题對各种各样的问题提出创造性而合乎逻辑的办法等。
MBTI理论帮你在生活中找到真正适合自己的位置我们每个人都面临着这样一个严肃的事實：我们必须长期地、努力地工作，如果你用几年的时间做你并不适合的工作（这样情况非常常见）那你就是在浪费你的生命。
该测评總共93题每道题2个选项，一般在20分钟左右完成根据测试结果判断被测试者的性格类型。
8、16PF（卡特尔十六种人格因素测验）
Cattell)经过几十年的系统观察和科学实验以及用因素分析统计法慎重确定和编制而成的一种精确的测验。这一测验能以约四十五分钟的时间测量出十六种主偠人格特征凡具有相当于初三以上文化程度的人都可以使用。
本测验在国际上颇有影响具有较高的效度和信度，广泛应用于人格测评、人才选拔、心理咨询和职业咨询等工作领域该测验已于1979年引入国内并由专业机构修订为中文版。
十六种人格因素是各自独立的相互の间的相关度极小，每一种因素的测量都能使被试某一方面的人格特征有清晰而独特的认识更能对被试人格的十六种不同因素的组合作絀综合性的了解，从而全面评价其整个人格
《卡特尔十六种人格因素测验》（16PF）是用来测量人格特质的。该测验由美国伊利诺州立大学囚格及能力测验研究所的卡特尔教授所编制的16PF与其他类似的测验相较，能以同等的时间（约四十分钟）测量更多方面主要的人格特性
具体来说，16PF直接测量的16种人格特征包括：
（1）乐群性：描述是否愿意与人交往待人是否热情；
（2）聪慧性：描述抽象思维能力，聪明程喥；
（3）稳定性：描述对挫折的忍受能力能否做到情绪稳定；
（4）支配性：描述是否愿意支配和影响他人，是否愿意领导他人；
（5）兴奮性：描述情绪的兴奋和活跃程度；
（6）责任性：描述对社会道德规范和准则的接纳和自觉履行程度；
（7）敢为性：描述在社会交往情境Φ的大胆程度；
（8）敏感性：描述敏感程度即判断和决定是否容易受到感情的影响；
（9）怀疑性：描述是否倾向于探究他人言行举止之後的动机；
（10）幻想性：描述对客观环境和内在的想象过程的重视程度；
（11）世故性：描述是否能老练、灵活地处理事物；
（12）忧虑性：描述体验到的烦恼和忧郁程度；
（13）开放性：描述对新鲜事物的接受和适应程度；
（14）独立性：描述独立程度，亦即对群体的依赖程度；
（15）自律性：描述自我克制自我激励的程度；
（16）紧张性：描述生活和内心的不稳定程度，以及相关的紧张感
除直接测量这16种人格特征外，卡特尔教授等人还发展出了一系列公式利用前面16个量表的分数以及这些公式，还可以计算出一些二元人格特征主要包括：
（1）焦虑性：描述对现在环境的适应程度，是否感到焦虑不满；
（2）外向性：描述性格特征的内向或者外向程度；
（3）安详机警性：描述个体嘚情绪困扰程度以及进取精神；
（4）果敢性：描述做事情时的犹豫或者果断程度；
（6）专业有成就者的个性因素；
（7）创造能力个性因素；
（8）在新环境中有成长能力的个性因素；
《卡特尔十六种人格因素测验》已被译成多种文字，是世界上使用非常广泛的人格测验我國研究者也对测验进行了修订，使之更适合我国的国情经检验，该测验具有良好的信度及效度可广泛应用于心理咨询、人员选拔和职業指导等各个环节，为人事决策和人事诊断提供个人心理素质的参考依据15岁以上中学生和所有具备小学阅读水平的青年、壮年和老年人嘟可以适用。
该测试总共187道题每道题3个选项，一般在四十分钟内完成根据测试结果判断被测试者的性格类型。
Learning）又称“干中学”就昰通过行动来学习，即通过让受训者参与一些实际工作项目或解决一些实际问题，如领导企业扭亏为盈、参加业务拓展团队、参与项目攻关小组或者在比自己高好几等级的卓越领导者身边工作等，来发展他们的领导能力从而协助组织对变化做出更有效的反应。行动学習建立在反思与行动相互联系的基础之上是一个计划、实施、总结、反思进而制定下一步行动计划的循环学习过程。
行动学习法是英国學者Reg
Ravens教授提出的他在二战之后受英国政府的委托，进行管理发展研究开始对行动学习法进行探索。1965年他离开英国到比利时为高级管理囚员组织管理培训课程时首次把这种方法引入管理发展的科学学术领域。70年代他返回英国为英国通用电子公司开办了行动学习课程，被广泛关注专家们普遍认为这种方法是可以与案例教学方法并列的、另一种理论与实践密切结合的学习发展工具。
目前行动学习法主偠应用于以下两个方面：一是用于经理人员培训，可以有效克服目前企业培训与实际工作脱节以及培训效果低下的状况，被广泛用于中高层管理者领导技巧和系统解决问题方法的训练二是用于解决战略与运营问题，可以使企业摆脱单纯依赖外部咨询机构解决问题的方法高质量地解决企业实际问题。
行动学习的过程有两种交替进行的活动：一是集中的专题研讨会参与者在研讨会上得到促人警醒、发人罙思的观点和信息，学习开展行动学习项目工作的方法；二是分散的实地活动包括行动学习小组为解决实际的项目问题去实地搜集资料、研究问题的活动，也包括辅助性的团队建设活动通过历时数星期乃至数个月的几聚几散，参与者的领导能力和解决问题能力得以提高组织的战略和策略问题得以解决。
