这边文档将近25000字，总结很辛苦，希望对你有价值。背景和目的：在疫情隔离期间，想把自己多年负责管培生项目的经验沉淀一下，也想通过此来帮助大学生更全面的看到管培生项目，也分享一些看到优秀管培生他们的成长经验，从而帮助管培生更好的发展。适用人群：HR、大学生、父母、管理者说明：本文比较偏务实和落地，更多是系统结构化呈现，可能故事性不强，更多是以聊天的形式或者对话的方式撰写，建议可以多阅读几篇，尤其在自己有时间或者有点迷茫的时候，如果有更多疑问，也可以留言交流。一、在开始讲前想跟大家分享的一些东西1、为什么现在越来越多的企业启动管培生/储干项目？分享此是为了帮助我们大学生更好的了解企业，做到知己知彼百战百胜！没有人：拼多多、兴盛优选的助农模式；地摊经济、供销社的刺激经济；新的商业模式在不断衍生，也推动对人才提出新要求（能力、认知等），而这些人才在现在人才市场很难找的到，因为人才培养本身是有滞后性的匹配难：每个企业文化和环境不同，好不容易通过高昂猎头费招到一个相对合适的“贵”人，这些人已经在心智上、能力上相对成熟稳定，所以在新的环境下，发现他很难融入或者融入时间很长，最后不得不把人才搁置要品牌：国家在推动大学生就业；我是成功的学长学姐，我要帮助学校创造就业环境；另外也可以通过校园宣讲扩大自己的品牌影响力；培养潜在的消费者心智等等储备人：现在的创业管理者，他们年龄越来越大，面对新生代的管理和新的消费市场，原来的经验和现有的精力都有力不从心，所以需要培养一批后备干部去接替，代领企业走向更远。当然还有很多其他的因素，比如老板/HR的从众（大家都做，我们也要做）、HR的职业惯性（之前做过，换岗后觉得也需要做）、大学生用人成本比较低（因为你们更看重学习平台和未来）、老板虚荣（985/211的大学生还不是在为我服务）等原因。每个企业可能不同，我们可以通过了解企业的发展阶段、企业的行业特征、老板或者高层管理者的教育背景等。2、现在管培生培养常见的模式和遇到的一些困难，帮助你选择好的企业或者适应企业！首先我们来简单了解下管培生项目，一个完整的管培生培养项目一般会包括哪些内容？明确的项目目标和高层支持：比如培养目标岗位和目标人数、每年的项目预算，这是项目存在的前提专业的HR团队：包括招聘、培养的HR，一般培养至少有1个以上专职完善的机制建设：大学生职业发展通道、薪酬福利政策（包括宿舍、餐饮等）、大学生培养项目方案（每个阶段学生么、怎么学、达到什么标准、配置的导师/师傅资源等）基于这些内容，我从企业对管培生项目定位和发展阶段进行划分下类别，以便于大家了解更深入。从定位来看：一般有宝宝型（耐心呵护，生怕受委屈或者流失）、放养型（来了以后自己主动去找老师、要资源，成长了就是你的能力）、竞争型（设置一些规则和标准，采取优胜劣汰的方式选择未来的后备人才），那些借着管培生项目但是纯粹就是恶趣味或者低成本的这里没有放在这里。从发展阶段来看：主要有以下四种：低成本模式：以管培生或者储干的身份去招人，给比较低的收入，承诺有好的发展平台，实际进去以后有一个“好”的新入职培训后，就那里需要那里搬，流失后继续招只要我有模式：老板给人力资源下了个目标要做此项目，轰轰烈烈的开场，可是后面面对主营业务的激励竞争、没有太多时间关注，也没有新的投入，最后“储干”要学会坚强成长正在探索模式：公司给了一些资源和方向，配置了一些专业的HR，也明确了培养的岗位和对筛选大学生的一些要求，也开始逐步完善大学生的发展通道和学习地图、薪酬福利机制等成熟突破模式：已经形成了自己的大学生项目特有模式，也有一些优秀的学长学姐从项目中脱颖而出担任管理者，可能正在打通整个人才培养体系和寻找更高效的方法。这些介绍是帮助一些即将毕业的大学生去更好的选择企业，也想帮助在管培生项目中去看待自己企业属于哪一种类型，当然这里不能说边界一定那么清楚，只是作为一个参考。二、现在大学生一些共同的优势以及常见的问题，帮助大家照照镜子，也帮助你去看看其他同学。1、大学生哪些优势被企业管理者所认可？用一个词来形容的话，叫可塑性强，具体体现在哪些方面呢？学习能力强：这里具体体现在理解能力强（阅读理解做的比较多，也比较聪明，哈哈），能够触类旁通、举一反三综合素质好：10多年的学习生涯，接受国家的社会价值观和马列主义熏陶，价值观正；另外自律性强、抗压能力强开放的心态：作为初出茅庐的学生，对什么都好奇，也还没有形成自己一套系统的知识和认知体系，如白纸一张无畏的勇气：发现公司的问题或者一些新点子，即使可能没有那么全面或者系统，也敢说，让组织充满朝气可能这些还是有些偏理论，跟大家举一个例子：例子：领导正在组织部门会议，部门共有10多个人，讨论现在部门的问题以及下一步的计划，然后请大家自愿发言，然后就陷入了沉默，于是领导开始扫视大家，管培生小叶觉得领导看到自己了，于是站起来准备发言，领导让小叶做下来说，于是小叶就开始讲，大家投入度不够、有些推卸责任、工作职责边界划分不清楚....，然后越讲越多，完全是脱稿发言。解读：枪打出头鸟？我应该说到那些？说到什么程度？可能职场老人会开始思考这些，但是小叶没有这些经验或者“顾虑”，越讲越多是因为他思维比较发散，快速联结自己其他的知识。2、在培养过程中，对大学生哪些行为或状态是经常抱怨的？不同的企业和不同的管理者标准不同，在招聘学生时选择的学校、专业、面试要求也有差异，所以看到的问题点也会有一些差异，但是也有一些共同的问题（不见得非常准确，供大家参考）：好高骛远：希望在更快的时间成为管理者，觉得自己所学的模块自己已经掌握，或者觉得有些基础的没有必要那么深入，要做一些有挑战性的工作一颗玻璃心：受不了任务分配的不公平、师傅的“强烈”的批评、任务难度太大、同事之间的“孤立”，很容易感受到挫败感，于是开始打退堂鼓，比如换岗位、离职等沉不下去：当学习某个知识模块时，自己学会了，继续做就会觉得没有意思，或者想去做一些“有意思”的工作，领导会觉得他们不够沉稳或者耐不住烦。