人力资源管理工作要点篇1
关键词：人力资源 人才建设 管理
人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
现代经济时代，人力是一种创造力，也是一种资源，需要我们对它进行经营和管理。要抓好人才建设，就要引入新的人力资源管理理念，从传统的人事管理中走出来，转变成人力资源管理；就必须在观念进行改变。
企业的发展需要多种资源做支撑：环境，机遇，资金，技术，营销等等。这些都需要管理，不同的是在不同的时期会有不同的侧重点和不同的内容而已。
人力资源是管理的主题，又是被管理的对象。简单的说，企业的支撑资源管理就像珍珠，而人力资源管理就是线。
那么，在企业的人力资源管理工作上，我们应该怎么做呢？
一、建立“以人为本” 的管理理念。
在人力资源管理实践中，最具核心竞争力的资源是人才，即识人、选人、用人、育人、留人将成为人力资源管理重要管理环节。
1. 识人（perception）。人力资源管理的基础就是要了解人的内心心理和观察其行为规律，洞察人的心理变化需求，这是也就是所谓的识人。因此，企业的各级领导就要深入了解科技人员的心理状况、行为与思想的变化，只有在这个前提下形成与建立的各种人力资源管理政策规定才能落到实处，达到规范，以引导科技人员正确的行为目的，实现科技人员的利益与企业利益的协调性、统一性。
2.选人（pick）。选人是指人才的招聘与选拔及人才的引进，是人力资源管理的关键环节。我们要严格按照单位的发展计划，制定详细的人力资源规划，具体分析岗位的需求，制定人才的选拔与引进的标准和严谨科学的用人程序和机制。在选人机制上，要秉承公平、公正、公开的原则，杜绝凭主观印象录用人才。办事要讲求效率，不能决而不断，议而不决，要特事特办。这边我举一个例子，就是空军机制推出了一系列高级人才建设的重大举措，其中有一条就是如果急需人才可“先引后报”，一名与空军素无联系的博士，仅用了15天时间就成为一名空军专业技术军官。这使得空军专业技术这一领域的竞争力大大提高。
3.用人（placement）。企业用人的本质就是如何在最恰当的时候把最合适的人放在合适的岗位，做到事事有人做，而不是人人有事做，也就是找到“人”与“事”的核心结合点。因此只有用对人，用准人，才能发挥人才的创造性和积极性。
4.育人（professional）。育人就是培养人才，其根本目的是为了人才素质的提高，即提高其技术水平和知识水平。培养人才是一种投资，其给企业带来的效益是整个人才队伍素质和知识技术水平的提高。所以我们更要更新观念，现在许多国外著名企业都非常重视员工的培训这一块的工作，如美国肯德基，每年花费几亿美元去培训员工。国内海尔集团曾提出的人力资源管理的新理念———人力资源领导者的工作不是去发现人才，而是建立一个可以培育人才的机制”.。这个就提示我们企业要建立一套完整的人才培养机制，从而是使各类出类拔萃的人才，脱颖而出。
5.留人（preservation）。在日趋激烈的人才竞争背景下，各级管理人员最关心的问题是怎样才能留住人才，特别是出类拔萃的人才。对于我们企业来说，，我们要用充满人情味和情感的工作去感化人才，要用待遇跟政策来吸引人才，要用前途去激励人才。企业只有做到用准人，用对人，才能使他们心情舒畅地为企业发展做贡献。既而使各级科技人员得到应有的尊重，在工作过程中实现自身的价值。
二、树立正确的人才观
一个企业就像一个人，它的每个部位都是不可缺少的。所谓的人才就是指只要能在合适的岗位上出色完成自己任务的员工。一个企业的普通员工能把自己岗位上的工作做好，保证单位的正常运转，这难道能说不是人才？科研带头人是人才，他能使一项科研成果发生飞越式发展。企业要为人才创建才尽所用的好平台，这样才能更好地吸引和留住人才。对于他们，企业应该做到“善聚人才凝其心而去其疑，善用人才扬其才而避其短，善待人才重其才而不苟全” 。
三、创新人才建设
实施岗位竞聘，积极推进人事改革制度，促进人才合理安排。重点在于能否给“凤凰”一片展翅高飞的桐林，给“骏马”一方驰骋疆场的领域，给“金子”一个发光的机会，使各类人才各尽其才、尽显其能，只有建全健立的全员聘用制度、中层干部竞争上岗制度、高科技专业技术人才制度等一系列工作制度，才能使人才队伍建设步入规范化、制度化的轨道。
四、充分健全企业考核机制
明确企业文化的核心价值观是什么，根据核心价值观设定共同考核科目；明确公司的管理制度要点，根据管理制度要点，设定共同行政考核；明确各岗位工作要点，设定岗位职位考核标准；明确技术，能力要点，设定相关分类考核分数。整合起来根据不同部门，职位岗位做总考核表。即有共同有，也有区别的。在设定及格，良好，优秀不同等级考核薪资，方可实施。
总之，企业的人力资源，是企业一切经营活动的动力源，只有更新传统管理理念，加强人力资源的管理，提高其有效性，才能使企业在激烈的市场竞争中生存，同时保证了企业的可持续发展。人力资源管理，是企业以经营活动、战略目标为根据，对企业内部人力资源进行的战略规划，具体的就是利用科学、合理的现代化手段，对与战略目标相对应的人力资源进行组织、培训、协调等，对人力资源的心理、思想、行为等进行指导、规范、控制、监督，从而使人力资源与物力的比例保持在最佳状态，提高员工的主观能动性，由此保证战略目标的实现以及经营活动的持续发展。
参考文献：
[1]张舫，吕华.论医院人力资源管理的发展[J].中华临床医学研究杂志，2007，（13）9：1276-1277
[2]肖玮.加强人才培养与学科建设.提高院所核心竞争力[J].医学研究杂志，2007，（36）3：97-99人力资源管理工作要点篇2
[关键词]人力资源；高校；班级建设
一、人力资源的基本管理模式
人力资源是一种管理学的模式，是运用现代企业科学化的管理标准和方式，以良好的物力和人力的有效结合，完成资源的管理、组织、协调，充分提升主观能动发展水平，进而适合现代组织战略发展水平。人力资源的管理方式和理念往往离不开科学的管理基础，需要运用合理高效的标准，尽可能的提升管理效果。
二、高校班级建设管理中存在的问题
班级是高校学生有效管理的基础组织模式和单位，为了加强高校各方面的建设管理水平，需要根据班级的情况进行管理，明确高校育人的目标，以合理的高效管理建设标准进行水平的提升，确保高效管理建设各种问题的及时解决。
1.班级建设存在制度规范管理问题。
班级管理往往需要以良好的管理制度为依托，建立合理的适合学生群体的管理标准。如果没有合理的标准基础，就会造成班级建设管理力度不足，没有有效的学校管理意识水平和方案，会严重剥夺高校学生的自我管理机会，对学生的身心造成严重的负面影响。制度在约束的同时也是一种服务。
2.班级队伍建设力度不足。
班级队伍成员在班级中以班干部的角色，为班级起到管理服务的作用。班级中班干部的工作直接影响高校班级的建设效果，良好的班干部工作表现可以提升班级的整体发展水平。如果班级内班干部没有起到良好的带头作用，工作过程中缺乏有效的工作效率，就会直接影响高校班级的建设和信息的传递，造成班级信息传递出现错误和隐患。
3.缺乏凝聚力与吸引力。
在目前高校管理体制中，从上到下依次是学校、学院、班级。班级是管理结构中最基础的单位，但是就现实情况而言，由于大学环境以及氛围较为自由，班级概念淡化，班级文化、团队精神缺乏，对于班级成员的吸引力低，学生对于班级的认同感低，只是外在形式上的集体而并非是有凝聚力和吸引力的组织。学生长期游离集体之外，在班级内部形成了各式小团体，也被称之为非正式组织。
三、完善高校班级建设中人力资源的管理方法
班级建设是一项重要的人力资源管理工作.将班级建设与人力资源管理工作相互结合起来，构建完整的班级建设管理体制标准，确定班级明确的发展目标和发展方向，明确实际班级的组织结构标准和管理职能，提升内部人际关系的有效管理水平，确保人力资源建设的紧密结合，实现人力资源与班级建设管理水平的完美融合。
1.树立良好的人力资源管理核心思想，以多角度、多形式的方法进行班级建设。
人力资源管理是以人为管理核心，以全面的发展为建设目标，对相关管理范围内的建设水平进行提升，构建良好的建设管理核心标准，提高学生在班集体中健康成长的发展空间。按照班级的发展需求，对学生进行素质教育管理，提高班集体的凝聚力.加强班级团队活动发展意识水平建设，努力营造同学之间的沟通机会，增进同学之间的友谊，营造良好的班级融合气氛，提高同学之间的合作意识。良好的班级建设可以提升高校班级建设水平，引导同学实现热爱班级、关心班级的意识，培养学生的集体意识，奠定坚实的人力资源管理基础。
2.强化班级建设管理水平和目标化。
以班级为目标建设标准，加强人力资源管理目标建设水平.合理引导学生在良好的规章制度分配管理下，不断提升专业化、班级化的机体管理特点，制定合理的班级发展综合建设目标，实现对人力资源管理组织规划建设的目标调整。按照具体实际需求，加强班级每一个学生的参与与谈论价值，制定科学合理的管理模式，促进建设管理部门之间的合理遵守标准，实现对班级整体建设管理效果的综合强化。
3.强化班级干部的培训、考核、选拔。
