如何解决成本控制制度不完善，成本考核流于形式的问题  以下文字资料是由(历史新知网)小编为大家搜集整理后发布的内容，让我们赶快一起来看一下吧！

如何解决成本控制制度不完善，成本考核流于形式的问题

制度不完善是由于本身制度流程有问题的，就需要重新修订，审批。如果是流程健全，但执行不力，那就要从人的因素着手。制度流程能否执行到位关键性因素还是在于人，考核流于形式也是责任在人，有制度流程却不按这个办事，领导负主要责任。领导不带头处理，那么这个制度要不要，执行不执行都要打个问号。

如何解决安全生产领域打非治违工作不扎实，流于形式的问题

1、如题所指问题较为普遍，也是企业安全生产相关工作的一大课题；
2、通常，可以通过建立考核机制逐步进行解决，亦即，建立安全生产考核评价制度，将个人奖金纳入考评，如同绩效考核，简单说就是将安全工作事项作为奖金评价的条款之一；
3、安全事项与绩效奖励挂钩，一般实施起来较为简单，但考核机制必须合理规范；

如何考核 采购成本控制？

除小额零星物资或服务外，采购业务应当集中，避免多头采购或分散采购，以提高采购业务效率，降低采购成本，堵塞管理漏洞。
对办理采购业务的人员定期进行岗位轮换。重要和技术性较强的采购业务，应当组织相关专家进行论证，实行集体决策和审批。
出现市场变化必须及时项决策部门反馈资讯，及时采取应对措施。
与供应商订立合同与供货协议，必须由法律部门把关，在保证产品质量需要的前提下，采购环节重点控制的是采购价格，因为采购环节价格稍高一点点，就会造成成本降低的巨大压力，价格谈判是关键环节，必须集中企业智慧，并且选用谈判高手。
采购合同还必须约定安全、节约的运输方式，并办好货物运输保险事宜。 企业应当建立严格的采购验收制度，确定检验方式，由专门的验收机构或验收人员对采购专案的品种、规格、数量、质量等相关内容进行验收，出具验收证明。涉及大宗和新、特物资采购的，还应进行专业测试。
验收过程中发现的异常情况，负责验收的机构或人员应当立即向企业有权管理的相关机构报告，相关机构应当查明原因并及时处理。
企业应当加强物资采购供应过程的管理，依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履行情况，对有可能影响生产或工程进度的异常情况，应出具书面报告并及时提出解决方案。 企业应当做好采购业务各环节的记录，实行全过程的采购登记制度或资讯化管理，确保采购过程的可追溯性。

国有企业如何改善绩效管理流于形式的问题

流于形式一般体现在三个方面
（1）年底抽查组考核，以核查资料为准。或以年底综合评分，缺乏依据
（2）考核到组织绩效时，相关运营资料来源、稳定性、准确性无法确保，考核结果自然失去意义
（3）考核人员时，以定性评价为主，缺乏客观依据，考核无法量化，评分集中，结果不能有效应用。
（1）资金预算充足时，定制专业绩效软体配合管理方案整体推进
（2）目标制定，设计过程中要考虑目标制定、过程管理、绩效考核、绩效反馈与应用。
具体而言，目标制定过程中，应根据部门、岗位差异分类制定目标、目标内容有差异时，分类制定目标。同时，对同一指标的考核，考虑岗位不同，可采用不同的考核方法。
（3）过程管理。考核结果的公开透明，尤其针对岗位职责类的考核，对于涉及业务资料的，建议单独分类考核，定期会议内部公开对比分析。
（4）分权考核。考核不能仅分给人事部、企管部。根据业务流程节点，可适当分权。
（5）结果应用。一般而言，员工与部门的考核结果紧密的部门奖金、人员奖金以及部门负责人关联起来。实现部门负责人绩效与人员、部门绩效关联，权、责、利统一

快印店加盟，控制成本问题如何解决？

快印店目前最需要成本控制的地方，就是人力，也就是所谓的设计成本，更多产品的设计，浪费的大部分时间，并且消耗到更多精力。但是例如快印客，就能解决这样的问题，你可以去咨询下。

