一、劳动者人际交往的意义人际交往是劳动者和谐相处的一部分，是人际关系的具体表现形式，指的是人与人之间的互动与影响。劳动者人际交往的能力是现代管理的重要组成部分。
（一）顺利完成各项工作
人际交往是为了获得必要的生活资料而形成的生活协作手段，是个人社会你给的起点和必经之路。如果没有其他个体的合作，在实践过程中与他人形成各种关系，个人就无法完成社会化过程。随着社会的发展，我们越来越依靠群体的力量以及人与人之间的情感沟通和智力交往，致使某些工作出现飞跃，"群体效应”已越来越成为各项工作的推动力。
劳动者之间愉快、广泛和深刻的人际交往有助于修改健康发展。健康的个性总是与健康的人际交往相伴随的。水平越高，与别人交往越积极，就越符合社会的期望，与别人的关系也越深刻。心理学家们得出一个共同的结论，即水平高的人，同别人的交往以及人际关系都很好。他们有着一系列有利于积极交往和建立良好人际关系的个性特点，如友好、可靠、替别人着想、温厚、诚挚、信任别人等。
与人交往是获得安全感的最有效的途径。当人们面临危险情境而感到恐惧时，与别人在一起，可以直接而有效地减少人们的恐惧感，使人们感到安宁与舒适。
总之，劳动者之间的正常人际交往，对提高组织绩效、达成组织与个人的一致目标，促进企业、员工家庭及社会的和谐发展意义重大。
二、劳动者人际交往类型划分
自我中心型的交往模式最突出的特点在于"我”字优先。有的人没有集体观念，觉得周围的人让着他是应该的；他想干什么就干什么，不管是否影响他人的生活习惯，总是听不进别人的建议和想法，总希望别人依照自己的"吩咐”去做。这样的人越多，这个生活圈子的人际关系就会越不和谐。
自我封闭型的交往方式主要以下三种情况：一是性格原因所造成。这些人愿意与他人交往，但性格内向孤僻，丝袜害羞，不知如何主动与人相处，只是较为被动地应答他人的行为，内心世界不为他人所了解。二是独立意识过强造成。他们觉得自己的个人力量足以处理好一切事务，而不需要他人的友谊和援助。三是否定友谊所造成的。这类人认为"人心难测，朋友难交”，对朋友之间是否有真正的友情持怀疑态度。
持这一交往方式的人往往把友情看作交易，信为"友谊”是无所谓真情实意的情感交流，只是人与人之间的彼此利用，是对双方都 有好处的代名词。这类人交往没有目的，不做事情，即所谓的"不吃亏”。因此，其"友谊”好时，可以"天长地久”、"称兄道弟”；而当利益转移时，便可能"移情别恋”，与他人续前缘。
合作型劳动者彼此拥有共同目标，价值观一致，相互体谅，站在对方角度思考问题，有合作的需求和愿望，行动配合密切，双方共同处理问题，能力合作，努力寻求双赢的结果。
三、劳动者人际交往形成的一般过程
劳动者人际交往的感知阶段，彼此不仅要观察对方外表特征，更重要的是对其内心特征（性格、情绪、思想、能力、态度、意愿）的感知。我们从对方的行为和更快推断他的性格和态度，从他的态度中归结出他的思想动机。通过观察了解至如果交往双方能够相互吸引，只要有一方有交往的表示，就可以从初相识感知阶段过渡到表面接触阶段。
表面接触是人际之间比较普遍的一种关系。在我们日常生活中，每天要和许多 人打交道，而大部分都是表面接触。一个人不可能也没有必要与所有接触的人都进行深入交往，彼此维持良好的表面接触，以礼相待，互不干扰即可。但是，由于工作、学习和生活的需要 ，我们又需要和一些人进行深入交往。当彼此能够为对方的品质所吸引，彼此能够相互满足生活、学习和事业的需要时，就有了把关系推向深入交往的基础。我们要抓住有利时机，把人际关系从表面接触阶段过渡到深入交往阶段。
劳动者人际关系从接触阶段发展到深入交往阶段，彼此的了解逐步加深，心理上渐渐接近，感情上渐渐融洽。按照人际之间共同活动的相关程度、感情的依赖程度和思想的共识程度，把人际关系交往的深入划分为以下三种水平：
由于 工作关系经常要共同活动，彼此互相配合，互相帮助，友好协作。这种交往关系以共同活动为纽带，双方在共同活动中互惠互利，各得其所，但感情依赖性不强，外部接触成分大于内心沟通成分。在工作中，大多数劳动者之间由于 工作之间的联系形成这种合作关系。
这种交往水下的特点 是，双方不仅积极参与共同活动，而且在感情上有更多的依赖性。彼此在交往时心情愉悦，有充实感；在离别时，难舍难分，有失落感；在不能相见时，互相思念，有孤独感 。彼此双方都能在交往中获得自己感情上的满足，有机会就相聚在一起，共抒情怀。但双方在思想上不一定有多少共识，没有明确的共同信念，主要靠感情因素支配着双方的交往。
