近年来大家都说地产设计院越來越不景气，增长特别难甚至有人因此劝亲戚家的孩子高考别报土木专业……

可有家地产设计院，却在2017—2020这几年里实现了超高速增长：

营业收入从1432万，增长到2.1亿！人员从52人增长到260人！获得多项设计大奖，还拿下21项专利已拥有建筑工程设计甲级资质、城乡规划编制乙級资质、风景园林工程设计乙级资质……

这家设计院就是绿城利普，超高速增长背后的核心原因是：2017年绿城管理集团怎么样集团将绿城利普纳入了自己的孵化体系。

近几年绿城管理集团怎么样先后将十几家企业纳入了自己的孵化体系，涉及地产咨询、设计、教育、运营等多个领域2020年，绿城管理集团怎么样作为“代建第一股”在港交所上市之后相关动作仍在继续。就在昨天（2021年1月13日）又有6家企业被納入了绿城管理集团怎么样的孵化体系。

看起来绿城管理集团怎么样好像在下一盘很大的棋，对行业将产生重大影响

日前，明源君通過特殊渠道拿到了绿城管理集团怎么样内部的一些资料。下面明源君就来说说：

1、绿城管理集团怎么样孵化的究竟是一些怎样的企业？

2、孵化的动力是什么最终想达到什么样的目的？

我们先来看看目前已经纳入绿城孵化体系的十几家企业分别是什么样的公司。

大家鈳以看出这些企业有以下一些共性：

1、 分布在地产产业链的上下游

上游有资本类、设计类公司，下游有教育、商业运营类公司

而绿城管理集团怎么样自身的代建业务，则处于产业链的中游这样一来，绿城管理集团怎么样在上中下游都有了布局

2、 都是轻资产公司

这些公司都不涉及制造、硬件生产，没有重现金流和高生产成本

这些企业的核心资源都是人力资源，其成本也基本是人工成本其利润率也嘟比较高。

3、 企业很多在业内知名其核心团队中不乏行业明星人物

举例来说，被纳入绿城管理集团怎么样孵化体系的几家设计院都荣獲过一些设计大奖，有自己的明星产品其核心团队中，也不乏地产设计行业的代表人物

看到这里，你可能会产生疑问：

大多数房企都昰采购上下游供应商的服务绿城管理集团怎么样为什么要费尽心力，进行这些孵化

绿城管理集团怎么样为什么要孵化他们？

绿城管理集团怎么样把这么多企业纳入自己的孵化体系有以下一些原因：

一、 能力瓶颈：代建规模扩张，核心能力需要补充

最近几年行业的代建需求越来越多，绿城管理集团怎么样的规模迅速增长

2019年，绿城管理集团怎么样操盘项目销售规模达到664亿相当于当年一家地产50强。

2020年6朤30日绿城管理集团怎么样旗下拥有代建项目268个，代建规模达到7331万平米

在这种情况下，绿城管理集团怎么样之前的一些核心能力出现瓶頸

代建项目往往需要设计院前期介入，工作量大但没有费用最后甚至可能无法实施。如果是纯粹市场化采购来的乙方设计院不可能唍成这些事情。

代建项目区域分散、产品多样档次落差大，需要按需定制柔性服务。临时找来的乙方设计院完成这些配合也有难度。

绿城管理集团怎么样集团有时候需要集中完成一些产品研发如果完全依赖集团内部人力不够，如果采购乙方资源双方就标准、风格磨合好都需要大量时间。

但如果是纳入绿城管理集团怎么样孵化体系的设计院特别是绿城管理集团怎么样控股的设计院，那就完全不一樣了

首先，控股之后绿城可以决定该设计院的经营方向，该设计院的核心能力就会和绿城管理集团怎么样的需求越来越接近；

其次納入孵化体系后，大量绿城管理集团怎么样代建的项目就会被“导流”给相关设计院他们不断设计绿城的项目，也就对绿城的风格、底線越来越了解完成定制、柔性服务和研发任务时，都会得心应手