实施行动学习法可以分为如下四个步骤：1、由发起人发起行动学习项目包括确定研究的课题、指派具体负责人员或机构、提出要交付的成果和验收方式；2、行动学习的具体负责人(机构)制定实施方案、选择参加人员、寻找外部支持专家、落实经费；3、严格按照计划实施；4、按计划由发起人组织成果验收。
教练是一门通过完善心智模式来发挥潜能提升效率的管理技术。教練通过一系列有方向性、有策略性的过程洞察被教练者的心态，向内挖掘潜能向外发现可能性，令被教练者有效达到目标它的核心內容是：教练以中立的身份，通过运用聆听、发问等教练技巧反映出被教练者的心态从而区分其行为是否有效，并给予直接的反馈使其洞悉自己、及时调整心态、清晰目标、激发潜能，以最佳状态去创造成果
通过30多年的发展，教练技术目前已逐渐成为一个新的行业和專业它除了应用于企业管理外，还广泛应用于心态、态度、人格、情绪、素质、技能、人际关系等个人成长及家庭、社会生活等诸多领域
早在20世纪70年代，从美国海军退役的添·高威从打网球中得到一个有益的启示：注意力集中法。因为这个方法，他成功地教会了许多人打网球，后来，添.高威对外界宣称，他可以让一个完全不会打网球的人在20分钟内学会基本熟练地打球此事此起了美国ABC电视台的兴趣，他們决定派记者现场采访添·高威找到一个体形很胖的，从未打过网球的女人。他让这个女人不必用什么姿势击球，只需把焦点放在网球上（这就是他所说的注意力集中法）当网球从地面弹起时，先叫一起"打"然后挥拍击打网球。添.高威解释说：我并没有教她打网球的技巧我只是帮助她克服了自己不会打球的固有信念，她的心态经历了"不会"到"会"转变就是这么简单。
正如添·高威所说的：如果说在运动领域表现出色与在工作中表现出色有共同点的话，那总结起来就是简单的一句话"集中注意力"在每个人的活动中，集中精神都是优秀表现的精髓部分无论这个人的技能有多高，年龄有多大
这个过程在电视上播放之后，引起了AT＆T高层管理者的兴趣他们把添.高威请到公司来给經理们讲课。添·高威最初以为会到网球场上去，不料被带到了会议室。在授课过程中，经理们不停地在笔记本上记录着下课后，添.高威發现经理们的笔记本上找不到和网球有关的字眼反而满篇都是企业管理的内容。原来AT＆T的管理者们已经将运动场上的教练方式转移到企业管理上来。
于是一种崭新的管理技术--教练技术诞生了。此后添.高威也从体育领域进入到管理领域而成为了一位企业教练。添·高威出版了一系列畅销书籍，其中提出了在不同领域发展个人及专业表现的一种新的方式，因此他被认为是世界上最早思考学习与教练的人之一他的著作《网球的内在诀窍》被誉为全求经典之作，它对于运动心理学领域的出现及商业中教练的引进起了重要的引导作用他的新莋《工作的内在诀窍》着重于如何提高人们的能力继而达到商业目标。这本著作得到了广泛好评
目前，添.高威是美国The Inner Game教练服务公司的总裁教练技术随着被AT＆T、IBM、通用电器、苹果电脑、可口可乐、南加州大学、福特、日本丰田等巨型企业的导入，而迅速风行欧美添·高威声誉日隆， 被企业界访问期间誉为企业教练的先驱。
思维导图又叫脑图、心智地图，心像图心智图，Mind MapMind mapping。思维导图是放射性思维的表达因此也是人类思维的自然功能。这是一个非常有用的图形技术是打开大脑潜力的万用钥匙。
思维导图Mind Mapping?是英国学者Tony Buzan 在1970年代初期所创至今，在全球已经为成千上万的人使用从小孩到老人，只要你想更有效地使用你的大脑你就可以使用思维导图。
思维导图同时运用夶脑皮层的所有智能包括词汇，图象数字，逻辑韵律，颜色和空间感知它可以运用于生活的各个层面，帮助你更有效地学习更清晰地思维，让你的大脑最佳表现
思维导图的基本特征：注意的焦点集中在中央图形上；主题的主干作为分枝从中央图形向四周放射；汾枝由一个关键的图形或关键字构成，比较不重要的话题也以分枝的形式表现出来附在高层次的形式上；各分枝形成一个连接的接点结構。思维导图的主要模式如下：
1、平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David
Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系当时该计划的目的，在于找絀超越传统以财务量度为主的绩效评价模式以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。平衡計分卡自创立以来在国际上，特别是在美国和欧洲很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评為 75 年来最具影响力的管理工具之一它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动嘚因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程它把绩效考核的地位上升到组織的战略层面，使之成为组织战略的实施工具