如何建立完善的成本控制体系

在市场经济条件下，跨国公司一般通过竞标获得专案，而价格是成功中标的前提，只有价格合理，业主才可能授予专案。跨国公司只有科学管理，严格控制专案成本，才可能获得预期的经济效益。加强成本控制，合理规避风险，对跨国公司的持续、稳定发展具有深远意义。
要控制成本风险，首先要树立成本新理念，提高专案管理水平。面对竞争日益激烈的国际市场，跨国公司要占有更大的市场份额，争取更大的效益，保持长期持续发展，就必须从理念上创新，树立正确的成本观念。这主要包括以下四个方面的内容：
一是成本效益的观念。传统的成本管理观念认为，成本控制就是“节约、节省”，片面地强调降低费用开支，通过节约、节省达到成本目标。在市场经济条件下，应树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代成本效益观念转变。跨国公司不仅要追求当前效益，而且更要重视长远效益。只有提供成本尽可能低、质量尽可能高、功能尽可能完善的工程产品和服务，跨国公司才具有竞争力，才能立于不败之地，才能得到持续发展。
二是持续改进的观念。成本控制不是消极地限制在目标、计划和标准之内，不能着眼于一时一事，“脚疼医脚，头疼医头”，而应不断促进和提高成本管理水平，发现问题及时制定纠偏方案，并采取改进措施。
三是多动因成本管理的观念。专案成本不是某一因素孤立形成的，专案成本的形成不仅受客观因素的驱动，而且还受人为主观因素的驱动。专案成本的形成受多方面因素的影响，如采购费用支出不单纯受采购数量所制约，还与采购次数有关，大量采购能降低单位采购成本。
四是系统管理的观念。专案成本受内、外部因素的共同制约，这些因素在不同的领域对专案成本施加影响，同时这些因素又相互制约，一个因素的变动可能会影响另一个因素对成本的影响力。例如，增加人力、装置的投入会增加专案的成本，然而，由于人力、装置的增加，可能会导致工期的缩短，减少专案的其他费用的开支。因此，专案成本控制应该本着系统工程的思想进行系统地、全方位的管理，综合考虑各种影响成本的因素，统筹兼顾，权衡利弊。