可能说这些大家可能觉得有些片面，我举几个事实的案例：案例1：管培生小潘，领导在11:30给她打电话，要求她14:00之前去胶装一份材料送到政府的XX办公室去，而当时已经马上吃午饭了，材料还有些没有修改好，最主要的是要开车去外面胶装，她就把这些跟领导一说，领导说必须要，你自己想办法解决，于是她就在办公室没崩住，哭了！案例2：管培生小刘，我带着她做了一次人才盘点反馈面谈，并且跟她介绍了操作流程，于是我问她，现在你负责下其他初级员工的面谈反馈，当天结束后，我问她：你觉得今天面谈做的怎么样？她说：挺简单的，全部完成了，你能跟我讲讲整个人才盘点项目吗？我当时停顿了一下，然后说：这样吧，你先写一个人才盘点面谈反馈复盘吧，从盘点面谈目的、流程、话术、常见的问题以及应对方式、以及面谈后对人才和组织的思考。三、作为管培生，企业最后想我们成为企业的优秀管理者，那么什么才是企业优秀的管理者？只有看到远方，明确目标，我们才好开始行动，我结合谷歌、华为、阿里巴巴、锦江国际等优秀企业对干部要求，以及自己的10多年在干部培养的经验，总结了六个比较偏实际的干部特点，：1、要忠诚：每个企业都想为自己企业培养优秀管理者，而不是别的企业，这是企业追求利益的本质决定的，如果您非常优秀，但是不适合我的企业，企业还是不会让你晋升。自己可以测试下你现在是否忠诚？（这是老板常见的一些判断供你参考）你对领导的想法、决定有质疑？跟随老板的脚步吗？你牺牲了你自己的时间忙自己的事情吗？你对给的有挑战的工作有抱怨吗？你有过通过加薪或者辞职等机会威胁公司吗？2、给成果：成果导向、结果导向等都是很多企业的核心价值观，既需要你通过成果证明你的价值，也需要你通过成果来证明你的能力，这些成果包括业绩的成果、人才培养的成果、流程改善的成果等。这里面的成果在领导这里常见有几种表现形式：领导安排的事情你是否能够按时按质的完成并且定期的汇报你的绩效结果或者业绩完成比较好你在组织有拿得出手的成绩，被大家广而告之的那种（有时还是需要包装的）3、做决策：需要你能够对政治和市场有敏锐的洞察力，有非常严谨的逻辑和魄力去做决策，并能为此承担责任。4、带团队：帮助团队建立明确的使命和愿景，塑造一个包容的团队环境，并且懂得赋能团队，通过授权、教练、培训、指导等。5、会沟通：让目标或者愿景传递到每个人员工，让同事能够友好的协作，让领导知道你的成果和想法，而这些有演讲表达、倾听、谈判等能力6、懂服务：顾客第一很多企业成果的保障，所以作为管理者需要有一颗服务的意识（服务顾客、服务领导、服务员工）以及服务的能力，包括人际敏锐能力、关爱员工的心态等。为了帮助大家更好的理解和记忆，我把这六个特点和及其逻辑给大家画一画，如果你们觉得还是有用的话，可以保存在下来，定期去看看（如右图）。忠诚是前提，能给成果和懂服务是基础，带团队、做决策、会沟通是你在组织中生存的重要依据和武器。每个组织根据其企业特点、发展的阶段不同，可能强调不同，比如服务型企业更强调懂服务、创业型企业更关注给成果、成熟大型企业可能比较关注带团队等现在你可以对照下这些要求，问问自己，觉得哪些能力项自己做的比较好？哪些能力项还有较大改善空间？如果可以的话，建议每个月回顾一下。四、接下来我们重点聊聊如何从管培生到优秀管理者。我按照冰山模型，我把这分为三个阶段：第一阶段：调角色，如何把习惯性丢给父母和老师的方向盘拿回来第二阶段：学技能，让我们掌握在建立职场竞争的必备能力！第三阶段：拿结果，这是一些职场的经验总结，帮助获得成果调角色属于冰山下的认知、动机；学技能和拿业绩属于冰山上的显现部分，而学技能是推动拿结果的重要支撑力量，所以这三者又是一种逐步递进的关系。第一阶段：调角色其实这个主题表面的意思就是学生和职场人的角色调整，但是为什么要调整？首先我们来看下大学生在进入企业后还存在的一些不好的状态（大部分，并不是所有人）：1、依赖：我们对知识的不理解，所以我们需要依赖老师给我们分享知识和方法；我们还没有经济独立，所以我们需要依赖父母给我们生活费；这种长期的环境下，于是我们就有了依赖，不好吗？那么我们看看依赖背后是什么？不成熟。有句话讲过，父母在还不算真正的长大，因为我们还没有真正做过重大决定，重大决定一般会涉及更多更复杂的因素，作为学生的我们可能还没有接触到，比如金钱、人际关系、可能的后果等，或者考虑的没有那么全面，或者也没有真正具备抗风险的经历或者能力.在职场中常见的现象是：更多请示，害怕错误或者承担责任；一个人去做事会觉得心理没底；遇到重大挫折时候会不知所措。2、骄傲：我们在家庭里面，可能是很多人的宝贝，在小学、初中我们都是学校的好学生，当然我们可能还有很多荣誉，于是我们带着小圈子的光环走过漫长的年月，自然而然会有种骄傲的心态，可是当我们走的越来越高，这些都是像我们一样带着光环走出来的大学生，有些比我们经验都比我们丰富。在职场中的常见现场是：经常提及自己之前的骄傲；觉得事情都比较简单；你应该珍惜我，没有我你会损失很大。3、被动：我们小时候的衣服可能是父母给买的；我们的兴趣班、大学专业可能是我们给我们选的；高考之前学习计划都是按照规定来的，所以我们可能会比较被动。在职场上常见的体现是：等待领导给我们分配任务和学习计划、希望领导主动来找我们谈话或者解释、期待同事主动来找我沟通协商等。4、躺平：可能一方面现在大家有好的条件背书，也可能是现在组织竞争或者内卷确实比较大，也或者是面对花花世界没忍住诱惑，这是我的一些猜测原因，但是我确实看到一些这些管培生。在职场上常见的体现是（大部分是在经历过一年以后）：玩游戏/追剧等导致第二天打瞌睡；推一下动一下；不愿意接受更有难度的工作或者更多的工作等。这是我看到四个比较多的，当然不代表其他的没有，也不代表这些你一定有，我们在预防或者调整这样的目的下，我们来谈谈这些调整的一些方法。在谈论方法之前，我想跟大家分享一个成人学习的概念：我想你能看到这里，我想你是有意愿的，也有一定的感受了，但是有感受后，我们还需要有开放的心态，去看看自己哪些地方有？哪些地方没有但是需要警示的？只有这样，我们才会去真正的行动，并且坚持下去，最后才会带来改变。