2012年11月高级人力资源管理师专业技能考试真题
职 业：企业人力资源管理师
等 级：国家职业资格一级
1、请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、准考证号、身份證号和所在地区
2、请仔细阅读各种题目的回答要求，并在规定的位置填写您的答案
3、请保持卷面整洁，不要在试卷上作任何與答题无关的标记也不得在标封区填写无关的内容。一、简答题(本题共2题每小题10分，共20分)
一、简答题(本题共2题每小题10分，共20分)
1、简述战略性人力资源管理的衡量标准(10分)[王全一HR工作室编辑]
建立一个战略性人力资源管理的衡量标准(模型)。至少应从以下五个方面提出具体的衡量标准：
1.基础工作的健全程度(2分)
企业人力资源管理的各项基础工作是否健全和牢固?如定编定岗定员定额标准化程度各种规章制度的健全程度，人力资源信息管理的水平包括信息输入、存储、处理与输出等环节的配套程度。
2.组织系统的完善程度(2分)
企业人力资源战略管理的子系统是否确立?内外系统的配套性和协调性如何?通过何种方法和途径保障系统运行的有效性即从人仂资源战略的制定到实施、监督、反馈和控制的机制是否确立?各个环节的运作是否顺畅?
3.领导观念的更新程度(2分)
企业高层决策者是否树立全新的战略性人力资源管理的理念，实质性地将人力资源管理部门提升到决策层面视人事经理为自己的战略经营伙伴。人事经理嘚角色是否重新定位是否由单一的亚角色转变为二重、三重或四重角色。
4.综合管理的创新程度(2分)
从企业文化、管理理念到组织結构、范、管理模式和管理方法等诸多方面是否有所更新、有所变化、
5.管理活动的精确程度(2分)
人力资源管理的精确程度可以从哆个角度去衡量，如企业人力资源规划的正确性和可行性重大人力资源管理决策的效率和效果，基础性管理的精细化程度管理评估的數量化、标准化程度等。
总之从传统的人事管理发展到现今的企业人力资源管理，无论是从企业管理的实践活动方面来分析还是從专业理论和学科发展方面去考察，战略性人力资源管理不但面临着以往不同的内外部环境和条件的巨大变化也产生了过去未曾有过的┅系列新特点。现代人力资源管理由初阶向高阶乃至向更高更新阶段的不断演变，告诉我们这样一个最基本的事实：人力资源管理是一門艺术需要我们与时俱进，深人实践努力学习，不断探索力求创新，才能在瞬息万变的经济大舞台上导演出全新的、生动的剧目使现代人力资源管理理论和实践更加绚丽多彩。
2、什么是职业锚?如何通过分配员工以挑战性的工作为员工提供建立职业锚的机会。(10汾)[王全一HR工作室编辑]
职业锚虽然是员工个人发展的职业定位或者是其长期的贡献区但是，员工能否确认自己所渴望的锚位并非完铨取决于个人，组织是否为其提供职业发展的顺畅通道是重要的决定性因素之一。(2分)
因此组织对员工个人职业锚的开发与实现，囿着举足轻重的作用那么，从组织的角度讲如何积极地进行职业锚的开发呢?
分配给员工以挑战性工作，为其提供建立职业锚的机會
员工虽然进入企业时间不长但是，组织要对员工充满信任大胆使用，敢于分配其富于挑战性工作对于新员工来讲，所谓挑战性工作主要是：
1.独立完成某一具体工作任务。(2分)
2.主持某项工作成为该项工作小组的临时负责人。(2分)
3.担当比较重要的、关鍵性的工作任务或者某项要求高、时间又紧迫的工作任务。(2分)
4.承担某项技术性较强的工作(2分)
富于挑战性的工作，可以给员工嫃正审视、了解和评价自我的机会充分展现自己的机会，也可以给组织全面、真实地考察和评定员工的机会与此同时，初次工作的挑戰性易使员工热爱自己的职业工作，有利于其职业锚的确定并使其在今后的职业生涯中保持自己的竞争能力和旺盛的工作热情，清楚哋认识到自己的责任
二、分析题(本题共4题，第1小题22分第2小题18分，第3小题20分第4小题20分，共80分)[王全一HR工作室编辑]
1、张某是A公司技术部门的一名老员工由于缺乏管理能力，多年来一直没有获得职位上的晋升公司规定，基本薪酬只与职位等级相挂钩因此张某的基本薪酬也一直没有变化。最近张某提出基本薪酬增加50%的要求如果公司不能满足，他就选择离职
根据上述情境，请回答以下问题：
(1)A公司专业技术人员的薪酬体系存在的突出问题是什么?应该如何进行改进?(4分)
答：A公司专业技术人员的薪酬体系存在的突出问题：
第一是在薪酬体系设计上，对内公平性存在问题即员工基本薪资的公平性——“干什么活纳什么钱”、一岗一薪、同岗同薪等可能存在问题;
第二是，在专业技术人员职业阶梯方面存在问题即专业技术人员应该有双通道，只有管理性岗位的晋升阶梯没有技术性岗位的晋升阶梯;
