与单纯的学历相比，百事更注重员工的潜能与品质，团队协作和发展。百事在面试、招聘员工时，特别注重3大方面———专业能力、管理能力(潜能)和个人品质。他们强调：一个优秀的百事员工，应具有在既有能力基础上培养发展的可塑性(潜能)。

应届毕业生实用提醒：百事建立了一套自己独有的目标选才系统，进入百事一般要经过3至4次面试。面试前，公司根据职位的能力要求对理想人选设定统一标准。在面试过程中，运用行为科学的方法来考查应聘者的能力和潜力。最后内部形成一致意见。

“人才蓄水”呼唤应届毕业生

??? 如果你走进格兰仕集团，迎面看到最显眼的一块广告就是：“人是格兰仕的第一资本”。格兰仕的门永远对高素质人才敞开，一直大胆采用新人，形成“F1方程赛”一样“能者上，庸者下”的格局。

应届毕业生实用提醒：对于应届毕业生的聘用，会将其放到基层锻炼，然后从中筛选出优秀的人才，提拔使用。格兰仕把这一举措称为“人才蓄水”。最近几年来，格兰仕已经有数位大学生脱颖而出，担任区域经理、营销中心经理等重要职务。在2003年9月，广东格兰仕集团宣布：将面向社会陆续招聘千余名高素质人才。

??? 在西门子，招聘人才往往是能力考核占40分钟，考察经验花半个小时，而考察知识仅用5分钟就够了。因为知识面并不是最重要的，能力才是最重要的。一个人的知识量，两三年的时间就可以改变，经验也会随之改变。

应届毕业生实用提醒：对于吸引、选拔和融入人才，西门子都有一套独特的操作模式。比如说新员工第一天上班会发现，自己的办公室弄好了，电脑已经摆好了，桌子上还会放着一盒刚印好的名片和一份第一天工作日程的提醒。西门子还特别注重学习与培训的管理，它在德国搞了一个培训中心，买的是茜茜公主的别墅，专门做人才培训。

在索尼，不会刻意强调刚毕业的大学生与有经验者的区别，也不会刻意对大学生的专业提出要求。索尼认为新员工一开始不懂并没有什么，只要认真学就可以了。他们在选择员工时会更注重五大标准。首先是好奇心，对新生事物是否有很强的猎奇能力，有很强烈的创造欲望。其次是恒心，既然好奇了就应该尝试去做，不能半途而废。第三是灵活性，因为一个产品它包括很多个环节，有多项功能，因此必须要有灵活性，和大家配合，这一点很重要。第四点要求员工有很好的心理素质，能接受失败，承受打击。第五点就是乐观，为某个环节的失败放弃全部是最大的失败，员工要接受经验教训，把下一件事情做好。

??? 应届毕业生实用提醒：在考查评价应届毕业生应聘者时，索尼不会过于关注考试成绩，它起的只是参考作用。但他们会通过不同方面的不同方式，来考查应聘者是否具备索尼要求的素质，比如在校期间参加的各种实习和活动，投寄简历的方式，面试时的着装，交谈时的仪表仪态等等。

??? 丰田公司长年积累一套自己的模式，所以更注重基本综合素质，很重视语言交流能力，因为公司从事很多工作都是指导性工作，如培训、管理等等，跟经销店、用户的沟通非常重要。这点是丰田公司的首要要求。

应届毕业生实用提醒：丰田公司招聘应届毕业生，主要是根据职位要求，比如2003年招的应届毕业生很多，招的90多人当中几乎一半是应届毕业生。由于各个部门业务内容不太一样，应届毕业生刚来时会做一些辅助性工作，但是这个并不意味着你就是打杂，或者只是做文秘性工作。在这个工作当中需要你有创意，需要有自己的想法。比如要求你做个文件，只把初步想法告诉你。然后就是你自己考虑怎么把它做成一个完整工作。这就是能力提高过程。在做这些辅助性工作同时也是提高的过程。