如果想学习看书或理论的话，可以看看《高效能人士七个习惯》的前三个习惯，接下来我跟谈谈具体的方法：1、针对依赖的改善方法：依赖对应的是独立，那么怎么样才能让我们更加独立，可以从敢、跑、学三个方面来做，举一个例子，最近看到很多女生（至少我两个女朋友是这样的）考了驾照但是一直没有开车，如果想独立上路，首先要突破自己的恐惧或者害怕的心理，就是敢！其次就是去开，从大道没车、到小道没车、大道有车、小道有车，有一个过程，这就是跑！最后就是学，可能在开的过程中会出现各种各样的问题，自己去总结学习，或者去开复杂的路时去学一些方法，这时候学习价值才最大。那么针对管培生的依赖，我提供几个具体的方法：去找你的上级或者师傅，让其给你独立负责一个工作（要相对超出你能力范围的），并承诺给其一个好的成果（敢）把自己碰到的几个困扰自己的事情拿出来，分析其利益（T型分析法），给一个明确的决策，别拖了（做）对自己选择这家企业这个决策做一个复盘，这个决策是对的吗？当时考虑什么因素？还有哪些没有考虑到？用了什么决策工具？（学）2、针对骄傲的改善方法：骄傲的背后是谦虚，不是自卑，这是两个概念，我想强调一下！骄傲可能最有效地方法就是体验挫败感，而挫败感有的是通过看到比自己更优秀的人（向外）、有的是通过实践没有成功（向内），然后在这两个行动后进行总结和反思。接下来基于这二个方面给几个参考的行动：去约一个优秀的学长或者学姐（你认为其优秀的），吃饭或者采访都可以，然后请他们帮忙分享下他们成功的经验罗列自己的10个优势出来（越详细越好），然后去看看那一个可以做到全公司最好把自己最近一个月做的有点失败的项目或工作拿出来分析分析，写一份总结报告，也请师傅/领导帮忙看看3、针对被动的改善方法：被动的反义词是主动，如何让自己更加主动，一般有三个阶段并且是逻辑递进的，首先知道主动有什么价值？其次是我可以主动的是什么？做什么？最后去感受这些主动带来的价值，然后进入下一个学习圈。同样也分享几个具体的参考行动给大家：罗列下主动的行为点，然后去做一个观察，看看哪些人比较主动，哪些人被动，然后看看他们现在的职位和发展找个周六的上午，然后把自己计划罗列出来，看看那些计划停滞或者没有达到预期的，写下自己接下来的改善计划主动约领导汇报一次工作/约导师谈谈你的职业规划主动去联系你平常关联比较多的人，约他们一起吃个饭，或者去打球4、针对躺平的改善方法：躺平的另一面就是竞争，躺平在我看来就是待在自己的舒适区里面，靠“老本”在吃饭，或者依靠父母的接济等，随着社会的变化，企业为了生存或者更好发展，一般在3-5年会有一次重大的发展，有的是通过新的赛代的选择、有的是技术的迭代、也有的是通过岗位和人员的调整，我们现在谈的管培生项目就是为了应对这些变化，除此之外还有人才盘点和末尾淘汰等机制，谈这些是想引出我们怎么去改变这种认知。我想从以下三个方式给大家做个参考：对自己的觉察：回顾自己的目标；询问父母、朋友、领导等对我们的反馈；给一个时间自己来总结（我一般会进行年度总结，另外在自己手机受制一个闹钟叫做--我今天比昨天更优秀吗？），选择迈出的一小步：这小步很重要，一定选自己感兴趣或者有一定优势的行为，然后借此走出去，找到突破口。比如我选择了重操羽毛球，跟比自己厉害一点点的人打球，如果有点挫折，然后去找差一点的找找自信。扩大胜利果实：总结下这迈出的第一步，给自己一些奖励，然后制定自己新的目标和计划。另外在这个四个改善行动上，想跟大家分享一句话：努力是给自己看的，成功才是给别人看的！简单总结下：以上针对调角色的一些现状以及改善的方法，可能没有很全，我想大家也不希望我给大家太多负担，我希望在这段首先给到你的是能有一些触动，或者引发你一些思考，有了这些我想可能你自己都能找到很多方法。当然如果你觉得我这些经历过一些实践有用的方法对你还有些帮助，那么我们可以选一个或者几个行动可以尝试下，可以试试用531计划，我相信聪明的你可以从网络找到这些比较成熟的工具的。第二阶段：学技能
这里我分为两个阶段，首先是一个个人贡献者，这个阶段你可能需要掌握一些职场通用技能或者专业技能，帮助你胜任岗位，其次是一个团队贡献者，这里面是作为一个管理者，你需要在原有基础上再学习一些管理技能，从而帮助你带领团队取的结果。作为个人贡献者，这个时候更多是按照公司大方向和领导的计划去完成任务，在这里分享一个个人贡献者的一个能力画像，如下图：先跟大家简单介绍这画像，我是按照冰山模型，由内向外（从左到右）去呈现，首先你需要根据领导的大方向和大目标制定自己的个人和工作的小目标，目标制定后需要通过对组织内外的人、当前的相关数据和现象进行分析，从而发现达到目标的困难和障碍，制定对应的计划，最后通过执行力、职场礼仪、沟通表达去逐步推进。能力一的学习之路：目标管理目标管理可能在很多知识和课程都有谈到过，先告诉我们什么叫目标，然后如何进行管理，这里可能会有如何设定目标？比如有要阶段目标，长期、中期、短期，也比如有好目标的三要素或者四要素；另外也有如何监控目标和反馈？，比如定期回顾、目标达到要有一些激励机制等。这些知识都是非常好的理论研究，我就不在这里跟大家介绍了，我重点分享一些我对目标的一些思考。首先，我看到很多这样的现象，我们对照自己是否在我们中出现过：为什么要这设置目标，未来变化太大，桥到桥头自然直（得过且过）设置目标还不简单，就是当管理者，能否符合SMART一点，太难了，不想了（浅尝而止）我年初定了什么目标，年底发现好多没有完成，要问为什么，我根本没有时间去回顾，太忙了（埋头干活，不懂抬头）目标太难了，降低一点吧，这样会好一点，后来目标就是比自己稍微有一点点提升（降低标准）公司都帮我定好目标和路线了，我只要照着走就可以，没有达到时，为什么公司没有帮我实现目标（依赖）这些是我看到最多的现象，不知道你们觉得那一种符合你？这些现象背后有映射什么样的我们呢？没有较多的知识面和视野，看不到太远的目标，即使有，也是比较短的对自己没有深刻认知，有的过于自信、有的过于自卑没有勇气和魄力，去定自己的挑战目标，觉得差不多就行，不敢去挑战目标遇到的那些障碍没有咬定青山不放松的精神，一步步的降低底线接下来我们基于我们现在属于管培生初入职场的阶段，我们来一步步练习目标管理（用练习而不是学习，是因为我认为目标管理是一个动词）我们先借一个自身管理度比较大的案例来思考下：管培生培养目标第一步：了解和分析公司给我们设置的管培生培养目标假如公司给我们设置的成长目标是中高层干部，那么我们需要了解中高层目标标杆是谁？