依照有效的科学人力资源管理模式，建立良好的用人管理标准。明确高校班级内各个职位的责任划分标准，明确职责的基础技能要求、知识要求和能力品质要求，准确的分析学生自身的素质水平，工作经验等，根据是否具有竞争上岗的基本条件，可以在日后的班级管理工作中逐步得到有效的依据考核建设。采用合理的选拔标准，严格注重实际程序的划分和管理，以良好、公开、公正的方式，提高班级组织建设水平，尽可能的充分发挥班干部的管理带头作用，让每一个班干部在合理的时间和空间内，发挥自身的优势特长，以合理的特点和性格，尽可能的发挥自身的工作管理价值。
注重高校班级建设中培训环节，加强班干部管理技能的培训，提升班级管理能力水平。辅导员可以引导班干部采用自我能力学习的方法，在日常班级工作管理中，逐步培养班干部的自我能力建设，承担班级的主要管理工作职责，明确工作重点和工作要点，明确放权的意义。让同学可以更好更快的参与到各类组织活动中去，锻炼他们实际工作能力水平，加强班级干部与同学之间的及时沟通，对可能存在的各种问题进行分析和解决，引导总结分析班干部的工作进展水平，让他们可以在工作中不断总结经验和教训，在班级建设工作中不断提高自身的素质水平。
加强班干部工作的激励和考核，重视考核目标的建设。明确自身职责的划分标准和履行程度，提高岗位工作说明的任务建设和管理，分析班干部的工作是否努力实现同学工作服务的标准职责，是否完成了班干部的工作任务和目标。应当组织班干部进行公开的述职、成绩分析和评优，明确工作努力的重点和方向，对每年度优秀的班级干部进行评优和表彰。
4.以学生为主，构建相应的管理体系。
班级是行政管理工作中最基础的单位，而学生则是构成班级的基础。在班级建设工作开展的过程中，要充分发挥学生的主动性，激发与强化学生参与管理班级事物的热情和意识，让学生自觉投身于班级管理工作中，增强班级凝聚力和吸引力。在管理过程中，辅导员的角色定位是辅助管理者，针对学生在管理工作方面存在的不足之处提供相应的帮助。同时班级管理要有与之相适应的制度，制度的制订要体现出班级特色。
5.文化建设。
文化具有凝聚力和吸引力，能够将班级成员有效的团结在一起。制度是硬性的要求，是管理的外在表现，文化则是一种内在约束，是柔性的管理。文化是建立在群体认同基础之上的，受到群体压力的影响，成员会在一定的范围以及规则内行事。班级文化建设需要从多个方面入手，如共同的价值观、有效的激励机制。在具体的操作层面，如各式各样的活动、不定期开展总结工作。文化对人的影响具有潜移默化，深远持久的特点，一旦良性的循环形成，就会不断的作用于班级发展。
综上所述，采用人力资源管理方式提高高校班级的建设是极其有效的管理办法。将高校班级建设更好的发挥到实际工作管理中，完善班级建设的工作流程和目标，努力提高班级建设工作的重点，大胆创新提升班级管理的责任划分，明确以科学化管理方式，提升班级管理实践的意义，更好的完善班级建设水平，依照实际需求提升人力资源背景条件下高校班级的管理和建设效果。我国的高校需要引入更多类似人力资源管理的方式，从而提升高校班级建设、教师队伍建设、财务管理建设、中外合作办学交流等内容，丰富我国高校教学发展的宽度和广度，更好地服务于我国教学事业的快速发展。
参考文献：
[1]李霄，张毅，吕朝伟.基于人力资源管理视角下的高校班级建设和班级干部培养[J].高校辅导员，2010，（05）.
[2]廖元新，胡邦宁，涂冰，甘雨，柏晓武.试析新时期高校学生班级建设的实践创新[J].学校党建与思想教育，2010，（01）.人力资源管理工作要点篇3
为进一步完善公司人力资源管理，理顺管理关系，使公司人力资源各项工作有章可循，形成“靠制度管理，按制度办事”的良好机制，及时制定、出台了一系列符合福建公司实际情况的制度和办法，如：《__发电有限公司机关各部室主要职责》、《机关各部室岗位设置、定员、岗级和任职条件》、《机关本部人员调配管理暂行办法》、《机关本部人员选（招）聘管理实施办法》、《__发电有限公司新进员工工资标准管理办法》、《__发电有限公司员工调配管理暂行办法》等文件，逐步规范了公司系统的人力资源管理工作。
二、摸清家底，做好工资、保险等管理衔接工作
经集团公司批准，从20__年开始福建公司所属企业的劳动工资由公司自行统一管理。人力资源部及时组织召开了20__年劳动工资预算会议，提出《关于__发电有限公司20__年工资基金计划和工资总额调控计划的预算报告》，并根据集团公司《关于下达20__年工资计划的通知》(中国华电人[20__]445号)文件精神，及时下达各企业20__年工资计划，在执行过程中加以严格监督，年度内未发生超预算现象。
厂网分开后，福建公司系统员工各项保险仍由福建电网公司代管，上半年，经过多方面的努力和协调，在确保系统内员工的利益的基础上，最终与电网社保中心签订了《委托管理合同书》，以较低的价格解决了近八千名员工20__、04、05年保险管理问题，同时也顺利解决了过渡期离退休员工企业补贴资金来源渠道问题；上半年举办了企业年金经办人员培训班，交流年金工作经验，并布置下一阶段工作。
三、认真组织，做好企业改制重组工作
20__年是电力主辅分离改革的实施年，根据中央八部委关于主辅分离、辅业改制工作的有关政策，按集团公司分离社会职能的工作部署，有条不紊地在公司系统开展了分离办社会工作。
结合公司“1122”年度计划，为积极稳妥地做好企业改制重组工作，上半年成立了__发电有限公司企业改制重组领导小组及其办公室，并积极稳妥地开展工作。现已上报厦门电厂改制重组方案，并得到集团公司原则同意的批复，漳平电厂和永安火电厂的改制方案请示也已上报至集团公司。
四、落实创建“四好”领导班子的要求，做好领导班子的考核与交流调整工作
按照公司党组的部署，落实创建“四好”领导班子的要求。根据集团公司人力资源部的授权，稳步推进干部队伍建设，福建公司机关和基层企业领导班子建设初见成效。首先是建立和完善公司本部职能部室机构，加强和充实了机关各部门领导；其次，在集团公司人力资源部的指导下，调整、交流、提拔了部分基层企业领导班子成员；三是，20__年9月、10月，受集团公司委托，公司党组首次在系统内进行了一次全面、系统的企业领导班子考核建设工作，人力资源部如期完成了计划安排，并将考核结果提交公司党组，比较全面了解掌握了基层单位领导班子和后备干部情况，为下一步运用考核考察成果奠定了基础。
五、按“公平、公开、公正、择优”原则，做好人力资源优化配置工作
根据集团公司《关于福建华电可门发电有限公司福州可门火电厂运行模式及生产人员招聘方案的批复》（中国华电人函[20__]58号）要求，按照招聘领导小组的工作部署，组织、协调、做好可门电厂生产准备人员招聘工作。前后历时近两个月时间，面向福建华电系统招聘生产准备人员，完成了预期的目标，达到了预期的效果。
根据集团公司核定的福建公司机关本部定员人数，人力资源部组织了相应招（选）聘工作。目前机关工作人员已基本就位。
招（选）聘工作均贯彻“公平、公开、公正、择优”的原则 ，受到公司系统各单位和员工的肯定和好评。
六、重视教育培训工作，着力提高干部、员工素质
按照集团公司人才强企战略的指导思想，贯彻落实“五支队伍”建设和“22211”人才工程，努力培养符合公司生产经营和改革发展需要的高素质人才队伍，积极开展员工教育培训工作。开展了调度运行值班人员取换证培训、水调人员业务培训班、社保人员政策法规培训、技师高级技师认定评审等员工培训工作；协助集团公司开展企业领导人员培训、协助生产运营部开展基层单位生技部主任业务培训等干部培训工作。公司系统干部、员工的综合素质不断提高。
七、体现组织关怀，逐步规范离退管理工作
在公司领导的关心下，春节期间组织开展慰问基层离退休老干部、老同志活动；在公司系统内积极组织开展抗战胜利60周年纪念活动，为抗战老战士申领纪念荣誉勋章，并召开专题座谈会，聆听老战士讲述艰苦革命历史，公司领导为老战士佩戴了荣誉勋章；及时执行增加退休人员补贴的政府有关文件，下发本公司系统离休干部增加补贴文件，落实离退休有关政策。体现了组织的关怀，离退工作逐步规范化。
八、加强自身建设，树立人力资源工作人员良好形象
20__年4月，人力资源部组织召开了首次公司系统人力资源部主任座谈会，就福建公司党组、公司人力资源部、公司系统各单位及人力资源管理部门三个层面，如何更有效地贯彻落实集团公司人力资源工作部署，结合福建公司系统实际开展好人力资源管理工作进行了讨论。人力资源部对公司系统人力资源管理人员强调加强自身建设的几点要求：首先要树立公道、正派的形象。公道出自公心，正派源于正气。二要形成自觉严格要求、自觉遵守纪律、自觉端正态度、自觉树立形象的良好风尚。三要做到严谨、细致，而又富有亲和力。四要加强学习，按章办事。特别是要学习集团公司和地方有关人力资源管理的规章制度，党和政府的相关政策、法规，要坚持原则，按规矩、程序开展工作。五要带头廉洁自律，不断提高政治思想素质和业务水平。六要有高度的责任感和使命感，加倍努力工作，出经验、出人才、出精品，为企业和员工的协调发展提供更好的条件，创造更多的机会。
由于人力资源部成立不久，工作千头万绪，加之人员少、事务多等因素，公司系统人力资源工作还存在不少问题和困难。如总体员工数量虽多但定员少、高素质人才缺乏的人才供求矛盾较为突出；由于企业改制重组、主辅分离工作的推进，[有文章需求，请到文秘站网站留言板，12小时内解决您的问题！]公司系统员工队伍尚存在不稳定因素；由于受利润影响工资增长面临压力；教育培训工作尚未系统化、规范化开展；中长期人力资源规划尚未建立，人力资源基础信息共享平台较为薄弱等，这些都是我们今后要解决的问题和努力的方向。
