“端午节送粽子、中秋节送月饼，再搭配各种杯子、笔记本、笔，还有一张兑换券、中粮卡或京东卡，原来公司过节发放的福利无外乎就是这些，但是这两年有了一些变化”，一位年轻的打工人表示，“杯子和文具虽然还有，但逐渐变成了陪衬，一些当下流行的新消费产品占据了C位，比如晶石香薰、护肤精油，有一次还发了网红果酒和零食”。礼品虽不多，但无论是选品还是包装，很多企业越来越用心，他们的员工在收到自己感兴趣的东西或心仪的包装礼盒时，也会迫不及待地发到朋友圈里。有人炫耀，也有人心酸，因为对不少企业来说，要为自己的员工、客户定制一份精美的、个性化的礼品并不容易。礼品定制行业进入门槛低，涵盖上万家企业，可整条产业链，从策划设计到产品送达，环节颇多，涉及多个产业，缺少龙头公司。相对地，不同的企业对礼品定制的需求千差万别，不同员工群体对礼品的期望也迥然不同。而在职场人年轻化趋势之下，这其中的矛盾越发凸显。员工福利传统性与需求升级的矛盾自2018年互联网大厂的“中秋月饼大赛”正式在社交媒体上出现，每逢过节，各家都开始明里暗里地较劲，比完红包比粽子，比完粽子比月饼。而且，在社交媒体上，大厂礼盒俨然变成了一种社交货币，员工们纷纷晒出自己收到的福利，这使得互联网企业在礼品定制上越来越卷。“谁也不差那两三百块钱，主要是发钱、发粮油、发卡很没有创意，也不能晒图”，自从大厂们开始拼创意之后，员工对每次过节的礼盒充满了期待。由互联网公司率先兴起的晒福利热潮，与其员工的年轻化趋势不无关系，但如今不仅仅是互联网公司，国内大小企业都在朝着员工年轻化的方向推进，以获取创新力量。像房地产、传统家电等行业，头部企业早就开始扩大年轻人队伍，如海信，2017年公司35岁及以下员工的占比就高达67%。根据《2025年前重点招聘对象》数据表明，有75%的企业表示公司未来五年计划重点招聘千禧一代员工，而56%的企业表示将重点招聘Z世代的员工。
公司员工越来越年轻化，可受限于礼品定制行业的现状以及企业在发放员工福利上的传统理念，以前惯常的、没有新意的礼品根本无法迎合年轻员工们的喜好。艾瑞咨询联合京东消费及产业发展研究院发布的《2022年中国企业礼品定制行业白皮书》中，当前企业礼品定制需求仍以浅度定制为主，浅度定制的占比为54%，而深度定制的占比仅为16%。浅度定制即不改变物品或包装的原有形态，仅增加品牌Logo或名称，因为员工福利多集中在过节，过节礼品本身就严重同质化，所以说浅度定制模式下，员工得到的福利不仅与公司的其他员工一样，很可能还会和其他公司的员工福利“雷同”。而年轻一代在喜好、消费、行为等方方面面的最大需求就是个性化，他们不看重员工福利的实用性，反而更重视员工福利是否独特和新颖。在企业年轻化的推进过程中，这也带来一个直观的问题，年轻员工追求礼品的个性化，年龄偏大或有家庭的员工看重礼品的实用性，众口难调。互联网大厂早在礼盒定制上玩出了新意。如京东前两年中秋节，一次和敦煌博物馆合作，融合了敦煌经典元素“飞天丝带”，是带有京东专属IP的Doga家族潮玩盲盒，另一次联合苏州博物馆，打造了JDer 专属 2022“月映姑苏”中秋家礼，并打捞了250万个海洋塑料瓶，做成40余万个中秋定制环保袋，月饼盒也主打环保理念。礼盒越独特，定制周期就越长，但京东基于自身的供应链优势，整合上下游优质资源，大大提升了礼品定制的效率。而作为一家兼具实体基因和数字能力的新型实体企业，如今京东试图赋能整个礼品定制行业。礼品定制如何兼顾好玩、有趣、多元？在《2022年中国企业礼品定制行业白皮书》中，艾瑞指出在需求侧，民营和外资企业青睐符合社会消费趋势和热点的礼品，而国企偏爱家庭实用型，政府事业单位偏爱办公文具。具体来看，数码产品、IP/文创/国潮、家电产品、科技电子类都属于符合社会消费趋势和热点的礼品。