标杆的薪资水平和能力要求是什么？大概多久时间可以达到？这个目标能否满足我的预期？——这是想让我们管理好自己的预期，如果行，那就跟着走；如果不行，那就赶紧走。如果觉得这个目标还行，那么我们分析下这个目标的可实现性，可以问这几个问题：觉得这个目标可能性怎么样？（总体判断）第一阶段的目标是什么？去到第一个目标的行动计划是什么？（目标是否分解，而不是一个饼）有没有成功的案例，还是公司比较理想型的方向这些行动计划对我提出什么要求，我可以做到吗？第二步：分解成自己的目标，让目标可落地性、更符合我！公司设置的目标，我理解了并且接受了，可是在通往公司目标的路上并不是靠公司一方才能达到的，另外公司的目标只是针对大部分群体的，并不是针对你个人的，最重要一点，公司目标有时是跟你的目标会存在一点偏差的，当遇到特殊情况时，公司的选择可能跟你的不一样。举个例子，当公司出现疫情导致经济下滑，原计划的培养500变成300人，而要淘汰200人，如果这200人包括你呢？所以我们需要把公司的目标进行分解，具体怎么做？把公司的主线目标用时间线画出来，每个阶段的目标是什么和标准（一般成熟公司会有，那么你就誊写一次）先写达成这个目标我需要坚持的一些总原则和方针，比如坚持就是胜利、每天进步一点等关键词和句子，这些是作为你复盘总结的必备回顾点，因为这可能将是形成你价值观或者人生准则的重要基础接下来写我需要保持每月阅读一本书、每周进行一次自我总结等相对量化的一些标准行为（持续的正确的行为会变成一种习惯，而习惯不太会被舒适给侵蚀），所以这些正确的行为的一定要确保自己能长期坚持下去制定每天的日计划（可以用时间四象限的方式做），不要太追求计划的完整性，但是一定要回顾计划第三步：知识总结和迁移，如果变成我的工作目标或者团队的目标应该怎么管理举一反三，这是作为管培生学习能力强的重要体现，所以我才会选择这样一个路径跟大家分享这个目标管理。而知识总结其实就是复盘，但是这里发现没有，可能我们并不能很好的总结，因为我们可能并不能很好或者很有效的把刚才的经验变成知识和理论，因为我们缺少了目标管理的相关知识，这时我们就需要再去系统学习目标管理的知识。接下来就是迁移，而这里可能会涉及到场景的变化，又不能直接挪用，那我们前面就需要从粗到细，从确定到不确定，具体跟大家介绍几种方法：买三本目标管理的书籍，一本是非常经典的目标管理书籍，这个可能比较系统和严谨；一本是当前比较热且评价比较好的书，因为他们可能比较前沿；一本是跟自己的认知框架比较一致的，因为它是我们这一派的前辈，懂我们。（说明下，我这里就不推荐书了，因为你其实在去找书的时候就是一种主动学习过程，你也会通过多次找出找到合适你自己的，即使走了弯路总比别人告诉你一个明确的路但是你不敢走要好，毕竟这个没有绝对的好坏，且没有那么难）基于目标管理经典书籍建立自己的知识体系，就是把其框架用思维导图画出来，按照模块或者流程划分，每个模块的关键知识点；把其他两本书的知识点和框架知识进行结合，通过自己的案例、思考等，用自己的语言融入进去，这样形成自己的目标管理知识体系；回顾自己在研究和实践管培生目标的成功经验和不足（至少写5个以上，要有具体的案例），然后制定改善计划团队目标迁移时，我们思考这个个人目标和团队目标的差异，比如制定、执行、反馈等（不要想一步到位，因为每个阶段都会有局限性，不可能想的那么完美的）经过这三个步骤，我想你应该形成自己对目标管理的认知和一些思考了，当然肯定还有很多一些目标管理的一些特殊情况和细节还需要深入学习，但是至少我们开始走进去了，不是吗？最怕我们一开始就想学很系统的目标管理，然后我们的这个学习目标始终定不来，有可能停留在目标不明确的情况下、有可能停留在不敢下决定下、有可定停倒在现实下等等。在这里，目标管理就是要走出第一步，我用自己的一个小故事结束这个目标管理的分享：我写这篇文章时，当时只想写一个短篇的，最后发现自己越写越多，然后越写越难，于是有一个周末不想去写了，我就很担忧，也开始放纵自己，但是我给自己做了一个行动，我先做到开机看看，这个不难，于是我开机，开机看到我的屏保写着《为家乡学习做点贡献》，我的使命感突然就被激发了，我又联想到我要成为一盏灯，点亮更多人的使命，这又有点自责，因为我之前给自己制定的每天写作计划又搁置了，于是我又开始写这篇文章。这个中间断断续续很多次，但是每次微行动和使命激发都让我重新走到这个目标道路上来。能力二的学习之路：人际洞察人际洞察简单点说就是要会处理人际关系，让我们在工作能够推动更好一点，而处理好人际关系和工作更好推动之间的因果逻辑里面的桥梁是什么？我问问我们自己几个问题，我想大家都理解了。你愿意听一个跟你关系好的人，还是愿意听一个不好的？你愿意和你一个经常保持微笑的人工作，还是经常对你批评、冷冰冰的人工作？你愿意先处理帮助过你工作的人的请求，还是帮助那个没有太多接触人的任务？你愿意帮助一个懂你的人？还是帮助一个只按流程处理的职场同事？因为这是人的本能，即使非常职业人的人，他们都会有感情，要不晕轮效应、近因效应等提出这么久，也想了很多方法，但是在职场中还是难以避免，既然不能，为什么我们不抓住这个人性的弱点，去适应？人际洞察到底有哪些内容呢？我想用几个词来形容：眼里有活：把自己的向外看，更多的倾听、更多的关注别人，这样我们才能发现他人的故事、需要等心里有爱：这个爱需要我们具备同理心去感受别人的需要、理解别人的行为，然后有愿意帮助他们变的更好的动机嘴里有话：要主动开口，并且用善意的语言去表达你对他人的理解、帮助别人的意愿以及帮助别人后的确认手里有物：这个物包括我们掌握人相关的知识、人际处理的技巧、还有一些应对各类人的一些“小手段”眼里有活和心里有爱可能跟我们自己的本身的性格等强关联，这是属于认知的转变为主，而嘴里有话和手里有物属于技巧性的，可以通过大量的训练逐步掌握这种操作行为。那么针对这四类我谈谈具体的一些行动感悟。