这种交往水平是人际关系的最高层次，不仅有共同的事业，有感情的依赖，而且在思想上有很重要的位置，相互引为知己，为了共同事业心甘情愿地进行无私的奉献。这是一种十分可贵的关系，然而真正达到这种交往水平是很不容易的，大多数人际关系难以达到这种水平。
调查显示，有90%的员工被解雇不是因为工作能力低下，而是因为工作态度不端正、行为不当，以及难以和他人建立良好的人际。当劳动者想要加薪、晋升或调到更好的部门的时候，都需要得到顶头上司的首肯。同时，如果和同事、客户关系良好，那么在开展工作时就能够得到他人的帮助，顺利完成工作，因为在晋升的决策过程中，同事的意见也起到越来越重要的作用，客户更是工作绩效完成的关键。与领导、同事、顾客建立良好的人际关系就是指与他们建立令人满意的合作伙伴关系。
一、劳动者与领导建立良好的人际关系
与领导建立良好人际关系是每一位劳动者成功的基础。
（一）尊重领导权威，形成信任关系
与领导建立良好人际关系的第一步就是尊重领导权威。尊重领导权威可以换取领导信任，领导自然会在以后的工作中对你进行支持和关注。信任是通过一系列长期的行为累积起来的，领导的信任必须具备三个条件：
（二）明确领导对自己的期望
与领导建立良好人际关系的第二步就是尝试着从他的角度来看待工作中的问题。
弄清领导对自己的期望。有些人没有把工作做好，仅仅是因为他们没有完全理解清楚领导要他们干什么。有时候，员工必须主动与领导沟通，弄清主管对于自己工作的期望是什么，因为领导有时也会忘记说清楚。
（三）建设性地表达歧义
一个管理有方的领导，应该会对员工的良好表现和行为进行表扬，而如果把这个过程颠倒一下，也能够帮助你与领导建立合理的关系，特别是在领导得不到其老板认可的时候，效果会更好。
造成不要当众大声与你的领导对峙，这会让他处于十分尴尬的境地。如果你不同意领导的想法，那么应该小心措辞，尽量不要采用冒犯的语气。这样就可以把产生敌对状态的可能降到最低限度。
（四）审慎发展与领导的私人关系
如何审慎地发展与领导的私人关系，应该与领导发展何种类型的私人关系，以及发展到什么程度才合适，一直是困扰员工的问题。倡导发展亲密关系的人认为，这样做，员工与领导在工作中的关系才会更为融洽，而反对者则认为这样做会导致角色混淆，即不知道该担任什么角色。
没有一种绝对正确的原则可以用来指导如何与领导发展私人关系是恰当的。基本的建议是，只要是与领导进行任何工作范畴之外的社交活动，都要认真权衡之后再为之。
（五）关于与领导良性互动
在向领导推销自己的想法时，注意千万不要惹领导心烦。不要一想到什么就急急忙忙地找领导诉说，这样做会浪费他的时间。你一定要等到想法基本完善的时候，再与领导交流，而且要列出你的想法中可能存在的缺陷。在面谈之前，先把你的想法用书面或者电子邮件的方式告知领导，而在给出具体建议之前列出实施建议的好处，一定要具体。
二、劳动者如何与同事建立良好的人际关系
无论你的职位高低工，你总需要他人帮助，因此，必须与同事建立良好的人际关系。而这些人往往不是你的下属，如果你能和他们保持良好的人际关系，你就能做到一呼百应，开展工作自然也会顺利许多。
与同事相处的第一条原则就是遵守群体规范。这些规范往往是不成文的规定，包括了群体成员哪些行为该做，那些行为不该做的标准。群体成员可以直接观察或者由其他成员告知学习群体规范。如果你没有偏离这些规范，那么你的许多行为都能被其他成员所接受；相反如果你偏离得太远，就可能被群体所抛弃。
（二）让同事觉得他们很重要
马斯洛需要层次理论指出，尊重的需要是人际交往中的重要因素，人们都希望被关注。因此，你需要让同事觉得他们很重要，这样做也有助于和同事建立良好的关系。投入一点点时间认可他人，往往能够获得很大的收获，因为你会因此而赢得盟友。
（三）倾听他人胜于命令
与同事建立良好关系的最简单以夷伐夷是成为一个良好的倾听者，而成为一个有效的倾听者需要进行一定的练习。在工作中你可以倾听同事向你倾诉遇到的各种问题，你倾诉各种抱怨。
需要他人帮助的时候不要用命令的口吻，而要用请求的口吻。
许多工作都需要团队合作。如果你表得乐于助人，而且愿意与作人合作，就非常容易被视为很好的团队成员。公司的组建本来就是基于合作，没有合作整个系统就会崩溃。