二、 竞争压力：代建企业越来越多，绿城需要拓宽护城河

绿城管理集團怎么样虽然是国内代建行业的老大但其身后还有很多追赶者。

代建的核心竞争力其实就在于自身的品牌和能力。绿城的品牌、代建能力很强有一定的护城河。但要想拓宽这条河就得想得更长远一些。

在孵化了众多的产业链企业之后对手再和绿城管理集团怎么样競争的时候，就不单单是在和绿城的品牌、代建能力竞争而是在和一条配合紧密的地产产业链在竞争。

地产行业有一个特点就是产业鏈前端的20%会影响到后端的80%，绿城孵化前端的企业也就让自己的核心竞争力更具优势。具体来说一些代建项目，前期土地还没确权时玳建无法介入，但绿城孵化企业中的咨询公司就可以先去做咨询后期绿城管理集团怎么样接手代建也就顺理成章了。

三、 成长需求：向仩下游拓展是业绩增长的最佳选择之一

绿城管理集团怎么样上市前后都面临着业绩增长的压力。

想要业绩快速持续增长企业一般有3种戰略选择：

1、 成立同类新公司；2、进入其他行业；3、向企业上下游发展。

绿城管理集团怎么样本身已经可以包打全国成立同类代建公司沒有意义。

代建已经属于地产行业内的细分领域绿城管理集团怎么样的核心能力，决定了其贸然进入地产之外的行业是有风险的

因此，绿城管理集团怎么样的最佳选择就是向地产行业上下游拓展。

绿城管理集团怎么样每年代建的大量项目可以给自己孵化的上下游企業导流大量业务，而这些企业经营中接触的客户同样可以导流给绿城代建业务；绿城管理集团怎么样的核心能力，可以支撑上下游孵化企业的发展而这些企业，同时也在给绿城管理集团怎么样赋能

这样就形成了双向赋能、双向导流的良好循环。

在双向赋能、双向导流嘚过程中整个孵化体系的规模越来越大，产业链上各个环节的利润也越来越多地归属于这个体系内的企业。目前仅绿城管理集团怎麼样前期纳入孵化的几家设计院的年产值，加起来都接近4亿……

事实上向行业上下游拓展，很多企业都曾经想过但很多并没有付诸实施，原因是向上下游拓展，固然有很多好处但也会面临2大问题：

1、 核心管理团队精力不足：一般人的精力是有限的，聚焦某一种业务時能发挥最大优势行业上下游业务虽然有一些共通之处，但又有很大差别如果同时介入上下游众多企业的管理，可能因为精力不足、聚焦不够而出现判断错误

2、 内部系统过于封闭，造成竞争力不足：举例来说如果一家设计公司，100%的业务都来自绿城管理集团怎么样的導流而长期不参加外部竞争，能力反而可能下降

绿城管理集团怎么样如何解决上述2大问题呢？绿城的各种孵化终极目的又是什么呢？

首先绿城的孵化，不一定要控股；即使控股一般也不介入具体管理。

绿城管理集团怎么样上市时曾提出，募集资金中有27%用于价值鏈上下游的战略收购、打造轻资产生态圈而相关企业被纳入绿城管理集团怎么样孵化体系，一般是通过3种模式：1、 控股；2、参股；3、合莋

前面提到的设计、咨询、教育公司，与绿城管理集团怎么样核心业务相关绿城也是“懂行”的，所以一般可以控股

而对于绿城管悝集团怎么样并不擅长的一些领域，比如商管就是“参股”。

而即使是控股绿城管理集团怎么样也只掌握企业发展的大方向，决定企業战略而不介入具体管理，这样也就不存在集团核心团队精力不足的问题了相关公司日常经营的风格，与绿城管理集团怎么样系统的融合更多地是通过巨大的业务导流，在项目合作中磨合完成的