1、眼里有活：低头到抬头，让我们从手机到旁边的同事，这是一个非常重要的转变，可能我们身边发现很多人喜欢戴耳机、没事的时候更多时候是刷视频，要问他们为什么这样，可能有些人说别人都这样，我想找别人也没用，那不显得我很舔，或者有时候会很尴尬的（当别人不搭理我时），这些都是我们找的一些理由，我想跟大家抬头有哪些有意思的观察：哪些同事的每天都会精心化妆？哪些女生是每天换衣服？哪些女生今天不太开心？哪些同事是会每天早到的？哪些同事经常卡点的？哪些同事又是下班就走的？你能通过别人的拿手机的姿势判断别人正在干什么吗？比如双手横放、趴着每隔几秒点一下.....你发现身边同事哪些人在用蓝牙耳机？是哪一款？他一共有几副？停车场里有多少种类车？哪些人开什么车？停在公司最好的车位是哪些人？而这些背后又有什么含义？当我们越观察越有很多发现，然后我们发现同事们的性格、在意什么、爱好等，这样我们下次跟他们聊天也有了话题，也更好的根据别人的需求做好服务。这个我就介绍这个方法，这是一个非常重要的转变，因为我确实看到很多管培生上班也喜欢戴耳机，不太喜欢跟人交流，让领导和同事跟你的交流慢半拍。2、心里有爱：懂得换位思考，当我们懂得别人的处境，这样我们更理解别人的为什么会做出那样的行为，我们也会对别人有了一些包容，不那么攻击或者显得有敌意了，当我们做到这点的时候，自然而然会有爱的溢出了。这里我介绍一种我自己经常用的一个方法，觉察日记。我分了三个阶段来实践觉察日记，我这里先跟大家分享第一阶段的内容：本阶段我每天晚上睡觉前把自己遇到心理不舒服的三件事写出来（记录这个发生的事实呈现过程和结果），这里包括我不舒服的感受是什么？不舒服的原因是什么？这里面是谁让我不舒服？为什么他们会这么做？如果我是他的话，我会怎么做？举个例子：当时我每天下班是下了地铁然后骑共享单车回租房，我经常要跑的快才能找到一辆好的共享单车，有时开了几次都是坏的，不是链子问题、就是座位问题等，还有的二维码甚至是一些广告等，而且开了的坏车是需要要计费，尤其当我明明是最早出地铁站的，但是没有抢到共享单车的时候，不得不走路或者打摩的回去，当时我是很愤怒的，为什么这些共享单车的管理员不维修这些单车了，然后我就写下为什么会出现这种情况？共享单车这个模式刚出来，管理还不太成熟、投入的成本也很高，更多的采取兼职的模式，人员肯定不足共享单车面临管制，而我们有时候把很多单车骑到角落，而他们找起来难度大因为是共享单车，大家可能没有那么珍惜，所以保管没有那么好，出问题概率也比价高因为这些收集和分发的共享单车他们并不太具备维修的技能，而维修只是根据用户报错然后运过去维修的当我知道这些情况的话，我对共享单车管理员更理解了，对公司也更多一些包容，于是我开始想到公司退出这个共享单车模式确实对我还是有过很大的帮助，并且我从这些背后的分析也提升我分析问题的能力和学到组织管理的一些知识。我坚持了三个月，每天写三个，刚开始是我跟我学教练的同学一起写，相互监督，相互分享，当三个月后我不写也会很自然的去换位思考了，因为那些造成我不舒服的挤地铁、同事不配合、上级不理解等等慢慢被合理化了，于是我开始想尝试想帮助别人。3、嘴里有话：当我们看到和主动开口去询问其实还有一个差距，而这个差距会让我们不能表现出来，从而价值没有最大化，所以一定得主动开口，这里分前中后三个阶段跟大家介绍。开始前：“你看起来有点不舒服，是吗？”，当我们走到他身边，微笑的询问，把我们善意传递出去，当然还可以通过身体语言去传递，第一次别人肯定不好意思，所以会委婉的拒绝，这时候需要用你的真心告诉他们，我真的想帮助你。实施中：“我能问问你这个是需要挪到那里？”，在帮助的过程中，通过简单的交流更好的了解他人的意图和可能需要你的帮助力度，切忌不要让帮助过程中静悄悄，会让其显得不自在，导致不好的体验帮扶后：“还有什么需要我做些什么吗？”、“没事，我的荣幸”，通过再次问询其他需求和对别人感谢表达你的态度，让这个帮扶更加完整。因为这不是完全是沟通技巧，我更强调两个点，第一个点是主动！第二个点是善意且恰当的沟通！我想这些对大家不难，可能有些我们已经在做且做的很好了，那么我们就继续保持，即使我们当时心情不太好，我们也需要深呼吸表达我们的善意。4、手里有物：我不是悲观主义者，我相信职场也是充满正能量的，所以这里我传递大家的方法是一些比较友善的，先分享三个我最常用也是我跟管培生培训时介绍最多的：记住别人的名字和重要日子，我会把他人的电话、微信号记录包括他们的名字、认识的场景、公司、当时的印象等，可能有些同学觉得没必要，但是时间一长我们就会忘记的，另外我会把重要的同事的生日记到我的日历里面去，并且会提前给他们祝福，有些会准备一份礼物。提前了解我上下游工作同事他们的职责、考核指标、兴趣爱好以及擅长点，这样便于我跟他们更好的沟通，以及如何应对，兴趣爱好可能让他们忽视利益，擅长点我们可以利用他们的成就感，而职责和考核指标就需要我们如何跟他们建立共同利益。没事画画人际关系图，谁跟谁关系比较好，他们是靠什么维系的；比如王XX跟李XX领导是通过打篮球认识的，刘XX跟叶XX是通过共同的项目维系的，龚XX和刘XX是通过校友维系的，当然不是让我们全部罗列，另外也记录下关系图里面重要人物的特点，这既可以帮助我们更好的处理职场关系。其实这四个动作，并不是全部方法，只是针对我们现阶段的一些比较有效的方法，大家可以通过实践发现这些行动背后的意义，以及迁移更多方法。能力三的学习之路：逻辑思维逻辑思维在职场中到底有啥价值，我想每个人都非常清楚，从我们的演讲发言、工作总结、问题分析与解决、PPT汇报等都有体现，而这些又对我们工作推动有非常重要的作用，但是我们现在管培生又常见不太好的点有哪些呢？发散而不体系：因为我们毕业后接触职场的知识和信息还没有有效整理，所以都是零散的，那么我们在发表意见或者整理报告的时候有第一、第二、第三，但是实际里面的逻辑关系不严谨、不全面，或者没有按照企业主流思维框架呈现。自以为的批判：可能因为我们是新人，且是一群高学历的人，我们会从自己的视角去看到有一些不公平、不严谨的制度流程或者策略，然后我们年少轻狂的提出很多“意见”，可是我们忽略了为什么那么多前辈没有提出来？