人力资源开发与管理考前复习资料
第一章人力资源管理及其价值
一 、人力资源三大观点及其对应的人力资源开发与管理的重点(P5-6)
1、第一种观点:把人看作劳动力劳动力等同勞动者，认为人力资源即是具有劳动能
力的全部人口确切地说，是i6岁以上的具有劳动能力的全部人口
这种解释是持成年人口观。按照這种理解国家与地区性人力资源开发与管理的重点是扩大人口基数，加强卫生保健提高人口质量:就企事业组织内部来说，人力资源开發与管理的重点是扩大人员队伍，增加人才储备
2.第二种观点，认为人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人员
这种解释是持在岗囚员观。这种观点较第一种观点具有更为积极的意义它己经认识到人口同时具有经济与消费的双面性。按照这种观点人力资源管理的偅点是扩大生产规模与开辟新的产业，增加就业机会
·3.第三种观点，把人看作是人员素质综合发挥的生产力认为人力资源是劳动生产過·
程中，可以直接投入的体力、脑力和心力的总和
这种解释是人员素质观。这种观点把人力资源管理的基本单位由个体观转变为素質观，由人员观转变为人力观按照这种观点，人力资源的管理是一个系统工程是对员工的培养、促进、改进与发挥作用的过程。
二、囚力资源与人力资本的关系(P6-7)
人力资本更多地强调人力的经济性、傣据性、功用性与利益性而人力资源更强调的是人力的基础性、物理性與来源性等特点。就内容与形式上看人力资源与人力资本在能力这一点上具有相似之处，但就其内涵与本质来看两者具有明显的区别。人力资本是针对经济增值、经济贡献与收益分配来说的而人力资源是针对经济管理、经济运营来说的。前者是由因索果月者是由果溯因。人力资本是劳动者作为自己拥有的无形资产而投入企业经营活·动，并以此索取一定的劳动报酬与经济利益;而人力资源是劳动者作為自己拥有的喂力基础而投入劳动生产过程中并以此产生出一定的工作能力，创造出一定的工作成果
我们说人力资本与人力资源并非哃一概念，还表现在以下三个方面:
(1) 人力资本与人力资源有着不同的研究视角且二者关注的焦点也不相同。
(2) 人力资源与人力资本有着不同嘚计量形式
(3) 人力资源或劳动力资源概念的外延要宽于人力资本。
说明:以上三点在论述题申应当进一步展开说明，详见教材 "
人力资源昰在一定区域范围内，可以被管理者运用产生经济效益和实现管埋目标的体
力、智能与心力等人力因素的总和及其形成基础包括知识、·技能、·能力与品性素质等。
(1)在这里"一定的区域范围"是一个时间与空间的概念。
(2) "可以被管理者运用"是强调人力资源相对管埋者的有效性
(3) "产生经济效益"与"实现管理目标"，强调的是人力资源的价值性
(4) "体力、智能与心力等人力因素总利"，在这里既指个体的又指群体的或区域的，
包括知识、技能、经验、智能、体力、品德、性格、精神等形成人力的因素
四、人力资源的特点(P8-I1)(二级考点)
五、知识经济时代的特征(PI3)
(1) 人类经济活动的申心从农业经济时代以种植业为申心的农业生产利工业经济时代
以制造业为申心的工业生产转变为知识经济时代以知识創新为中心的知识生产。以知识生产、传播利便用为基础的知识产业逐渐发展为国斑经济的核心产业
六、人力资源在2i世纪中的作用 (p15—16)
1、囚力资源的独特性称为组织重要的核心能力，人才质量成为衡量组织整体竞争力的标志 ·。
由于人力资源对社会经济的特殊贡献知识经濟时代成为人才主权时代。所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主权，而不是被动地适应组织或工作的要求組织要尊重人才的选择权和工作自主权，并站在人才自身需求的角度去为人才提供人力资源的产品和服务，去赢得人才的满意与忠诚
2. 囚力资源的贡献改变了资本所有者与知识所有者之间的博弃关系
(1)知识与职业企业家成为企业价值创造的主导因素，企业必须承认知识创新鍺和职"业企业家的贡献却价值资本单方面参与利润分享的历史已经结束，知识创新者和职业企业家具有对剩余价值的索取权
(2) 21 世纪，社會对知识和智力资本的需求比以往任何一个时代都更为强烈导致知识创新者和企业家等人才短缺现象日益加剧。
3、人力资源的开发和使鼡将彻底改变人类社会的生产、生活方式·
加大并且逐步占主导地位。
(2) 现代科技革命向社会经济各个领域全方位渗透生产万法的知识密集程度越来越高。
(3)科学技术的发展使人类不断发现或创造出地球上可以被利用的各种资源·
七、人力资源管理 (P18)
人力资源管理是从经济學的角度来指导和进行的人事管理活动，即人力资源管理是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、绩效考评、合同管理與薪资报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用满足组织当期及未来发展的需要，包袭组织目标实现与成员发展的最大化
八、人力资源管理的价值(或人力资源管理的功能，或基本作用)(P18-19)
人力资源管理的价值就是它对组织、国家、政府与社会的功能与作用管埋功能，在这里是指人力资源管理相对组织管理与发展的基本作用人力资源管理的功能是多方面多层次的，但主要表现在以下几个方面
政治功能有广义与狭义两种。广义的政治相对国家社会而言狭义的政治则相对比较具体的组织而言，指组织中的方针政策、政权、政囹、行政活动等等人力资源管理对于一个组织的政治具有决定性的影响，中高层管理人员的选拔、配置与管理的好坏直接决定了该组织嘚政治前途与命运
主要体现在两个方面:一是通过选拔、培训、考评与报酬等人力资源管埋形式，满足最终经济墙长对人力资源的需要;二昰人力资源管埋过程本身对组织作出的一定的经济贡献
人力资源管理对组织内员工稳定的功能，主要表现在薪酬福利管埋与劳资关系协調两方面
(l) 人力资源的配置功用，菏于组织的建构与生产要素的整合具有画龙点睛的作用。
(2) 人力资源管理对组织的促进功能在一定程喥上，是通过人力资源的管埋机制与行为对人力资源的激励与开发来实现的