无论是针对商务活动还是员工福利，很多企业其实已经意识到礼品个性化和多元化的重要性，但他们没有能力去一一辨别每个供应商、服务商的服务水平和能力，一旦礼品定制的成果差强人意，企业下次往往就不愿再费时费力。更关键的是，新老员工礼品偏好不同、年轻员工之间的需求也存在差异，这个问题不仅横亘在礼品服务商的面前，可能企业本身也摸不准员工的需求。礼品组套算是一种极具可行性的解决方式，通过品牌内不同产品类别的组合组套或品牌间的组合组套，丰富礼盒的多样性，让员工更有满足感，同时有更大的机会获得自己心仪的礼品。相比普通的礼品服务商，京东庞大的供应链生态让其拥有更多的品牌及产品资源，尤其行业品牌，大品牌通常对自己的渠道管控很严苛，礼品定制的市场对他们来讲太小，礼品服务商很难拿到大品牌的货。而京东沉淀在供应链上的，首先就是大大小小的品牌，千万商品，随意组套，因此京东礼品可以提供的礼品组套数倍于礼品服务商基于合作品牌打造的组套，且更加灵活。再配合企业需求，企业可选择的方案自然也较多。当然，京东礼品的组套服务能力不仅服务于企业，也服务于礼品服务商，为其对接丰富的商家资源。简单的礼品组套并不能满足年轻人个性化的需求，毕竟如果不是深度定制，组套内的产品对他们来讲没有新鲜感，他们更希望发放的员工福利好玩、有趣和新颖。对此，不少礼品服务商尝试借助优质IP的影响力，通过定制联名产品，迎合年轻的二次元爱好者。京东礼品同样提供IP服务能力，为客户提供高质量IP授权和方案。IP联名在礼品定制行业并不普遍，因为单单IP授权这一环节就难住了很多企业或服务商，在业内优质IP的授权成本过高，且谈判周期长，从授权到生产所需的时间更长。京东则聚合了大量的IP版权方和资源，可以提供给客户，且有了京东的背书，授权过程可能也更加顺畅。不止如此，京东礼品提供从IP授权到设计、打样、预售、生产的全链条服务，借助数字化能力打通各个环节，帮助客户缩短整个周期。联名优质IP进行深度定制，也能满足年轻员工们对员工福利“社交化”的需求。因为定制化礼品所具有的稀缺性，可以在朋友圈获得朋友的点赞，让他们获得自豪感，送给其他人也有“面儿”。商品+服务：为大中小企业寻找合适的礼品解决方案作为一个传统行业，礼品定制的发展由来已久，但时至今日整个市场仍然相对分散，归根结底，不同体量的企业对员工福利和商务馈赠的订单、投入、诉求差别较大，没有一家礼品定制服务商可以同时满足他们的定制化需求。而且各地企业的定制诉求受地域影响，由此产生的多是区域性品牌。在这种情况下，行业痛点长期存在，比如大公司想做深度定制，供给侧满足不了需求，而中小公司顾及成本，订单较少，往往找不到接单的厂家。
京东礼品依托B端和C端的流量场，提供一站式礼品解决方案，这种一站式服务借助京东的供应链生态优势，能够把礼品定制产业链的众多优质资源整合到一起，为不同的企业提供符合他们需求的、更加丰富的选择方案，尤其是满足大型企业与中小型企业的需求差异。从白皮书可看，大中型企业定制礼品时通常选择两种以上模式，以适配不同的场景，且偏向深度定制，重视产品新意和创新性、产品品质。不过，大中型企业在礼品定制上预算充足，舍得花钱，但他们同样担心花钱也得不到自己想要的效果，毕竟深度定制的供货周期较长，影响供货周期的因素较多，而企业则希望能快速、高效地完成礼品定制。