创意不断枯竭：刚开始进入企业的时候我们会有很多想法、建议，但是随着职场越来越久，我们的激情在不断被磨平，信心在不断被打击，而新的知识点输入越来越少，老本流逝越来越快，自然而然创意越来越少。这是几个我看到比较多的现象，不过还有一些管培生连最基本的自我介绍分为几个模块、工作总结123点、问题分析的鱼骨图、流程的输入输出这些最基本的逻辑也不是很清楚，纯粹靠一腔热情去横冲直撞，如果还是这样的话，那么建议可以去看看《金字塔思维》、学学《思维导图》这些内容。我之前跟一群管培生分享过如何提升逻辑思维的系列课程，这里包括结构化思维、系统化思维、批判性思维、创新型思维几种（如下图），这里我会选择职场中比较实用且效果较大的内容跟大家谈谈：第一个训练，整理一次电脑资料或者家庭的衣服，这个我想大家应该都做过，可是发现一件事情，当忙起来或者事情多起来时，资料或者衣服经常出现找不到、找很费时间、空间不够用等情况，为什么会出现这种情况？分类不是很清晰（不符合MECE原则），这个资料既可以属于这个文件夹，有可以属于另一个文件夹，可能当时选择放在一个文档里，下一次可能不是这样的没时间就随意放，可能当时很忙，所以把这些资料随便放在桌面或者某个文件夹，节省了30秒时间，可是后面却要花30分钟来找知识体系在变更，由于我们刚如职场，了解整个面是通过一次次的深入后看到的，而之前只看到大象脚的时候做的归类在后面肯定不适应后面的内容。所以在这里跟大家分享几个小技巧，大家可以试试，第一，在开始分类之前可以选一本系统介绍自己工作的书籍，看看其整体框架，或者找到部门的职能职责说明书，这样避免后期改动的频率；第二，在分类之前，先用思维导图画一画整体框架，以及命名的规则，比如我喜欢按照流程来写01-招聘、02-，而文档版本喜欢用V1、V2这样；第三，当有些文档没有办法归类时，要么放在临时文档里或者认真思考下为什么要分到那边去，认真思考的时候就是在构建知识体系的时候；第四，建议定期去整理框架，一般在对这个行业没有10年之前，基本前期每年进行一次，而作为管培生，你们前期接受内容比较多，学习速度快，建议前期半年一次。第二个训练，画画公司的组织架构图和一级业务流程图，既可以帮助我们了解企业，又可以训练我们的结构化思维（如果你觉得有难度的话，可以画画部门的），我想组织架构图会比较简单，可以通过公司现有的架构图去誊写一次，但是我建议你自己凭记忆去画，然后思考为什么是这样划分部门和管理，是否还有其他划分方式，接下来谈谈主营业务流程图是怎么操作的，我一般会用两种方式（参考金字塔原理）：由上到下：就是先有框架，再往下细分，比如企业一般会包括前端开拓市场、中间是产品（里面会有设计、采购、生产、质检等）、后面有物流运输及服务，然后还有一些支持的职能，比如人力、行政、财务、IT等，画这个大框架后，然后把公司各部门和职能往这个框架套，形成公司的一级业务流程图。由下到上：先罗列，再找关系，最后提炼，把各个事业部或者各个部门全部罗列，然后把同类或者关联的放在一其，进行命名，比如招聘、培训等叫做人力，人力、行政、财务等叫做支持职能。第三个训练，准备给部门领导写一个改善建议书，既要有问题发现，又要有深入分析，以及落地的改善建议，这样才能让我们进入到学习上升的这个循化（受到重视后，我们自信心被激发，就会继续提，然后我们的能力会继续提升），那么怎么才能做到呢？不至于出现华为任总开除那个新人《一封万言书》这种现象？选问题：这个问题要符合哪些特点呢？首先是痛点，这个是部门现在比较困扰的一个点，可以通过部门领导的绩效考核指标未达成项、领导多次批评项等去找；其次是能力点，这个问题是你有一些了解的，或者初步判断你具备解决这个问题的能力，因为这时大家都在忙，新的创意最后可能会落到你身上，至少会让你参与的，最后是时机点，时间是否合适，刚好大家有时间或者大家最近都为此发愁，或者某某领导最近讲话开始重视了，时机一定要把握。做调研：问题是目标与现实的差距，那么调研一般会通过从目标出发，以实际为重点基石，一般很多同学习惯用访谈和问卷去调研实际情况，但是往往忽视了对目标的审视，这点需要重视，另外可以通过查阅历史的资料，我想之前肯定有一些人也有过此想法，甚至为此做了一些努力，那么这些没有成功的原因也需要深度调研。找方法：这里重点想提两个重要的点，第一点是要对此问题达到目标的边界或者预期管控，别以为你可以全部解决，你前期可能只是解决几个点；第二点是方法尽量来自于他人，可能是别家企业优秀的经验、有影响力的领导、资历老的同事，即使是你想的，也要跟XX想法和讲话挂钩，或者比例别那么大，因为作为初入职场的你，你的方法并不一定能够被认同，或者愿意去执行。写建议：写建议是一个很以领导视角的呈现，把背景、目的、问题分析、解决方案、投入资源和可能的结果按照模块写出来，这里重点强调，会扯大旗和抓通点，把领导的发言、公司的文化价值观或者目标能关联出来，大义要有，通点是以对方视角来写的，这样他们才会觉得痛，这两个非常关键，决定看不看你这个建议报告；接下来就是调研情况（数据），而不是你的主观判断，这样领导觉得你是认真的，而不是浪费我时间的；最后就要看你的投入产出比，可能刚开始我们不一定要做这方面测算，只要写领导需要投入的资源和最后的产出。当我们训练后，我想在你们在结构化思维有较大提升的，除此之外，我想对你的职场影响力，以及你的综合能力有个质的提升，这里面也会涉及的问题分析后面会重点讲解。另外这几个训练更多是讲结构，涉及系统的批判、创新比较少，希望后期我们有机会交流。能力四的学习之路：时间管理在这个问题上，很多人想到时间管理四象限、GTD时间管理、做计划、清单革命等等，这些方法论非常多，也有其价值，但是我想在谈论方法之前，先跟大家分享几个管培生的现象：现象1-太无聊：领导安排我的工作我很快就做完了，做不完的我也不会，然后就在那里发呆，或者等着下班现象2-事情多：HR叫我去参加各种培训、师傅给我布置很多任务、领导没事让我去听他讲其大道理，还有其他同事有时让我做一些打杂的事情，每天时间好快，累且感觉没有学生什么东西现象3-常熬夜：昨晚有个比赛队友缠着我、昨晚追剧有点晚了、那个小说让我忍不住，然后第二天状态很不好，打瞌睡，最后八小时的时间可能真正有价值的只有2-3个小时现象4-闷头干：领导交代的事情，不吃饭不睡觉的干，复制粘贴，不敢主动去问师傅，或者有没有更高效的方法（或者有，但是主观认为学习可能没有时间准时交付了）这些现象背后是什么，是不深入？