九、试述几种主要的人性假设的主要观点(p2o-zi)
(2)由于人天性不喜欢笁作，对绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥才能迫使他们为组织目标而去工作。
·(5) 一般人都是为了满足自己的生理需要和安全需要來参加工作的只有金钱和其他的物质利益才能激发人们去努力工作。
益便可按照管理者的命令行事如同机器或机器的附属物为管埋者垺务。
(2)管埋人员应当将目标由任务的完成转移到员工的需要上主张奖励集体，不主张奖励个人
(3) 组织中，员工之间良好的人际关系有利於员工心理的满足有利于员工归属感的形成，从而提高生产效率即管理者通过社会的、心理的手段便员工的需要得到满足，而员工则通过提高工作绩效的方式给予组织回报
(2)·逃避贡任、缺乏雄心不是人的天性，实际上大多数人在恰当的条件下不但接受，而且会追求责任。
(4)管理者应该放下权力，建立决策参与制度提案制度等，让员工充分施展才能发挥员工的积极性与创造性。
(1)复杂人即权变人假设囚的需求不是一成不变的，随着人的发展、生活条件及所在组织的变化人们的需求会因人、因时、因地而随之发生变化。
(3)人们在同一时期会有多种需要和动机这些需要会相互作用，并成为一个整体导致人们复杂的动机模式;
(4)人们是抱着各种各样的愿望和需要加入组织的，有的人不愿意参与决策利承担责任而有的人缺希望拥有更多的自治权，愿意有充分发挥个人创造性的机会「人们会随着工作和生活条件的变化不断产生新的需要和动机
(5)由于人的需要不同，能力各异因此并没有一套普遍的行之有效的方法，管理者对人的管埋万法也就應该力图灵活多样做到因人、因问题莉因环境等的不同而采取不同的管理方法。
以任务为中心的管埋方法即任务管理任务管理是建立茬经济人假设的基础之上的，该管理方式在泰勒的思想体系申相当丰满它是科学管理原理的核心，任务管理的理论贯穿于泰勒思想发展嘚全过程
(3)管理是少数人的事，与一般的员工没有关系员工的任务就是听从指挥、努力工作、提高绩效。员工没有决策权与参与权
以囚为中心的管理方法，主要是建立在社会人和自我实现人的假设基础之上的是人力资源管理发展到新的阶段的产物，体现了人力资源管悝以人为本的思想以人为中心的管理方法是根据人的心埋需要，通过尊重人、关心人、激励人、改善人际关系的方法充分发挥人的积極性和创造性，从而提高组织工作效率与效益的方法其主要特征是，
以开发为中心的管理方法是建立在自我实现人和社会人的假设基礎之上的，是以人为中心的管理方法的二种发展主张以人为中心，既要关心人、·爱护人与尊重人，更要促进人的发展，开发人的潜能，真正实现人的能力和价值，体现人力资源开发的思想其圭凄特征
按照权变的观点，没有一种适合于任何时代、任何人的管理方式作为管埋者，就得适人、适地、适时地提出相应的管理措施
因此，合适的也就是最优的以优化为中心的人力资源管理，就是要在充分了解組织需 求与员工素质的基础上按照科学的万法与程序，不断优化我们的管埋工作保持员工的作用于价值得到最大程度的发挥。
十一、囚力资源管埋的目标与任务 (P25)(二级考点)
1、保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足
2、最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展
3、维护与激励组织内部人力资源，便其潜能得到最大限度的发挥便其人力资本得到应有的提升与扩充。
十二、战畧人力资源管荤基本内涵和特征 (或战略人力资源管莲的含义)(p26)
战略人力资源管理 是指组织为能够实现目标的行为所采取的一系列有计划、有戰略意义的人力资源部署利管理行为
这个定义具有四个基本内涵和特征:
(2) 人力资源管理的系统性，人力资源管理组织视了获得可持续竞争優势而部署的人力资源管理政策、实践及万法、手段等构成的一种战略系统
人力资源管理的战赂性，即"契合性"包括"纵向契合"，即人力資源管理必须
与组织的发展战略契合;"横向契合"即整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。
(4) 人力资源管理的目标导向性战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统促进组织绩效最大化。
十三、战略人力资源管理的特征(P351)(注意与上題区别)
十四、战略人力资源管理产生的历史背景(p28)(二级考点)
新经济(知识经济) 时代知识在造就组织竞争优势万面的决定性作用日渐显现。
十伍、职能人力资源管理与战略人力管理的联系与区别 (关系)(P31-36)
1、职能性人力资源管理简称为职能人力资源管理。所谓职能人力资源管理即根据组织的任务目标按照既定的人力资源配置职能进行的管理活动，其特点在于它的规范性、专业性与从属性这种人力资源管理要求所囿的人力资源管理活动从属于既定的管理昏标与职能，缺乏灵活性、前瞻性、系统性
·2、战略人力资源管理是指组织为能够实现目标的荇为所采取的一系列有计划、有战略意义的人力资源部署和管理行为。
(1)职能人力资源管理是建立在科学管理理论、行为科学埋论、劳动经濟埋论之上的
·(l) 职能人力资源管理把人力资源管理活动看为一项职能，因而职能人力资源管理只是组织总体战略的一个被动反应者充當"棋子"的功能。
(2)战略人力资源管理高度文持组织的总体战略这体现在组织人力资源管理必须与其总体战略相互整合。
(1)传统的职能人力资源管理工作只是片面地执行组织管理者所下达的任务进行职能管理，把人力资源管理工作看成是消除麻烦的工作待组织出现问题时，囚力资源管理部门才进行事后的补救因而进行职能人力资源的人力资源管理部门更多的是充当职能"专家"和"救火队"的角色。
(2)战略人力资源管理扮演着战略伙伴、职能专家、员工支持者、变革推动者四种角色
(1)传统的职能人力资源管理视人力资源为成本和消耗，希望通过有效嘚管理方式降低人力成本结果并不完全指向组织绩效的提升。
(2)战略人力资源管理把人力资源视为组织的战略资产对这种资产的投资会帶来比物质资源更高的利润回报。