对节能降耗成本控制主要工作主要问题如何解决

列出影响节能降耗的成本专案，对照实际和目标差距逐项解决。
如果你能列出具体内容，可以给你建议。

施工企业成本控制中存在哪些问题，该如何解决或避免

施工企业为了能在激烈的市场竞争中取胜，必须进行成本控制，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的价格进行生产经营，才能在竞争中立于不败之地。
在我国的施工专案中，很多专案上却简单地将成本控制看做是财务人员、计划人员的责任，而忽视了其他部门的责任。实际上，施工专案财务人员只能说是成本控制的组织者，而成本控制的主体，却是各个部门人员联合起来，共同参与完成的。只有加强各部门人员的成本控制意识，才能搞好工程成本控制。
成本控制应该是动态的全过程的控制，而目前很多企业都不能实现施工前准备阶段控制、施工期间控制、施工竣工阶段控制三者之间的联络和整合，而是比较注重事中控制而忽略了事前决策和结算总结，这就使得施工专案施工不能对专案实现全过程的成本控制。
我国的施工专案在设计阶段，成本的随意性往往变动较大。而设计是工程建设和投资控制的关键，是全过程造价控制的重点，直接影响工程投资和工期长短。
但大部分设计人员对工程专案的技术与经济深入分析的不多，在设计中重技术轻经济，设计阶段成本管理积极性不高，造成设计与造价控制脱节的现象，以致无法通过优化设计方案来控制总造价。
工程竣工结算阶段缺乏对成本的有效控制。施工单位普遍存在高估冒算，高套定额单价，高套取费用标准等提高成本的现象。
很多施工企业多个工程专案同时进行，专案地点也很分散，施工技术人员和组织管理人员的能力也有差别，即使预算做得很好，也会有成本偏差。个别专案经理全域性观念差，考虑个人和本部门利益多，认为规范的财务管理反而束缚了其管理的灵活性。
目前，很多施工企业都有自身的一套财务管理办法，但是管理内容却比较单一，往往将成本费用支出、审批程式等一些会计基础工作当做重点，而对于预算管理、资产管理、收入管理、财务分析等却没有充分地体现出来。
一些事关企业权力集中在管理层，监督制约机制等不够健全，也就导致了财务监督职能的弱化，给企业造成了一定经济损失。现场施工也只是满足对进度、安全和质量等指标的考核，却很少考虑资金的安全性和高效、实用性，从而无法实现经济效益最大化这一目标。
由于对内部控制的认识不够，企业人员都不重视，内部控制制度的建设缺乏系统性，相关的配套措施都需要进一步完善。组织管理分散，各部门都只考虑自己的中心任务，譬如财务部门就只从资金上进行成本控制，而物资装置部门则只考虑材料的质量，采购是否方便等，技术部门则从施工质量、安全等角度考虑，各部门之间缺乏沟通，不能形成一个整体，都是为自己部门的任务考虑，难免不产生矛盾，忽略了成本控制的整体性，它应该是贯穿于整个专案管理中的每一道工序，大家需要共同协作，全面考虑，不论是事前、事中还是事后，一起做好成本控制。
施工组织设计是关键，必须遵循科学合理合法的原则，明确各部门职责的同时，也要做好整体控制，完善风险评估系统，施工企业必须要建立起完备的内部控制组织体系，形成成本控制的有机整体。

运用各种方法，预定成本限额，按限额开支，以实际与限额比较，衡量经营活动的成绩与效果，并以例外管理原则纠正不利差异。
广义的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。
狭义以完成规定的成本限额为目标；广义以成本最小化为目标。
狭义仅限于成本限额的专案；广义涉及企业的全部活动。
狭义是在执行决策过程中努力实现成本限额；广义还包括正确选择经营方案，涉及制订决策的过程，包括成本预测和决策分析，通常称为成本经营。
狭义是指降低成本支出的绝对额，故又称绝对成本控制；广义还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，故又称相对成本控制。
是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业的目的。
无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。即使不完全以盈利为目的的国有企业，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。
是抵抗内外压力、求得生存得主要保障。
外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量。提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税的负担，而降低成本可避免这类压力。
成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量去提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情况下盲目发展，一味在促销和开发新品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就跨下去了。