是没有重点？是不够自律？是不主动？我更想说大家都时间这个资源的 重视度不够，如果现在生命只有最后一天，你会如何选择？可能我这个假设太过于遥远，所以对我们也是一次性的感受或者危机，最后还是会回到我们日常的模式里面，所以这个时间管理我想跟大家一起在我们心理设置几个时间危机的干预机制，便于我们重视时间。这个干预机制就是在我们的在荒废时间、时间利用率不高的情况下来提醒我们自己，从而让我们更好的利用时间，时间是一种不可再生或不可逆的资源，所以干预机制更多是从用还剩、只有等来提醒，比如离高考还有XX天、倒计时等。对于管培生这边我提供几个参考：高效—早晨闹钟：闹钟响，马上坐起来！——赖床几分钟.........拖拉一辈子（会成为一个习惯）计划—下班后半小时做第二天工作计划！——把工作带回去，消耗我们的能量不说，还没有节奏复盘—11:00（睡前闹钟，可以根据自己填写）今天我学到的新知识是什么？——通过日记记下来（睡前笔记本或者APP）专注—有自己的灵感和难题本（问题本，建议是可以随身携带的），并且给自己几个时间段（根据生物钟而定）去解决重要但不紧急的问题目标—把管培生的项目目标和计划（从HR那边获得），然后贴在办公桌下，每周回顾一次生命线—画一个时间生命线放在床头或者卧室，这个生命线把自己分为三个阶段：之前（指制定的那个时间）、退休时间、退休后，每个阶段写下自己最重要的三个目标和关键词其实就是通过这些正向的内容逐步去占领你的时间资源，从而去压制你的“娱乐”资源，而这个过程是有点难受的，所以通过具体的时间点和简单的操作，慢慢形成习惯，就如早上洗脸刷牙一样，我现在形成的每月一本书，进行年度计划与总结等，希望你们有更多这样固定的正向时间项目。能力五的学习之路：问题分析与解决老板让我们招聘员工的目的是帮他们解决问题的，也是我们价值的重要体现，虽然前面谈到的目标、逻辑、人际等能力提升或多或少有分享过一些，但是还是想把这块单独拿出来跟各位探讨下。我把问题分析与解决分为几个模块，帮助大家有一个系统的认知，以及了解这项能力以及每个模块里面的内容：问题的定义、表现形式、分类：从目标和现实的差距叫做问题，那么常常出现哪些现象就可能表示有问题了，比如经常被抱怨、流程效率低、出现重大事故、出现矛盾纠纷等；问题分类可以根据问题的影响程度、问题的表现形式等进行，具体分类方式在这里就不介绍了。问题分析与问题评估：问题分析是我们可以通过调研、研讨等各种方式了解问题背后的人、利益、资源、标准等错综复杂的关系，问题评估可以通过效益型（重要性）、紧急性、难易程度（复杂度）、成本投入等维度进行评估，当然评估的形式很多问题解决：这里面包括目标、解决的方案、人员的分配、沟通和资源分配的机制、应急对策等等，很多时候我们喜欢通过项目的方式进行管控，确保问题有效的解决。这里我们重点看看作为管培生的我们在这个能力项常见的现象或者问题，让我们踏出此项能力提升的第一步，那么常见的现象是什么呢？主要是因为我们对职场、对企业、对人、制度流程等不熟悉，导致我们看待问题的本质、反应速度会慢，而这会让我们很容易陷入一种被动状态，举个例子：最近员工流失率很高，可能作为管培生的我们可能会说我们应该是做离职访谈和调研、进行离职分析等，可能我们也得到了因为薪资福利、平台、个人发展等原因，但是作为领导或者有经验的HR，可能不需要去调研，他们可能得到这个结果，并且更深入，这就是他们的经验以及认识的更全面造成的，而作为我们管培生如何快速补齐这个短板呢？除了熬资历以外，这里想重点给大家重点介绍问题常见背后的情形。从预期或者目标来看，有以下几种情形：多目标，不聚焦（各抒己见），都想要，抓不到重点：比如既要成本，又要质量的采购目标过高，让人望而却步，预期难管控：定个小目标，一个亿，然后大家不跟我们玩目标不清晰/不明确（SMART/KJ法），玩概念或务虚（其他事项/等）目标低（固步自封），没有解决的动力，安全就好：比如很多领导给自己设置绩效指标时没有目标，不敢或者不想设定，走一步看一步从实际/结果来看，可能会存在下面几种情形：停留在感受或主观判断上(事实VS判断），没有数据支撑，比如流失率高，到底是高多少？什么是合理的？很难很准确的通过数据进行量化，比如领导说你这个不好，你再去调整？可能短时间领导也说不上来具体那里不好隐藏，不愿意暴露实际问题（这不是问题）结果指标周期较长，而过程又没有进行有效管控虚报结果，一片繁荣，导致问题出现偏差这是我帮大家做的一些归类和总结，当我们看到一个问题的时候，我们可以通过这两个维度去看看，到底属于哪一种。当我们找到问题后，我们就可以按部就班的去找解决方案和推动落地了。能力六的学习之路：职场礼仪这是一个最基本的内容，为什么我还把它放在这里单独来讲，因为我看到很多同学刚面试时或者入职前几天穿的比较职业化，然后过了一段时间就会平常化（当然跟企业的要求有关），另外我们很容易就学到了这些让我们舒服的不那么职业化的东西，但是有一些好的职业礼仪的内容，我们又没有那么学好，举几个例子：跟同事聊天，带着耳机（有的比较好的，取下来一边）当别人跟他交流时，身体和眼睛是看着电脑或者手机（确实事情多）师傅或者领导跟我们谈话时，拿着本子和笔的同时，我们也会把手机放在那里，最后可能没有记什么内容在过道或者茶水间见到领导来了，会选择性的躲远一点，即使见到了，打招呼的声音非常小回复领导的工作安排或者问题时，用“好的”、“可以”、“我去了解”等应付式的话术面对领导的辅导或者指出问题时，更多想去解释或者打断，不太愿意承认或者反思给领导的工作汇报或者方案时，差不多就好，没有精益求精大家都知道人都是一个感性的，可能领导或者师傅会因为某一次或者几次印象就对你做了性质判断或者贴了标签，他们本身就没有太多时间去关注你，他们的判断也只能基于和你的几次接触。