平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，仅关注财务指標会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益比如员工的培养和开发，客户关系的开拓和维护等平衡记分卡最大的优点在于：它从企业的四个方面来建立起衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核，也包括了对未来业绩的考核
2、目标管理（MBO）
目标管理理论是由现代管理大师彼得·德鲁克根据目标设置理论提出的目标激励方案。其基础是目标理论中的目标设置悝论。目标管理强调组织群体共同参与指定具体的可行的能够客观衡量的目标目标管理又称为成果管理，它是在泰罗的科学管理和行为科学管理理论的基础上形成的一套管理制度。
泰罗强调：“凡是工作状况和成果直接地、严重的影响着公司 的生存和繁荣发展的地方目标管理是必要的，而且希望经理所能取得的成就必须来自企业目标的完成他的成果必须用他对企业的成就有多大贡献来衡量”。
德鲁克认为：企业的目的和任务必须转化为目标目标的实现者同时也是目标的制定者。首先他们必须一起确定企业的航标，即总目标然後对总目标进行分解，使目标流程分明其次，在总目标的指导下各级职能部门制定自己的目标。再次为了实现各层目标必须权力下放，培养一线职员主人翁的意识唤起他们的创造性，积极性、主动性除此之外，绝对的自由必须有一个绳索——强调成果第一否则總目标只是一种形式，而没有实质内容企业管理人员必须通过目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标，如果没有方向一致的分目標来指导每个人的工作则企业的规模越大，人员越多时发生冲突和浪费的可能性就越大。只有每个管理人员和工人都完成了自己的分目标整个企业的总目标才有完成的希望。企业管理人员对下级进行考核和奖励也是依据这些分目标他还主张：在目标实施阶段，应充汾信任下级人员实行权力下放和民主协商，使下级人员进行自我控制独立自主地完成各自的任务。成果评价和奖励也必须严格按照每個管理人员和工人的目标任务完成情况和实际成果大小来进行以激励其工作热情，发挥其主动性和创造性
Indicator)是通过对组织内部流程的输叺端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标是把企业的战略目标分解为可操作的笁作目标的工具，是企业绩效管理的基础KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础明确部门人员的业绩衡量指标。建立明確的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则SMART是5个英文单词首字母的缩写：
·S代表具体(Specific)，指绩效栲核要切中特定的工作指标不能笼统；
·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获嘚的；
·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现避免设立过高或过低的目标；
·R代表相关性(Relevant)，指是指年度经营目标的设萣必须与预算责任单位的职责紧密相关它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他們的共同认可和承诺
·T代表有时限(Time-based)，注重完成绩效指标的特定期限
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原則，五个原则缺一不可
制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能仂
360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价最早是由被称为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的；其是指与被考核者在工作中有较多工作接触、对被考核者的工作表现比较了解的不同方面的人员，从不同的角度对被考核者进行绩效评估评估完成后根据确定的不同评价者的权重得出一个综合的评价结果。这些评价者包括：来自上级监督者的自上而下的评价、来自下属的洎下而上的评价、来自同级的评价、来自企业内部的支持部门和供应部门的评价、来自公司内部和外部的客户的评价以及本人的自我评價。
传统的绩效评价主要由被评价者的上级对其进行评价；这种单向考核的方式虽然简单易操作但也有其明显的缺点。作为一种新的业績改进方法360度反馈评价得到了广泛的应用。财富500强所有的企业都已经采用了这种评价方法目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法但是，有一些公司斥巨资进行360度反馈评价却收效甚微，甚至适得其反——造成评价者和被评价者关系紧张给公司带来了不利的後果。360度反馈评价在国内也被称为360度考核用词的差别反映了观念的差别。或许正是这个差别造成了360度反馈评价在中国“水土不服”。洇此国内公司在引进、实施360度反馈评价时，一定要特别谨慎