如何解决国有企业工会工作民主流于形式

一、当前企业工会工作存在的主要问题
近年来，企业工会在促进企业发展、提高职工素质、维护职工权益、构建和谐劳动关系等方面发挥了重要作用。同时，随着改革开放的深化和社会主义市场经济的发展，企业的所有制形式、组织形态、经营方式和职工队伍的内部结构、就业方式、思想观念发生了深刻变化，企业工会面临许多新情况、新问题，也存在着不少薄弱环节。
（一）在工会组建上，存在建会失范、机构撤并、干部兼职等问题。
最广泛地把职工群众组织到工会中来，是维护工人阶级队伍团结与工会组织统一的前提和基础。近年来，企业工会组建工作成效明显，但仍然存在“死角”和“盲区”，在已建制的非公有制企业中，有牌子、无机构，有机构、无活动，有活动、无章法等问题突出，不少职工感觉“建会与不建会一个样、入会与不入会一个样”。
1.组建不规范现象突出。近几年，各地采取“先组建、后规范”的工会组建工作办法，一些地方追求指标、抢抓进度，使企业工会组建和职工入会迅速发展，但也出现了大量组织不健全、制度不完善的“架子”工会；一些职工入会也没有履行申请手续，没有领取会员证，缺乏入会的基本程式和标志，成为“登记式”、“花名册”会员。一些流动会员没有及时办理接转手续，成为“流失会员”或“重复会员”。问卷显示，在206家企业中，82家未向职工发放会员证，占40%；会员向其它单位流动时，27家全部办理了会员关系接转手续，占13%；36家为多数流动会员办理了接转手续，占18%；17家为少数流动会员办理了接转手续，占8%；还有126家企业未办理接转手续，占61%。一些企业工会主席在选任时也没有履行民主程式，在职工群众中缺乏威信和号召力。少数企业工会主席选举产生后，没有报上一级工会批准。一些企业工会长期不换届。问卷显示，在206家企业中，工会主席的产生方式是，136家由会员大会或会员代表大会选举产生，占66%；61家由企业任命，占30%，其中45家履行了民主程式，16家未履行民主程式；9家为其它方式，占4%。
2.机构撤并现象突出。问卷显示，在206家企业中，64家企业工会没有独立办公场所，占31%；125家被合并或归属到其它部门，占61%，其中，近3/4与行政部门合署；79家企业工会未成立女职工委员会，占38%；109家企业工会未成立经费审查委员会，占53%。在93家职工人数200人以上的企业中，19家企业工会没有独立办公场所，占20%；29家被合并或归属到其它部门，占31%；17家未成立女职工委员会，占18%；36家未成立经费审查委员会，占39%。不少人认为，工会与其它部门合署办公能整合资源、提高效率。这种认识有片面性和误导性。事实证明，如果企业工会被大量合并到行政部门，多数工会干部就会主要从事行政工作，失去身份；多数工会组织就会成为行政部门的附庸，失去位置。这些“影子干部”难以独立自主地开展工作，“影子工会”难以体现工会组织的作用。
3.干部兼职现象突出。问卷显示，在206家企业的1169名工会干部中，专职工会干部有148名，占14%；兼职工会干部有1021名，占86%。在206名工会主席中，专职工会主席有54名，占35%；兼职工会主席有152名，占65%。在152名兼职工会主席中，兼任党委职务的有27名，占18%。兼任行政职务的有77名，占51%；同时兼任党委和行政职务的有42名，占28%；其它6人，占3%。在119名兼任行政职务（包括同时兼任党委和行政职务）的工会主席中，21人为行政主要负责人，占18%；61人为行政副职，占51%；32人为劳资或人事部门负责人，占27%；其它5人，占4%。在职工人数200人以上的93家企业中，配备专职工会干部的有55家，占59%；配备专职工会主席的有33家，占35%；配备兼职工会主席的有60家，占65%。在60家配备兼职工会主席的企业中，没有配备专职工会副主席的有33家，占55%。同时，106名工会主席是同级党政副职及以上干部或享受同级党政副职待遇，占52%；82人是企业中层干部或享受中层干部待遇，占41%；其它8人，占7%。不少工会干部身兼数职，对工会工作缺乏研究，只是做一些表面性、应付性工作。特别是面对侵权行为，往往处于“两难”境地，难以旗帜鲜明地为职工群众说话办事。由于多数工会主席未进入企业决策层，他们难以在源头上代表和反映职工群众的心声。