京东礼品首先与像元隆雅图、小象智合、安徽福嘉德这些优秀的礼品行业头部服务商合作，把更多的优质礼品服务商接入平台，通过他们的专业性能力和精细化管理，为大中型企业提供礼品定制服务。而在这个过程中，京东礼品把平台的生态资源整合优势以及数智化供应链能力开放给这些服务商，包括IP资源、品牌资源、工厂资源，帮助服务商快速对接上下游企业。而且，在印刷包装、仓储物流等环节，同样可以借助京东礼品的包装印刷能力以及京东在仓储物流方面的高效履约能力，提高效率。如此一来，整个定制周期将会大大缩短。京东礼品的一站式礼品解决方案，其实对海量的中小微企业是最有利的。在礼品定制市场，很多中小微企业的礼品定制订单量过低，供应商因无法覆盖开模成本而不敢承接，服务商认为利润太少，也不想承接。但京东搭建统一的礼品服务平台可以实现一件起订，这解决了中小微企业的最大难题。京东礼品为什么能够实现一件起订？落脚点仍是京东的供应链生态和数字化能力。基于京东在消费端的规模化效应，京东礼品实际上是京东把在消费端的“货”的积累抽出一部分用来满足B端客户。因此，在满足大型企业的同时，同样能拿出一些库存去服务中小微企业，这并不会造成成本过大。更深入地，京东礼品通过为大中型企业提供礼品定制服务，能够逐渐摸索出标准化的、可行性高的或更具性价比的方案，这些方案也能覆盖中小微企业对礼品定制的需求，从而为中小微企业提供个性化且成本更低的定制服务。放眼整个礼品定制市场，传统的运作模式既跟不上大型企业的定制需求升级，也无法阻止中小企业订单的流失。而京东礼品把产业链上中下游各个环节的品牌商、创意设计公司、服务商、渠道商甚至企业客户集中在一个平台上，其所构建的协同高效、开放互补的新生态，很可能会为礼品定制行业带来变革。这也是更多企业愿意看到的。道总有理，曾用名歪道道，互联网与科技圈新媒体。同名微信公众号：道总有理（daotmt）。本文为原创文章，谢绝未保留作者相关信息的任何形式的转载。

数字化转型，是一个成体系的事情。只做局部的数字化转型，不能称之为真正的数字化转型。其实相较于大型企业来说，中小企业的转型应该是更加灵活和快捷的。中小企业认为数字化转型难，可能只是缺少一些方法。所以我们不妨来学习一些大型企业的数字化转型案例，并从中吸取一些失败教训和成功经验。 数字化转型的背景和价值施耐德180多年的悠久历史，也是从钢铁制造企业转型到电力行业的漫长过程。施耐德明确的两个转型方向是：能源管理和自动化。这也是第三次工业革命的主旨：通过数字化赋能能源领域，提升能源效率。施耐德作为成功转型的传统制造业企业，有两大荣誉。一是在IT领域咨询公司Gartner每年评比的全球前50名供应链企业中，施耐德从2015年的第34名，上升至2020年的第4名。并且值得一提的是，施耐德是这50名企业中，唯一的一家制造业企业。二是被达沃斯和麦肯锡评比为“灯塔”工厂——全球工厂级的制造业企业，将能够把IT与OT（operational technology 运营技术）结合起来，带来效益的企业，被称之为“灯塔”工厂。全球“灯塔”工厂50-60家，其中就有施耐德的两家工厂，同时施耐德还有两家成长中的灯塔“”工厂。“灯塔”工厂的关键评价因素是：1、OT与IT的真正融合；2、真正的可持续发展；3、让员工更好地地发挥作用。那么如何实现真正的IoT呢？IoT的三个层面：1、物理层面互联互通。2、数据采集的自动化，可视化与可扩展性。