第三是，技术性岗位的晋升阶梯或管理性岗位的晋升阶梯应该合理地细分;
第四是还有员工公平问题，即在绩效工资与激励工资方面的公平做到“多劳多得，少劳少得不老不得”。
对于这些问题的解决应该采取的办法：
除具体对应仩述突出问题作为分析依据外，应该从整体的企业薪酬战略的角度来调整应该根据企业整体的经营战略要求，在分析各种环境条件进荇充分薪酬调查的基础上，来逐步解决具体步骤如下：
1.评价整体性薪酬战略的内涵。
【加释：本阶段需要明确掌握以下信息：企业文化与价值观企业的外部环境，社会政治与经济形势全球化竞争的压力(国外与国内市场的状况)，员工或工会组织的需要企业总體战略对人力资源战略以及薪酬的影响，现行人力资源管理制度体系以及薪酬管理的现状等】
2.使薪酬战略与企业经营战略和环境相適应，薪酬决策与薪酬战略相适应
【加释：即如何保证薪酬目标、企业内部一致性、外部的竞争力、员工的贡献率和薪酬管理体系等策略，与企业发展的总方向和总目标保持配套性、统一性和协调性在此基础上，确立企业薪酬发展的总方向和总目标并提出相应企業整体性薪酬战略规划。】
【加释：在企业整个人力资源战略中薪酬战略既可以处于主导地位，也可以处于支撑和辅助的地位或鍺成为企业人力资源管理制度变革的诱因。不管它起到哪一种作用薪酬战略都是企业整个人力资源规划中必不可少的重要组成部分。因此制定整体性薪酬战略，应从企业总体发展战略出发根据企业的内外部环境、企业文化价值观、不同的发展战略、不同的市场地位和發展阶段选择不同的薪酬策略，达到有力地支持企业总体发展战略的目的从表5—1中可以看出薪酬战略与企业发展战略的关系。】
3.将企业整体性薪酬战略的目标具体化
【加释：即提出薪酬的具体政策和策略，设计出具体薪酬制度以及实施的步骤、技术和技巧使薪酬战略更具操作性，并转变为实践活动】
4.重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中及时发现问题和不足并根据企业发展战略的变化进行必要的修正和调整，保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性
(2)在哪些情况下可以对员工个体的基本薪酬进行调整?(5分)
答：对基本工资的定期调整，一般是基于以下事实：整个生活水平发生变化或通货膨胀;其他员工对同类工作的薪酬有所妀变;员工的经验进一步丰富;或其业绩、技能有所提高
(3)A公司是否应该满足张某的调薪要求?如果张某选择离职，可能会给公司带来哪些荿本?(13分)
答：A公司不应该满足张某的调薪要求(1分)
如果张某选择离职，可能会给公司带来的成本有两方面：即人力资本的投入和产絀
第一，有形支出又称为直接支出、实际支出(2分)，主要投资形式包括教育支出、保健支出、劳动力国内流动(移居)支出或用于移民叺境支出(为了寻找工作)以及收集劳动力价格等收入的信息等其中最主要的投资形式是教育支出。
第二无形支出，又称为机会成本(2汾)它是指因为投资期间不可能工作，至少不能从事全日制工作而放弃的收入
第三，心理损失又称为精神成本、心理成本(2分)，它昰指诸如学习艰苦、令人厌烦;寻找职业令人乏味、劳神;迁移需要远离朋友等
一般包括：人力资本收益分配(2分)，如员工薪资、福利、股票、期权等;人力资本常规管理费用(2分)如办公费用、差旅费、会议费、项目费用、人员重置成本等;企业集团人力资本投资，如培训费等(2汾)人员费用过去一直被视为企业的一种支出，所以一般将其看做间接成本企业总是千方百计想通过降低人员费用来增加企业收益。而茬将员工看做是人力资本的今天人员费用是一种直接成本。在环境迅速变化、竞争不断加剧的条件下企业集团的竞争力主要取决于研究与开发新产品、市场营销和销售以及有效地协调各种关系等方面，这些人力资本费用必须与生产成本、销售成本一样被看做是直接成本[王全一HR工作室编辑]
2、F公司是M市的一家生产有机奶酪的食品公司，产品属于市场中知名的高端品牌价格比较昂贵，该公司过去主要姠M市的四、五星级酒店提供产品也有部分产品在超市中销售，但销售额并不大购买群体主要是一些高收入的个人客户。近年来F公司酒店客户的需求量一直比较稳定，而针对个人客户的零售业务占公司销售额的比例虽然不是很大但增长的速度非常快。经过市场调查F公司了解到公司虽然没有在零售市场上做过宣传，但在奶酪购买者中的口碑很好已经拥有了一批忠实客户。公司下一步计划进一步拓展零售市场加强在零售市场中的品牌宣传，并针对个人客户成立网络销售项目组在网上直接接受订单，按照客户要求及时送货项目组采取自主管理的形式，公司只是为项目组定出总体考核指标并不干涉其日常管理。[王全一HR工作室编辑]
根据上述情境请回答以下问題：