（二）在维权工作上，存在平等协商难、工会参与决策难和民主监督难等问题。
近年来，企业工会逐步建立了协调劳动关系、维护职工合法权益的工作机制，但还存在一些突出问题。据对206名企业工会主席态度测评，只有14%认为平等协商集体合同制度发挥了应有作用，16%认为职代会制度发挥了应有作用。
1.平等协商难。问卷显示，在206家企业中，签订集体合同的企业有137家，占67%。在93家职工人数200人以上的企业中，签订集体合同的有71家，占76%；21家未签订集体合同，占24%。一些企业特别是非公有制企业的经营者，不愿以平等身份与工会开展平等协商，甚至认为签订集体合同会制约生产经营。一些企业签订集体合同时，没有认真进行协商，只是“走过场”。有的企业签订集体合同不向职工公布，不经职代会审议通过。不少企业虽然在形式上进行了协商，但由于工会主席对经营者有很强的依附性，协议内容只是体现企业经营者的意志。工资集体协商难度更大。在206家企业中，129家企业的工资分配方案由经营管理层决定，占63%；7家由上一级公司决定，占3%；64家没有征求工会或职工意见，占31%。
2.参与决策难。问卷显示，在206家企业中，153家企业建立职代会或职工大会制度，其中，2005年召开职代会的有144家，未召开职代会的有9家。在建立职代会制度的企业中，职代会审议涉及职工切身利益重大问题方案的有93家，占64%；审议企业重要规章制度的有84家，占58%；审议集体合同草案的有79家，占55%。在93家职工人数200人以上的企业中，14家未建立职代会制度，占15%。在87家公司制企业中，70家成立董事会，其中39家企业工会主席不是董事会成员，占56%；54家成立监事会，其中20家企业工会主席或副主席不是监事会成员，占37%。一些企业把本应由职代会审议通过的事项交由代表团（组）长联席会议审议通过；少数企业职代会在通过重要方案和决议时，没有采用无记名投票的方式，职工代表不能真实表达意愿。问卷显示，在153家职代会建制企业中，47家采取了无记名投票表决方式，占31%。一些企业在审议通过改制方案和分流安置方案时，未将方案提前送达职工代表。有的企业把职工群众反映强烈的问题，以不规范的运作方式在职代会上通过实施。这些问题使职工群众对职代会、职工代表、工会组织产生信任危机。职工民主决策也受到企业管理体制的制约。比如，一些具有独立法人资格的企业受上级公司领导，重大改革方案由上级公司决定，职代会的运作和决策受到层层制约；一些国有企业受政府管理，职代会审议决定一些重大事项缺乏前置条件。
3.民主监督难。问卷显示，在206家企业中，向职工公开重大经营决策及重要规章制度的有160家，占78%；公开企业收入分配情况的有91家，占44%；公开职工社会保险费缴纳情况的有141家，占68%。一些企业工会受行政左右，缺乏公开的主动权和监督权，对于劳动合同、集体合同执行中出现的问题，职工在工资福利待遇、劳动安全卫生、休息休假等方面出现的问题，工会缺乏硬措施、强手段督促整改。一些国有企业评议经营者时，结果不公开，使职工对民主评议缺乏信任。一些实行年薪制的国有企业，经营者年薪的标准、考核和兑现向职工保密，不接受群众监督。
（三）在工会干部上，存在产生机制不规范、保护机制不到位和业务素质偏低等问题。