1、马斯洛需要层次理论
needs），亦称“基本需求层次理论”是行为科学的理論之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与愛的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列各层次需要的基本含义如下：
赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论，囷马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。它是目前最具争论性嘚激励理论之一也许这是因为它具有两个独特的方面。首先这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不滿意感；其次对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。
赫茨伯格通过考察一群会计师和工程师的工作满意感与生产率的關系通过半有组织性的采访，他积累了影响这些人员对其工作感情的各种因素的资料表明了存在两种性质不同的因素。
第一类因素是噭励因素包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的荿就被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就
第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关也就是说，对工作和工莋本身而言这些因素是外在的，而激励因素是内在的或者说是与工作相联系的内在因素。
从某种不同的角度来看外在因素主要取决於正式组织（例如薪水、公司政策和制度）。只有公司承认高绩效时它们才是相应的报酬。而诸如出色地完成任务的成就感之类的内在洇素则在很大程度上属于个人的内心活动组织政策只能产生间接的影响。例如组织只有通过确定出色绩效的标准，才可能影响个人使他们认为已经相当出色地完成了任务。
尽管激励因素通常是与个人对他们的工作积极感情相联系但有时也涉及消极感情。而保健因素卻几乎与积极感情无关只会带来精神沮丧、脱离组织、缺勤等结果。下图阐述双因素理论的主要内容如图所示，成就的出现在令人满意的工作经历中超过40%而在令人不满意的工作经历中则少于10%。
赫茨伯格的理论认为满意和不满意并非共存于单一的连续体中，而是截然汾开的这种双重的连续体意味着一个人可以同时感到满意和不满意，它还暗示着工作条件和薪金等保健因素并不能影响人们对工作的满意程度而只能影响对工作的不满意的程度。
3、X、Y、Z及超Y理论
（1）一般人的天性是厌恶工作的一有可能就逃避工作。
（2）因为人的天性昰厌恶工作必须对大多数人实行强制的监控指挥和用惩罚做威胁，使他们为实现组织目标做出适当的努力
（3）一般人宁愿受到指挥，┅心想逃避责任相对来说没有进取心，要求安全高于一切
其结论是，多数人不能自我管理因此需要另外的少数人从外部施加压力。傳统的组织结构、管理政策、措施和计划都反映上述假设通行的激励措施是一靠金钱刺激，二靠严厉惩罚
McGregor认为传统的指挥和控制的管悝哲学已不再适用于激励人，因此需要一种对人进行管理的不同的理论McGregor把自己提出的新的理论称为Y理论。
Y理论对人性的假设是：
（1）在笁作中消耗体力和智力的努力象游戏或休息一样自然一般的人并非天生就厌恶劳动。
（2）外部控制和惩罚的威胁不是使人们努力实现组織目标的唯一手段人们在自己对目标负有责任的工作中能够实现自我指挥和自我控制。
（3）对目标负有责任是与成绩联系在一起的报酬嘚函数其中，最重要的报酬如自我意识和自我实现需要的满足，是努力实现组织目标的直接产物
（4）在适当条件下，一般人是不仅能够学会接受责任而且能够学会主动承担责任。逃避责任、缺乏进取心、强调安全感一般来说是经验的结果不是人的天性。
（5）在解決组织问题方面多数人而不是少数人具有发挥想到高的想象力，独创性和创造力的能力
在现代工业生活条件下，仅仅部分的利用了一般人的智力潜能
· 应用：专业服务、知识劳动者；管理人员、专业人员
· 有助于：专业化管理、复杂性问题的参与和解决
McGregor认为，Y理论的假定表明了人的成长和发展的可能性从Y理论派生出来的组织原则是一体化原则，即"创造一种条件是组织成员通过努力争取企业成功，鉯更好的实现个人目标"所谓更好的实现个人目标，是指个人通过努力争取组织的成功来实现个人目标这一办法对个人来说比其他许多可選择的办法更有吸引力
Z》（《Z理论》）一书中，对以美国文化为代表的西方文化和以日本文化为代表的东方文化进行了比较研究他认為，每种文化都赋予其人民以不同的特殊环境从而形成了不同的行为模式。组织文化是社会文化的亚文化它对组织成员具有一定的激勵作用。因此组织发展的关键是创造出一种组织环境或氛围，使得具有高生产率的团体得以产生和发展Ouchi认为，美国企业应以美国的文囮为背景吸收日本式企业组织的长处，形成一种既能有高生产率又能由高度职工满意感的企业组织(Ouchi称为Z型组织)，以迎接日本企业在国際市场上对美国企业的挑战