__发电有限公司20__年人力资源工作要点
20__年是集团公司实施“358”战略计划第二阶段的第一年，也是福建公司改革发展的关键一年。福建公司20__年人力资源工作的指导思想是：以“三个代表”重要思想和十六届四中、五中全会精神为指导，以集团公司和福建公司发展战略为统领，以改革创新为动力，以班子建设为龙头，以业绩考核为导向，大力实施人才强企战略，优化人力资源配置，积极推进具有__特色的绩效管理新体制、新机制，落实集团公司人力资源工作各项要求，为集团公司“358”战略计划第二阶段目标和福建公司的20__年“1132”目标任务的顺利实现提供有力的的组织和人才保障。
工作的总体思路是：围绕一个中心、突出两个重点、实现三个目标、做好十项工作，概括为“12310”。
围绕一个中心。即人力资源工作要始终围绕集团公司和福建公司发展战略和人才强企战略的实施，把“为实现‘358’战略计划第二阶段目标和福建公司“1132”目标任务提供有力的人力资源保障”作为工作中心，贯穿于工作全过程。
突出两个重点。一是以业绩为导向，突出班子建设这个重点，以开展“四好”领导班子创建活动为载体，在去年对企业领导班子及成员考核建设的基础上，全面推进各级领导班子和干部队伍建设，使各级领导班子的结构得到进一步优化，不断提高各级领导干部的创造力、凝聚力和战斗力，整体提升干部队伍综合素质。二是突出改革这个重点，通过深化组织机构调整改革、人事制度改革、收入分配改革等，大力推进体制机制创新。因企制宜，稳健实施主辅分离、辅业改制工作。今年要在调整优化管控模式、完善法人治理结构、本部人力资源管理优化、大规模培训干部、人力资源管理信息系统建设等专题上，取得新突破和新成果。
实现三个目标。一是公司系统人员总量继续保持负增长，完成按定员组织生产的阶段性目标，每万千瓦用人水平努力控制在20人以内，全员增加值劳动生产率达到28万元/人；二是公司系统人工总成本控制在计划内，为公司目标利润完成做保障；三是加大教育培训力度，五支队伍建设取得明显成效，人力资源配置进一步优化，人才队伍结构得到明显改善。
重点抓好以下十项工作：
一、以业绩为导向，继续抓好领导班子建设。
根据集团公司党组创建“四好”领导班子的要求，去年公司开展了一次企业领导班子的全面考核建设工作。从考核的结果看，总体上绝大部分班子及成员都是好的和比较好的，但也有极少数班子和成员存在这样那样的问题，有的班子成员缺位。人力资源部要以此次考核建设为契机，以业绩为导向，为公司党组的决策做好参谋工作，充分运用考核成果，按照优化结构、提高素质的原则，在集团公司人力资源部的指导下，认真做好公司系统各单位领导班子调整补充的建议工作，选好企业领导人员、配好配全领导班子。以理论建设为根本、能力建设为重点、作风建设为基础、制度建设为保证，全面提升领导班子的整体素质和综合能力，做到在任务面前勇于承担、在困难面前勇于进取、在矛盾面前勇于开拓，形成一支德才兼备、朝气蓬勃的干部队伍，矢志不渝地为推动公司事业不断向前发展而奋斗。
通过考核也发现了系统内一批比较优秀的后备干部，因此，还要建立一支数量充足、结构合理、素质优良的后备干部队伍。
二、逐步推行企业领导人员年薪制，积极探索、创新基层单位薪酬管理办法。
20__年集团公司制定出台了企业领导人员薪酬管理办法，推行企业负责人年薪制，初步形成华电集团对经营者激励体系，人力资源部要根据集团公司的办法，结合本单位的实际情况，研究制定本公司的企业领导人员年薪制实施细则，计划在年内全面推开并实施。根据企业领导人员年薪制实施办法，结合基层单位的实际，积极探索、创新基层单位薪酬管理办法。
三、大力推进人力资源优化配置工作。
要继续抓好劳动定员的贯彻落实工作。围绕新项目人力资源配置和老厂富余人员分流，积极探索建立劳动用工、岗位竞争、开发培训等一系列有效机制，稳步推进人力资源合理配置，全面提升人力资源效率 。主要从两个方面来抓：一是老厂要搞好按定员组织生产的落实，即抓好主辅分离改革的准备工作；二是新项目要做到主要在系统内进行招聘，服从公司系统的总体协调平衡，真正做到用发展和改革的办法减员。
四、加大改制重组力度，加快改革进程。
20__年，电力行业主辅分离改革、改制重组工作还是福建公司“1132”目标任务中的重要任务之一。厦门电厂改制重组方案已得到集团公司原则同意的批复，今年要大力推进，实现在6月份新公司挂牌的目标；下一步还要继续做好漳平电厂、永安火电厂等单位的改制重组工作，争取在上半年新公司挂牌。
五、严格执行工效挂钩机制，控制人工成本增长，提高全员劳动生产率。
强化企业和员工树立工资增长与经济效益挂钩意识，增强工效挂钩的激励和导向作用，坚持“工效挂钩”和“两个低于”原则，把企业收入分配与企业的经济效益紧密结合，严格考核和奖惩兑现，严格执行工效挂钩办法，坚决强调工资预算的刚性。20__年，在引入企业生命周期和企业人工成本对标管理的基础上，通过按劳动定员标准计提人工成本的逐步实施，对工资的总量和结构性进行调整，逐步达到按劳动定员标准列支工资成本的最终目的，规范人工成本管理，有效地控制人工成本增长，提高全员劳动生产率。
六、提高干部、员工综合素质，做好教育培训工作。
人才强企战略是集团公司发展的优先战略。由于一些客观原因教培训工作未能得到很好地开展，20__年，我们要针对我们福建公司员工队伍老、企业多、员工素质相对偏弱的实际情况，充分挖掘、整合系统培训资源，深入开展企业人才需求调查分析，制定公司短、中、长期相结合的培训计划，切实提高广大干部及员工队伍的综合素质。拟举办一至二期企业中轻年干部培训班、综合产业董监事培训班，大力开展以提高技能水平为目的的技术工人培训工作等。
七、加大基础工作建设力度，努力构建信息共享平台。
20__年，还要继续建立健全有关人事、劳资、保险、培训等人力资源的各项规章制度，进一步规范人力资源管理工作，建立一个集团公司、福建公司和基层单位三位一体、管理顺畅、信息共享的平台；根据人才强企战略，下大力气组织做好公司的中长期人力资源规划，为公司战略计划的完成提供有力的组织和人才保障。
八、根据福建公司实际，做好离退休人员的管理工作，加快退休人员社会化管理进程。
福建公司系统现有离退休人员1574人，其中离休干部34人。由于历史原因，原福建电力系统离退休人员管理工作抓得很紧，福建电力有限公司一直保留离退休管理部，且活动不断，给福建公司造成一定的压力。20__年，我们要做好离退休人员的管理工作，落实好离退休人员的各项政策；同时，我们要按集团公司的总体要求，根据福建公司实际，加快退休人员社会化管理进程。
九、做好社会保险事业管理工作，实现社保业务平稳过渡。
20__年要成立__自己的社会保险事业管理中心，把社会保险工作逐步从省电力公司社保中心分离出来自行管理，为贯彻落实上级基本[找文章还是到文秘站网，更多原创！]养老保险的政策和法规、维护华电在闽企业员工和离退休人员的利益提供有力的保障。社保中心成立后要做到对上级政策要学深吃透、正确把握，对具体工作要细致耐心、热情服务，确保基本养老保险业务工作的平稳过度，逐步建立起属于__自己的社保管理平台，真正起到切实维护华电在闽员工利益的作用。
十、加强人力资源管理人员自身建设，不断提高人力资源工作水平。人力资源管理工作要点篇4
摘 要 纪检监察部门在反腐倡廉工作中具有十分重要的意义，在当前社会发展背景下该部门的人力资源管理存在着与时展不相符的问题，严重制约了纪检监察部门在社会建设中更大作用的发挥。本文在深入分析当前纪检监察部门人力资源管理存在的问题的基础上，试图提出针对性的解决策略，为相关工作部门提供有益借鉴。
关键词 纪检监察 人力资源管理 问题分析 策略探讨
从总体上讲，我国的纪检监察部门的干部队伍是一支政治可靠、纪律严明、战斗力强的优秀队伍，能够基本满足社会经济建设以及社会政治生态的良好发展。但是也应该看到，在新常态下，我国的纪检监察部门在人力资源管理上还是存在一定不足的，传统管理模式的烙印仍然很深，纪检监察部门的工作效率不高，部门的工作创新能力不强等问题都严重影响了纪检监察部门职能的发挥。因此，对当前纪检监察部门人力资源管理进行优化调整就非常关键，在该部门进行人力资源管理的优化不仅能够实现部门内部的人才合理配置，也能最大限度的提高该部门在社会发展中的积极作用。
一、纪检监察部门人力资源管理存在的问题分析
（一）传统管理模式的影响根深蒂固
首先上级领导对于该部门内部的人力资源管理的重视程度不够，在这样的背景下，部门内部管理水平的提高受到限制，人力资源管理难度巨大。尽管相比于以前现在的纪检监察部门对于人力资源管理问题有了更加明确的认识，重视程度也提高了，但是仍然受到传统管理模式的影响，在人力资源管理的方式以及管理模式上还不能有效的进行调整和转变。其次传统的人力资源管理没有系统性，对于各职能员工之间的差异并没有做出合理的区分，致使人才流失严重，加上这种模式的政治性较强，所以管理效果并不理想。
（二）人员配置与岗位编制不合理