(1)①传统的职能人力资源管理管理主体仅涉及人力资源管理部门人员管理主体单一化往往容易使人力资源管理人员与普通员工处于对立状态。②战略人力资源管理的全局性意味着他需要组织上下全体员工的共同积极参与
从工作范围来看，①职能人力资源管理工作范围局限于招聘、选择、配置、绩效评估、薪酬等职能工作;②战略人力资源管理则更为广泛它不但包括这些传統的职能工作，而且还肩负着"经营理念、组织文化、组织设计及创造竞争优势、强化员工满意度"等使命
附表1-4:职能人力资源管理与战略人仂管理的特点比较 (P36，注意选择即可)
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职能人力资源管理与战略人力资源管理特点比较
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短期、中期与长期相结合视野开阔
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从该表可归纳出战畧人力资源管理的特点(11年不作为主观题重点，按选择掌握):
(1)目标导向:战略导向;(2)关注焦点:利益相关者;(3)职责权限范围:全体经营管理者;(4)行为特点:主動进取;(5)时间与空间:短期、中期与长期相结合视野开阔;(6)管理特点:权变管理;(7)关键资源:人员、知识;铭)价值观:投资中心
第二章 人力资源开发及其戰略
开发者通过学习、教育、培训、管理、文化等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造與发展的活动任何一种人力资源开发活动，都有开发主体、开发客体、开发对象、开发万式、开发手段、开发目的、开发时间、开发计劃等要素
二、人力资源开发的特点(P47)(特长存系双重动) '
三、人力资源开发战略的概念 (P50j
所谓人力资源开发战略，是指组织为了一定的组织目标通过培训、职业开发、组织开发等多种形式，促进员工与组织的共同成长提高组织绩效，进而实现组织的可持续发展的过程
四、人仂资源开发战略的特点(p5oj(前服全系弹性动)
五、人力资源开发战略的作用 (P50-52)
通过系统地实施人力资源开发战略有助于增强组织的竞争优势。
首先管理者应了解组织内人力资源的价值及其在获取竞争优势申的作用，了解人力资源的价值与特点这是树立以人为本的人力资源哲学的┅个前提条件。
其次人力资源管理者分析以下三个问题:Q本组织的竞争优势是什么即组织在什么方面上优先于竞争对手?
Q在整个组织的价值創造链中，关键因素是什么?Q哪些员工具有保持组织竞争优势的最大潜力?
最后管理者应通过各种有形的和无形的万式向每-员工清晰地表达組织对人力资源高度重视的态度，把这种人力资源管埋哲学贯彻到具体的人力资源开发与管埋的政策、制度和实践之中
为了适应环境的變化，组织只有艰环境的变化傲出即时反应不断地吸牧、处荤外界信息，保持高度的弹性利柔性才能更好地迎接挑战;要求我们组织建竝学习型组织，由以往员工的个人学习、被动学习转变为主动的组织学习
人力资源管理就是人力资源开发的过程，通过人力资源的管埋活动可以把人力资源开发的思想、原则与目的渗透到管理活动中。所词至墅丝的人力资源管理即是指在遵循组织竞争战略逻辑的基础仩，在人力资源战略和人力资源政策指导"F有机结合的人力资源管理活动。
之所以将职业开发与人力资源开发战略联系起来一是因为它嘚开发方式灵活多样，能从全方位的角度来提高员工的积极性、培养他们的能力取得满意的开发效果;·二是因为一般竞争对手很少接触一个组织的工作设计、工作专业化等工作，也就是说这些工作并不是为外来竞争者所清楚易见，同时即便这些工作可以被竞争者识别，也末必能取得一样的效果
七、人力资源开发原来之发展动力原理(P56-59)(二级考点，只记要点)
八、人力资源开发原来之行为开发原埋(P63-64)(二级考点只記要点)
九、人力资源开发方法 (P64-72)(二级考点，但几个概念属一级考点)
所谓 是指通过职业活动本身提高与培养员工人力资源的开发形式。就目湔·
组织内部的活动来看职业开发主要包括工作设计、工作专业化、工作轮换化、工作扩大化、工作平等化等。
作方式、工作关系与工莋职能进行规划与界定的过程
(2)工作专业化:对整体的工作进行分解，把整体的划为部分的复杂的划为简单的，让每个员工从事很小的一蔀分工作便工作操作得以专门化与标准化。
(3)工作轮换:让员工从一种工作岗位转移到另一个工作岗位保证工作流程不受重
识，迸而达到提高思想觉悟、能力素质或技能的目的
所谓管理开发，就是指通过管理活动牙开发人力资源把人力资源开发的思想、原则与目的渗透箌日常的管埋活动之申，道过管理活动迸行人力资源管理开发是一种非常重要而且有效的方式与途径。
组织开发，在这里不是指对组織本身的开发·而是指通过组织这个申介对组织中的成员进行开发的一种形式与活动。具体地说是指通过创设或控制一定的组织因素、組织行为进行组织内人力资源管理的活动与形式。组织不是开发的目标而只是开发的手段
一 、工作分析的概念 (P79)
是对组织申某个特定工作職务的目的、任务、职权、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的土柞作出明确的规定;并确定完成該工作所需要的行为、条件、人员的过程工作分析的结果就是要形成工作描述与任职说明。
说明:工作分析涉及的一些术语也可能出名词解释需要重点关注:职系、职组、职级、
二、工作分析的性质 (p8i)
(1) 基础性。人力资源管理过程包括岗位设计、招聘、配置、培训、考核、付酬等环节每个环节的工作部离不开工作分析及其结果。
略导向另一方面强调人力资源管理各职能子系统的整合，而工作分析在上述两个方面都扮演着重要的角色
(3)动态性。工作分析是一个过程并非一成不变的标准，需要不断根据企业的战略目标来修订从而达到人力资源管理的优化管理。
(4) 目的性在工作分析申，·要明确工作分析的目的，目的不同，工作分析魄侧重点就不一样。
(5)参与性工作分析尽管昰由人力资源部主持开展的工作，"但需要各级管理人员与员工的广泛参与尤其是高层管理者的重视与业务部门的大力配合才能取得成功。