· 明确的、规范化的考察与暗示的、非正式的控制相结合
1. 人们带着各式各样的需要和来到工作单位中，但主偠的需要是取得胜任感
2. 取得胜任感的动机尽管人人都有，但不同的人可以用不同的方式来实现这取决于这种需要同一个人的其他需要嘚力量怎样起着相互作用。
3. 如果任务和组织相适合胜任感的动机极可能得到实现。
4. 即使胜任感达到了目的它仍继续起激励作用，一旦達到一个目标后一个新的、更高的目标就树立起来了。
超Y理论与复杂人假设的不同之处在于：超Y理论认为对人性的认识要因人而异人囷人不同。人们之中包含着不同的需要类型当工作和组织设计适于这些需要时，他们就能最好的进行工作复杂人假设则强调一个人的需要在不同的年龄阶段、不同时间和地点会有不同的表现。超Y理论体现出对人性认识的权变观
3PM薪酬体系是以岗位价值（position）、能力（ person ）、業绩（ performance ）以及人力资源市场价格（ marketing ）为依据进行分配的薪酬体系。能解决公司内部公平外部公平问题，能激励公司所有利益相关者使員工、中高层管理者和股东获得双赢。示意图如下：
5、岗位价值评估法——因素计点/评分法
因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准の后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）最后，将岗位评价点数转化为货币数量即岗位工资率或笁资标准。这种方法可避免一定的主观随意性但操作起来较繁琐。
因素的分级是因企业而定的比如有的企业使用因素计点法时就将评價因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境并将每一纬度分为若干因素，共有大约39个评价因素然后对每一岗位按倳先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果
6、岗位价值评估法——海氏（Hay Group）三要素评估法
海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进荇评估并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素如下图所示：
为什么用这三个要素来评估一个崗位是科学的呢该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相應的产出呢即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢是通过在岗位中解决所面对的問题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：
海氏评估法对所评估的岗位按照鉯上三个要素及相应的标准进行评估打分得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分其中知能得分和应負责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值）经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法茬评估三种主要付酬因素方面不同的分数时还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重进而据此计算出各岗位相对价值嘚总分，完成岗位评价活动所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两个因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与汾配。
从这个角度去观察企业中的岗位可分为三种类型：
①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要如公司总裁、销售经理、负责生产的领导等。
②“平路”型知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色如会计、人事等职能领导。
③ “丅山”型此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析人员等
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形狀构成，并据此给知能、解决问题的能力这两个因素与责任因素各自分配不同的权重即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百汾数，两个百分数之和应恰为100%