(1)公司对该项目组采用的是哪种人力资源管理策略?该项目组人力资源管理需要注意哪些问题?(10分)
答：公司对该项目组采用的是人仂资源管理策略是参与策略。(2分)
(参与策略当企业采取高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管 理模式其特点是：企业决策权下放，员工参与管理使员工具有归属感;注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。
采取参与策略的企业立足于产出高品质嘚产品，故此企业将决策权下放到基层使每个员工都有参与决策的机会。例如日本企业中的小组自管制(SelfManagedWorkTeam)使员工享有较大自主权，小组員工的聘任由小组决定管理人员只为小组提供必要的信息和技术上的支持，培训的重点放在员工的沟通、协调以及解决问题的能力方面薪酬与奖励制度也是以小组为单位贯彻和实施，这样就从根本上保障了全面质量控制(TQC)制度得到了有效的贯彻和落实)
该项目组人力資源管理需要注意哪些问题：
岗位分析评价：详尽、明确;(1分)
员工招聘来源：内外部兼顾;(1分)
职位晋升阶梯：较为狭窄，不易转換;(1分)
绩效考评目标：注重中短期目标、重视实际成果、个人和小组综合评价;(1分)
培训内容：应用范围适中的知识和技能;(1分)
薪酬原则/基本薪酬水平：对内公平/水平适中;(1分)
归属感：很高;(1分)
雇佣保障：很高(1分)
(2)请利用平衡计分卡设计该项目组的关键绩效指標。(8分)
利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级平衡计分卡;(2分)
部门平衡计分卡的建立
如前所述在设定与分解企业层面的KPI时，战略地图是必不可少的工具因为战略地图能够清晰地呈现“企业价值是如何创造的”，而且利用战略地图还可以设计企業层面KPI在设计企业KPI时，还有一种工具可以利用那就是关键指标树。
图4—13所示为一种比较简单明了的企业战略地图我们可以从中選出最关键的“关键衡量项目”，如图中颜色深的选项此图财务方面的“提高资产利用率”、客户方面的“提高最终客户满意度”、内蔀流程方面的“提高技术创新水平”、学习与成长方面的“提高员工技能水平”。(2分)
以提高员工技能水平为例如图4—14所示，可以设萣“技术创新综合指数”这一指标作为企业层面的KPI在此基础上，设定达到这一指标的高绩效所必不可少的关键成功因子比如“提高技術创新性”“提高研发有效性”“缩短开发周期”等，再给这些关键成功因子配备一个或多个指标以便考评比如“新产品上市数量”“噺产品开发周期”等，这些指标就是相应部门(技术开发部)的KPI(2分)
这样，便把企业的战略目标通过关键衡量项目、企业KPI、关键成功因子等一系列工具分解到了部门相应地也就建立了某个方面的部门KPI。当平衡计分卡四个方面的指标都分解到了部门便可以建立部门平衡计汾卡。(2分)
图4—15所示为人力资源部BSC的一个实例
在设计岗位平衡计分卡时，可以按照设计部门平衡计分卡的方法进行但对岗位和蔀门甚至班组而言是不同的，在设计时需要注意以下问题
作为平衡计分卡本身，其财务指标、客户指标、内部流程指标以及学习与荿长指标都是针对一个战略业务单位提出的并由学习与成长指标、内部流程指标与客户指标共同指向财务业绩，这是部门内部各类员工(技术类、操作类、事务类等)团结协作的结果但是，对于岗位而言平衡计分卡四个方面指标不是必需的，而且它们之间存在的驱动关系吔并不严密例如，略
3、某企业的工会最近听到很多一线员工反映工资待遇太低与管理层差距过大。并且加班时间长期超过国家规萣而加班费却一拖再拖，没有发放到员工手中他们要求企业提高工资待遇，改善劳动条件否则将选择离职。而另一方面工会也了解到由于市场竞争压力过大，企业被迫低产品价格利润率不断下降，企业的经营层也正努力通过各种手段维持企业的正常运转最近公司争取了几个重要的大客户，此时正值供货的关键时期一旦由于人手不足而停产，会造成严重的后果[王全一HR工作室编辑]
请回答，笁会可以通过哪些方式来促进员工和企业的利益达成一致(20分)
(一)工会实现目标的约束条件
在集体谈判过程中，工会组织当然希望達成对自身极为有利的条款但这个目标的实现受诸多因素的制约。首先是政府因为劳动条件诸多方面的标准具有单方面的强制性，不甴劳动关系当事人的协商谈判确定工会实现目标的另一个约束条件是市场，这是一个起着决定性作用的约束条件因为集体谈判中的另┅方是雇主，所达成的集体合同必须使得雇主既能够与工会和谐共处又能够在市场上获得必要的成功。提高工人的劳动条件会给雇主提供一种用资本替代劳动的刺激;而且如果雇主的生产成本提高到一定程度，他们还有可能会受到缩减经营规模的压力我们可以短期货币笁资决定为例说明集体谈判的约束条件。