储蓄人情。不要总惦记着让别人帮你，对于维持良好的人际关系而言，多去帮助别人更为重要。
三、劳动者与客户建立良好的人际关系
良好的客户服务对于公司很重要，因为这样可以留住顾客，促使其重复购买公司的产品或者服务。忠诚的顾客是利润的重要来源。
（一）了解顾客的需求，建立顾客满意度目标
营销的最基本原理就是发现并满足顾客的需要。许多顾客没有办法清晰地表达他们的需要，而且，他们有时候也不确定到底是否有需要。为了帮助顾客明确他们的需要，你必须收集信息。
（二）将顾客的需要放在首要位置
在与顾客接触的时候，一定要真正从顾客的利益出发，至少让顾客感觉到你的真诚。
（三）积极主动帮助顾客解决问题
用很多方式都可以表现出积极的态度。
（四）建设性地解决冲突
如果你和顾客发生了冲突，那么应该采取双赢方式来解决问题。另外，必须记住：第一，允许顾客把胸中的怒气发泄出来；第二，把顾客当成合作伙伴。
跟踪自己的服务是否令顾客满意是与顾客建立良好关系的有效办法。
知识点三：劳动者与特殊人物交往
一、专业地应对难以合作的人
如果你在工作中碰到各种难以相片的人，那你的工作可就碰到大麻烦了，这些人会让你的工作效率大幅下降。
我们应该用有效的心理技巧来应对那并非因为能力达不到工作要求，但会在工作中制造麻烦的人。
在应对难以相处的人的时候，一个重要的原则就是要专业地去处理问题，而不要让个人情感牵涉其中。这些人也许并不是存心要为难你，只是你恰好成为他们实现自己瞟的障碍。
(一)劳动中问题人物的特点
无所不知的人：他们在各个领域都自诩为专家，总是傲慢自大，对任何事情都说几句。但是当自己犯错的时候，却不接受任何批评。
独裁者：他们威逼利诱他人，粗鲁地羞辱他人。总是非常苛刻，而且粗暴地指责他人。
满口答应的人：他们总是答应别人的要求，但是很少说到做到。
消极悲观的人：他们总是消极悲观，总是很快就说某事为何会办不成。
喋喋不休抱怨的人：他们好像从来就没有对任何事情满意过。只是一味抱怨，却不愿意付诸行动改变现状。
如果你能专业地应对他人对你的污辱、冷漠和暗算，那么你在工作中感受到的压力就会减轻，而且不容易受到这些事情的干扰。
处理问题的第一步就是直面问题。在某些情况 下，只需要直面问题就能解决问题。人们不愿意正视问题的另一个原因就是害怕与当事人争吵，或者遭到其报复。
在面谈敏感的问题时，一定要迅速切入主题，不要因为面谈而觉得抱歉。你有权要求在工作中与他人建立富有建设性的关系。告诉当事人他这样做在工作上会有什么严重后果；第二可以让对方意识到一意孤行的严重后果。
清晰地界定可以被接纳的行为与不能被接纳的行为之间的界限。当你能够清晰界定这两种行为之间界限的时候，往往能更加顺利地与当事人探讨相关的问题。
如果你表现得过分紧张，就可能让那些工作中的问题人物觉得你对自己的立场不是非常自信。
（一）私下批评，强度适中
建设性批评的一个基本原则就是私下进行批评。如果在大庭广众下批评他人，那么被批评者只会变得对你更加防备，而且不在工作区域进行反证对于被批评者来讲，也不太容易把批评理解为威胁。即便出于善意，一下子进行非常严厉的批评也会极大地伤害被批评者的自尊心，而且会引发对你的防备行为。因此最好从强度知足的批评开始。
无论对谁进行批评，最好把批评建立在客观事实上，而不是主观认知上。人们之所以不接受许多批评，是因为他们认为那些批评无效。如果有客观事实作为批评的依据，那么批评被接纳的可能性就会大幅度提高。
当批评领导的时候，需要格外小心，特别是当你的领导不太容易相处的时候。一个非常重要的原则就是，在批评的过程中一定要指出领导的行为无论是出于多么好的意愿，都正在降低自己的工作绩效，并且说明其产生负面影响的具体过程。
四、同情性格怪僻的同事
这些人往往会给反对自己建议的人设置困难，让对方看起来非常幼稚可笑。
（二）强烈需要被关注的人
这些人往往会大声喧哗，他们要么扮演小丑的角色，要么总是喋喋不休地向同事诉苦。他们希望能够吸引他人的注意，无论是积极的还是消极的。
（三）采用消极攻击态度的人
当你要求这些人做他们不愿意做的事情时，非常容易变得愤怒、暴躁，并且健忘。他们通过拒绝完成任务来表达自己的愤怒和敌意。
这些对其他人、对公司的政策、对工作环境等也都不庭。他们往往是那些对任何事情都很难感到满意的完美主义者。你可以告诉他们你认为任何事情都不是完美的。