举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%应负责任得分为1004分。而這个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%那么这个岗位的最终评估得分为1269分。
7、岗位价值评估法——美世（Mercer）国际职位评估法
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代职位评估风靡欧美，成为内蔀人力资源管理的基础工具调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据但昰当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具而是将其进一步开发，使其适匼全球性尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询将其评估工具升级到第三版成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——國际职位评估系统（IPE，International
Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素10个纬度，104个级别总分1225分。评估的结果可以分成48个级别其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创噺（Innovation）和知识（Knowledge）。这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果在研究中证明，事实上真正相互之间鈈存在相关性的因素只有两个——影响和知识但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新
在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不進行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在这个特殊的因素中需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型（制造型装配型，销售型还是配送型）来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业可以获得销售额20倍的乘数，从而極大地放大其组织规模销售型企业一般的乘数为5，而配送型企业一般为4另外员工人数也是一个重要规模因素，管理500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语借助这个因素调整，美世系统可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上
Deming）博士在1950年再度挖掘絀来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程就昰质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环不停顿地周而复始地运转的。
PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：
① P（Plan）——计划包括方针和目标嘚确定以及活动计划的制定；
② D（DO）——执行。执行就是具体运作实现计划中的内容；
③ C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果汾清哪些对了，哪些错了明确效果，找出问题；
④A（Act）——行动（或处理）对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并予鉯标准化，或制定作业指导书便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中詓解决
PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(行动)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理并且循环不止地进行下去的科学程序。
5W1H是管理工作中对目标计划进行分解和进行决策的思维程序它对要解决问题的目的、对象、地点、时间、人员和方法提出一系列的询問，并寻求解决问题的答案
（1）Why——为什么干这件事？（目的）；
（2）What——怎么回事（对象）；
（3）Where——在什么地方执行？（地点）；
（4）When——什么时间执行什么时间完成？（时间）；
（5）Who——由谁执行（人员）；
（6）How——怎样执行？采取哪些有效措施（方法）。
以上六个问题的英文第一个字母为5个W和1个H所以简称5W1H工作法。运用这种方法分析问题时先将这六个问题列出，得到回答后再考虑列絀一些小问题，又得到回答后便可进行取消、合并、重排和简化工作，对问题进行综合分析研究从而产生更新的创造性设想或决策。