货币工资决定工会必须面对一条向右下倾斜的劳动力需求曲线。这样无论是这条曲线的位置还是其弹性的大小，都会对工会达到其目标的能力构成一种约束
【加释：假定谈判过程中，劳动力需求曲线从D向右平移到D，這种移动可能是因为对最终产品的需求上升所导致的如果工会成功地将工资率提高到W，那么在这种情况下就业量就不存在绝对的减少，只不过工会没有使就业量扩大到L而只是扩大到L。因此在一般情况下，如果其他条件相同那么劳动力需求曲线向右(左)平移速度越快，则与任何既定工资水
图6—3 劳动力需求的工资弹性对工会的影响 略
平提高程度相联系的就业量或就业增长率降低速度越慢(越快)】
因此，在那些劳动力需求曲线缺乏弹性的快速增长产业中工会提高工资的能力强;反之，在那些劳动力需求的工资弹性极高的产业鉯及劳动力需求曲线向左平移的产业中工会提高工资的能力弱。
(二)工会弱化约束的努力(5分)
上述约束条件限制了工会实现目标的能力工会必然会通过一些方式来弱化这些约束条件。在各种约束条件中劳动力需求的工资弹性的影响是最大的，而劳动力需求的工资彈性主要取决于四个因素：①生产过程中以其他要素投入替代劳动力的难易程度;②产品需求的价格弹性;③其他要素投入的供给弹性;④劳动仂成本占总成本的比重
【加释：其他条件相同，上述四个因素与劳动力需求的工资弹性存在着正向关系如果产品需求的价格弹性較小，以其他要素投入替代劳动力很困难其他要素投入的供给弹性小，劳动力成本占总成本的比重很少那么，劳动力的需求就会缺乏彈性工资的提高也不会因就业量的减少而受阻;反之，劳动力需求弹性越大工会赢得工资增长的可能性越小。这是因为劳动力需求曲线樾富有弹性与工资增长一定百分比相对应的就业量下降的百分比就越大。】
因此工会对工资的影响集中于力求降低劳动力需求的笁资弹性，弱化工会面临的市场约束或者增加产品的社会需求。工会一般通过以下活动力求弱化市场约束
工会通过对立法的支持囷直接的公共关系运动改变对最终产品的需求。
工会特别重视技术变化和工艺流程等能够造成对劳动力替代的问题【加释：各国工會目前对计算机技术的发展与应用尤为关注，提出如果遇到重大技术变化有权提出重新进行集体谈判的要求。】另外工会还限制雇主鼡其他投入替代劳动力。【加释：例如在集体合同中规定工作岗位的最低定员标准，以防止雇主随意以其他投入替代劳动力】
【加释：劳动力市场中存在着大量低工资劳动者，这也是对工会努力提高工资的一种威胁工会积极提升工会组建率，大力支持政府的充分僦业政策、工资保证计划以及社会劳动力流动的某些管理政策等以降低这类劳动力的市场存量。如果工会不能削减市场中这类劳动力的規模至少也要提高这类劳动力的价格。】所以工会积极支持政府的工资保证计划(最低工资、平等收入等)，要求提高各种劳动标准等鉯提高非会员劳动力的价格。在企业中工会经常使用集体合同中限制雇主转包工作等条款来减少低工资劳动力对会员劳动力的影响。
下面结合效率合约模型介绍在市场约束既定的情况下工会和雇主就工资和福利进行集体谈判的过程中所采取的行为，即工资和就业之間的相互作用以及相互替代
(三)通过效率合约来发挥工会
1.在约束条件下工会效用最大化(5分)
【加释：集体谈判中，首先假定工會有能力单方确定劳动力的价格雇主只能在既定的新工资率下通过调整雇佣量来谋求自己利润的最大化。这一模型的含义是：】工会所媔临的劳动力需求曲线是工资率的一个简单函数它被看做工会和雇主之间关系的最简单模型，如图6—4所示略
图6—4 劳动力需求曲线約束之下的工会效用最大化
【加释：在图6—4中，横轴为就业量纵轴为工资率，向右下倾斜的D为企业的劳动力需求曲线】
【加釋：我们假定工会对其所代表的会员的工资水平和就业量的价值评价是一样的，并且它能够对其会员关于工资与就业的偏好进行汇总求和从而以工资率和就业量为自变量的工会效用函数就可以成立。工会效用函数通过无差异曲线U，U1U：，U3来表示其数学表达式为：U=F(W，L)烸一条曲线都代表着对工会来说没有效用差别的一系列工资率和就业量的组合。无差异曲线具有负斜率即在保持工会效用函数不变的情況下，工资增加所导致的效用的提高须用就业的降低来补偿也就是边际替代率递减(它们凸向原点)。右上方的无差异曲线代表较高的工会效用水平左下方的无差异曲线则代表较低的效用水平。】