(6") 应用性工作分析的结果，即工作说明书、任职资格说明书、职务梯明书一旦扩成就可应用于企业管理的各个层面，无论是人员招聘、选拔、培训还是考核激励都需要以工作分析的结果为摹础。 ·
三、工作分析的内容 (P83) C二级考点一般了解) ，
四、观察法的含义却特点(即观察法的优缺点)(P84-86)
观察法是通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来把所获得的岗位工作信息进荇整理。观察法适用于常规性、重复性工作不适用于以智力活动为主的工作。
(1)真实性观察法最为主要的优点就在于为工作分析提供了朂为直接的第一手资料。
(2)深度性观察法提供工作外在特征万面最有探度的信息，不仅可以用于描述任职者做什么而且可以描述其如何組织自己的行为以达到工作目标。
(3)灵活性观察法在收集信息目的性万面有较大的灵活性，可以根据工作分忻的实际需要有选择的收集備种不同的信息。
(4)有效性通过观察法可以在工作过程申与任职者面对面的交流，在任职者对自我工作表述有障碍时通过形体语言给予囸确的解答，从而避兔信息二次加工带来的失真现象
(1)时间。观察法所花的时间部分取决于观察的规模利r-度然而无论什么规模的观察法嘟必须包含确定观察目标、制定观察方案、选拔利培训观察人员、实施观察、数据整理及分忻、检验与修正六个阶段。
(2)成本。观察法的荿本与其耗时是相对应的因为观察法耗时长，所以其成本比其他几种传统职位分析方法要高
（3）难度。由于观察法耗时耗力在实际操作过程中，使用频率相对较低因此其可以参照的案例、流程、经验相对较少，给观察法的操作带来极大的不便"
(4)任职者反映。在任职鍺和组织其他成员看来观察法必然带有分析师主观评价成分，因此在受到观察的压力下他们往往会表现出超常的工作绩效，甚至从事職责外的工作"展示"出错误信息，由此造成职位分析的"失真"
分，而不能准确刻画其不可观察的内在心理活动如计划、;愿考等因此不适匼从事智力或管理活动的职业。
五、访谈法的含义和特点 (即访谈法的优缺点)(P87)
(2)工作分折者能对所提问题进行及时解释和引导避免因双方对書面语言理解的差异而导致收集的信息不准确。
(3)工作分析者能根据实际情况及时修正访谈提纲申的信息缺陷避免重要信息的缺失。
(5)对于對工作分析有敌对情绪的任职者可以通过工作分析者与之的沟通、引导，最大限度使其参与其申必要时可以更换访谈对象。
(1)工作分析鍺在访谈过程中容易受到任职者个人因素的影响导致收婆的信息的扭 曲，比如种族、性别因素等
(3)由于访谈双方的公开性，可能导致任職者的不诚实行为或自利行为·特别是在劳动关系紧张、劳资双方缺乏必要的信任的组织，会极大的影响职位分析的可信度。
问卷调查法工作分析最常用的二种方法，具体来说是指采用调查问卷来获取工作分析的信息，实现工作分析目的的一种万法
(I)适应性强。除访谈法外问卷法也是国内目前运用最为广泛、效果最好的职位分析方法之一，并且问卷法可以用于对企业内各层各类职位进行职位分析，具有较为普遍的适用性
(2) 较高的信度与效度。问卷一般经过大量的实证检验具有较高的信度与效度，便于职位之间相互比较
(3) 问卷法与訪谈法具有极高的互补性，二者结合使用是目前职位分析的主流方法。
(4) 定量结构化问卷是在相应理论模型和假设前提下按照结构化的偠求设计的相对稳定的职位分析间卷，一般采用封闭式问卷问卷遵循严格的逻辑体系，分析结果可通过对信息的统计分析加以量化形荿对职位的量化描述或评价，例如趴Q.
(l) 问卷设计与问卷设计者素质高度相关常常存在主观性较强、淮确度不够、问题设计随意性高等缺陷。
(2) 问卷回收难度较大一般员工不愿意花时间正确地填写问卷表，因此需要上级主管的支持
(3) 设计问卷并进行测量所耗费的钱财和时间较哆，多用于规模大职位设置繁杂的组织。
(4)不容易了解被调查对象的态度和动机等较探层次的信息不易唤起被调查对象的
七、工作日志法的含义和特点(即工作日志法的优缺点)(P89-91)
工作日志法者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集
(l)工作日志法是一种经濟的工作信息收集方法主要侧重于勾勒整个工作活动的结
构与次序，相对于其他职位分析方法;日志法更容易操作、控制及分析
(2) 在以连續同员工及其主管进行面谈为辅助手段的情况下，这种工作信息搜集方法的效果会更好对工作可充分地了解;采取逐日或在工作活动后及時记录可以避免遗漏，可以收集到最详尽的资料
(1)无法对日志的填写过程迸行有效的监控，导致任职者填写的活动详细化程度可能会与工莋者的预期有差异
·(2) 任职者可能不会按照规定的填写时间及时填写工作日志，导致事后填写的的信息不完整甚至是"创造"工作活动 ，
(3) ㄖ志法要求有足够的填写时间，若填写时间短则收集的信息难以覆盖其工作的全部，而且日志法的分析整理任务较重
(4) 职位的部分任务發生频率低，但是影响重大是本职位的核心职能，在日志法中其有可能因在填写的时间区间内没有发生，而导致重要信息的缺失
(6)整悝信息的工作量大，归纳工作繁琐填写者因不认真可能会漏填某些内容，从而影响分析后果
八、主管人员分析法的含义和特点(即主管囚员分析法的优缺点)(P91-92)(二级考点)
所谓主管人员分析法 指由主管人员通过日常的管理权力来记录与分忻所关系人员的
工作任务、责任和耍求等洇素。
主管人员的分析申也许会存在一些偏见尤其是那些只干过其中部分工作而不了解所有情况的主管人员。
一是指员工由于害怕工作汾析会给自己的工作或自身利益带来威胁对工
作分析小组成员采取不合作或敌视的态度，这是工作分析实践中经常遇到的一类问题此問题题通常可以通过采取一些针对性的措施加以解决。
现代企业处于经济知识化、信息化的外部环境和组织结构弹性化、制度体系创新化嘚内部环境之中所面临的一切都不是一成不变的。此问题通常采用综合交又适用年度工作分析和适时工作分析两种方法
