ism非制造业业可否实施Kaizen？

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2022-10-21 02:11 标签： 新加坡工业化

一、导入：全员持续改善的

各位小伙伴，大家晚上好，非常欢迎来到今天晚上创新学院的案例课。今晚我们想跟大家分享的是，分形迭代，丰田改善的底层奥秘，我是混沌的创新领教任煜。为什么想跟大家分享丰田呢？因为这是一家非常神奇的公司。

我想大家都知道丰田，制造汽车的丰田，但是事实上大家知道吗，这是一家87年的老公司，如果把它的创始人之前算起来的话，它的起源其实在明治维新，然后它中间经历了第二次世界大战，经历了上个世纪70年代的石油危机，然后又经历了1998年的金融风暴，现在它又面临着新能源的挑战。在这个过程之中有无数次跌宕起伏，它也曾经面临过非常困难的境地，但是这是一家1950年之后再也没有裁过员的企业。

另一方面，在所有真正熟悉丰田公司的人眼中，这是一个特别不可思议的公司。因为它整个公司里的所有员工都太不一样了，不仅工作认真，还会着了魔似的为公司贡献各种小点子，以消除工作中的浪费，来不断地为公司降低成本。而这种程度能够达到一个什么样极致的状态呢？在41年前，当它只拥有4万员工的时候，他们就每年提出46万件合理化建议，人均十几件；当时光来到1986年的时候，整个丰田体系内合理化建议达到了2648740件，人均47件，员工的参与率超过了95%，而这264万件建议中最终的采用率达到了96%；整个90年代年均的建议数目维持稳定在200万个，平均每个人每年。转载请注明出处：有米网络

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改善大师今井正明先生认为：丰田成功的关键在于贯彻了Kaizen（改善）的经营思想。Kaizen是一个日语词汇，意思是小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，比如：持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产周期、不断地激励员工。

设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程中成本控制的依据。在这个过程中，企业可利用Kaizen来逐步降低成本，以达到或超过这一目标，分阶段有计划地达到预定的利润水平。

正是因为如此，今井正明曾不无赞赏地写道：观看运行中的丰田生产系统是一件令人赏心悦目的事情，工人们以清扫、分类、筛选、整洁为工作原则……丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围，每个动作都有明确的目的，没有懒散现象，在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。而在丰田，生产过程就像设计的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量……这一切都是在完美的环境中进行的。

改善似乎显得小打小闹，润物无声。但相对于一触即发式的创新思想而言，Kaizen思想所带来的哪怕是微不足道的细微效果，其最终局面往往是颠覆性的、革命性的。它要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来连续不断地改进工作。长期而言，这种阶梯式的持续进步足以获得巨大的回报。

与此同时，Kaizen也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥之处，管理人员可以随时恢复到原来的工作方法，而不需耗费高昂的成本。从这个意义上说，丰田生产方式作为一种不做无用功的精干型生产系统，其核心思想不外乎两点，第一是“杜绝浪费”（即有效的成本控制），第二是“持续改善”（出自戴明“连续改进质量”的思想，即把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程）。

大野耐一在《丰田生产方式》这本全面透露丰田核心竞争力的经典图书中，曾这么解释他所理解的Kaizen。他说：“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：准时化与自働化。

因为在上个世纪中期，日本和美国的工业生产力的比例是1:9，而且这还是一个平均值，如果与美国最发达的汽车工业比较，不只是这个差距。大野耐一和丰田当时的社长丰田喜一郎都清楚地认识到，日本人在生产过程中一定存在着巨大的浪费。换言之，只要杜绝浪费，生产率就有可能提高10倍。这种想法，正是现在丰田生产方式的出发点。

至于构成该思想的两大支柱，“准时化”是指在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零件在需要的时刻，以需要的数量不多不少地送到生产线旁边。这么一来，就可以解决在物资和财务上给经营管理造成负担的“库存”问题，而“自働化”是指“带自动停车装置的机器”。

这个构想来自丰田公司的创始人丰田佐吉发明的自动织布机，他的自动织布机，在经线断了一根或者纬线用完的时候，能够立即停止运转。因为装上了“使机器能够判断状态好坏的装置”，所以不会出现次品。

类似地，一旦将人的智慧赋予机器，这意味着管理的含意将被大大改变。因为当机器正常运转的时候用不到人，人只要在机器发生异常情况和停止运转的时候去处理就可以了。所以，一个人可以管理好几台机器，随着人员的逐渐减少，生产效率就会有飞跃地提高。

我们也注意到，丰田式的Kaizen在“以客户为导向”、“以需求为王”上做足了文章。正如大野耐一在书中写道：只有使无效劳动（浪费）成为零，使工作的比例接近百分之百，才是真正地提高效率。丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。