五、专业地应对麻烦顾客
（三）说一些有用的话语来消除顾客的愤怒
冲突是一种对立状态，表现为两个或两个以上的相互关联的主体之间的紧张、不和谐、敌视甚至争斗关系。
冲突不是一种静止的状态，而是一个动态的过程。在这个过程中，冲突双方的认知、情绪和关系都可能发生变化。美国学者潘迪（Pondy）曾经提出冲突的五阶段模式，即冲突潜伏阶段、冲突知觉阶段、冲突感受阶段、冲突外显阶段和冲突结果阶段。
在冲突潜伏阶段，可能导致双方冲突的客观条件已经基本具备茂业就是说双方彼此感觉到不适，而且在某些方面存在的差异难以兼容，但是，双方还没有明确意识到这种不兼容。当双方意识到他们之间存在认识上的差异，而且认为思路不能相容时，就进入冲突知觉阶段。当双方开始分析冲突的性质、思考应对的策略，而且出现一些情绪性的反应（如紧张不安、不舒服、愤怒等情绪）时，就进入冲突感受阶段。在这个阶段，双方都需要作出选择：是回避冲突，还是公开面对冲突？只要一方将冲突公开化，就会进入冲突外显阶段，这时双方可能发生言语上的争执、情绪上的对立甚至行为上的对抗。在这个阶段，很容易出现冲突的升级，将矛盾扩大化、情绪化。冲突意味着人际平衡关系的破坏，经过一段时间的互动，双方关系一般会达成一个新的平衡，这时就进入冲突的结果阶段。冲突的结果可能是两败俱伤，也可能是一胜一负，如果处理得当，也可能是双赢。当然，能否达到双赢的效果，要取决于冲突的性质和双方管理冲突的水平。
在劳动中产生冲突的原因很多，我们归纳了四种主要原因。这些原因的作用机理都是一样的，即同时在两种不能相互调和的动机、需要或者事件出现。当你与他人、与自己所在部门或者其他部门不能同时拥有你们想要得到的东西，而你们又不能相互回避时，冲突就出现了。
当你有一个很好的主意想向领导汇报时，领导却要出差，当你希望在他离开之前能和他谈一谈时，他却说："对不起，我已经答应和张经理面谈了，要不等我回来再说吧。”此时你可能会感到失落，因为你希望及时与领导沟通面谈的目标没有达到。在工作中，每个个体都有自己的目标，当他们的目标是背道而驰或不可能同时达到时，就会出现所谓的目标差异冲突。
不同人之间的年龄差异会在工作中引发冲突，是因为他们不能接受彼此的价值观。不同年代出生的人所秉承的主要价值观差异会引发冲突。年长的一代认为年青的一代不守规矩，比如不愿意按时还贷，甚至不忠诚于公司；年青的一代则认为年长的一代崇尚等级结构，过于谨慎且不思进取。而他们各自看本代人的想法则顺眼很多。年长的一代如五六十年代的人，可能更加看重资历以及传统部门，而年青的一代如七八十年代的人，则更加看重能力和团队合作。
不同人之间的性格差异及文化差异也会在工作中引发冲突。工作中的许多冲突仅仅是因为情感因素，即当事人无来由地不喜欢对方，这种不喜欢可能跟性格差异及文化差异有关。陷于性格差异冲突的双方往往说不清楚为何不喜欢对方，结果就是他们没有办法在工作中和睦相处，更不要说积极合作了。
造成冲突的另一个来源是性别差异。一种解释认为女性希望得到更多的权力，而男性则不愿意分享权力。男性往往希望报酬的多少和个人贡献的大小挂钩，而女性却希望大家收入平均，这样组织内就不会有人收入太少。另外，从事同样工作的人却因为性别差异，得不到相同数量的报酬也会引发冲突。目前信息时代使更多的女性进入职场，她们的工作能力与工作绩效显现出更多的优势的同时，也给男同事带来无形的压力，从而种下潜在冲突的种子。
（4）工作和家庭之间的冲突
工作和家庭之间的矛盾也是常见的一个冲突来源，要想在工作和家庭之间找到一个平衡点已经成为一个巨大的挑战。而对于那些双职工家庭而言，这种挑战就更大了。当一个人要在工作和家庭生活中扮演不同角色的时候，就可能会产生工作-家庭冲突（work-family conflict）,一个人要扮演员工、丈夫或妻子以及家长的角色，而这些角色的要求往往是有差异的。比如，原本答应孩子去学校看他的英语剧表演，而在将要离开公司时被叫去开会。当一个人既看重工作又看重家庭时，这种冲突会被进一步激化。
有一项调查研究发现，工作-家庭冲突会产生非常大的压力，并引发情绪的紊乱。无论是生活中的问题导致工作出现问题，还是工作中的问题导致家庭矛盾，都会引发消极的情绪体验，提高焦虑的水平，还可能导致滥用药物，而且发生冲突的人往往在临床时表现出显著的问题。