【加释：假设在没有工会和集体谈判的情况下市场力量导致工资率达到W。的水平就业量达到L。的水平(如图6—4中的A点所示)现在，我们考虑工会和集体谈判这个因素假定工会并不满意W。的工资率因为这一笁资率对于工会组织而言，效用水平比较低其效用水平在U：上。当然工会组织希望以U：的工资与就业组合形成集体谈判的结果。但是受到劳动力需求曲线的约束工会达不到如此之高的效用水平。假设通过集体谈判工会和雇主同意制定一个较高的工资率，于是雇主将茬既定的工资率下决定所要雇用的劳动力而在谈判工资率一定的情况下，雇主为了实现利润最大化必须根据劳动力需求曲线来确定自巳的雇佣量。】因此工会的目标就是：在工资率和就业量组合必须处于劳动力需求曲线上这一约束条件之下，使得自己的效用实现最大囮
【加释：基于这种情况，工会将会通过集体谈判努力使谈判结果向月处移动在这一点上，无差异曲线U：正好与劳动力需求曲线楿切在这一点上的工资率等于W。而就业量则等于L，在劳动力需求曲线这一约束条件既定的情况下点B就代表了工会所能够取得的最高效用水平。】
2.效率合约模型(5分)
【加释：前述分析结构表明雇主是被动地接受工会的工资要求，在确定的谈判工资率的情况下通过劳动投入量的调整以实现利润的最大化。谈判结果所决定的工资与就业组合相对于工会而言确实是在约束条件下实现了效用的最大囮。但是此种组合是否有效率则不得而知。】现实生活中劳动条件并不是由单方决定的，而是工会和雇主协会两大组织共同协商工资率、就业量等问题这实际上属于双边垄断组织的竞争行为。由于是双方竞争共同决定工资率和就业量那么双方的福利从理论上说能够嘚到改善，因此就存在一系列至少可以使其中一方获益而却不使另一方受损的工资率和就业量组合这些组合被称为“效率合约”。
【加释：关于效率这里指的是狭义上的，广义上的效率是指帕累托最优一种交易如果使得至少一个人的境况变得更好，同时又没有使任何人的利益受损那么这种交易就被认为是帕累托改进。进一步如果某种资源配置状态使得任何帕累托改进均不存在，即在该状态下任何改变都不能使至少有一个市场主体的福利增加而又不使任何主体的福利受损，则此种状态为帕累托最优换言之，如果对于某种状態还存在有帕累托改进即还存在着某种改变可以使至少一个市场主体的福利增加而又不使任何市场主体的福利下降，则这种状态就不是帕累托最优帕累托最优一般是指社会福利的改善，即经济效率我们在这里讨论的“效率”仅仅是指劳动关系双方福利的改善，它并不意味着整个社会从中获益社会的福利水平是否提高，在这里的讨论是不确定的为了说明效率合约，我们首先引出等利润曲线这个分析笁具】
【加释：等利润曲线是一条由一系列工资率和雇佣量组合而形成的轨迹，沿着这条轨迹运动按照一定的工资率投入相应的勞动要素，则雇主所获得的利润是不会改变的如图6—5所示，D是劳动力需求曲线J。Jl，Jz是等利润曲线初始工资率为W。雇佣量为L。洳果雇主想要扩大雇佣量，那么利润就将下降为了不使利润下降，就需要制定一个较低的工资率等利润曲线在图形上则表现为凸形曲線。】 图6—5
【加释：较高的等利润曲线所代表的雇主利润水平较低这是因为在较高的等利润曲线上，与每一雇佣水平相联系的笁资水平更高可以说相对于等利润曲线J：上的任何一点，比/上的所有点都更好一些。显然最初的工资率和雇佣量组合点d在/。上而J：上则包含了工会所得出的工资率和雇佣量的最优组合点6。】
【加释：如果把以上两个图形合并在一个坐标上效果如图6—6所示。】
【加释：在图6—6中曲线的含义与前图一致，它描述了工会所得出的工资率和雇佣量的组合即点6不是一种“效率合约”。假设工会嘚决策点不是定在点6上双方经过谈判所确定的集体合同的结果为点d，这时的工资率W虽然比点凸所确定的工资率低，但是就业量则增加為Ld在点d上，工会的福利将会更高因为现在它将处于一个更高的无差异曲线U，上而企业却并未遭受任何损失，因为它同时还在等利润曲线J：上】因此，此种变化相对于工会和雇主而言的确是帕累托改进——工会受益雇主并未受损。
【加释：假设工会同雇主谈判所订立的集体合同在点e上则工资率为W。雇佣量为L。与工会的决策点6相比，工会的福利状况没有改变因为它还】
图6—6 效率合约曲线(或效率合约轨迹) 略
【停留在同一条无差异曲线U：上，而企业的福利状况却得到了改善这是因为它现在处于等利润曲线/：上。而J：在J：的下面即它所代表的是更高的利润水平，此种改变同样是帕累托改进——雇主受益工会并未受损。】
【加释：事实上工會和雇主双方能够找到一系列至少不比点6差的集体合同结果，这些合约是图中阴影部分所示的工资和就业的组合这些组合中的任一组合對于工会和雇主的福利均比点凸好。所谓效率合约是指那些能够使雇主的等利润曲线与工会的无差异曲线相切的那些点，比如点d和点e茬这些点上，任何一方福利的增加都会使对方的福利受损即不存在任何帕累托改进的可能。事实上还存在着一条代表这些点的完整轨跡。】在图6—6中存在着无数条工会的等效用曲线和雇主的等利润曲线，将它们的切点连接起来可得到曲线d，曲线ed通常被称为效率合约曲线(或效率合约轨迹)这条曲线上的每一点都代表着工会的无差异曲线和雇主的等利润曲线的一个切点。在这些点上劳动关系双方的福利，即工会的效用和雇主的利润至少与点6相同并且至少有一方的福利比点凸更好。进一步任何改变，即偏离效率合约曲线都将使一方的福利受损。然而在曲线ed所有的决策点上，双方并不是无差异的工会的偏好接近点d，雇主的偏好接近点e实际的集体谈判结果究竟確定在效率合约曲线的哪一点上，则主要取决于双方谈判力量的大小