纪检监察部门作为党和国家的执纪执法机构，应该具有较高的严肃性以及权威性，而这种特性是通过部门内部的管理干部实现的，所以对于纪检监察部门管理干部队伍的设置以及人才配置应该具有较高的要求，例如：纪检监察部门队伍应按所在单位性质配备专业人才，才能有效地做好对应的监察管理工作。就目前的纪检监察部门队伍，实际上在人员准入、人才招聘及选拔任用上并没有完善的保障机制，专业不对等现象严重制约了纪检监察部门内部的人力资源管理以及人才发展战略，岗位职责与员工的实际能力不匹配则导致管理效率及管理水平处于较低水平，这样的人才管理现状不仅不利于纪检监察队伍的长期建设，而且甚至会影响纪检监察部门的核心战斗力。
（三）培训机制与学习长效机制的缺陷
尽管从中央到地方都设立了专门的和日常的纪检监察培训机构，但是在数量上及系统性、规范性上还存在比较严重的局限；在培训的频率和数量上，许多地方都是一年例行一次，纪检监察干部并不能通过这样的学习得到业务素质上的有效提高；同样在培训内容上，也缺乏系统性和专业性，专题内容的针对性不强，且仅停留在表面，导致培训人员经过培训并不能达到预期的目的。此外，纪检监察部门还没有对干部的长效学习做出合理的整体规划，在一些奖惩机制的设置上还是存在不合理现象，再加上一些纪检干部自身学习意识不强，没有树立起终身学习的先进理念，导致纪检监察部门人力资源管理与时展相脱节。
二、优化提升纪检监察部门人力资源管理的策略探讨
（一）健全纪检监察部门人力资源管理体系
一个良好的管理体系是确保部门内部人力资源管理高效运转的重要保障，针对当前纪检监察部门人力资源管理的问题，健全人力资源管理体系十分必要。在机关部门的设置上，要求各级领导摒弃传统思想的束缚，切实学习先进的管理知识，运用科学的现代人力资源管理理念对行政机关以及部门设置进行优化调整，在合理配置的基础上最大限度的满足“小投入大收获”的经济性发展战略。在人员配置上要发掘各方面的有用专业人才，坚持和实施人才发展战略，努力确保人员与机关的匹配，保证行政效能的最大化发挥，从而建立起科学完善的纪检监察部门人力资源管理体系。此外，还应该建立落实与反馈机制，对于人力资源管理要由相应的部门或者负责小组进行监督落实，并且通过反馈机制将管理中出现的问题进行客观的反映，以此形成经验总结，不断提高和完善管理体系和管理水平。
（二）制定合理的纪检监察部门在单位各工作岗位流程监察机制和干部奖励机制
按社会适时应性要求，根据各职能岗位性质流程，制定相应监管机制。特别关键性岗位能有一定流程制约，使其能在健康中发展成长，是目前纪检监察部门首要前提，也是开设纪检监察部门担当意义所在。制定和完善干部奖励机制一方面能够充分调动广大干部的积极性，将更多的精力投入在工作之中；另一方面能够在纪检监察部门内部形成良性竞争环境，促进人才的优化配置。对干部进行奖励和激励既要切实掌握单位的实际，也要对干部的实际工作能力进行考核评价，而奖励则应该涉及物质奖励和精神奖励。其中最核心的工作要点就是需要健全绩效考核问责制度，在避免流于形式的前提下保证奖励激励机制的切实落实。此外，当纪检干部出现工作错误时，也应该根据相关的标准对其做出相应的处罚，根据错误的严重程度确定处罚等级，其目的并不是处罚本身，而是让干部员工能够通过惩罚意识到自己的工作失误，从而进行改进，最终达到促进纪检监察部门可持续发展的目的。
（三）创新优化纪检监察部门人力资源管理培训方式
对于人才培训中存在的问题，可以尝试从以下两个方面进行优化调整。第一，对培训形式进行创新和优化。培训包括脱岗培训、在岗培训、新员工培训等多种形式。培训的形式则应依据不同的培训对象及其岗位需求展开。具体的实践可以借鉴以下几点：新员工应该首先接受组织文化、岗位基本技能的基础内容培训；干部以及技术人员应该采取在岗培训模式，采用“师傅带徒弟”的培训方式有利于干部员工不断将培训内容运用到实践工作中；而对于管理人员则可以采取脱岗培训的方式，将培训重点集中在学习理念以及发展战略的制定等方面。其次，创新和优化培训技术。在信息时代，可以借助现代科学技术的发展成果进行培训技术的创新，例如，办公室网络化为职能部门提高运作效率提供了有利的帮助。新兴的网络式培训方式，培训不再受地域、气候和时间等条件的限制。这就为有效改善培训频率和培训内容创造了良好的空间，通过远程教育的培训模式能够使得各种先进理念深入干部心中，从而取得良好的培训效果。
三、结语
综上，在当前社会发展以及新常态下，加强和合理调整纪检监察部门人力资源管理势在必行，同时，各级领导以及相关职能部门也应该意识到纪检监察干部队伍建设对于社会经济发展的积极作用，最大限度的确保纪检监察部门人力资源管理改革的顺利实施。在此，笔者也希望更多的专业人士能投入到该课题研究中，针对文中存在的不足，提出指正建议，为做好纪检监察部门人力资源管理工作做出更加积极的贡献。
参考文献：
[1] 毛宇志.纪检监察制度创新研究[J].赤子（上中旬），2014.23.
[2] 余斌.浅谈纪检监察工作在反腐败斗争中的作用[J].东方企业文化，2015.07.
[3] 朱淑英.浅谈纪检监察管理与人力资源管理相结合[J].现代营销（下旬刊），2016.03.
[4] 徐维颖.新常态下的国有企业纪检监察工作的思考与探究[J].中国管理信息化，2016.08.人力资源管理工作要点篇5
[关键词] 共享服务中心；人力资源管理；建设方案；中国石油
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 23. 027
[中图分类号] F270.7；F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）23- 0047- 02
现代人力资源管理的发展已经进入“共享时代”，绝大多数的世界500强企业已经开始使用共享服务模式进行企业管理。面对全球经济一体化以及新型计算架构的形成，共享无疑是实现企业转型的助推器。
而中国石油在近期人事工作要点中，也明确提出了“要会同有关部门开展全球人事共享服务研究，并择机开展试点”的要求。这充分说明，中国石油已经深刻认识到创新人力资源管理的必要性，且已开始共享服务规划工作。同时，中国石油要实现建成世界水平的综合性国际能源公司的战略目标，需要与之匹配的人力资源战略作为支撑，而共享服务作为一种新的人力资源管理模式，尤其适用于中国石油这种特大型企业，能够更好地支持企业内部人力资源整合和跨区域专业化服务，更好地降低人力资源管理运营成本，提高人事工作效率。因此，HR共享服务中心的建设具有重要的战略意义。
1 HR共享服务中心概念
人力资源共享服务中心（Human Resource Shared Services Center，HRSSC）是指一个企业因实施共享服务模式而建立的组织机构，为企业所有的业务单元提供与人力资源管理有关的事务性工作服务，并由接受其服务的业务单元按享受服务的数量支付服务费。通过建立人力资源共享服务中心，可以为整个企业提供专业化和标准化的人力资源管理服务，能够有效地减少事务性服务工作在人力资源管理中所占的比重，实现人力资源管理部门的工作重心由人力资源事务性服务工作向人力资源规划、公司战略支持等方向转移，从而进一步提升人力资源管理部门的战略定位，使之与公司战略和业务发展规划紧密衔接，支持企业长远战略的发展。
2 HR共享服务最佳实践分析
随着新一代移动通信技术、云计算等信息技术高速发展，很多大型公司利用这些新的信息技术，建立了覆盖全球的人事共享服务中心，并已经取得实效。本文选取IBM公司、宝钢集团作为最佳实践代表进行详细分析。
2.1 国际商用机器公司（IBM）
20世纪90年代，IBM公司在面临破产情况下，提出了业务模式转型。在人力资源方面，HR人员多而分散，且拥有多个人力资源信息系统，人员利用率和技术使用率较低。另外，人力资源管理层级多，行政审批程序繁琐，各地的人力资源管理流程也相对不规范。基于此，公司从2001年开始建设人事共享服务中心，2007年基本完成全球业务整合。
IBM公司人力资源共享服务中心实施范围主要包括薪酬福利及时间管理、工资管理、员工费用管理、离职及离职金结算管理、员工信息管理五大人事业务。
在实施共享服务过程中，IBM公司采用“人力资源共享服务3D模型”，重点对所有员工进行了细分和规划，对人力资源管理职责和业务流程进行了梳理，同时加强员工自助服务系统建设，将人力资源服务人员从琐碎繁重的事务性工作中解脱出来。
IBM人事共享服务中心经过多年的建设，取得了良好的效果。人力资源管理成本降低约57%，人力资源管理端到端业务处理平均时间减少40%以上，全球客户满意度提升加倍。
2.2 上海宝钢集团
宝钢推进人事共享服务，主要基于以下背景：一是2008年的国际金融危机加快了宝钢管理变革的步伐，人力资源体系必须同步变革；二是宝钢30多年的人力资源管理体系化建设以及积累的经验为共享服务奠定了坚实基础；三是2007年投入运行的“全流程、全覆盖、全在线”e-HR系统为人力资源共享服务提供了平台保障。2009年宝钢拉开了建设人事共享服务中心的序幕。
宝钢将直接面向员工、容易由分散转向集中，容易标准化，相对同质等执行性业务归入共享服务中心内进行统一服务。在共享服务中心建设初期，先以劳动用工、薪酬发放、社保福利和信息管理4大类22项业务作为标准服务内容进行覆盖。并根据不同用户群，采用了集中和驻点相结合的共享服务模式。