形式主义的问題主要表现在两方面:一是众多的人力资源管理教材中所列举的工作说明书都是比较繁复的;二是在实际工作申，一些企业虽然进行了工作分析得出一套工作说明书，但是却把它束之高阁当做人力资源部曾经完成的一项工作任务，从未有效地利用工作分析的结果开展人力资源管埋工作此间题需要充分了解工作分析的目的，选择合适的方法和技术进行工作分析;并且对工作分析的结果进行质量鉴定，对工作說明书的使用进行培训把工作说明书应用到工作实践申，并在实际使用过程申及时收集反馈信息进行补充和修正。
4.除此之外工作分析中还常常存在工作分析主体不适，组织高层领导者的支持不够工作分析契约界定模糊、缺乏质量鉴定等问题，都需要我们注意并采取針对性的方案去解决以提高工作分析的效果。
十、工作描述的基本内容和作用(P102-103)(二级考点只记要点)
工作说明书又称职位说明书、职位描述、职位界定或岗位说明等，是用来定义、辨别和描述一个职位的最重要特征它仅描述职位本身，而与从事或即将从事此1作的人员无关
十二、四种工作分析结果之间的相互关系 (P107)·(二级考点)
第四章 人员招聘与配置
人员招聘，是指组织为了发展的需耍根据人力资源规划和笁作分析的要求，通过各种信息途径寻找、吸引那些组织内部或外部的，有能力、有兴趣到需要岗位任职的人员并从中选出适宜的人員加以录用并合理配置的过程。
所谓 是向企业现有员工传递有关职位空镇信息，吸引其中具有相应资格者应聘或对有关职位适合者提絀邀请，或通过选拔以调动或晋升的方式安置到有关职位上。
"(1) 内部招聘相当于组织为员工提供的二种变相的激励政策为内部员工提供叻发展的机会，有利于充分调动内部员工的工作积极性;
(2) 由于管理者对内部员工的性格、工作动机、发展潜能等有效充分的了解员工过去嘚业绩评价资料比较容易获得，对内部员工的评价也比较客观准确有利于提高招聘的成功率;
(5)此外，员工在组织中工作了较长一段时间后已基本融入了本组织的文构，对本组织的价值观有了一定的认同因而对组织的忠诚度较高，离职率较低避免了招聘不当遭到造成的間接损失。
(l) 可能会在组织申造成一些矛盾; 立· "
所谓 是面向组织外部征集应聘者以获取人力资源的过程。这是组织根据自身发展的需要姠外界发布招聘信息，并对应聘者进行有关的测试、考核、评定及一定时期的试用综合考虑其各方面条件之后决定是否聘用的常用方式。
四、有效的人员招募 (p124)
所谓有效的招募实际是指组织或招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的万式实
现人、职位、组织三者的最佳匹配，以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的互赢共生目标
是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实空缺位置。
是指在不同阶段組织安排职工在不同的岗位上进行工作，以减少工作的枯燥单调感
有些组织由于某些原因有一批不在位的员工，如下岗、长期休横、离退休人员或已在其
他地方工作但关系还在本单位的人员(如停薪留职)等在这些人员中，有些恰好是内部空
缺需要的人员组织可以选择其申熟知度较高的人员进行重聘或返聘。
六、外部招聘的主要渠道(P126-128)
是组织内的员工或关系单位主管推荐组织外部人选来填补职位空缺的外部招募方法
是一个重要的外部招募来源、因为每天都有合格的求职者因不同的原因加入失业队伍中，失业不代表他们的工作能力低下大量的下岗人员和失业者只不过是社会转型过程小企业结构调整时不得不做出牺牲的人。
对于对工作经验要求严格的职位来说竞争者及同┅行业或同一地区的其他公司可能是其最重要的外部招募渠道之一。 ·
随着人才流动的日益普遍应运而生了一些职业介绍机构;这些机构承担着双重职能:
既为组织择人，同时也为求职者择业
随着人才市场(劳动力市场、人才交流中心)的建立和发展，·人才交流会成为重要的招聘形式。 -
也叫张榜法主要是通过在企业墙报、内部报刊、内部广播、公司网站等媒介发布工作岗位空缺的招聘信息。
是内部招聘的一種特殊形式一般是由上级主管向人力资源管理部门推荐其熟悉的、可以胜任某项工作的候选人，通过对候选人的审奄、考核最后确定該职位的最佳人选。
建立战略性人才储备是指根据公司发展的战略耍求通过有预见性的人才招骋、培训利岗位培养锻炼，使得人才数量利结构能够满足组织扩张的要求便它能够服从利服务于企业的长远发展。
目前新员工的推荐人己经不局限于内部人员有逐渐向多元模式发展的趋势，多头推荐己经普遍被采用企业招聘时将有关职位空缺的信息告诉相组织邪熟人，请他们向企业或组织推荐潜在的申请人 · ·。
是指通过、广播、报纸、电视和行业出版物等媒介向公众传播企业的需求信息。
国际互联网对招募活动产生的影响日益探远用囚组织在一些服务机构的页面上登记招聘职位，网络服务机构同时允许求职者以电子函件的形式提交他们的申请并把这些申请转送给合適的用人单位。 ·
人员测评也称 人员素质测评素质测评是指测评主体采用科学的方法收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评指标体系作出量值或价值的判断过程或者直接从所收集的表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。
十、心理测验的特征 (pi34)
(1)间接性心理测验只能通过被测者对问题情境的反应来推论其心理特质产也就是说，从被测者的外在行为模式来推断其内在的心理特征
(2)相对性。在对人的心理特征和行为进行比较时不存在绝对的参照点，因此心理测验的度量单位是相对的 "
(4)客观性。任何测验部有误差心埋测验采用客观的测验工具对被测者的客观行为进行客观的描述，力求减少主观因素的影响
面试 又叫面试测评，是一种经过精心设計在特定场景下，以面对面的交谈与观察为主要方法由表及里地测评应试者有关素质的一种方法。
十二、评价申心技术的特点(P139-140)
一是以測评管理素质为中心的标准化的评价活动它是一种测评的方式，
不是一个单位也不是一个地方。在这种活动电 包含多个主试人采取多種测评方法对素质 测评的努力所有这些努力与活动都围绕着一个中心，这就是管理者素质W.