因此，要使Kaizen发挥最大功效，首要任务就是要彻底暴露无效劳动和浪费，并及时地予以清除。这些现象包括：过量生产的无效劳动、等待的时间浪费、运送的无效劳动、加工本身的无效劳动和浪费、库存的浪费、动作上的无效劳动、制造次品的无效劳动和浪费等等。

在此，丰田式的Kaizen给我们的启发是，企业要提高效率只有与降低成本结合起来才有意义。为此，必须朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力；关于效率，必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线，进而以生产线为中心的整个工厂着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果。

当然，从丰田式的Kaizen管理中，我们时常能隐约看到其他若干商业思想的影子。譬如，大野耐一提倡要突破传统“要有库存”的想法，坚持追求“零库存”的理念，像极了迈克尔·戴尔（戴尔电脑）的战略手法，后者采用直销的方式，一来可以绕开销售商，从而降低价格，提高产品竞争力，二来可以直接面对客户，了解客户需求。

又如，丰田内部采用的“看板”管理，源自美国自选超市经营模式，顾客这边刚买走商品，超市就按买走的数量及时补充同类商品，而不再需要为不知道什么时候才能卖出去的东西搬来搬去。

正是这种还融合了全面质量管理（TQM）、准时制生产（JIT）、全员生产维护（TPM）等管理思想的Kaizen，已然成为了丰田的企业哲学，并且它将继续主导丰田稳健前进。

当丰田的品牌扩张和持续改进为全球汽车制造业提供参考时，当Kaizen被视为最明确、最简单、最迅捷通向产量最大化和质量最优化之路时，丰田生产方式是否也会像丰田汽车那样，成为人们啧啧称赞的主流选择？大野耐一给了我们坚定的信心，他说：如果美国汽车大王亨利·福特生前就看到的话，他一定会采取丰田生产方式。

企业实施精益生产管理过程中，下面五个关键点是不容忽视的：
一、减少冗余，提高价值
减少冗余是指简化流程，以消除浪费、创造价值。在制造业中，这意味着消除生产过剩、等待过多的材料运输、过度加工、不必要的行动以及缺陷返工等。非生产过程中的减少冗余还意味着消除非客户的增值活动，例如：重复获取相同数据、收集无用信息、矫枉过正等。
二、流动与平衡，消除等待
在制造业，工业工程师将业务分解成若干个合乎逻辑的子任务，每个子任务的处理时间大致相同。目标是避免排队、回溯和返工，使整个过程能够不间断地顺利运行。
三、“拉动式”生产使流程与需求同步
“拉动式”生产确保公司的流程与客户的需求同步。在工厂中实现“拉动式”生产通常需要设立一个“看板”，建立明确的客户需求信号，启动生产流程。“拉动式”生产同样适用于非制造业：确保公司的流程可实时响应客户的需求，同时所有活动与需求保持同步。
四、持续改进，不断完善
日本的持续改进理念Kaizen和欧美企业的持续改进是创造精益环境的根本。该方法可实现逐步完善或渐进式改进，且预计未来这些变化将更加显著。为了获得最大效益，持续改进工作应充分利用与运营最相关的知识。目前，比较盛行的一种工具是“持续改进项目”(Kaizen Event)，即相关人员制定流程改进方法的会议。这个工具同样适用于改善非制造流程，只要让每天经历流程的人员参与进来即可。
五、精益工作的成功要素
无论在何处实施精益战略，成功的关键并无二致：领导力、规划和概念验证试点。首先，成功的执行从管理开始。从任命某位执行官为精益推动者到精益活动获得整个组织的认可是一条漫长的道路。其次，精益项目需要概念设计和项目规划。在前期一次性投入大量时间将明显加速执行过程。最后，在可控范围内，应对主要流程变更进行小规模测试。在全面推行之前，应在一个业务部门或地区实施改进的流程。这种方式的试行有助于形成改进势头并显著降低风险。


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企业实施精益生产管理有哪些关键要素?精益要素包含精益生产理论中常见的八大要素，包括：可视化管理、标准作业、物料搬运、设备管理、标准组织、质量管理、产品工艺以及安全健康环保。精益要素大致勾勒出生产管理的主要内容以及各个方面的常用方法和工具。这些都是一般性的方法指导。为了使这些工具和方法在特定企业中发挥作用，就必须根据企业的生产内容和生产环境进行有针对性的设计，以形成企业自身的管理机制。以质量管理中的质量门工具为例，这一工具的根本作用是尽早发现缺陷并阻止缺陷在不同工序工位之间的溢出。

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