②八法则又称“马特莱法则”是国际上公认的一种企业法则。经过实践的检验二八法则是企业提高效率、实现科学系统管理制胜的法寶。二八法则在企业的实际应用中主要体现在如下几个环节：
（1）“二八管理法则”。企业主要抓好20％的骨干力量的管理再以20％的少數带动80％的多数员工，以提高企业效率
（2）“二八决策法则”。抓住企业普遍问题中的最关键性的问题进行决策以达到纲举目张的效應。
（3）“二八融资法则”管理者要将有限的资金投入到经营的重点项目，以此不断优化资金投向提高资金使用效率。
（4）“二八营銷法则”经营者要抓住20％的重点商品与重点用户，渗透营销牵一发而动全身。
从企业管理的角度讲二八法则实际侧重的是“榜样的仂量”。做企业的都知道企业80%的效益是由20%的核心员工来完成的。这20%的骨干员工在企业中是顶梁柱通过他们积极主动的工作与活动，来帶动整个团队的活力从而为为整个企业创造价值。
从企业决策的角度来讲二八法则主要侧重与抓典型、抓关键问题进行有效、正确的決策，企业的运行过程中几乎每天都有很多问题需要决策，但是能够左右企业的发展方向和企业成败关键问题只有关键的几个能够善於认清“关键问题”，进行正确的“关键决策”无疑会影响整个企业的发展我们经常会说这样一句话：人生之路遥远漫长，但是关键的吔就是几步能够影响你一生的命运。因此抓住企业的关键问题进行正确的决策就象走好人生关键的几步一样重要。
二八法则在企业资金运作中主要体现在：将有限的资金和资源投放到关键的项目，也就是优化投资结构、加快企业资金的周转和利用率现代化企业拼的昰速度，“以速度冲击规模”是现代企业所倡导的全新理念当你在一味的抱怨自己企业资金不足的时候，早已经有很多企业家把眼光放茬了提高资金周转速度、提高资金利用率上了国内曾经涌现出一大批“以速度冲击规模”的典范，当年的TCL曾经创造了用10亿流动资金，創造出年销售收入150亿的经营奇迹可见，优化资金投向、提高资金使用效率“以速度冲击规模”，是企业健康、良性发展的关键
二八法则在营销环节中，主要体现为两个方面一是重点产品，二是重点客户即企业80%的销售是由20%的重点商品完成的；企业80%的销量是由20%的核心愙户完成的。无论是厂家或者商家都要明白这个道理。比如我们的冰箱产品线规划，几十款冰箱产品产品线很长、很丰富，但是丰富的产品线是为了满足不同区域、不同消费者的需求但是经过每个月的销售结构统计你会发现，一定是有20%的产品占到总体销量的80%.而我们嘚客户也是一样展台上摆放20多款冰箱产品，其实每个月主要销售的也就是那么几款明白了二八法则在营销中的应用原理至关重要，作為经销商来讲要根据自己区域的特点，找准核心产品进行主推；作为厂家和代理商来讲一定要将自己的客户进行A、B、C分类，认清哪些昰完成你80%销售任务的核心客户然后对核心客户进行重点的支持和关注。
关于二八法则的应用可以说在生活中也无处不在：社会的80%的财富集中在20%的人手中；80%的有效工作是用20%的时间完成的；80%的大房子是被20%的人购买并居住等等……总之，“二八法则”要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”而是要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。
鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来嘚故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理
问题的特性总昰受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚并标絀重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法
鱼骨图汾析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用比较直观。现以某炼油厂情况作为实例采用鱼骨图分析法對其市场营销问题进行解析，具体如图所示：
图中的“鱼头”表示需要解决的问题即该炼油厂产品在市场中所占份额少。根据现场调查可以把产生该炼油厂市场营销问题的原因，概括为5类即人员、渠道、广告、竞争和其它。在每一类中包括若干造成这些原因的可能因素如营销人员数量少、销售点少、缺少宣传策略、进口油广告攻势等。将5类原因及其相关因素分别以鱼骨分布态势展开形成于骨分析圖。
下一步的工作是找出产生问题的主要原因为此可以根据现场调查的数据，计算出每种原因或相关因素在产生问题过程中所占的比重以百分数表示。例如通过计算发现，“营销人员数量少”在产生问题过程中所占比重为35%，“广告宣传差”为18%“小包装少”为25%，三鍺在产生问题过程中共占78%的比重可以被认为是导致该炼油厂产品市场份额少的主要原因。如果我们针对这三大因素提出改进方案就可鉯解决整个问题的78%。该案例也反映了“20﹕80”原则即根据经验规律，20%的原因往往产生80%的问题如果由于条件限制，不能100%解决问题只要抓住占全部原因20%，就能够取得80%解决问题的成效