宝钢人事共享服务效果已逐步显现：①将直接面向员工的人力资源相关工作进行了集中、整合，打通了各单位间的资源共享通道，发挥了规模效应。②通过区域驻点服务提供员工入离职办理等项目，为员工提供更为便利的服务，员工满意度大幅提升。
3 中国石油建设HR共享服务中心的必要性和可行性
3.1 建设共享服务中心的必要性
3.1.1 优化管控模式的有效手段
共享服务的业务具有集中化、标准化、批量化和远程化特点，业务流程高效统一，人力资源管理实现专业化分工，总部作为“人力资源领域专家”角色，可以更好地为集团公司的战略发展献计献策，真正发挥人力资源战略合作伙伴的作用；同时，共享服务可以有效支持中国石油逐步实现扁平化管理，加强总部集中统一管理能力，达到简政放权的目的，更好地激发企业活力。
3.1.2 降本增效的有效措施
咨询机构统计数据显示，通常一个企业实施人事共享服务后，企业人力资源管理运营成本平均降低15%，人事工作效率平均提高17%。尤其是到了成熟阶段，由于其业务高度集中化和自动化，人力资源管理运营成本平均可降低23%，人事工作效率平均可提高32%。因此，共享服务的管理模式对于中国石油来说，应是降本增效的一剂良药。
3.1.3 提升人力资源服务质量的有效途径
共享服务通过其标准化的流程、扁平化的管理、极快的响应速度，可以为企业提供规范快捷的人力资源服务，在提升服务质量的同时，提高业务部门及员工的满意度。因此，对于中国石油这样庞大的集团企业，共享服务更易产生规模化效应，其效益将会在更短的时间内显现出来。
3.2 建设共享服务的可行性
3.2.1 集中统一的人力资源管理系统平台作为支撑
中国石油于2009年建成了集中统一的人力资源管理平台，这一平台能够有效支持中国石油实现跨区域、跨业务板块的专业化服务，推动组织变革和转型。像壳牌石油等国际先进企业均借助集中统一的人力资源管理平台实现了共享服务中心的建设。
3.2.2 人事业务逐步实现统一化和流程化管理
尤其是纳入系统管理的业务实现了统一化和流程化处理。比如对于工资核算与发放这种在所有下属企业都会涉及的常规业务，通过系统集中统一处理，这类业务可以首先考虑纳入HR共享服务中心进行管理。
3.2.3 人事业务数据逐步实现规范化和标准化
近两年，中国石油通过人事档案审查以及系统数据核查，人事业务数据逐步规范和统一，各类数据质量逐年提高，为共享服务提供了一个良好的数据基础平台。
3.2.4 部分企业开始尝试共享服务管理模式
中国石油在人力资源总体规划上提出了建设全球共享服务中心的设想，同时，部分下属企业已经开始了共享服务的管理模式尝试。
4 中国石油HR共享服务建设方案分析
4.1 组织模式分析
中国石油共享服务中心的组织模式可以在借鉴金三角模型的基础上，将总部人事部定位为人力资源领域专家角色，主要负责集团公司人力资源规划、政策制度的制定等；各企事业单位的机关人事部门定位为人力资源业务伙伴角色，主要负责与企业一起制订企业人力资源发展计划、实施绩效管理等；将企事业单位二级机关及基层单位的事务性人事工作及相应人员逐步剥离出来，统一纳入集中的人事共享中心管理。
4.2 共享业务分析
针对中国石油人力资源管理职责，从战略、管理和执行3个层面全面进行了梳理分析，共梳理出人力资源管理职责474项，在此基础上重点针对“执行层面”的人力资源管理工作，结合适合共享服务业务的特点，从集中化、标准化、批量化、远程化4个方面进行了分析，初步确定了120项业务适合纳入共享服务中心处理（见图1）。
4.3 建设模式分析
通过对中国石油管理现状的分析，以及对国际共享服务最佳实践的研究，中国石油适合按照“区域模式”建设共享服务中心，因为：
（1）多数国内外大中型企业都采用区域共享服务中心的建设模式，有先进经验可借鉴。
（2）便于集中统一管理，发挥区域共享优势，有利于形成规模效应和协同效应。
（3）提供现场服务比较方便，响应速度快，且节省费用。
（4）易于共享服务中心选址，利于基层人事管理人员向共享服务中心转移。
4.4 实施策略分析
中国石油规模庞大，下属企业众多，地域分布分散，业务复杂度高，宜“分步走”，按照“先试点，后推广”的实施策略，分4个阶段建设。
第一阶段，可以选取海外区域、在京单位和一家大型企业作为试点，先行建设企业共享服务中心；
第二阶段，推广重点大型企业共享中心建设，比如长庆油田等，以及全部在京单位的共享服务推广；
第三阶段，以建成的大型企业人事共享服务中心为依托，辐射性建设其所在区域的共享服务中心；
第四阶段，进行区域整合，逐步建成集团公司集中统一的人事共享服务中心。
5 中国石油构建HR共享服务中心的建议
5.1 高层领导要高度重视，做好变革管理
HR共享服务中心的建立就是将企业人力资源部门具有共性的事务性业务从传统的分散组织中剥离出来，集中到HR共享服务中心处理的过程，是一个较大的组织和管理变革，因此必定会引起员工乃至既得利益者的抵触情绪。在这个过程中，企业的高层领导应该给予正确的战略决策以及强有力的支持和配合，做好变革管理。
5.2 系统优化与共享服务实施同步进行
根据最佳实践研究分析，不同企业可以结合自己所处的阶段及特点，采取不同的共享服务实施路径。目前，中国石油已经拥有了集中统一的人力资源管理平台，系统应用持续深入，系统功能持续优化。因此，人事共享服务中心建设可以与系统提升并举，两者共同推进。
5.3 建立共享服务运营管理机制
HR共享服务中心建设是一项长期工程，是一个持续发展、不断改进的过程。中国石油应在建立共享服务中心的过程中，同步考虑共享服务中心建成后的运营管理机制，建立运营服务目标、绩效考核体系、问题协调沟通机制，不断提升共享服务中心的运营效果。
主要参考文献人力资源管理工作要点篇6
【关键词】绩效考评者；选拔；培训内容；培训方式
绩效考评，是考评者对照绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程，是绩效考核和评价的总称。在绩效考评活动中，绩效考评者是实施绩效考评的主体，被考评的员工是考评客体。绩效考评是提供进行人力资源管理决策的依据，是决定员工薪酬高低的标准，是员工调迁升降辞退的标准，在促进员工职业发展，推动企业管理职能的完善有重要影响。而绩效考评人员更是是绩效考评的整个过程的灵魂，作为考核工作的执行者和监督者，考核人员的选拔和培训工作显得尤其重要。本文就是针对绩效考评者的选拔、培训等方面的问题进行探讨。
一、考核者的选拔
一般来说考核人员由部门经理、部门主管或办公室的人员兼任，而非专职人员。他们平时主要从事日常事务的管理工作，对考核的原则、考核的方法等内容不是很了解，甚至可以说一点都不懂。这样的考评者很难对绩效考评做出公正的评价。建议可以采用对考核人员按照一定的标准进行选拔，合格后由专业人员进行必要的培训，以便在考评工作中能够公正、客观。对与考核者的选拔标准第一要求业务精通，经验丰富。只有考核者对所涉岗位、工作业务精通，才有可能做出公正客观的考评。第二，为人正直，刚正不阿。考评是个得罪人的活，对考评者的选拔，“好好”先生不能要，对别人要求严格甚至刻薄的不能要，放任员工不管的不能要。否则，达不到考评要求，不能把真正高绩效的员工选拔出来，反而会对员工有消极影响，考评失去公信度。要选择有原则，有责任心的考评者。第三，要求考评者善于总结，思维敏锐，表达能力强。绩效考评的目的是帮助员工改善绩效。在考评过程中，要帮助员工发现问题，对员工做绩效辅导。这就要求考评者必须是个明白人，能迅速找到问题所在，并能针对员工的绩效问题与员工做有效沟通。
二、考评者易出现的问题
1.心理误区。心理误区对对考评者的公正评价影响很大。常见的心理误区有晕轮效应误差，近期效应误差，感情效应误差，偏见误差，暗示效应误差。曾有某大公司员工说：绩效考评得高分很容易，在考评前三个月，每天加班，关键的被考评者看到，在考评期做好业绩，就可以了。也有不少考评者就是针对自己的喜好来判定考评得分，合我者昌，逆我者忘。这就是心理误区对考评者的影响。当然这类主观影响是普遍存在的。
2.不适当的评分。考评者在考评中容易出现过宽、过严级趋中的评分误差。过宽是考评者出于各种原因，总是给员工较高的分数，考评失去意义。过严是考评者总是给员工较低的分数，使员工看不到希望，越评越沮丧。趋中是考评者总是当老好人，认为员工没有最好的，也没有最差的，习惯把所有被考评人员都评定为中间等级，评语也几乎相同，不能准确反映被考评人员的特点，也直接影响了考评效果。
3.自身工作经验的缺失。很多企业绩效考评人员是由部门主管担任，在绩效考评过程中，对于绩效考评的各类指标理解有偏差，对于不同目的的绩效考核侧重点把握有缺失，和在工作中积累的对员工真实工作状态的判断，都会影响绩效考评的结果。
三、对考评者培训的要点
1.企业绩效管理制度的内容和要求，本次考评的目的。绩效考评是管理者提高管理绩效改进工作的重要手段，考评表面看是对员工工作绩效的考评，其实也是企业进行管理不可缺少的机制。所以要对考评者培训企业绩效管理制度的内容和要求，和本次考评是什么目的，是对员工的例行考评还是加薪、升职考评，还是企业管理摸底考评。
2.考评者的工作职责和任务，考评者的角色扮演。很多企业的考评就是由部门经理或主管担任，在考评者培训过程中，一定要对考评者的工作职责、任务有说明，帮助考评者转变角色，从挑剔的管理者心态转为公正客观的考评者。不要有个人主观影响。
3.