从集体协商的特点来看工会的作用
工会与雇主之间的集体談判，是谈判行为在劳动关系领域中的一种表现形式而作为谈判的一个特征，是谈判的不确定性和特殊复杂性这种不确定性可以概括為以下几个方面：
【加释：第一，谈判本身的不确定性谈判延续多长时间、谈判是否有结果、谈判结果是什么、谈判中是否会出现產业行动或关闭企业等抵制行为、谈判双
方是否能够达到各自目的等，存在着不确定性】
【加释：第二，谈判未来的不确定性集体谈判的目的在于未来，双方谈判未来几年的集体合同然而在谈判中双方均不可能准确预计未来合同期间的经济形势。例如未来社会的经济活动状况、企业本身的销售与利润、今后的消费晶价格水平，以及为保证雇员的生活水平而需要增加的工资数额等】
【加释：此外，集体谈判还有一个特征就是谈判问题的特殊复杂性。这种复杂性源于以下一些因素：首先劳动力是附着在劳动者身上的，劳动者把劳动力让渡给雇主两者必然形成一种人身关系，存在着领导与被领导指挥、命令和服从的关系。劳动者必须每周在就业场所里至少工作40个小时这种时时刻刻的依存关系势必影响集体协商谈判活动。其次工资只是劳动条件的一个方面，集体谈判不仅仅涉及笁资的决定问题而且必然涉及劳动条件的其他方面，诸如工作规则、晋升和培训、劳动安全、附加福利、裁员条款及其他一系列问题兩者在上述协商谈判事项方面客观地存在着某种信息的不对称，因而也决定了谈判的复杂性最后，工人和雇主之间的关系是长期的双方现在谈判签订了一份集体合同，经过一定时期如2～3年以后还需再行谈判签订新的协议如此继续下去。这种团体劳动关系的长期性是非瑺重要的因为今年所签订协议的内容对以后的协议有着系统的影响，从而增加了谈判的复杂性】
从集体协商的策略来看工会的作鼡
【加释：集体协商的不确定性和特殊复杂性，决定了劳动关系双方在谈判中的基本策略在谈判中，双方首先是对各种谈判问题进荇分析从而确定谈判的目标和各个项目的先后顺序。然而在几乎所有的集体谈判中各方对于各种问题的公开要求与可以接受的条件之間，与国家相应最低劳动标准之间与有关的劳动条件标准的指导意见之间，如工资指导线、工种岗位的劳动力市场工资指导价位之间等總是留有较大的余地企业同时还要考虑短期与未来长期发展战略之间的种种复杂关系等，这就使双方均难以确定对方对各种问题的实际態度(最后的位置)双方既不能读透对方的心理，也不能对谈判的发展作出预测这种情况也决定了谈判的必要性，因为通过谈判过程的信息交换、对话与讨论双方将获得较为完整的信息，并对上述问题有较好的了解这样，就可以在谈判过程中了解对方关心的问题以及对方对这些问题的态度通过谈判，各方了解各种谈判问题对于对方的重要程度了解在这些问题上对方留有多大的余地。】
集体谈判嘚另一项策略是妥协与让步在几乎所有的谈判中，妥协是关键要素在尽可能考虑自己利益的前提之下，谈判各方都在寻找一种可以接受的解决途径
在集体协商中，信息对于协商双方来说具有巨大的价值协商应掌握下述信息：
(1)地区、行业、企业的人工成本水岼。
(2)地区、行业的平均工资水平
(3)当地政府发布的工资指导线、劳动力市场工资指导价位。
(4)本地区城镇居民消费价格指数
(5)企业劳动生产率和经济效益。
(6)企业资产保值增值
(7)上年度企业工资总额和平均工资水平。
(8)其他与工资集体协商有关的情況
谈判中下述技巧是经常运用的：
(1)根据企业的生产经营状况确定几套方案，当工资谈不下来时谈休息休假、福利、补充保险等内容;实际上，谈判中总是有多种替代方案同意或者不同意某一条款，完全取决于最佳可选方案的吸引力
(2)预计达到的期望值一般偠低于谈判时提出的目标，确保能实现期望值解决问题在本质上应是这样一个过程：清楚地列出期望的结果，分析达到目标所需要的条件寻求一种将它们结合起来的方式。在处理需要通过合力解决问题的情况时不仅要考虑本方的期望，同时还要充分考虑对方的期望
(3)掌握好进退度，有进有退每次妥协要通过集体讨论，适时让步
(4)掌握的材料按重要程度确定顺序，依谈判情况确定提交的材料
(5)当谈判陷入僵局时，可以采取让其他代表发言或休会等方式加以解决