??? 在面试过程当中应该注意细节，比如面试时候坐的姿势，在日资公司，你不要跷着二郎腿坐着，或者交叉胳膊放在胸前，给人感觉很傲慢，需要非常谦和的态度，规规矩矩坐在那儿。别人交谈时候你应该注意倾听别人谈话，别人谈话时候你应该注意听，而不是发出不以为然的笑声。

理想的欧莱雅人才应该以公司总裁欧文中先生的一句“名言”来概括。“集诗人和农民于一体”，像诗人一样富有激情和创造力，又要像农民一样勤恳、脚踏实地。欧莱雅公司招聘时，更倾向于有主动性、创造力又能接受规则的年轻人，而不倾向于自视过高又不喜欢做一些具体工作的人。

应届毕业生实用提醒：在中国公司目前近3000名员工中，95％以上本地化。欧莱雅的员工都很年轻，人员年轻化在中国更是明显。很多人由于表现极佳，年纪轻轻就被委以重任。如今，公司将近80％的员工均为应届毕业生或工作经验在两年以下的新人。这是一种明显倾向新人的招聘策略。

??? 欧莱雅有多种方式对人才进行选拔：广招实习学生，积极与各名牌高校合作，采用网络招聘的方式，每年成功地吸引着高素质的年轻人竞相应聘。针对应届大学毕业生，主要通过校园招聘、校园

TCL集团对大学毕业生的基本要求：1.成绩优秀，品行优良，有良好的团队合作能力；2.毕业时，毕业证、学位证、报到证三证齐全；3.非英语专业本科生通过国家英语四级和计算机二级以上考试，英语专业通过国家专业八级；研究生通过国家英语六级；4.身体健康，无肝炎，无精神病史，无其他传染性疾病。

应届毕业生实用提醒：TCL集团在2003年~2004年在全国二十多所高等院校招聘应届大学毕业生(含研究生、本科生、大专生)近1000人，专业涉及电子类、通讯类、机械类、市场营销类、管理类等。

?? 佳能的人才标准首先就是能够在工作上拿得起放得下。比如公司给你一个工作,你要能在工作时间里完成你的工作职责，当然是出色完成更好，能够完成基本要求或者达到满意的要求，那就是人才。因为一个组织是由不同的岗位和不同的人来组成，没有说总经理才是人才，一般的职员不是人才。

应届毕业生实用提醒：在佳能看来，大专和大本，或者硕士，博士，这并不重要。因为在公司里面有不同的岗位，不同的岗位有不同的员工去做不同的事情。只要专业知识达到一定的程度，经过面试条件合适的话，就会录用。而且佳能在招聘的时候没有限定专业，有营销类、IT类，有财会类，也有物流类，也有人事管理类，也有教育和发展类，有不同的工作，所以没有太多的限制。

安利对人才的要求很基本，也很严格，五大要求配合了安利独特的企业文化及业务发展的需要。

??? 应届毕业生实用提醒：优良的品格：营销人员无论在何时都应将言必信、行必正作为基本信条，一旦发现有假学历、假文凭者，即使已经是经理级人物，为公司做出过巨大贡献，也照样以开除论处。

??? 良好的沟通能力：由于安利是以“店铺销售加雇用推销员”方式经营，所以营销人员必须面对面地与顾客交流、解释产品用途，通过与顾客需求的互相了解实现互惠互利。

??? 合作的团队精神：安利鼓励员工尽心尽力地为团体合作的长远利益而努力，从而增进相互之间的信任。

??? 优秀的专业水准：除了具备良好的专业知识和沟通合作能力外，还要懂法律知识。

??? 良好的服务意识：安利要求销售人员不仅要让顾客感到亲切，更要将健康和美的理念传递给顾客，提供全方位的服务。

??? 在招聘过程中，北电更注重应聘者两大方面的素质：一方面是硬指标，所谓硬指标就是他的专业技能；第二是软性指标，软性指标是越来越被重视的一些指标，比如敬业精神和勤奋，比如说团队精神，比如说沟通能力、学习能力，比如说创新和解决问题的能力。

应届毕业生实用提醒：在招聘的时候，对求职者的学历和经验都看中，但是不同的部门、不同的领域看中得不一样。在招聘的职位中，一般以下几个职位是面对应届毕业生的：第一个是软件开发工程师，第二个是软件测试工程师，第三个是软件环境开发工程师。这三个职位大约要招到150到200人左右。还要招一些无线网络市场人员，也是面对应届毕业生的。