评中各项指标和标准的设计原则，及具体运用的注意事项。怎么设计考评指标，从公司岗位找kpi指标和行为指标，是整个考评的难点，在对绩效考评者的培训中，要让考评者了解考评中各项指标和判定标准的设计原则，在考评过程中的注意事项，才能使考评工作进展顺利，达到考评目的。
4.绩效考评的程序、步骤，以及贯彻实施的要点。绩效考评的流程是一个循环，包括绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效结果应用。考评工作不是一朝一夕可以完成，要对绩效考评者进行考评程序、步骤、实施要点的培训，让考评者有好的心态，把握工作要点，在考评的每一个阶段都有进展。
5.考评过程中容易出现的各种偏差的杜绝和防范。前面就考评者容易出现的一些心理误差也做了简要分析，考评系统设计的再好，没有考评者良好的配合，系统也不能正常发挥作用，而考评者的问题大多来自主管因素的影响，在对考评人员培训中，要对考评者容易出现的各种偏差有所应对。
6.如何解决考评中出现的矛盾和问题及绩效面谈的技巧。绩效考评是员工改进工作及谋求发展的重要途径。通过绩效考评，员工可以明确自己的目标和职责，了解企业对自己的期望和要求，找出差距，调整工作方式，改善绩效。但也总有些员工，不愿意进行考评，特别是那些安于现状、不求进取的人，不希望在考评中显示差别，因而可能会制造阻力。鉴于此，有必要对绩效考评者就解决考评中出现的矛盾及如何进行有效的绩效沟通进行培训。
四、对考评者培训的方式
目前常用的对考评者培训的方式有网络培训，集中培训，模拟培训三种。网络培训是通过发放在线资料、网络视频，让考评者不受地域、时间的限制，随时学习。缺点是容易流于形式，培训不得到重视，对于一些重要的问题也不能说明清楚。集中培训是目前最有效的培训方式，考评者与绩效考评组织人员面对面沟通，会对考评指标设计、考评标准建立、考评流程、考评中容易出现的问题及如何有效绩效面谈等方方面面的问题都会有一个完善的培训，但缺点是耗时耗资。模拟培训是模拟真实的绩效考评现场，让考评者身临其境，更容易进入考评角色。
总之，绩效考评是目前人力资源管理的难题，而有效解决这一难题，除了设计有效的考评指标，建立合适的判定标准，严密的考评流程，最有效的就是选对合适的考评者并对其进行系统的培训。这样才能让整个考评更有信度和效度，达到考评预期目的。
【参考文献】
[1]蔡荣先.现代人力资源管理实务[m].北京交通大学出版社，2010.人力资源管理工作要点篇7
关键词　高校　人力资源管理　创新
中图分类号：G47 文献标识码：A
1　高校人力资源管理工作现状
1.1　主要工作任务的分析
高校人力资源管理部门一般称为人事处，各高校人事处的工作任务大同小异，最主要的工作任务是：人才引进及人员招聘工作；评优推先工作；教职工调配升职工作；职称评聘；绩效考核；教职员工的培训管理；解决当前劳资纠纷。
在实际工作中，人事处花时最多、耗力最大的是人才引进与人员招聘，还有劳资纠纷。而用于校本人才培养，最大潜力地激发、挖掘在职人才的潜能和最大效能地发挥在职人才价值的时间却少之又少，很难有时间静下心来思考，更少有研究与创新。简言之，高校重视人才引进，而忽略校本人才的开发与利用。
1.2　经济效益分析
在人才引进时，常常需要安排足够的家庭安置费、人才引进费，花费较多人力、物力，人才跳槽时劳资纠纷接踵而至，校领导和人事管理人员深受其扰，常常还要向律师咨询或请劳动仲裁部门处理，花费的不仅是时间、人力，还需要经费上的支出。对于人才如何发挥其才能创造新的价值，在人才引进时考虑很少，在人才到校时无暇顾及，在人才离开时无法评估，造成经济上只有付出而无收效的事实。因此，目前的高校人力资源管理部门是一个“纯消费”的部门，在经济上的思路是尽可能减少成本。
1.3　战略性分析
大多数高校人力资源管理部门的名称还是叫人事处，这从一个侧面反映出，人力资源开发的战略性目标意识比较淡薄。正因如此，高校人力资源管理部门的职能定位是业务上的日常管理，习惯性地将战略性思考定位为领导班子的事情，所以也就没有为领导做好战略上的参谋和助手工作的意识，没有进行战略性思考的习惯，在自身业务上也就很难制订出战略性的工作策略。
2　高校人力资源开发的创新策略
2.1　树立人力资源开发和人力资本管理的观念
高校要充分认识和发挥人力资源特殊资本的特性。著名的人力资源理论家舒尔茨提出“人力资本”概念，阐述了人力资源不仅具有能动性、可再生性、社会性特性，还有其特殊资本的特性。①此后，社会各界对此理论的运用更证实了人力资源的投资是收益最大、前途无量的投资。高校必须充分认识和发挥人力资源特殊资本的特性，树立人力资本观念，最大潜力地挖掘和发挥人力资源的价值，造福于下一代的培养，造福于高校的发展，造福于国家人力资源强国的建设。
2.2　运用战略性眼光，制订人力资源开发的中长期目标和运作策略
一所发展前景广阔的高校往往是具有战略性发展眼光的，而其战略性的发展眼光，首先体现在第一资源的开发上，人力资源管理部门就承担着这一重要职责。因此，应该运用战略性眼光解读学校的中长期规划，并结合社会发展趋势，放眼学校长远目标，关注人的可持续发展，科学制订人力资源开发的中长期目标和运作策略，其目的就是要建设一支素质高、专业能力强、作风扎实、可持续发展的师资队伍和管理团队。
2.3　遵循双赢策略和效能性原则，规范常规工作，发展人力资源
所谓双赢，就是利益相关的各方为了解决冲突而充分交换意见，相互磋商，最终达到最大程度地满足参与各方相关利益的一种行为方式。②高校人力资源开发的双赢，就是教职员工个体与学校集体的共同进步与发展。
人力资源的效能性原则指的是，要把人力资源中所蕴藏的有利因素最大潜力地挖掘出来，发挥作用，充分地体现人力资源的价值。如教学质量是高校工作的中心，那么充分实现人力资源在教学质量上的价值就是人力资源管理的重心。
运用双赢策略和效能性原则规范教育常规工作，对高校发展和教职员工个人发展可以收到事半功倍的效能。
（1）确定阶段发展目标和工作要点，包括奖励措施、每项奖励的资金分配方案和考核方案，告知全体教职员工。（2）通过协商，引导教职员工制订与学校发展目标一致的个人发展目标和实施措施。（3）联合督导、教务、科研、学工等职能部门联手规范日常工作。（4）提供层次多样、内容丰富、时序合理的各种培训机会，支持教职员工提升专业能力、拓展专业发展空间和开阔视野。
2.4　实施科学管理方法，做好人才引进、开发、效能发挥和合理外流的工作
（1）谋划、追求具有可预见性的投入产出方式来引进人才或激发校内人才产出成果，而不是在预算方面以“最省”为主要目标。如签订人才引进或校内人才目标管理协议，明确投入主体、产出主体及各自的责任和时限，甚至可约定产出验收标准、程序等，这种方式既有利于人力资源效能的发挥，又有利于人力资源的发展进步，更有利于形成人力资源发展的长效激励机制。
（2）人才效能的发挥要双驾齐驱，既包括教学价值的体现，也包含个人科研成果、集体科研贡献和科研人才培养成效。专项科研经费的管理与日常教研项目要统筹管理，只是层次上的区分，这样有三大好处：一是激励真正的人才去申请、投标高一级科研项目，有利于提升学校科研成果层次，提升学校品位。二是从事科研的人员可以无后顾之忧地专心致志于科学研究，有利于重大科研成果的产出，扩大学校对社会的影响和学校知名度。三是让年轻的、能力稍弱的教师致力于教学研究，既能提高教学质量，又能得到考核中的科研分数，事半功倍，两全其美。
（3）以全球化的视野看待人才的流动，设置人才外流的合理通道。当今世界的特点就是变化、发展，人才流动促进了社会的进步与发展，因此，我们既要创设吸引人才进入的环境与通道，也要设置人才外流的合理通道。
留住人才的核心是创设良好的人才发展环境，从文化的到经济的、从精神的到物质的都与其发展息息相关，让有才之人不想离开，就是有人鼓动也不愿离开，或者根本离不开。有效避免人才外流纠纷的还需要以法律做指导，持续处理好利益均衡关系和人事契约关系。
总而言之，人力资源管理部门工作重心应该从事务管理转向人的智慧资源开发，从被动的人事纠纷处理转向人才流动的主动引导、有序进出，从为利益分配而考核转向以考核促人力资源发展，从经济上的纯消费投入转向高效能的投入产出，最大限度地开发人力资源，使学校人力资源发挥最大的效能，推动学校高质量地快速发展。
注释
①　[美]加里·S·贝克尔（Garys　Becker）著.人力资本理论.郭虹等，译.北京：中信出版社，2007.11.人力资源管理工作要点篇8
关键词：组织变革；绩效管理；考核
中图分类号：D035.2文献标识码： A