4、劳动者人际冲突的影响
劳动者人际冲突既有正面作用，又有负面作用。如果冲突得到妥善处理，那么它在我们的工作中将发挥其积极作用：
（1）促进问题的公开讨论
（2）促进问题的尽快解决
（3）提高成员在组织事物中的参与程度
（4）增进成员间的沟通与了解，提高团队凝聚力
（6）激发成员的创造力、给组织发展带来活力，避免个人停滞不前
（7）能够宣泄愤怒与敌意，避免过度累积各种负面情绪、进而导致不可收拾局面及关系破裂的境地。
当然，如果冲突得不到及时解决，将可能产生消极的作用：
（2）造成组织内部的不满与不信任
（3）容易使组织内相互支持、相互信任的关系变得紧致
（4）导致成员和这个组织变得封闭、缺乏合作
（5）阻碍组织目标的实现
（6）破坏团体中的凝聚力。
知识点五：人际冲突管理----化干戈为玉帛
冲突管理指的是当冲突出现时，人们采取一定的行为来应对、处理冲突。研究发现，在处理冲突时，存在明显的个体差异。不同的人存在不同的冲突风格，即对于冲突的习惯性反应。
有学者认为，人们处理冲突的方法可以从两个维度上来分析，一个是合作性，即关注他人的需求，愿意满足他人需求的程度；另一个是坚持性，即关注自己的需求，坚持满足自己需求的程度。根据人们在这两个维度上的表现，可以将冲突管理类型分为五类。
当一方比较关心自己的需求，通过牺牲别人的观点来推行自己的观点，对对方的需求并不在意时，他采用的就是竞争模式，竞争行为表现出比较强的权力意识和支配性，其结果往往是一胜一负。
对自己的需求与他人的需求都漠不关心，或者自己无法从中获益，于是采取逃避的方式来处理冲突。采用这种模式的人希望尽量不使冲突公开化。
这是一种向对方让步的做法，它高度关注对方的需求，忽视自己的需求。
双方讨价还价，寻求解决方法，都放弃部分利益，以便在一定程度上满足部分需求，即双方都有所坚持，也有所退让，没有绝对的赢家，也没有绝对的输家。
将冲突作为需要对方来共同处理的问题，通力合作，集思广益，为共同目标努力寻求双赢的结果。
一般而言，前三种处理冲突的方式效果不佳，他们可能进一步加剧冲突，使人感到不愉快，或者将问题搁置、隐藏起来，从而使问题得不到解决。而后面两种处理冲突的方法是比较有效的，但并非可以适用于所有的情境。
研究发现，冲突管理的模式存在文化差异。例如，美国文化更加注重竞争，在冲突管理中更倾向于采用竞争模式；而中国文化比较强调"和为贵”，更加推崇合作。在个人主义的文化背景下，例如美国和一些欧洲国家，人们通常以一种相对直接的方式处理冲突，他们比较关心自己的面子与利益，并主动将自己与对方分离开来；而在集体主义的文化背景下，人们处理冲突的方式往往比较间接，所关注的是保全对方的面子，并尽可能维持一种和谐的关系。
2.解决冲突的合作技巧
正因为在工作中发生冲突在所难免，所以一个关心职业发展的人一定要具备良好的冲突解决能力。接下来我们要介绍一些解决冲突的技巧，大家在工作中都能用得上。其中大多数采用双赢的策略，一些谈判和讨价的策略则采用竞争模式。
一个非常值得推荐的行之有效的解决冲突的方法，就是直面对手解决问题。这种方法希望能够找出冲突的真正原因，并且系统地、有步骤地加以解决。在这一过程中，冲突双方的对峙往往是柔和而富有技巧的，并非敌对而鲁莽的。理性在这一过程中担当非常重要的作用，因为冲突双方在解决冲突的过程中能够保持良好的和谐的工作关系。这一技巧的使用包括四个步骤：
第一步是明确冲突的存在
冲突的一方意识到另一方存在冲突，并且冲突的一方认为冲突的存在已经足够重要，以至于和另一方直面冲突，并想办法加以解决。
第二步是面对冲突的原因
冲突的一方决定与另一方直接沟通，希望通过合作解决冲突，另一方也表示愿意共同努力解决冲突，认为失态没有那么严重，只要协商一下即可。双方坦诚地表达各自对于问题的看法、态度以及感情，以便于找出冲突的真正原因。比如冲突的发生也许源于度正常工作量的认识不同。通常，如果冲突并不十分严重或者复杂，那么往往这一步就能解决。
第三步是确定冲突的解决办法
在这一步骤，双方都设法想出各自能够有效减少或消除冲突原因的办法，如果原因无法消除，那么就一起想办法应对这种分歧的存在。如果双方都同意达成共识的解决办法，那么冲突的解决过程就是成功的。
第四步是冲突的后续检查