干部问题是带有长期性、根本性的问题。企业工会干部的工作能力和水平，直接关系到工会组织在职工群众心目中的形象，直接影响到工会组织的吸引力和凝聚力。然而，一些企业工会干部，特别是非公有制企业工会干部工作无章法、维权没底气、说活没份量，难以履行职责。
1.由于产生机制不规范，一些企业工会主席不能作为。在国有企业，工会主席通常是党政副职，由党委任命，只是履行了民主程式。在非公有制企业，有的经营者在工会组建中极力选派自己的代言人担任工会主席，争夺工会组织的主导权和领导权；有的企业的工会筹备委员会成员只是管理层人员，没有职工群众参与，严重脱离职工群众；有的只是进行了形式上的竞选，工会主席选举受业主操纵，缺乏职工群众的支援和信任。同时，非公有制企业工会干部端老板的“饭碗”，对行政有很强的依附性，企业行政和工会实际上是领导与被领导的关系，工会工作要看行政领导的脸色，往往不敢拿起法律武器与企业较真，只是依靠“党委的英明、行政的开明、工会的聪明”做一些力所能及的工作。这些问题使企业工会很难依法行使权利、履行职责、发挥作用，成为职工对工会产生信任危机的根源。
2.由于缺乏应有保护，一些企业工会干部不愿作为。受利益束缚和个人权益保障脆弱等因素制约，基层工会干部特别是非公有制企业工会干部维权成本高、风险大，工作有顾虑，维权没力度。有的基层工会干部说：“得罪了行政不支援你，得罪了职工不选你。”一些工会干部反映，评价考核机制未建立起来，做多做少一个样，维权不维权一个样，缺乏工作压力；当了工会主席后，事情多了，责任重了，岗位待遇没变化，缺乏工作动力。
3.由于业务素质较低，一些企业工会干部不善作为。问卷显示，在现任企业工会主席中，46%任职前没有工会工作经历，44%未接受过工会业务培训。在93家职工人数200人以上的企业工会主席中，25人未进行上岗培训，占27%。有的工会干部思想观念陈旧，创新意识不强，讲困难和问题多，想办法和思路少。少数工会干部进取精神不强，不注重学习和研究问题，不愿做艰苦细致的工作。一些工会干部业务素质不高，缺乏政策法律知识，缺乏方法和技巧，缺乏解决复杂维权问题的能力，工作被动应付。
（四）在工作措施上，存在重点不够突出、特色不够鲜明、服务不够到位等问题。
企业工会工作要整体推进、全面落实，更要突出重点、体现特色。当前，企业工会工作存在重点不够突出、特色不够鲜明、服务不够到位等问题，需要地方工会和企业工会共同研究解决。
1.重点不够突出。企业工会应当坚持“有所为有所不为”的原则，立足实际，集中力量，抓重点，破难点，解决主要矛盾，实现阶段性、渐进式发展，而不是简单在形式上、数字上体现工作成效。在劳动关系矛盾尖锐的形势下，通过协调劳动关系为企业发展营造和谐环境，这是企业工会工作的第一要务，也是服务企业发展的切入点。由于种种原因，不少企业工会特别是非公有制企业工会还停留在事务型或活动型工作层面，未能体现工作重心，突出基本职责。
2.特色不够鲜明。企业的性质、规模和发展水平有所不同，工作内容和要求必然有所不同。特别是非公有制企业与国有企业的产权性质不同、管理形式不同，工会工作方式方法必然有所不同。面对企业改制和国有企业内部经济成份的变化，一些企业工会沿袭国有企业工会的传统工作模式，缺乏工作创新，致使非公有制企业工会工作“水土不服”。一些企业工会贪大求全，平行推进，没有突出行业或职工群体的特点，抓不住主要矛盾，解决不了关键问题，致使企业工会“事倍功半”。
3.服务不够到位。由于企业工会的具体情况千差万别，发展阶段各不相同，地方工会的工作部署和目标必须体现针对性、阶段性和实效性。然而，一些地方工会忽视不同企业的个性差异，忽视不同企业的发展水平，缺乏分类指导和特色服务。加之一些地方工会缺乏统筹协调，布置工作任务时间集中、内容繁杂，使基层工会疲于应付，陷入样样工作都要做、样样工作都难做好的窘境。不少企业工会干部反映，上级工会检查多、评比多、报表多，希望尽快改变笼而统之、形式繁琐的工作方式。