??? 长江大厦是李嘉诚拥有的第一幢工业大厦，是他地产大业的基石，又是他赢得“塑胶花大王”盛誉的老根据地。

20世纪70年代后期，香江才女林燕妮为她的广告公司租场地，跑到长江大厦看楼，发现李嘉诚仍在生产塑胶花。此时塑胶花早过了黄金时代，根本无钱可赚。长江地产业当时的盈利已十分可观，就算塑胶花有微薄小利，对长江实业来说，增之不多，减之不少。见到这里仍在维持小额的塑胶花生产，林燕妮甚感惊奇。李嘉诚说：“一间企业就像一个家庭，他们是企业的功臣，理应得到这样的待遇。现在他们老了，作为晚一辈，就该负起照顾他们的义务。”

??? 一般人眼中商人皆为利来，只要赚钱。商人不是慈善家，工厂没有效益，关闭是无可厚非的。但李嘉诚却化无情为有情，上演一幕动人的人情戏。

??? 李嘉诚“是员工养活老板，养活公司”的观念也值得我们深思，给予我们教益。唐太宗李世民将舟比喻为皇帝，将水比喻为民众，说：“水能载舟，亦能覆舟。”李嘉诚的思想与唐太宗十分相似，不过李嘉诚将其阐发在商场上。

??? 确实，没有广大的员工卖力苦干，再有本事的老板也是孤掌难鸣，成不了气候。相反，企业富有凝聚力，员工精诚团结，为老板出力，这个企业必定大有前途。

海尔总裁张瑞敏把海尔的企业文化看作是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。海尔文化包括企业理念和具体体现两大部分。企业理念是经营企业的总的指导思想和各个方面工作的指导思想，是比较抽象的，如海尔精神、海尔作风、海尔管理模式、思想政治工作等。这些理念又具体体现为具有海尔特色的企业经营策略和各种规范、规章制度，如海尔集团构成、晋升制度、奖励制度、环境建设、行为仪表等。张瑞敏曾经说过：“理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。”

海尔员工人手一本小册子———《海尔企业文化手册》，其中有两个著名的管理理念：一是斜坡球论。企业如同一个爬斜坡的球，受到来自市场和内部职工惰性形成的压力，如果没有一个向上动力它就会下滑，这个向上动力就是基础管理。依据这一理念，海尔创造了“0EC管理模式”，也称“日清管理法”，张瑞敏将它解释为，“今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高。”二是80／20原则。这是海尔管理人员与员工责任分配的原则。管理人员是少的、是关键的，工人是多数的，却是从属地位的，少数制约着位于从属地位的多数，因此出现问题，管理人员应首先承担责任，80／20的原则就是要抓干部、抓管理人员。张瑞敏说：“海尔的管理并不是为了达到某个数字标准，而是提高整个企业的凝聚力，增强每个职工的责任感。”

??? 麦当劳不用天才，因为天才是留不住的。麦当劳请的是最适合的人才。是愿意给你一个承诺、努力去工作的人。

在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同的特点：从零开始，脚踏实地。炸土豆条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。这对那些取得了各式文凭、踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。但是，他们必须懂得，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。

与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的员工不是只来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的，去麦当劳可以看到有年纪大的人，也有年纪轻的人———年纪大的可以把经验告诉给年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。

一个企业在管理员工时，不能总提钱，给员工以发展的机会最重要。麦当劳的管理人员95％要从员工做起。每年麦当劳北京公司要花1200万元用于培训员工，目的就是要让员工得到尽快发展。很多企业就像金字塔，越上去越小；麦当劳的人才体系则像棵圣诞树———如果你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。

??? 麦当劳北京公司总裁赖林胜说：“每个人面前有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，你争取你的目标。举个例子，跑100米输赢就差零点几秒，但只差一点点待遇就不一样了。我鼓励员工永远追求卓越，追求第一。当然，我们给每个人平等的机会，不搞裙带关系。”