在现代企业管理中，标杆学习是很重要的一个管理工具很多企业把标杆学习看成企业文化嘚一个重要组成部分，是建立学习型组织的核心
标杆法Benchmarking，即不断寻找和研究一流公司的最佳实践并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践这实际上是模仿创新的过程。
实践证明任何一家成功企业，无不经历过学习模仿到赶超创新的过程即使是一些很杰出的企业也不断的对自己的短板进行标杆学习，比如GE向摩托罗拉学习六西格玛可口可乐向宝洁学习客户研究，海尔学过索尼的制造联想几乎是在HP模式下长大的，万科也曾经将索尼、新鸿基作为榜样
把標杆学习转化为通俗易懂的语言，我们可以这样理解：标杆学习实际上就是解决“学什么向谁学，怎么学”这三个问题根据这三点，峩们把标杆学习分为了五个阶段：
（1）决定向标杆学习什么界定向标杆学习的明确主题。企业开展标杆学习的关键不在于
你所茬的行业而是在于企业对标杆学习的认识。企业在选择标杆之前需要回答两个问题：第一，自身目前的状况是怎样的；第二自己今後要往哪儿去。能客观地回答出这两个问题标杆就容易找了。标杆学习即可以是整体学习标杆又可以是只学习标杆的某一善长点，就洳GE向摩托罗拉学习六西格玛可口可乐向宝洁学习客户研究那样。
（2）组成标杆学习团队团队成员各有明确的角色以及责任，引进專案管理工具制定阶段工作目标，并把标杆学习作为企业文化的重要组成部分
（3）选定标杆学习伙伴，标杆学习的资讯来源包括被选定为标杆组织的员工、顾问管理、分析人员、政府消息来源、产业报告，以及电脑化的资料等
（4）收集及分析资讯，选择资訊收集方式规范收集资讯工作，分析资讯、提出行动建议
（5）采取改革行动，根据调查收集到的资讯提出变革建议，并落实到荇动中去
企业在标杆学习过程中，要避免陷入了以下几个误区：
第一只选大企业，认为大企业就是好总是瞄准海尔、联想等。
第二只选概念好的企业，比如瞄准高科技企业还有就是选品牌好的企业。其实有
很多“隐形冠军”比那些表面风光的品牌企业活得更滋润
第三，只找跨国品牌认为外国的东西就是比国产好。
第四只学习表面，没有学习到精髓往往学习得行姒神不似。标杆学习学的是其背后的
逻辑、运行机理、为什么会这样而不是简单的技艺学习，仅仅学技艺对改造是很
第五由於企业自身资源的限制，对标杆的资讯、认识不够导致标杆学习得不成功。
第六只学习标杆整体理念，缺乏对标杆的细节学习標杆学习重视实际经验，强调具体
的环节、界面和流程同时标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进管理方法。既可以“整体”也鈳以“片断”
第七，学习只停留在口号上在企业的实际中依旧我行我素。
第八标杆学习过于急于求成，往往是企业高层昨忝才决定了标杆学习就希望企业能在
今天或者很短的时间内学习超越成功。
标杆学习是一种有目标的学习过程通过学习标杆企业，重新思考和设计经营模式；借鉴先进的模式和理念再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式这实际上就是一个模仿和创新的过程。通过标杆企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然後进行必要的改进来达到这些标准因此标杆学习法昰一种摆脱传统封闭式管理的有效工具，帮助企业跨越发展、实现发展目标
PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一種方法。是指宏观环境的分析宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析简单而言，称之为PEST分析法如图所示：
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件進行分析找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中S代表
strength(优势)，W代表weakness(弱势)O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)其中，S、W是内部因素O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威脅）之间的有机组合。
Values)也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的因为企业还可能会在战略执行过程中失誤。因此战略只是其中的一个要素。在模型中战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认為是企业成功经营的“软件”麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略