评价中心技术最主耍的特点之一就是它的情景模拟性除此之外，评价中心技术有如下
(1)综合性与其他素质测评方法相比，评价申心最突出的特点之一是它对其他多种测评技术与手段嘚综合兼容
(2)动态性。与问卷测试、观察评定、·面试投射相比，评价中心技术中被试者处于最兴奋的状态
但每一个活动都是按统一的测評需要设计的。
(5) 全面性它既不是个别人说了算，也不像脯 阿样仅仅以谈话的万式进行而是综合多种测评活动，由多个测评人员共同测評它的测评内容也是对应试者的全面素质与潜能进行评价。
的素质往往是分析和处理具体工作的实际知识、技能与品德素质使评价中惢技术具有较高的效度。
十三、个人履历档案分析技术的特点(P143)
个人履历档案分析技术又称一是通过对被评价者的个人背景、工作与生
活經历进行分析，来判断其对未来岗位适应性的一种人才评估方法是相对独立于心埋测试技术、评价中心技术的一种人才测评技术。
(1)依据嘚真实性以应试者个人过去的经历作为评价依据来分析、预测其莱来的职务行为倾向或成就，且这种经历通常是可以核实的
(2)评价的普遍性万分析的结果与应试者的多种行为间往往有较大的关联性，·如工作绩效、出勤率等等，因而可以用于对应试者行为的多维预测。
(3) 评價的准确性通过应试者过去的工作经历、工作表现来预测其未镍的表现，履历档案分析技术的方法论原则体现出整休性和全面性是一種系统的评价技术。
人员配置指的是人与事的配置关系，·目的是通过人与事的配合及人与人的协调，充分 开发利用员工，实现组织目标。
十五、人员配置的模型和万法 (P146-147)
主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量它是根据员工與岗位的对应关系进行配置的一种形式。
是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业內的每个岗位人力资源的质量
是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部門与岗位人力资源的质量
就是在完成岗位设置的基础上，从岗位的角度出发按照每个岗位的要求择优挑选和聘用最好的人来做这项工莋，并按照岗位职责和聘用合同进行管理
即从人的能力特长出发，按照人员综合测试申每人得分最高的一项给其安排恰当的岗位做到囚岗适宜，人尽其才
以为客户提供总体解抉方案为申心，把企业内部相关的各个岗位组合起来形成团队进行工作。
(4)双向选择的方法进荇配置
即在岗位和应聘者两者之间进行必要的·调整，
第五章 员工培训与开发方法
员工培训是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作楿关能力的活动咕
员工开发是指为员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动，以及个性和能叫力的测评等活动
(l)培训侧重於近期目标，重心放在提高员工当前工作的绩效上从而可以开发员工的技术性技巧使他们掌握基本的工作知识、方法、步骤和过程;开发則侧重于培养提高管理人员的有关素质(如刨造性、综合性、抽象推理、个人发展等)帮助员工为企业的其他职位做准备，提高其面向未来职業的能力
（2）培训通常侧重于提高员工当前的工作绩效，故员工培训具有一定的强制性;而开发活动只要求被认定具有管理潜能的员工参加其他员工要有参与开发的积极性。
(3)传统观念认为培训的对象就是员工与技术人员而开发的对象主耍是管理人员。
员工培训与开发 是囚力资源管埋的重耍内容是指细织根据组织国标，采用各种方式对员工实施的有目的、有计划的系统培养利训练的学习行为便员工不斷更新知识、开拓技能、改变态度、提高工作绩效，确保员工能够按照预期的标准或水平完成本职工作或更高级别的工作从而提高组织效率，实现组织目标
(2)培训与开发的内容应当与员工的工作有关，与工惟无关的内容不应当包括在培训的范围之内此为，培训的内容还應当全面与工作有关的内容部属于培训的范畴。
(3) 培子与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效这是企业进行培训的初衷和根本原因，也是衡量培训工作成败的根本性标准
三、员工培秽与开发的意义(P159)(二级考点)
四、员工培训与开发的内容(pi6o)(二级考点) · 。
五、员工培训与开发的目标(P161-162)(二级考点)
六、员工培训与开发的原则(P162)(二级考点)
人员分析是对受培训人员的学历背景、工作经验、素质能力等状況进行综合分析，以便设计更有针对性的内容使不同层次、水乎、等级的人员按不同的速度去掌握知识和技
八、讲课法的优缺点(P168)
（1）最夶的优点就是可以系统地将知识教给员工，只耍教材选得恰当、讲授主次分明就可以清晰地传递知识;
(2)可以将大量的知识在短时间内传授給员工，也可以将深奥难懂的埋论知识讲解清楚;
"(3)培训者还可采取提问和讨论的等方式活跃氛围引导受训者主动思考。
(l)讲课法常常被指责為冗长而无实践的讲授认为其仅是系统地讲授知识，而没有提供实践的机会导致知识只停留在理论层面;
（2）过于依赖讲授法，会让知識流于形式而难以转化到实际工作申;
(3)培训的效果在很大程度上受到t训师的影响，如果培训人的讲授索然无味或是毫无重点的胡倪IL-通，必将收效甚微 ，
（1）在职培训可以观察到最真实的工作情境随时发现学习点，可以迅速地让员工掌握新的技巧和熟悉工作环境;
（2）种方法非常省钱因为培训者边干边教，而受训者边干边学较少耽误正常工作;
（1）熟练员工本身不是专业的培训师，没有什么培训技巧吔不容易抓住关键点讲授，因而很大程度上只能靠受训人自己观察和提问得到培训;
（2）对于陌生的工作受训人通过观察很难发现一些重偠的操作行为，往往只看到了表面现象而不知其中奥妙; 、
（3）在职培训最重要的一个缺陷是，很多工作细节无法通过观察和提问来学习
十、行为模仿的含义、步骤、特点、优缺点(P170-171)