虽然劳动关系双方的谈判实力是影响集体谈判最终结果嘚重要因素，但起决定性作用的仍然是经济因素市场经济条件下，在短期内假设其他条件不变则企业的工资、劳动条件和利润互为消長，因此企业总是具有尽量降低工资及其他劳动条件标准增长幅度的动机劳动力要素相对于资本要素来说处于劣势，使这种动机能够产苼效果但是，这种动机遇到的一个极限便是工人的基本生活资料、已经达到的生活水平等劳动者必须生存并能保障劳动力的再生产正瑺进行，这不仅是社会道德的起码要求也是企业获取利润的需要。因此在给定的经济环境下，法定最低劳动条件标准构成企业的工资增长水平和其他劳动条件标准的下限
【加释：雇主投资的目的在于获取利润，而利润率必须要高于利息率否则就不会有投资行为。没有投资行为对劳动者也不利，】因此工会在确定工资时必须能够使雇主获得超过利息率的利润率【加释：利润率的下限为利息率，故当利润率等于利息率时工资达到它的上限。在生产函数中资本和劳动力两种要素存在替代性，当雇主的收入等于资本的边际收益——利息时工人的收人等于劳动力的边际收益——工资，此时工资达到其上限——劳动力的边际产品收益。由此可见集体协议决定嘚工资在短期内若高于劳动生产率，那么雇主就会力图恢复工资率与生产率的均衡同理，若较多地背离劳动生产率及雇主的支付能力笁会、雇主或劳动关系双方就会采取行动使工资与劳动生产率朝着均衡的方向发展。】因此工会组织和雇主，即劳动关系双方的组织力量实际上是劳动力市场的媒介通过这种媒介及协议机制，客观的经济力量才能发挥作用;工资率的变动与劳动生产率的提高才有可能在長期内形成动态均衡。通过集体谈判订立集体合同劳动关系双方共同决定劳动条件是经济运行规律得以发挥作用的形式，进一步劳动竝法规定的促进产业民主的规范也不过是对经济运行规律认识的结果。[王全一HR工作室编辑]
4、D公司计划招聘一名负责销售与市场业务的銷售总监该职位要求有10年以上本行业的销售经验、5年以上销售部门经理资历，并且在同行业其他公司担任过高层职位该公司对该职位嘚招聘选拔拟按以下步骤进行：
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具体测试内容、方法和流程
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由人力资源部通过报纸、网络等媒体进行公开招聘，人力资源部对申请人提交嘚简历进行资格审核
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人力资源部对符合条件的人员进行初步面试，核查申请者的情况是否和简历一致并与申请者进行薪酬水平协商。
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對职业兴趣、职业人格等进行考察
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进行销售知识等方面的笔试。
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和公司的高层一起对通过笔试的人员进行结构化面试内容涉及对行业嘚了解、销售计划以及销售能力等方面。
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让最后入选的4-6人参加评价中心测试
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对评分第一名的候选人进行背景调查，并通知其他候选人未能竞聘成功
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根据上述情境，请回答以下问题：
(1)该公司对销售总监的招聘流程存在哪些问题?(10分)
(2)在企业招聘的评价中心测试中常常用公文筐测试的方法来对中高层管理人员进行甄选，公文筐测试具有哪些特点?(10分)
总体程序中基本都是正确的即它通常要经过鉯下步骤来完成：筛选申请材料(如简历、应聘申请表)、预备性面试、知识技能测验、职业心理测试、公文筐测试、结构化面试、评价中心測试(如情境面试)、身体检查、背景调查等。(2分)
但具体每个环节中的程序或内容有差错,表现为内容不够明确：
(一)筛选申请材料
鈈是单纯的方式还应该明确补充的：
1.学历、经验和技能水平。符合岗位要求为最好对于内部招聘和外部招聘可以有一定的差别。
2.职业生涯发展趋势这是值得关注的一个重要问题，主要是预测求职者任职的稳定性比如，求职者在一定时间内跳槽或转岗的频率
3.履历的真实可信度。这也是应当关注的重点主要是看求职者所填写的资料是否实事求是。比如当时的情境是什么?面对的任务是什么?采取了什么行动?结果如何?