3、数据的分析判断与应用。那么IoT真正的难点，在于IT和OT的结合，因为不同工业的实际需求不一样，不同的工艺段，需求也不一样。数字化转型四个维度的融合未来的两大变革：能源管理与数字化。地球上的能源是有限的，而我们对于能源的需求却日益增加，那么唯一的解决办法，只能是提升能源的使用效率，同时满足环保的要求。同时在数字化时代，每天产生大量的数据，需要我们有工具，有方法将数据合理有效地利用起来。这不仅是企业数字化转型的背景，其实也是企业实现自身降本增效，持续发展的必然选择。在疫情之下，数字化转型的价值也逐渐凸显：1、业务韧性：远程控制工厂生产、增强供应链企业的协同的需求逐渐强烈。2、效率提升：疫情按下的暂停键，使经济复苏更需要降本增效。3、可持续：疫情是对人类的警告，经济的发展必须是环保的，可持续的。这也是为什么欧盟的在制定经济刺激计划时，也强调绿色经济的重要性。数字化转型维度一：能源管理与自动化的结合传统能源，例如大型发电厂，是集中的，而传统能源是分散的，比如风力发电厂，太阳能光伏发电，又将这些分散的能源集中存储起来，满足需求侧和供给侧的平衡。数据中心的概念是集中的，而随着智能手机等个人终端的发展，算力又是分散的。传统能源与自动化都经历了从分散，到集中，再到分布的过程，二者的结合就变得十分重要。举一个医疗行业的案例，重症病房和手术室的监控系统，必须是高度自动化的，而且电力的供给必须是持续的、安全的，才能保障患者的生命健康安全。数字化转型维度二：IT和OT的融合完整的云边结合能力，需要有物理层的边缘感知、自动化、可视化且可拓展的数据收集能力、数据分析与应用能力，也就能够赋能到线下服务。这也是一个O2O的概念——用数字化来赋能线下业务。数字化转型维度三：全生命周期的融合在设备、工厂的工艺设计、制造、使用、运营、维护的全生命周期中，各个阶段的团队各自独立，导致生命周期不连贯，无法形成闭环。数字孪生的概念，就是从设计阶段开始进行数据建档，在全生命周期的各个环节进行数据同步，就能够随时追溯设备生命周期中各个环节的状态，从根本提升制造业的效率。数字化转型维度四：从分散式管理到集成化的企业管理当企业规模变大，企业需要数据化的集成管理。不光是企业各个单元需要集成管理，对于大型的生产制造工艺，也需要对各个环节的速度，效率进行精细化管理，避免资源的浪费。数字化集成管理的优势，就在于：通过单一的数据源，实现数据资产的优化；通过统一的运营中心，实现运营效率的优化。数字化转型的三个挑战挑战一、管理的挑战1、企业文化首先对于企业数字化转型，是全员的动作，对于制造业来说，一线蓝领的转型尤为重要。这就需要企业整体文化观念的转变，首先从观念上转型，才能完成实际动作。2、组织架构当大家有转型的意愿之后，组织架构要给大家转型、融合、试错的空间。比如从KPI的制定，就应该更加有包容性。3、系统流程系统流程是企业文化和组织架构的映射，表象的系统流程，实际是形成了一个个“千岛湖”，甚至是“堰塞湖”，不能实现真正的流通，反而降低企业效率。挑战二、能力的挑战1、人的能力企业的组织和文化转变，就需要人的跨界，去学习不同领域的知识，实现从单一能力，到复合能力的变化。2、人的技术首先我们要了解技术，有基础通讯技术能力，首先我们要了解数字化转型过程中，问题出在哪里，才能去寻求帮助。现在对于企业来说，一个问题是数据太多，如何运用好数据，就需要提高人的数据处理能力。3、流程整合能力当拥有了通讯技术能力与数据处理能力，那么如何用数字化来赋能每个业务流程，就需要全套的流程整合能力。