组织的发展过程通常要历经创业期、发展期、成熟期、稳定期乃至衰退期，若经过及时的战略调整和浴火重生的洗礼，则能够进入螺旋上升发展的新的循环轨迹。组织机构与人员除了在成熟期与稳定期相对稳定外，其余时期都是相对渐进变化的，这是组织发展的内在机制与战略目标相适合的一个动态过程。那么，处于组织机构变革与人事震荡时期的绩效管理工作，人力资源管理者应该如何着手呢？
1组织变革，考核受挫
组织变革时期，机构不确定，人员流动频繁。从表象特征上看，对部门的考核工作来说，考核者是谁、考核数据资料由哪个部门收集和出具、如何收集，都不明确。同样，因部门职能发生改变，考核办法与指标也需要调整；对员工的考核工作来说，因人员变化较大，考核工作执行人与被考核对象都不确定。
从深层次的矛盾来看，一是组织机构调整会引起领导者的变化，领导者的思路与行为方式影响着考核工作。特别是对于那些规章制度不健全，领导权力较大的公司更是如此。二是组织机构会根据公司战略的变化而调整，战略调整对绩效考核工作有着决定性影响。目前，很多公司都引进了战略管理、目标管理，与之配套作为衡量评估绩效的工具则普遍采用关键绩效指标（KPI）考核。而KPI考核本身就是以公司战略性目标层层分解出的部门指标、个人指标为依据的。公司战略的调整变化，必然引起连锁反应，使部门与个人考核指标随之改变。
所以，在组织变革时期，绩效考核工作常常面临如下问题：
考核权威性受到质疑
有些组织的绩效考核体系本身不够完善，部门考核结果、员工考核结果往往需要较为深入地沟通才能被当事人所接受。在变革时期，公司人员变动比较大，容易人心惶惶。再加上因考核的主体缺失、变化或者业务技能不够专业，其准确性、有效性、权威性都面临着较大的挑战，更会受到被考核对象的质疑，考核结果的激励效果也就可想而知。
考核工作疲于应付
由于变革时期面临的复杂形势，有些组织虽然已经有完善的考核方法，但在执行过程中删繁就简、变形走样，主要是迫于上级或其他方面的要求和压力不得已而为之，绩效考核难免出现得过且过，以形式主义应付了事的局面。
考核工作的组织、衔接不顺畅
考核工作一般由人力资源部进行组织，各部门共同协助参与。组织机构变化后，有些部门的职能，参与指标监控、提供数据的人员都会发生变化，甚至考核工作的流程也会与之前有所不同。如不及时加以明确规范，当考核工作真正开始的时候，有可能出现处处碰壁，推进不下去的情况。
虽然如此，组织机构变革也提供了重新划分部门、分配职能的机会，为打破原有固定思维的束缚，重新设定绩效、考核方式、方法，全面提升改进绩效体系带来了机会。
2把握原则，随境而变
变革时期考核的原则
变革需要勇气，同时伴随着阵痛，人力资源部面对组织出现的变化，要及时调整考核工作策略，以免手忙脚乱。在这一时期，考核工作可以坚持原则性与灵活性相结合，“变”与“不变”相统一。“不变”主要体现在：
第一，程序不能变。组织单位考核的程序要坚持PDCA闭环运行的原理，经历考核工作通知、数据统计汇总、资料收集整理、成绩核算、结果报批、结果反馈、绩效面谈等阶段。
第二，时间不能变。考核工作要如期启动，按时完成。否则容易无限期地拖延下去，再重新开始阻力会更大，还会让员工感觉公司处于“半瘫痪”状态，影响人心，组织涣散。
第三，标准不能变。考核指标及考核标准在公司经营绩效未发生重大变化的情况下，不能降低。
那么“变”又体现在哪些方面呢？
第一，考核工作执行人、审核人、签字负责人、反馈对象都可能发生变化。
第二，组织机构的职责、名称、人员可能发生变化。
第三，考核的具体执行在遵守相关规定的前提下，可以灵活变通。例如：由于组织机构调整，部分指标在考核标准前后发生变化无法统计，各部门分数会出现满分达不到原指标设计的情况，那么在确保公平前提下可以考虑对分数进行折合换算。
对组织进行考核的工作要点
在组织对下设部门进行考核时，可把握如下要点推进：
第一，对于考核工作已经开始，组织未完成机构调整的，可按照原有的绩效考核办法与方案施行。
第二，对于在考核期内经过合并、分拆、新设立的部门，人力资源部要及时编制部门职责，并以文件形式下发。
第三，新的组织机构设立完成后，要及时设定考核指标，制订考核办法，以使考核工作与部门调整相匹配。
第四，在考核期内完成组织机构设置，但还没有完成考核办法修订的，或者已经编制，但是距离考核期太近，不超过30天的，考核可按照原办法进行。
第五，在考核期内完成机构设置，已经完成考核指标的提取设定、考核办法编制，并且已经运行超过30天的，可按照新考核办法推进。
我们需要重新关注第四种情况，即新组织机构已经成立，但是考核仍然按照旧办法进行。此时，考核指标的监测，资料的收集、整理的人员可能已经发生了变化，原来部门的领导可能已经调整岗位或离职。对此，我们要怎么处理呢？
一是提前发出考核工作安排通知，人力资源部与现在部门的责任人沟通，请其安排、确认负责具体资料收集、数据提供联系人。
二是职能未变化或变动后相近的部门，考核数据的确认、签字由现在部门相关领导负责。
三是对于已经撤销的考核执行部门，其考核结果应找原部门领导确认。
四是如果考核责任人调离原部门或离职，则应找公司领导班子中主管相关工作人的领导进行签字确认。
组织绩效考核工作的“当事人”这一关键词问题解决后，后续的工作按照规定流程进行。需要注意的是，组织机构确定，或相对稳定后，新考核办法一定要与公司战略相适应，与公司部门组织机构的运行相协调。
员工绩效考核工作的应对之策
员工的绩效考核工作随组织关系的变化，也会发生相应的调整。绩效管理的实施主要是各级管理者的职责，我们要考虑由于考核者的变化对员工绩效考核工作的影响，探索有效地解决之策。
第一，加强制度体系建设。员工直接上级领导的变化，会导致掌握员工考核期内工作业绩表现的见证人和直接责任人缺失，有可能因为各种人事变动而无法联系；在有可能职位发生了变化，不再负有考核的责任与权力。在这种情况下，人力资源部应该在公司的人力资源制度体系建设中，对相关情况做出规定性要求 ，以避免公司处理类似事务时面临风险与出现纰漏。目前，有些公司的人力资源管理办法、考核制度中都没有做出如此细化的规定，影响了考核的执行与推进。
组织机构确定，或相对稳定后，公司要及时调整与明确各部门职能，定岗定编，制定岗位说明书。要对员工的考核办法进行相应修订，据此对考核表、考核指标进行调整。以工人业绩、工作行为指标为重点进行考核的公司，员工考核指标的变化会比较大，人力资源部要组织各用人部门，统筹兼顾，合理编制考核指标，并在实际操作中不断完善。
第二，确定变动时期员的考核的归属部门。目前员工考核周期一般为月度、委度、半年、年度、专项不定期考核等。如果被考核人的直接上级发生变化，考核权的归属可由在岗时间与考核期对比的“相对多数原则”进行确定。比如，如果考核者与被考核者的工作关系稳定在考核期内时间超半数以上，就能够确定为考核者与被考核者。这种办法尤其适用于自上而下的直接考核方式，对于采用360度评价或者其他复合型考评方法的企业，也可借鉴这一原则。对于被考核员工直接上级任职时间过短，无法做出客观评价的，可以由人力资源部组织公司考核委员会对此员工进行综合评价。
第三，为考核公平提供保障措施。对于因组织机构调整，引发人员调动造成的考核成绩失真问题，人力资源部应提前做好保障措施。一方面在考核工作实施前，人力资源部可以对参与考核工作人单位负责人、考核工作执行人进行了统一的培训，避免考核中因对评价标准的不同而出现偏差。尤其是对变动后的人员，要让各级考核人员树立起认真负责的态度，不能对调离本部门或新调入本部门的员工有偏见。另一方面考核前要将各组织、单位需要考核的人员名单进行核对，以避免漏考现象的出现。由于频繁的人员变动，人力资源部一定要将各部门对需要考核的人员名单确定后，再进行核对。
3抓住关键，攻坚克难
绩效考核工作是一个成熟公司常态化、例行化的一项重要管理工作。而组织机构的调整则是顺应公司发展而进行的一项专项工作，特别是较大规模的机构变革不可能频繁开展。而要克服困难，顺利渡过这一时期，一些关键点是必须做好的。
第一，公司要做好绩效管理体系建设，注重细节，考虑到公司发展可能遇到的特殊情况下的应对措施，与公司风险管控机制结合起来，未雨绸缪。
第二，组织机构基本稳定后，要全面审视并重新修改原绩效考核管理办法，进行配套考核管理体系建设，以期在下一轮考核工作中有法可依。
第三，绩效考核工作能够做好，全体员工的参与和支持是基础，而一支确保原则性、执行力强、效率高的考核执行团队则是关键。
第四，要保证考核有效推进，设立代表权威性的考核委员会或考核薪酬委员会是必要的。不但可以保障考核的组织机构、执行人员无论怎样变化，基本职能都具备，而且可以监督考核是否公平、公正、公开，杜绝暗箱操作。

当前位置：搜档网 > 公司薪酬绩效管理制度.doc