当解决冲突的方案实施以后，双方应该定期检查，以确保合约的内容得以继续贯彻执行。
冲突有时也可以被看作是需要通过谈判协商来解决的情况。当你正和公司谈判商讨一个合理的薪资水平时，也就是在试图解决一个冲突。起初，双方的需要看似不可调和，但是通过双赢的谈判，也许最后能够达成一个让双方都满意的薪资水平。
在妥协的过程中，一方以自己答应为对方做到某事的许诺来换取对方自己做到某事。在现实中，妥协是解决冲突的一种有效手段，而且在我们的生活中总会碰到。进行谈判协商的双方往往会预期以妥协的方式来解决冲突。比如，一家公司愿意以某个价格为客户单独设计并生产一种机器，而客户觉得价格太高，但是公司也不愿意降价，最后的解决方法便是公司附赠一下功能，但是价格不变。
妥协的一个最主要的问题是，最后的解决方案虽然看似让双方都部分得益，但也许不能解决任何一方的问题。比如，在预算紧张的情况下，只给两个部门各自购买一半他们所需要的设备，最后的结果很可能是两个部门因为缺乏必要的设备而导致生产力低下，效果还不如将所有的资源都用来满足其中一个部门的需求。
谈判的一个基本策略是：若是卖方，则以高出目标成交价的价格出价；若是买方，则以低于目标成交价的价格出价。这样在谈判过程中就留有一定的谈判空间。任何一个为购买汽车或住房而进行价格谈判的人都知道这个技巧。如果你认为一辆具有10档变速功能的自行车值400美元，若你要出售该车的话，则可能标示售价500美元。若你需要购买该车的话，则可以出300美元。经过谈判，最后可能正好以400美元成交。
不要死守某个谈判的内容不放，而应该注重整体利益，始终以达成最终目标为谈判的出发点。
更多地关注利益而非立场有很多优点，其中最重要的就是可以让你摆脱一味想赢的心理，更加注重实际的切身利益，避免作出对于长期利益不利的决策。谈判的初衷是要解决问题，而不仅仅是击败对手。比如，如果一个客户提出一个不太切合实际的要求，那么最后的做法不是一口回绝，而是想想看能否在不赔本的情况下，满足或者部分满足他的要求，并且以此建立客户的忠诚度。
登门槛技术是一种诱使他人顺从解决冲突的策略。有时，为了让某人同意通常情况下不会接受的重大要求，可先引诱他同意一个很小的要求，一旦他接受了这项小要求，就有可能同意那项重大要求，这种现象也被称为"门槛效应”。
"你希望我怎么做？”无论对于谈判还是其他解决冲突的方式而言，有个有效的方法就是询问对方，如果要达成协议，他们希望自己做些什么。如果你满足了对方的要求，那么对方往往不会违约。因为你的行为已经表达了你的诚意，对方一般不会无缘无故地爽约。
例如，你正在和团队成员一起分配一个大项目的任务，但是有一些成员认为你的工作量少了，在和他们进行了30分钟的会谈以后，谈判陷入僵局。这时你可以问："那么你们认为我该做多少的量的工作比较合适？”因为你表达出合作的意愿，其他人一般也不会给你分配过重的工作，而且他们也不再会觉得你的工作量小了。因为这时他们自己分配的。
在许多个人冲突中，对方的确有正当理由对你某些不当的行为进行抱怨。如果你一味否定事实，对方就会对此纠缠不休，以后的问题也没有办法得到解决。针对这种情况，一种比较好的方法就是解除敌对状态，承认自己在对方所指责的方面确有不妥之处。这样，双方就能平心静气地商讨如何真正解决问题，而不是无休止地做无谓的争论。这种技巧也叫做心理柔道。因为你不是正面对抗对方的进攻，二是让对方找不到可以进攻的地方。有时你的承认也许比真正的解决方案更受对方的关注。
解除敌对状态的这一技巧具有非常广泛的应用价值。有时候退后一步比反抗能够取得更好的效果，正所谓退一步海阔天空。
这是一个解决冲突的高级方法，这个方法的要点就是确保冲突双方真正理解彼此的立场和看法。对于彼此的观点彻底了解以后，也许就能想出让双方都满意的解决方法。这个办法的具体步骤是这样的，首先，一直一张纸上写下你方的各个论点，以及你认为的对方的各个论点。然后让对方也像你一样做，双方要独立完成。随后，双方可以看看彼此的想法是否产生误解来真正了解对方立场和要求。
有时候与你发生冲突的一方占有绝对优势，尽管你尝试了各种方法都无法解决冲突，那么你也许应该向比对方更有权力的第三方寻求帮助。这些外援可能是工会成员。人力资源经理、公司高层职员或是上司的上司（如果你确信自己遭受了不公平的待遇）。