如果说人力成本控制是HR的一项基本功，那么人力成本的降低则是考验HR水平和实力的试金石。如果HR能给企业实实在在减少人力成本，那么HR在老板心目中的形象就不一样了，HR部门在年底工作总结时，就能拿出可衡量的业绩出来。结合多年的背调和招聘经验，给大家分享几种常用的人力成本降低方法。

组织结构设计，指对企业的组织等级、运营结构及管理模式等进行再造的过程。组织架构优化的实质是组织变革，是把企业的任务，流程，权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动，目的是以最小的组织资源，达到最优的组织目的。组织架构优化的主要方法有组织合并、撤销和分拆等。实践证明，有效的组织变革能大幅提高企业的运行效率和经济效益，降低人力成本。

分享一个我工作过的一家公司的组织变革经历，当时这家公司有两家工厂，一家工厂生产紧固件产品，一家工厂生产冲压件产品。组织变革前的架构是这样的：总经理下面直接管辖紧固件厂长和冲压件厂长，紧固件厂长下面直接管辖人力资源部，财务部，技术部，工程部，采购部，销售部和生产部，冲压件厂长下面直接管辖人力资源部，财务部，技术部，工程部，采购部，销售部和生产部。

通过对组织架构的分析，我们把财务部，销售部，采购部，工程部纳入总经理直接管理。变革后的组织架构是这样的：财务部，采购部，工程部，销售部和人力资源中心纳入公司总部，和紧固件厂长以及冲压件厂长并行，统一归总经理管辖。厂长下面设人力资源部，技术部，生产部。通过组织架构变革，人员编制减少了三分之一，沟通顺畅了，部门定位清晰了，部门间不推诿了，专业度提高了，大大降低了人力成本和沟通效率。

组织架构重新设计可以是纵向设计，就是通过减少或者合并组织层级来达到组织优化的目的，也可以是横向设计，就是对有相似和相关功能的组织单元进行合并，减少组织横向单元来达到组织优化的目的。

企业流程重组就是BPR，是指对工作、岗位和生产过程进行重新设计和重新构造，目的在于降低成本，提高产品质量、服务水平和生产速度。流程重组和优化的经典案例有很多。流程优化有以下几种方式：

1，岗位合并。是指将原来分散在不同部门的相关工作，整合或压缩为一个完整的工作，或者之前由几个人做的工作，整合成一个人来完成。比如，一家公司平均每天有20-30个人的差旅费用需要报销，而差旅费用的报销要花费出差人员很大一部分时间和精力，整理发票，张贴发票，填写报销单等，如果请一个文职人员专门或者兼职做这件事，那么从成本上考虑是合算的。再比如，某仓库，原来是一个人收货，一个人登记，一个人发货，现在一个人负责收获、登记、发货，人力成本大幅降低。

2，工作内容整合。适当增加员工的工作内容，给予员工更大的决策权。比如海底捞火锅赋予店员很大的权力，店员在某种情况下甚至有权力给客户免单，大大加快了现场紧急事件的处理能力，提高顾客满意度。华为“让听得见炮火的人来做决策”，就是赋予一线人员更多的权利做决策，减少来回沟通时间，加快决策和反应速度。

3，工序优化。通过调整工序，达到减少时间， 提高效率的目的。如改变设备的摆放位置减少工人的来回走动频率和距离，通过流水线作业减少来回搬动，通过工序调整提高自动化水平，通过物流路线科学规划减少物流成本等。

4，设备升级换代。原来一个人只能看一台机器，通过对设备升级换代，现在一个人能看5台机器了，而且劳动强度比之前更小。

5，利用信息化工具。通过OA，ERP等信息化管理工具，在提高工作效率的同时，减少人员，进而减少人力成本。

所谓无效人力成本，就是不能为产品或者服务增值的人力成本。无效成本主要包括：试用期不合格的损失成本，离职补偿费用，离职员工效率成本，工作量不饱和人员的成本，工作内容重复的人员成本，转换成本，工伤费用，岗位空缺成本等。企业要尽可能降低这些无效人力成本。

同样的人数，如果通过不同的组合，会达到1+1大于2的效果。人员组合主要有以下几种方式：

1，不同熟练程度的人组合。原来财务部门的人手除了经理外，其他人都是新手，经理很累，事情又做不好，人力成本居高不下，后来调走几个新人，新招了一个熟手，部门组织变成老中青相结合的人员结构，在人力成本降低的条件下，事情也能得到圆满的完成。

2，不同性别的人组合。生产车间以前全部是男的，工人工作积极性差，纪律松散，上班打瞌睡，说脏话，后来在生产车间放了几个年轻的小姑娘做品检和文员，工人干活的积极性显著提升，上班也不打瞌睡，说话也文明了，产量提升了，产品合格率也提高了。

3，排班组合。把三班倒换成两班倒，把三个人的工作分给两个人干等。

4，不同学历组合。企业的发展需要不断引入高学历、高素质、高技术的人员，不断淘汰低层次人员（ 学习能力和适应能力差的人员），提高人力资源增值率，降低人力成本。

5，内部轮岗。对某些在一个岗位工作时间过长又没有晋升空间的员工，可以通过内部轮岗提高员工的兴趣，让员工学到新的技能，有利于提高工作效率。

6、内部调动。人员在企业内部调动，有利于人才的流动，有利于减少部门间的沟通成本，有利于人才的培养，更重要的有利于降低人力成本。

企业应该专注于高附加值的工作，要将不增值或者增值少的工作进行外包。比如我们可以将安保、清洁、打印机维护、后勤服务、劳务派遣等工作外包，把资源用在能不断增值的人力资源上面，从而提高资源的使用效率，降低人力成本。