公司薪酬绩效管理制度1公司薪酬绩效管理制度第一部分综合规定一、薪酬结构1、领导班子成员的薪酬机制，由公司董事会确定。2、管理人员实行岗位工资，收入由岗位工资、月奖和效益奖金三部分组成；工人实行技能工资，收入由技能工资、月奖和年终奖三部分组成。能、勤、绩与个人收入挂钩，充分体现多劳多得原则，全面激励公司员工的工作积极性。二、月薪基数及月奖挂钩比例：1、部门正职月薪基数元，月奖挂钩比例1.7（销售部和市场部正职的奖金参照销售部考核办法的相关规定）。2、部门副职月薪基数元，月奖挂钩比例1.5（销售部和市场部副职的奖金参照销售部考核办法的相关规定）。3、生产部部长：月薪基数元，月奖挂钩比例1.7。4、生产车间主任：月薪基数元，月奖挂钩比例1.9。5、生产车间副主任：月薪基数元，月奖挂钩比例1.5。6、生产车间工段长：月薪基数元，月奖挂钩比例1.2。7、员工岗位：管理及一线职工月薪基数在加入公司的第一年按政府规定的最低月薪标准，以后每年增加100元，直至达到1000元为止。勤杂人员按管理上一页下一页

张立均[摘 要]随着新医改及绩效工资分配制度的推进，乡镇卫生院绩效分配要严格执行卫计委“九不准”规定，不能涉及开单提成，不能按医疗收入和中草药收入计算绩效，长期以来卫生院以多收多得、收支结余为核算基础的绩效核算分配模式发生了根本性的改变。单位要结合自身情况，制订绩效考核分配方案，并在实践中不断完善，进而充分发挥绩效指挥棒作用，体现其导向性，文章就乡镇卫生院绩效管理的情况做初步探讨。[关键词]新医改；乡镇卫生院；绩效管理[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.33.1271 乡镇卫生院绩效管理的必要性（1）近年来，海盐县卫生事业稳步提升，推行分级诊疗，双向转诊，提升县镇医疗资源共享，提升基层服务能力，乡镇卫生院要精打细算，强化绩效管理，只有将本单位的门急诊量、出院病人数、服务人口、人均费用、公共卫生工作完成情况等结合起来，制定出行之有效的绩效分配方案，才有可能真正发挥绩效考核在单位中的作用，充分发挥绩效考核的激励机制。（2）实施乡镇卫生院绩效管理是基本要求，海盐县基层医疗卫生机构2011年已全部实施了基本药物制度，实行药品零差率销售，基层医疗卫生机构药品利润缺口很大，基层补偿机制改革实行购买服务，财政补助与单位服务当量相挂钩，打破了原有公共卫生服务补助形式，这迫切要求我们建立绩效管理分配制度。（3）实施乡镇卫生院绩效管理势在必行，目前乡镇卫生院服务能力有所下降，业务骨干流失，门诊人次虽有所增加，但住院病人减少。实行药品采购“两票制”后，药品流通环节有所改变，中草药利润也将进一步减少，卫生院创收能力有所减少，坚持按岗取酬、多劳多得、优绩优酬显得尤为重要。2 海盐县绩效工资管理取得的成绩海盐县卫计系统于2010年1月实行会计集中核算，经过七年多集中核算，进一步统一核算口径，规范全县卫计系统会计核算行为；加强会计基础工作，规范管理会计报账程序；根据县卫计局《关于公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效考核分配指导意见》等文件精神，结合各单位实际，制定各单位的绩效分配方案，卫计局每年对各单位进行绩效考核，并制定考核内容及要求，各单位对绩效分配方案逐年进行调整并贯彻执行。在日常工作中，卫生核算中心根据卫计局关于严格控制绩效工资发放总额的要求，对所有单位的绩效工资实施情况进行监测，按月或按季给单位负责人发送关于单位绩效工资执行情况和其个人绩效工资发放情况的短信，以便卫生院领导可以及时掌握单位及个人的绩效工资发放情况，年底对每个单位进行绩效总量控制，防止超额超标发放。海盐县卫计系统开展绩效审计，通过乡镇卫生院离任领导干部经济责任审计，对绩效工资管理进一步规范，使内部审计不仅仅注重单位的經济指标情况，更要注重单位绩效计算和发放情况，在审计中发现的问题要求单位限期整改，审计组人员对整改情况进行监督。3 绩效工资执行时存在的问题（1）实际发放与绩效分配方案有不符情况，有些单位发放社区绩效时计算过程与分配有较大偏差；有些岗位绩效工资制定过于笼统，不利于提高个别科室员工的积极性。如：财务科、办公室、后勤科室参照平均计算，甚至有些单位参照公共卫生科计算；绩效工资由管理会计计算，经会计核算中心审核后发放，虽然一再强调要按绩效分配方案进行计算发放，但某些卫生院为了平衡收入，进行宏观调控；部分单位领导发放绩效薪酬时，采取每月预发，年底清算的办法；部分单位虽制定分配方案考核指标，但实际未体现，也有实际执行已调整但方案未修正；有些卫生院只拿权重较小的绩效工资进行分配，难以真正体现出“绩效”二字，势必会造成“干多干少一个样”的大锅饭状态，与绩效体制改革背道而驰。（2）以收支结余为导向的核算分配体系根深蒂固，个别卫生院为片面增加业务收入，仍然按收入和检查开单计算作为奖励性绩效，未体现多劳多得的绩效分配理念。如：按业务收入（剔除药品及卫生材料收入）一定比例提成奖励，涉及开单提成，“大处方”依然存在，导致科室和个人为追求经济效益而忽视社会效益，没有真正解决老百姓“看病难，看病贵”社会普遍存在的问题。（3）卫生院发放绩效考核奖时一般实行总量控制，虽然每年可能会略有增长，但每月发放时绩效总量是不变的，导致部分科室做多做少一个样，有时甚至会出现这个月业务做多了，反而绩效考核奖拿少了。举个例子：一名医生门诊数量比上年增加10%，另一名医生门诊数量增加5%，该科室门诊数量比上年增长7%，那么可能出现的情况是第一名医生的绩效考核奖会增加，而另一名医生不会增加，反而会减少，第二名医生业务量虽然增加了，但增幅没有超过该科室平均增长速度，就会少拿绩效考核奖，这会挫伤一线医务人员工作的积极性。（4）服务质量、群众满意度没有真正考核，从而使考核往往流于形式，达不到预期效果。卫生院绩效分配方案明确规定，服务质量、群众满意度作为绩效考核的一个方面，但有些单位实际操作时，由考核小组打分确定，这是我们不愿看到的现象，这里由谁考核很重要，如“护士长”考核得分高低，则由护士、病人说了算；而“医生”主要是为病人治病，所以“医生”考核得分高低，则直接与看病数量、质量及病人满意度有关； 个别单位有群众满意度考核分值，而没有设置群众满意度投票箱，显然这是虚假考核资料；个别单位没有定期考核医护人员的服务态度、服务质量等。4 对做好卫生院绩效考核工作的几点建议（1）加强领导，成立绩效考核领导小组。卫生院制定本单位绩效分配方案时，应综合考虑单位实际情况，以服务质量、服务数量和服务对象满意度为核心，以单位近三年业务收入、职工薪酬为基础资料，经领导班子人员及考核小组讨论，制定适合本单位的绩效分配方案，并加以贯彻落实，实际发放奖励性绩效与分配方案不一致时，应及时调整绩效分配方案。（2）进一步细化和完善绩效分配方案。由于卫生院绩效管理工作起步较晚，目前所定的考核标准有些是套用兄弟单位绩效考核指标，指标内容设计过于简单、笼统，考核标准有待进一步提高和深入研究，我们绩效总量是固定的，但每月的绩效发放不应该是固定不变，应根据医生、护士及各科室的服务数量、质量及综合考核得分确定每月的绩效发放金额；我们应该对关键指标进行量化，制定项目标化工作当量，在绩效分配方案中予以体现，由过去只关注创收转变为对完成本科室工作目标任务的关心，从而提高工作效率。（3）进一步完善考核方法：①深入实际，进行动态考核，考核小组成员必须熟悉具体考核内容及相关指标，绩效考核不能过于简化，考核形式不重要，关键是考核内容，我们要将日常考核、综合考核及群众满意度相结合；②要坚持公开、公平，公正原则，尽量让群众多参与进来。（4）进一步加强信息化建设。绩效考核离不开科学、有效的工作数据支持，由于绩效考核指标较多，数据上报时统计口径不一，数据的正确性有待商榷，因此我们要充分利用海盐县区域HIS的优势，设计一套完整绩效考核软件，统计出绩效管理常用的一些指标数据，这既节省了人力，又大大提高了数据统计的准确性与时效性。（5）卫生核算分中心要强化监管措施，积极探索事先控制方式。会计核算中心人员应遵守主管部门及财政部门政策规定的前提下，加强对绩效考核的理论学习和实践研究，理会文件精神，严控核算单位绩效总量控制，对月绩效发放较多的卫生院，应提前警示，防止超发现象发生，平时通过业务培训、检查指导等形式，规范绩效计算和发放。实践证明，实行绩效管理，就是要将卫生院各医疗行为进行量化，真正体现 “多劳多得，优绩优酬” 绩效管理模式，才能提升卫生院的管理水平，最大限度调动广大职工的积极性、主动性，进而促进海盐县卫生事业持续健康发展。参考文献：[1]陈健，孔晓妹，张忠英.在岗位管理基础上实施全员绩效考核的体会[J].江苏卫生事业管理，2008（4）.[2]原玲.对公共卫生与基层医疗卫生事业单位深入推进绩效改革的几点思考[J].行政事业资产与财务，2012，7（6）：197-198.endprint