挑战三、效益的挑战真正成功的企业数字化转型，是提升企业效益标。而且经济效益的不确定，也会让大家对数字化转型充满怀疑和疑惑。所以，企业的数字化转型一定要以效益为目标，有了效益，也就有了说服力。经济效益和社会效益的平衡也很重要。社会效益的提升，是企业可持续发展，持续提升经济效益的前提。反过来看，如果企业提升了社会效益，同时企业也在提升自身的经济效益。数字化转型的两大举措所以企业的两个转型举措，就是管理的变革，和能力的提升，来最终实现数字化转型带来的效益提升。管理的变革需要首先用文化引流，再以组织架构做保障，最后完成系统流程的重塑。能力的提升，要先做能力需求模型的规划，再根据能力需求来实现企业员工的能力提升，和新人才的引进实现技术的创新与应用。 数字化转型的典型案例分析前三个是低能耗，规模小的离散行业、轻工行业案例。案例一、施耐德武汉工厂精益管理和精益生产。精益生产是要求企业在不同的地方通过不断挑战自己来提高效率。那么如何实现？一个是靠施耐德SPS精益评价体系，另一个是靠员工不断在新领域的学习力。施耐德的SPS精益评价体系，要求每个企业降低5%的能耗。如何完成这样的战略目标？首先建立试点，将核心工艺与辅助工艺流程研究透，并通过数据分析来实现能耗的降低。以试点作为榜样，让大家有意愿参与转型，并且通过手把手地传授，快速推进整体的目标实现。在这过程中，也需要管理能力的升级：从简单的员工规模管理，到员工效率的管理。并且要满足80%以上的员工参与率，最好是全员转型。全员的转型才是真正的企业数字化转型。并且我们要培养自己的员工的转型能力，而不能总依赖外力。案例二、汉威科技集团股份有限公司汉威找到施耐德寻求帮助：汉威短时间、快速的增长，超越了其原有管理方式的极限。内部效率降低，对外，也难以按时完成客户交付。汉威认为，也许通过购买自动化设备，可以提高整体效率。施耐德的给出的解决方式是：先医后药，先软后硬，小步快跑，效益第一。不能盲目地上设备，我们先来诊断问题出在哪里。经过施耐德的分析判断，其实汉威的问题出在管理上，企业处在“管理黑箱”中，所以首先要解决的是管理问题。那么对于是否采购自动化设备的问题，需要明确，前提是数据的打通。当信息没有打通时，上新设备只会加剧信息不流通，不匹配的问题。在实际中就有许多生产设备信息不流通的企业案例，信息不同步，工艺流程错配，造成大量现代化设备的开工率低，带来巨大的资源浪费。数字化转型是一个循序渐进的过程，在自动化设备上新之前，还有许多准备工作。在当今的经济高速发展的时代，我们已经不能够像100多年前的福特一样，将生产线停工两年来进行改造和重新应用。那么施耐德如何帮助汉威的转型呢？首先将信息打通。简单地增加一个扫描枪来提取数据，将纸质表单变成电子的数据展示屏。在信息打通、数据同步的同时，也提升了组织管理效率。同时也做工艺路线的精益：长线改短线，短线改U型线等。这样简单的改变，提升了工厂的效率，将产能提升了22%，人均产值提升14%，订单的及时响应率提升至了80%。半年实现了投资回报。案例三、杭州新美杭州新美是一个电力设备制造企业，5年业务提升了3倍。而企业管理的提升，往往滞后于业务的增长。对于杭州新美，施耐德首先帮助改进了一条生产线，让企业看到了数字化转型带来的效益提升。那么接下来引导其制定顶层的企业数字化转型规划，从企业文化、组织架构、人才模型等方面，统筹兼顾地实现转型。