人力资源不同于其他资源，人力资源通过开发和激活可以增值的。通过培训，能增长员工的专业知识，提高员工的专业能力，使员工更有效地处理现有工作或者承担更多的工作，实现人力资源增值；通过绩效管理或者薪酬的激励，能调动员工的积极性和创造性，让员工自动自发地去工作，减少监督成本，做出更多业绩，实现人力资源增值，降低人力成本。这是通过提高工作效率，间接降低人力成本。

根据组织学原理，一般一个人的垂直管理幅度少的有5-6个人，多的有7-8个人，甚至10多个人。如果一个人下面只管理2-3个人，那么就要考虑让他多管些人，或者监管其他部门。

企业可以采用多种用工方式，比如有些岗位可以采用非全日制用工，在寒暑假生产旺季招聘寒暑假工等。对于集团性公司，还可以综合评估比较各个子公司所在地的社保和公积金费用以及劳动监察力度等因素，统筹安排员工的劳动关系所在地，以达到减少社保和公积金费用的目的。

地点：微派空间（海淀区北四环西路68号左岸工社6层）

李冠志 小劳易管&兼职宝CEO

李冠志，小劳易管&兼职宝CEO，先后在英国牛津大学和加拿大英属哥伦比亚大学攻读硕士和博士。曾经在美国微软研究院担任研究工作。归国后在北京华夏物联网研究院担任副院长。2012 年7月份成立了北京涌金冠泰科技有限公司，旗下产品小劳易管和兼职宝，致力于为企业提供全方位非全日制用工管理服务，曾作为汇报项目获得比尔.盖茨先生的高度赞扬。目前获得真格基金的天使轮投资和今日资本的A轮融资。

朱国丰 国家人社部唯一对外服务法律咨询机构,中国劳动保障报法律事务中心劳动关系高级顾问

朱国丰，国家人社部唯一对外服务法律咨询机构负责人，中国政法大学劳动法援助律师，中国劳动保障报法律事务中心劳动关系高级顾问，人社部厚能商学院专业讲师。常年为数十家央企、外企提供员工关系咨询顾问服务，是国内顶尖的劳动法与员工关系管理专家。《中国劳动保障报》--“员工关系360”、“答疑解惑”栏目主持；为人社部《劳动和社会保障 法规政策专刊》、《中国人力资源和社会保障》等多家杂志撰文。主持编写《HR进阶指南》等人力资源法务实战型书籍。

赵全 保准牛高级副总裁（联合创始人）

赵全，保准牛高级副总裁（联合创始人），前安盛天平健康北区Head/北分销售总监，13年保险行业经验首都经贸大学保险学士。熟悉保险中介业态，拥有丰富的跨国保险公司管理经验，曾任职瑞士苏黎世保险、英国太阳联合保险、安盛天平等世界级保险巨头企业的市场及销售高管；擅长产品创新，曾研发第一款地震家财保险，并做出2000万成绩，健康险产品也做出上亿成绩。

夏至诚 金柚网北京市场负责人

夏至诚，金柚网北京市场负责人，The Flinders University国际经贸硕士，多年国内顶级人力资源从业经验，专注服务于500强企业

什么？你以为我们只是单纯的干货分享

会场已准备好了精美的茶歇服务！光看就很有食欲了有木有↓↓↓

更有抽奖环节 神秘大奖等着你抱回家！ 

小劳易管是中国领先的一站式兼职管理平台，从员工招聘、岗位管理到财务结算，为企业提供全方位非全日制用工管理服务，曾为滴滴、美团等客户提供过完整的服务，获得了极好的评价。兼职宝是专业的O2O兼职招聘服务平台，曾作为汇报项目获得比尔.盖茨先生的高度赞扬。目前已获得真格基金的天使轮投资和今日资本的A轮融资。