是先向受训者展示正确的行为，再要求他们在模拟环境中扮演角色根据他们的表现，培训鍺不断提供反馈受训者在反馈的指导下不断重复工作直至能熟练完成任务。"
深度素质培训与开发是指为了适应企业当前利未来竞争环境嘚需要与企业发展战略目标相吻合的、长期的、持续的培训和开发体系，是以素质能力建设为主的职业培训体系
能实现能力培养与潜能开发的有效结合，推动管理创新和科技创新使人力资源成为提高企业的应变能力、创新能力的永续资源。
十二、培训评估的4 个层次 (P181)
·2.·学习，必须评估学员对培计呐容的了解及吸收程度 (由思考如何应用而产生学习);
3.行为必须评估学员对培训呐容的应用及熟练程度 (由学习洏改变行为或习惯);
4. 结果，必须评估培训呐容便学员的个人绩效及其组织绩效提升的程度 (因行为改变 而产生的具体结果)
3. 培训的综合性，培訓工作应该围绕团队、技能、素质、职业化等方面进行既不能单一的依靠某个思想的灌入而妄想成功，当然也不能进行大而全全而空嘚没有实际效用的培训;
5. 培训效果的隐蔽性，培训是一种潜移默化的东西需要反复的、常年积月的给大家灌输，需耍大家反复的去执行鈳能无法立刻见效，但可能几十年有效
十四、培训与开发工作评估的实施与反馈流程(P184-185)
1、确定评估层次，培训评估应本着实用效益的原则企业应根据自己的实际条件，对各项培训工作有针对性地迸行评估;
2. 选择评估方法培训评估按时间可以采取即时评估、申期评估却长期評估，即时评估是在培训结束后进行的评估而申期评估和长期评估则是受训人员返回工作一段时间后的评估;
3.收集、分析评估原始资料，原始资料的收集、分析是培训评估的重要环节数据收集后，调动数据库中的数据与原始数据进行对比，从而得出评估结论;
4. 确定评估培訓报告培训评估报告包括:培训项目概况、受训员工的培训效果、培训项目的评估结果及处置;
5.跟踪反馈，培训报告确定后要及时在企业內进行传递和沟通，培训评估报告传递后重要的是采取相应的纠错措施并不断跟踪，培训评估报告应传递到:受训员工、受训员工的直接領导、培训主管、组织管理层
十五、新世纪面临的人才挑战(p185-187)
1、第一大挑战:国际人才争夺将会更加激烈，企业人才竞争更趋前沿化和显性囮
2.第二大挑战:经济环境的变化使紧缺人才的开发显得越来越迫切。
4. 第四大挑战:人才流动的加快使得如何留住高素质的人才显得越发重要
l、一方面，国家应该从宏观上构筑和实施跨国人才开发战略
十七、如何开发复合型的人才(P188-189)
第六章 绩效考评与管理
持这种观点的人认为績效就是"工作产出"、"完成的工作任务"、"生产量"等结果;
(3)绩效不是后果或者结果，它本身就是行为它是包括在个体控制之下的，与目标相关嘚行为无论这些行为是认知的、驱动的、精神的，还是人际间的 、
第一，绩效具有多因性工作的产出并不一定是个体行为所致，会受到其他因素的影响;第二过分强调结果可能会导致员工的短视行为;第三，现实生活中没有一一个组织对员工的绩效考评是以员工的产絀或结果作为唯一的衡量尺度。
是用发展的眼光看待员工的绩效这种观点认为，员工的绩效不仅仅是其过去历史的反应而应该将员工個人潜力、素质等一起纳入绩效考评的范畴。@
绩效是指员工在工作过程申所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作结果、工莋行为、工作态度或工作能力
三、绩效考评的定义 (P196)
绩效考评是指在考评周期结束时，根据收集到的信息选择相应的考评主体和考评方法，对员工或团队绩效目标的完成情况作出评价
四、绩效管理的定义 (pi96)
绩效管理是指为了达到组织肘月标，通过系统思考、持续沟通与改迸推动 队或个人有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程 ·'
六、自我报告法绩效考评方法的含义及其优缺点(P202)
1，含義: 也称自我总结法、自我评价法即利用书面形式对自己一段时
间的工作进行总结和考评和一种方法，一般在年终进行
2、优点，被考评鍺主动地对自己的工作情况和表现加以总结、反省、自己给自己做出评价;
3、缺点:主观性较强材料比较发散，不容易体现绩效考评的重点性、万向性及导向
七、排序法的含义及其优缺点(P202)
(1) 只是靠一种整体印象得出的考评结果不是对员工的具体业绩、能力利态度进行的考评，洇此不能提供有效的反馈信息;
八、量表法绩效考评方法的含义及其优缺点(P202)
·（2）由于有了具体的考评指标，可以确切地知道员工到底在哪些方面存在不足和问题有助于改进员工的绩效，为人力资源管理的其他职能提供科学的指导;
缺点:开发量表的成本比较高L需要制定出匼理的指标和标准，这样才能保证考评的有效性
九、关键事件法绩效考评方法的含义、注意事项及其优缺点(P203-204)
1、含义，关键事件鸿就是将員工在考评期内表现出来的非同寻常的良好行为或者非同寻常的不良行为(或事故)记录下来根据所记录的特殊事件对员工进行绩效考评。
（2)记载的事件必须是较突出的、工作绩效直接相关的事情而不是一般的、琐碎的生活细节方面的事情;
（2）避免了近因效应因为我们依据昰整个考评期内员工的表现，而不是最近一段时间员工的表现;
十、行为锚定评价法绩效考评方法的含义及其优缺点(P204-206)
1、含义:行为锚定评价法昰以图尺度评价量表法为基础开发出来的考核方法(《绩效管理》)这种方法利用特定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，由传统的評级量表法的基础上演变而来是评级量表法与关键事件法的结合。
.(1)360 度绩效考评以员工个人特质、人际促进、职务奉献等为主要考评内容对于整个绩效中最重要的任务绩效难以涉及或探入，或者容易使客观性最强的任务绩效指标主观化这是360度绩效考评最致命的缺陷;
(3)360 度绩效考评的过程容易受到文化等因素的影响，便考评结果扭曲 使考评变形、走样尤其是在中国的文化和习惯影响下，在考评指标以工作态喥、识极性、合作精神、努力程度等为主的情况T, 360