同时在规划中还要将供应链和精准营销规划进来，因为如果不提升上游的供应链，和下游的营销，只实现中间的生产的效率提升，是没有太大实际意义的。杭州新美经营生产的转型，显著提高生产效率，降低了50%以上的交货期、降低了50%以上库存，同时大幅节省产线面积。一年内实现了投资回报。后三个是连续工艺，体量大的重工行业案例。案例四、中国宝武钢铁集团（IT和OT的融合）行（hang）车，是人们对吊车、航车、天车等起重机的俗称，与我们所称的起重机基本一样。在炼钢工厂的热轧车间，行车作业的工作强度极大，稍不留神很容易出安全事故，所以对于这样的企业来说，安全第一。就需要用机器代替人工，排除人为因素干扰，提高生产作业安全。同时，需要抓取的钢板位置全部需要人来记忆，准确度只能达到30%，所以第二大需求便是提升行车作业的准确度。更重要的是，在大型热轧车间中，准确记忆钢板位置的前提下，还要能够合理安排行车路线，钢板的进出顺序。在安全、准确、有序行车作业的前提下，更要能提升效率。施耐德帮助宝钢设计了能够物体识别、计算最佳路线的实施行车作业系统，实现了中国第一个无人行车车间。节省20人的人工，将准确率30%提升至90%，提高生产效率与经济效益。案例五、甘肃祁连山水泥集团股份有限公司（全生命周期的融合）水泥行业对于数字化转型有如下迫切需求点。一，环保。水泥行业为符合环保要求，有半年是停工的。二，效益。水泥是一个高耗能行业，用电成本巨大。三是管理。企业中全部都是老员工，工艺环节成为了老师傅们的隐性知识，难以传承，同时也缺少年轻员工进行传承。施耐德结合老师傅们的经验，用IT技术和建模能力，打造能耗最低，效率最高的数字化的工艺模型。不仅提高生产过程的准确率，而且可以对工艺模型进行迭代，甚至在工艺过程中做实时的提升。将隐性的员工经验知识，变为数字化的模型，可以很好地传承下去。全生命周期的数字化，也让数字孪生的概念真正赋能数字化转型。一年半内宝钢实现了投资回报。案例六、湖北三宁化工股份有限公司在三宁化工建立新厂房的时候，施耐德便帮助从头做数字化交付，建立数字化闭环。其次是对操作员的仿真培训。在前期，通过OTS为员工做沉浸式模拟工厂作业培训。在厂房建立之后，通过增强虚拟现实，给员工即时提供大量历史数据，快速了解设备信息；提示操作步骤，做防呆；机器人陪同作业，为操作员进行能力背书。 随着企业的发展，增长是一件越来越难的事情。而数字化转型成功的企业，比竞争对手更有韧性，同时提升对上游供应链、下游客户及物流的掌控与匹配，在面对快速变化的世界，就更有先机。效益，是从效率里面来的，同时也带来社会效益，也更合规，就会有更加可持续的发展。这里的可持续，不光是讲效益。更是强调数字化转型的循序渐进的过程：有时需要从上而下，有时需要从下而上，更是一个从0到1，从1到N的过程，而且是随着技术迭代而不断迭代的过程，从而进行更多好的实践。首先要去学习，不光是自己所在的行业，还要学习其他的行业。正所谓它山之石，可以攻玉。最重要的还是实践，因为实践是检验真理的唯一标准。施耐德电气的180年的转型经历也是如此一步步走来的，是一个漫长又艰苦的过程。也正是如此，才能应对变化的世界、竞争态势，立于不败之地。原创首发微信公众号，更多深度内容请关注微信公众号：慕蓉。我们作为中国产业互联网最具实践型的咨询企业，亲自搭建过大宗商品产业互联网平台、供应链金融平台、港口服务平台、地方产业互联网平台。服务于产业互联网头部企业。我们将为您提供解决方案、系统建设、产业孵化、互联网运营全套产业互联网咨询服务。相关阅读：