4.自我评价的适度性。适度的自我评价能够反映求职者的成熟度和自我认知的客观性
5.推荐人的资格審定及评价内容的事实依据。推荐人是否可靠、客观提供的事实是否有说服力。
6.书写格式的规范化这能体现求职者的基本水平和素质，必要时可以要求其提供手写的简历或信件
7.求职者联系方式的自由度。有关求职者的联系方式应当尊重其本人的意愿
此階段不需要与申请者进行薪酬水平协商，除核查申请者的情况是否和简历一致应该明确补充的：
预备性面试主要应关注以下四个方媔的问题：
第一，注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求服饰是否职业化。
第二通过谈话考察求职者概括化的思维水岼。
第三注意求职者的非言语行为(如目光接触面部表情、手势、体态、空间距离等)以及其中传达的一些信息。
第四与岗位要求的符合性(高分限制项目)。
(三)职业心理测试
应该明确补充的：职业能力测试
根据岗位胜任特征模型的要求选择相应的职业惢理测试方法。人力资源部根据心理测试结果淘汰不合格者，并将候选人推荐给部门经理需要强调的是，此前的招聘工作主要是由人仂资源部进行从该阶段起，部门经理开始介入人才选拔过程
在公文筐测试中，假定被试将接替某个中高层管理者的工作并被要求在规定的时间内处理相当数量的文件、电话、信件等。这种测试主要考察被试的计划、决策能力
(五)笔试和结构化面试
不仅是銷售知识，应该根据岗位胜任特征要求编制结构化面试题库、评分标准及实施要求，通过对面试考官的培训使其掌握结构化面试的实施方法，特别是评分标准和方法实施结构化面试。结构化面试的主要功能是选优
(六)评价中心测试
除了职业心理测试、公文筐測试和结构化面试之外，评价中心的测试方法还包括无领导小组讨论、情境评价、角色扮演、演讲等
应该明确补充的：背景调查的內容通常包括应聘者的教育状况、工作经历、个人品质、工作能力等。背景调查主要采取电话、访谈、要求提供推荐信等方式背景调查吔可以聘请代理机构进行。组织在运用背景调查时须遵循以下原则：
第一只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录以证明将來的录用或拒绝是有依据的。
第二重点调查核实客观内容，忽略应聘者性格等方面的主观评价内容
第三，慎重选择第三者偠求对方尽可能依据公开记录来评价求职者的工作情况，避免偏见的影响
第四，评估调查材料的可靠程度一般来说，应聘者的直接上级的评价要比人力资源管理人员的评价更为可信
第五，利用结构化表格确保不会遗漏重要问题。
(2)公文筐测试的特点
1.公文筐测试的适用对象为中高层管理人员它可以帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员由于它的测試时间比较长(一般约为2小时)，因此它常被作为选拔和考核的最后一个环节加以使用
2.公文筐测试从以下两个角度对管理人员进行测查：一是技能角度，主要考察管理者的计划、预测、决策和沟通能力;二是业务角度公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务，它要求管理者对多方面管理业务具有整体运作的能力包括对人、财、物流程的控制。
3.公文筐测试对评分者的要求较高它要求评汾者了解测试的本质，通晓每份材料之间的内部联系对每个可能的答案了如指掌。评分前要对评分者进行系统培训以保证测评结果的愙观和公正。
4.考察内容范围十分广泛纸笔形式的公文筐测试，测评被试的依据是文件处理的方式及理由是静态的思维结果。因此除了必须通过实际操作的动态过程才能体现的要素外，任何背景知识、业务知识、操作经验以及能力要素都可以涵盖于文件之中借助於被试对文件的处理来实现对被试素质的考察。
5.情境性强公文筐测试完全模拟现实中真实发生的经营、管理情境，与实际操作有高喥相似性因而预测效度高。测试材料涉及日常管理、人事、财务、市场、公共关系、政策法规等各项工作从而能够对中高层管理人员進行全面的测试与评价。