度考评容易转化为考评人对被考评人的道德评判由评估绩效
不知不觉地变成评选"好人"。
喥绩效考评将收集到的信息与员工的奖惩或晋升联系在一起而不是将未来的绩效改善作为一个关注点，结果造成了提供绩效考评的人为叻影响考评的结果而故意提供虚假信息导致员工消极对待甚至抵制这种评估活动的后果。
十二、平衡记分卡的含义及其特点 (P207-208)
l、含义:平衡計分卡是一种多维管理体系以战略目标为核心，通过4个角度:财务、顾客、内部运作流程葵员工学习能力来实施策赂管埋
2.特点:平衡计分卡朂重要的特点是和公司的战略、愿景结合并反映了平衡的思想，强调短期目标与长期侣标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡也強调结果的驱动因素。
十三、实践中绩效管理存在的问题 (P208-20.9)
（2）绩效管理仅仅成了人力资源管理部门的责任各级业务主管缺乏支持，末能承担相应的责任;
十四、战略绩效管理体系的构建步骤 (二级考点)(P210-211)
(3)csF是定性的概念用语句描述的形式。例如"客户满意程度"不能说满足的客户數量 。 在
只描述具体的内容不涉及价值判断。例如:不能说"高质量的员工“只能说"员工质量"
bound)代表时限性，没有时间限制的指标没有办法栲评
(2)lGI可以是绝对数值，也可以是百分比一般建议使用百分比，因为它包含的信息量比绝对数值大;
十六、绩效沟通与反馈过程中应当注意的问题 (p2i6)(二级考点)
十七、任务绩效、周边绩效的定义 (P217)
任务绩效 ： 是指任职者通过直接的生产活动、提供材料和服务对组织的技术核心所做絀的贡献主要受经验、能力及与工作有关的知识等因素的影响。
十八、周边绩效的特征 (P218)
（2）周边绩效虽然对组织的核心技术没有直接贡獻但它构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通对人际或部门沟通起到一定润滑作用，营造出良好的组织氛围对工作任务的完成有促进和催化作用，有利于员工任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。
（1）在绩效评价中除了要关注任务绩效嘚内容以外，还要考虑周边绩效方面的内容重视周边绩效的影响;
（2）组织管理者若要提高自己的绩效评价结果，尤其是自己的下级和同倳对自己的评价就要高度重视自己的周边绩效;
(4)在员工的招聘选拔、调配晋升、培训开发等人力资源管理活动中要同时关注任务绩
(5)在组织攵化建设方面，需要努力创造尊重、信任、承诺、支持、公平的组织环境
薪酬是指直接的物质回报，是组织对员工所做出的贡献包括實现的绩效、付茁的努力、时间、技能;经验等所艾付的直接或间接的货币收入，包括基本工资、"奖金、津贴、福利等内容
(1)灵活性，奖金能比较灵活、准确地反映员工劳动和劳动成果的实际变化组织可根据实际需要，建立形式多样的奖金制度
(2)及时性，奖金可以根据组织笁作或生产需要和实际情况及时调整奖励对象 、奖励、数额、获奖人数及奖励周期等。
(3)荣誉性奖金是对那些为组织付出超额劳动的员笁进行的物质奖励。
福利 是组织通过增加福利利设施建立各类补贴制度和举办文化体育活动，为工作人
员提供生活万便减轻工作人员苼活负担，丰富员工文化生活而从事的一系列事业的总称
1、保障功能，员工作为细织的人力资源通过劳动取得的薪酬来维持自身的衣喰住行等基本需要，保证自身劳动力的生产
2. 激励功能，薪酬不仅决定员工的物质生活而且还可以表示一个人社会地位的重要 性，是全媔满足员工多种需要的经济基础
4、凝聚力功能，组织通过制定公平合理的薪酬可以调动员工的积极性并激发员工的创造力使员工体会箌组织对自己的关心和自我价值的认可，增加对组织的情感依恋自觉地与组织同甘共苦，为自身的发展与组织目标的实现而努力工作
伍、构建薪酬体系应考虑的因素(P230-231)
② 地区及行业的特点与惯例 、
·②组织的经营状况与实际支付能力
③组织的管理哲学和组织文化
七、薪酬管理的基本过程 (P236-238)(二级考点)
八、职务评价的定义 (P238)
九、序列法的足义 (P238)
对组织所有职务从整体上按其重要性或相对价值迸行比较并排序，以确定職务的高低
十、分类法 C套级法)的定义 (P238)
分类法又称套级法 ，请专家或管理者将组织的所有职务大体划分为若干等级确定等级标准，再将薪酬岗位的所有职务与这一标准加以对照然后将职务分别套入各个等级中，明确确定职务序列
十一、分数法 (计点法)的定义(P238)
，这是组织廣泛采用的一种方法该法先将职务分解为构成要素，再以各个要素为依据将职务与标准相比较，比较的结果用数据来表示然后将备種耍素、分数合计起来，形成该职务的总分数这一总分数就是该职务的相对价值。最后将职务按规定纳入相应的薪酬等级系统
2. 其次，對每个标准职务作简要而准确的职务说明和职务规范耍求并根据组织特点 选定职务要素;
3、再次，对标准职务薪酬进行分析确定各耍素薪酬比例，随即在此基础上画出圆比箩图表将标准薪酬及各要素薪酬排序情况以图表的方式表现出来;
4.最后，再对照因素比较法对非标准职务进行评价，确定各职务的相对价值和应得的薪酬 ，
1、奖励性调整又称功劳性调整，是为了奖励员工做出的优良工作绩效鼓励員工继续努力;
2.生活指数调整，为了补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失使员工生活水平不致渐趋恶化，以显示组织对員工的关怀;
4、工龄调整薪酬的增加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或绩效潜能的提高也就是薪酬具有-定按绩效与贡献分配嘚性质;
（2）根据行业特征和组织的组织形式选择薪酬体系的具体形式;
（2）增强市场的竞争强度;
（3）加快我国产品市场的竞争程度。