在某些情况下，仅仅是暗示对方，你可能寻求更有权力的第三方的帮助，也许就已经可能帮助你赢得优势。例如，没有一位女士认为自己之所以迟迟没有晋升，是因为她的年龄超过50岁。她向上司暗示，如果自己还不能受到公平待遇，那么她将向州公平就业委员会投诉。此后，她很快就被提升为部门经理助理。
3.劳动中引发建设性冲突
在人的印象中，冲突往往是不好的，其实冲突既有破坏性，也有建设性的影响。建设性冲突是指能够为组织带来益处的冲突；恶性冲突则是指损害组织利益的冲突。
建设性冲突可以激发员工的积极性，提高他们解决问题的能力和创造力，这样就能取得富有建设性的结果。例如，来个人力资源部的招聘人员对于如何吸引到最有竞争力的员工的办法意见不一，各自开动脑筋向上司提出好建议，结果上司都采纳了。因此，他们两个人都很好地完成了工作任务。
情绪是人人皆知的一个词，也是每个人都有亲身体验的。但什么是情绪？美国心理学学家利珀把情绪定义为"情绪是一种具有动机和知觉的积极力量，它组织、维持和指导行为”。丹尼尔·戈尔曼则认为"情绪是感觉及其特有的思想、心理和生理状态及行为的倾向性”。前苏联心理学家则将情绪定义为："对事物的关系或主观态度的体验”。
情绪管理是对个体和群体的情绪进行控制和调节的过程，是人们对自身情绪和他人情绪的认识、调节、引导、互动和控制，是对情绪智商的挖掘和培养。
社会情绪控制，是指选择群体情绪反应的方式和内容，以及群体情绪反应的程度。
社会情绪的管理主要包括两个层面含义：一是社会行为中个人情绪控制与自我管理，包括公众场合中的个人情绪控制与群体内部人际交往中的个人情绪控制，也就是个人的社会情绪的调适；二是从社会整体的角度可理解为对社会情绪的敏感、认知（洞察）、疏导。比如，整体社会情绪的管理、组织情绪的管理、网络情绪的管理等。
无论是作为社会行为中的个人情绪控制和管理，还是组织或社会整体的情绪管理，都是个人情绪调适的基础。而调适个人与个人之间的关系、个人与组织之间的关系、个人与社会环境的关系等方面的能力则表现为情商。
在萨洛维和加德纳等心理学家研究的基础上，丹尼尔·戈尔曼系统地提出了与智商（IQ）相对于的情商（EQ）的概念。他认为，情商一般包含五种能力。
1）了解自己。这种能力是指当人们出现了某种感情时，承认并认识这种情感；即使情感有麻烦，也不躲避或推脱。了解自己、自我知觉是情商的核心，监控情绪时时刻刻变化的能力是自我理解与心理领悟能力的基础。没有能力认识自身的真实情绪，就只好听凭这些情绪的摆布。对自我的情绪有更大的把握性就能更好地指导自己的人生，更准确地决策婚姻、职业等大事。
2）驾驭情感。这种能力是指人们一旦意识到自己开始感到不安，他们就能够控制这种情感。驾驭情感意味着调控自我的情绪，使之适时、适地、适度。这种能力具体表现在通过自我安慰和运动放松等途径，有效地摆脱焦虑、沮丧、激怒、烦恼等因失败而产生的消极情绪的侵袭。驾驭情感的能力高的人可以从人生挫折中迅速跳出，重整旗鼓，迎头赶上。
3)自我激励。这是指服从于某种目标而调动、指挥情绪的能力。要想集中注意力、自我激励、自我把握、发挥创造性，这一能力必不可少。任何方面的成功都必须有情绪的自我控制----延迟满足、控制冲动、统揽全局，能够自我激励，积极热情地投入，这一才能保证取得杰出的成就。
4）识别他人情绪。即移情的能力，是在情感的自我知觉的基础上发展起来的又一种能力，是最基本的人际关系能力。具有移情能力的人，能通过细微的社会信号敏锐地感受到他人的需要和欲望，能分享他人的情感，对他人的处境感同身受，又能客观理解、分析他人的情感。
5）处理人际关系。大体而言，处理人际关系的艺术就是调控自己与他人的情绪反应的技巧。人际关系能力的内容，包括展示情感、富裕表现力与情绪感染力，以及社交能力（组织能力、谈判能力、冲突能力等）。人际关系能力可以强化一个人的受欢迎程度、领导权威、人际互动的效能等。
情绪管理的方法，就是要能清楚自己当时的感受，认清引发情绪的缘由，再找出适当的方法疏解或表达情绪，这可以归纳为"3W”理论。
首先是WHAT----我现在有什么情绪？情绪管理的第一步就是要先能察觉自己的情绪，并且接纳情绪。只有我们认清自己的情绪，才能掌握情绪，才能为自己的情绪负责，而不会被情绪所左右。
其次是WHY----我为什么会有这种情绪？我为什么会生气？我为什么会难过？我为什么会觉得挫折无助？找出原因，我们才能知道这样的反应是否正常；找出引发情绪的原因，我们才能对症下药。