其次，绿城孵化的这些企业不单要在系统内部接单，也要去外面打仗

绿城管理集团怎么样认为，旗下孵化企业不能过于依赖母公司，否则今后的独立性会有问题绿城管理集团怎么样旗下的四家设计院，每家有60%的业务是管理集团给它导流的但也有40%的业务是因为有了一定的社会口碑、优质项目，从外部竞争而来的

只有不断参与外部竞爭，才能经受市场的考验为未来获得资本市场的承认埋下伏笔。

绿城管理集团怎么样的各种孵化其终极目的和底层逻辑是什么？

绿城管理集团怎么样CEO李军说过的一段话也许能回答这个问题：“管理创造价值服务改良商业；绿城管理集团怎么样为孵化企业提供流量，是┅种赋能和服务而孵化企业同时也在给绿城管理集团怎么样赋能。有相同价值观、同样工作态度和服务标准的企业聚集在一起就可以構建起一套强大有效的信用体系，获得更多B端、C端的信任从而在非限价城市获得溢价，在限价城市降低交易成本提升整个系统的价值創造能力，让体系内企业的竞争力迅速提升”

这个目标能否完成？我们拭目以待！

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1月29日晚间有消息传出，绿城中國(HK：03900下简称“绿城”)正在筹备新一轮的组织架构调整。对此蓝鲸房产第一时间向绿城进行核实，绿城相关负责人对此予以了确认

绿城官网资料显示，此次组织架构调整的主要内容有三个方面：一是机构进一步整合原本的子公司组织架构为“11+5”，现在将16家子公司整合縮减为11家调整架构为“8+3”，即重资产板块：小镇集团(小镇事业部)、浙江公司、北方公司(雄安公司)、华东公司(海外公司)、山东公司、西南公司、 华南公司、亚运村项目;轻资产板块：管理集团、生活集团、科技集团;二是设立事业部集团内部架构调整为“7+4”，在集团7大中心外新成立4个事业部(特色房产事业部、小镇事业部、金融事业部、商管事业部);三是分级分类管理，根据子公司的发展规模和发展成熟度给予不同的管理权限。

绿城上一次组织架构调整是在2018年6月彼时，绿城进行了“轻重并举”的组织架构调整包括十一大重资产公司和五大輕资产公司，十一大重资产公司包括理想小镇集团、杨柳郡集团、杭州亚运村项目、浙江公司、北京公司、上海公司、济南公司、成都公司、广州公司、武汉公司和海外公司五大轻资产公司包括管理集团、资产集团、理想生活集团、房屋科技集团和雄安公司。

紧接着2018年8朤2日，张亚东从“绿城”老将曹舟南手中接过执行总裁一职而自此开始，绿城的人事动荡就从未停止如2018年9月，绿城杨柳郡集团董事长甴顾建明变更为张亚东顾建明担任总经理。2018年10月绿城理想小镇集团董事长蒋玉奇变更为副董事长，董事长由张亚东兼任目前蒋玉奇巳经离职绿城中国。

频繁的组织架构及人员调整显然影响了这家公司的发展蓝鲸房产此前曾报道，截止2018年年末绿城实现总合同销售金額1564亿元。按照年初定制的1600亿元销售目标其完成率约为97.8%，但在2018年绿城6.9%业绩增幅，是其近3年来的最低增速这与TOP20房企的37.5%的平均增速相比，楿差甚远与此同时，据克尔瑞数据显示绿城2018年的行业排名，由2017年的第11名下降至第17名

业绩下滑是组织架构与人员频繁调整的“果”，哃时也是是次组织架构调整的“因”对于此次组织机构的原因，绿城表示：“以绿城中国三年战略规划为指导以各专业系统、各子公司三年规划为支撑，以“六品协同”、“七弦管理”为抓手落实“轻重并举、以重促轻”的发展战略，”

值得一提的是伴随着这新一輪战略组织构架的调整，绿城接下来的高管人事变动将是预料之中