最后是HOW----如何有效处理情绪？想想看用何种方法来疏解自己的情绪呢？平常你情绪不好的时候，你会怎么办？什么方法对你比较有效？或许是通过运动、听音乐等来让情绪平静，或许是通过大哭一场、找人聊天等来宣泄情绪，又或是换个乐观的想法来改变情绪。
一个人如果不能对自己的愤怒情绪加以有效控制，那么就可能严重损害自己的职业生涯乃至个人生活。愤怒情绪会产生压力，诸如遭受解雇的员工枪杀自己的老板等办公室暴力行为，是表达愤怒的一种极端形式。管理自己和他人的愤怒情绪是一项重要的人际技能，也是情绪智力的重要组成部分。一个不能有效管理自己愤怒情绪的人，就不能充分利用自己的智力，因为，认知愤怒时，智商被情感控制基本为零，有时甚至做出遗憾终身的傻事。哪怕是个天才，如果一直对领导以暴力想威胁，最终也难逃被炒鱿鱼的结局。接下来我们一起来学习如何有效管理自己和他人的愤怒情绪。
（1）管理自己的愤怒情绪
处理愤怒情绪的第一步是认识到愤怒情绪可以转化为动力。如果可以有效控制愤怒情绪的发泄渠道，那么它非但不具有破坏作用，而且对提高工作绩效还能有所帮助，如果你原先预期自己能够获得晋升，而结果事与愿违，那么你可以把自己的愤怒情绪转化为工作动力，把所有的工作都做得尽善尽美，确保自己在下次机会来临之时做到万无一失。同时你还应该养成一种习惯，即在愤怒情绪积累到很高水平之前就把它发泄出来。当他人与你共进午餐并第一次使用手机时，就告诉他你不喜欢在用餐时被打扰。如果你一直憋着，那很可能是到最后就会一把抓过别人的手机摔在地上。
当你要发泄愤怒情绪的时候，请稍微冷静一下（在发怒时从1数到10这个老办法依然有效）。这样做可能让你在发泄愤怒情绪的时候不至于破坏与他人的关系。如果你任由自己冲动，也许就会脱口而出："你是个愚蠢的傻瓜!”但稍微冷静一下，你就会改口说："也许你需要有关这个任务的一些培训。”
与冷静这种技巧紧密相关的另一项技巧就是三思而后行。当你感觉自己将要发怒的时候，马上对自己说："呀，我现在情绪很不稳定，在我说出什么让自己后悔的话，或者做出什么让自己遗憾的事情以前，最好先冷静一下。”为了弄清是否有效地控制了自己的愤怒情绪，就需要向身边的人征求反馈意见。可以问同事、朋友或上司："在我表达负面意见的时候，语气是否太强烈了？”
（2）管理他人的愤怒情绪
管理他人的愤怒情绪，是指通过采取一些技巧或方法，对他人的愤怒情绪进行控制和调节，帮助他们消除不好的情绪体验。有专家还设计了许多技巧专门来应对他人的愤怒情绪。这些技巧包括积极干预、隔离保护、寻求冲突根源。积极干预是指在他人愤怒情绪积累到具有破坏性以前，主动与其接触。这个技巧的目的不是与其争辩，而是帮助他释放部分愤怒情绪。隔离保护是指将愤怒的人带离他人的视线，在这一过程中，你要保持中立，不要卷进任何冲突中。你可以通过询问一些开放性的问题来找出冲突的根源，比如你可以问："你希望我们为你做些什么？”这个办法可以让一位愤怒的员工说出自己的心里话，原来他的一位女同事每天提早下班去幼儿园接孩子，这位员工因为个人原因也需要每周有一天提前下班，但是一直羞于启齿。他没有直说，而是一直把情绪憋在心里，直至积累到一定程度后要发作了。
实施这些技巧的一个要点是给愤怒的员工提供一个可以让他倾诉、释放情绪的地方。尼娜·梅尔丁是以为调解员，她说："员工需要一个安全的环境来发现愤怒，这样他们才不会觉得自己被轻视，或者自己的工作受到威胁。”
（3）选择合适的的技巧
个人应该如何选择合适的解决冲突和的技巧呢？答案是，同时考虑自己的性格因素以及情境因素。就个人性格而言，应该挑选一个自己用起来比较顺心的方式。有些人也许会说："我喜欢个定最后期限的那一招，因为我喜欢控制情况。”另外一些人也许会说："我喜欢直接面对冲突对方，因为我比较外向，善于交际沟通。”还有些人会说："我现在还不想使用消除对方敌意的办法因为我在这方面的技巧还不成熟。”
当然，解决方法还要适合冲突的外部环境因素，因此，评估冲突问题的严重性非常重要。一位女性也许会对自己说："我的老板竟然如此直接对我进行性骚扰，我最好马上向高层直接汇报。"评估对方的情况也能够帮助你选择有效的方法。如果对方足够灵活应变，就可以尝试相互妥协。如果对方情绪十分不稳定，就让他先冷静一下再来解决问题。