那么这里我想跟大家分享几个重要的职场礼仪行为：形象：在卧室安装一面全身镜，出门前看看自己的形象，是否给别人一种整洁、自信、专业、温暖的印象办公：每天让自己的办公桌面干净整洁，必备的笔记本、笔筒、最近在学习的书籍等问候：练习几个打招呼的方式：“XX总，早上好！”、“XX，您今天的衣服让你看起来很有气质”...微笑：不管公司那位同事，当你和他面对面的时候，请给对方一个微笑谈话：不管跟谁谈话，请把收集放下，身体朝向对方（如果是坐的尽量前倾），眼睛看向对方脸部回应：如果是领导的询问，一般需要包括收到、我预计的措施、跟您反馈的时间请示：先说请示的点，然后再写背景与原因，让领导快速知道你的重点预约：XX，您好，我这边想耽误你大概5分钟时间，跟您沟通一个关于XX的问题，您现在方面吗？除此以外，餐桌、电梯、会议接待等职场礼仪也有很多，也可以去重点学习下，这里想重点介绍几种频率比较高的职场礼仪，当然这里没有全部罗列，大家可以看看自己做的怎么样。能力七的学习之路：执行力执行力在我们看来可能是一个快速的反应，那么在在领导看来到底是什么？是快速的拿到结果？还是能给与快速反应的一种态度？其实这并不冲突，首先我们必须要有一种“执行”的态度，然后拿到“执行”结果，在我们管培生初期阶段，可能领导或者师傅对我们首先期待的态度，因为结果可能会因为我们刚毕业或者入职时间不长给予一定的包容（当然我们自己不需要给自己贴这样的标签），如何做到展现执行力的态度呢？我们先看看这几种现象：领导在安排一项紧急任务给你，可是当时你又有很多事情，然后你可能比较保守的说我试试，后来领导可能又让另外一个同事去做（有可能没有告诉你，因为他希望双保险）接到任务后，加班加点的去做，可是由于后面领导没问了或者因为新的工作来了，领导交代的事情就没有下文了领导交代事情后，马上回应好的，然后充充忙忙的去做，可是做着做着发现不太记得领导的要求了，可是又不敢再去问领导领导安排的一项工作交付周期比较长，所以你也就利用自己时间慢慢做，可是做了一段时间，发现领导后面一直没有问了，或者领导突然问起来，你发现你的进度跟领导的预期差距很大当你好不容易把领导交代任务完成后，去找领导汇报时，发现领导看了一下就说一句“好的，辛苦了”不知道这几个现象是否也在你身上出现过，而这到底发生了什么？我按照领导的视觉，从任务布置到拿到结果这样的流程来剖析下：有了问题：我现在没有时间，但是这个事情又比较急，我得找个人去帮我做选择下属：到底选谁呢？他有这方面专业技能且做事比较踏实，他最近也不是那么忙交代任务：把下属叫过来，讲下我这个大概的任务情况，我马上要去开会了，于是问：清楚了吗？追踪任务：XX领导催我这个事情了，这个事情我记得交给谁做的？想起来了，把他叫过来问问进度任务反馈：你这个怎么跟我预期不一样啊，于是再次讲述要求，让他再去按照新要求去改，可是感觉他不太靠谱，这样我让XX也帮我去做，避免到时任务没有完成评估结果：你还没有完成吗？（那边已经到了截止日期，这个人太不靠谱了）把你做好的东西先给我吧，最后还是得靠自己！当然这个并不是每个领导都会这样，但是大部分有，那么我们看看这些背后有什么内容？第一、领导选择任务的标准，一般是专业能力、做事稳重、时间等；第二，领导时间很忙，他可能不会主动跟你详细介绍背景、目的、辅导你怎么做、追过程（如果他有这个时间，可能他自己已经做好了），需要我们主动去问和反馈；第三，领导接到的任务很多来自于其他领导或者同事，他自己有时也没有深度思考，这个时候我们需要提前了解相关的信息。我想这些对你有一些启发，除此之外再跟大家分享几个我自己的小经验：时事洞察：平常有时间可以关注下领导的绩效考核指标、公司的大事件（新闻稿或者重大会议），为接任务提前做准备关注领导：领导的毕业学校、工作经历，了解其常用的工作用语，也了解下领导的常见的时间安排确认反馈：在接到任务时，我一般会问领导：“这个任务是XXXX吗？”、“你这边大概什么时候要”、“我在明天给你一个初步的工作计划，你看可以吗？（如果周期超过一周以上的话）”工作汇报：如果此项工作有将近一个月，且涉及到领导关键指标的话，我会写一份工作报告（因为我知道领导也需要跟其领导汇报，一旦汇报，那么领导对我这项工作不是任务，而是一份成果）能力八的学习之路：沟通表达我想作为管培生（很多管培生都要求有社团工作经验），这点对我们来说应该是比较容易的，因为我们在大学期间，上台讲话、学生社团活动、主持会议、社会实践、毕业答辩、面试等等，都在锻炼我们的沟通表达的能力，像那些赞美、请示、倾听、跟进、问候、协调等，我 想大家应该有一些涉猎了。这里把沟通表达放在这里，只是想再次强调此项能力，另外看看职场的沟通跟我们学校沟通到底有哪些区别？以及有哪些重点需要注意的？职场沟通有什么特色？都是高手：你的沟通对象是学长学姐、领导等，他们都是在沟通这条路上踩过很多坑的，追求利益：每个人是带着目的在这个职场生存的，一旦牵涉到其利益的时候，坑起人来可能没有我们会那么自责更有深意：为了不把自己的背后“意图”暴露的那么明显，可能会讲一些比较通俗的语言让你去猜善于沉默：不太会轻易的发表观点和看法，需要更高的技巧和更强的洞察理解能力才能挖掘更加复杂：因为企业的人越来越多，专业背景差异大、流动性也比较大，更因为来自五福四海，所以沟通难度会更复杂看到这里，我想大家也能知道，作为一个优秀的职场人或者作为一个优秀的潜在管理者，在这项技能上对我们提出更高的挑战，在这方面我不是一个非常好的实践者，但是我接触了很多优秀的领导，也在职场混了十多年，我就把我看到几点优秀沟通者的经验分享给大家：先复述，再表达：当别人说完话后，如果很长的话，我们可以尝试说：“你想表达的意思是这样吗？”允许一段小沉默：这段沉默是让沟通对方来思考自己的想法或者目的，也是让你来想如何应对，有时候这段沉默过后事情就解决了给机会给其他人：表达的机会是一个资源，人往往对愿意听他讲的人有更好的印象别贪多，慢慢来：每个人的接受的程度是有限的，不管他的记忆也好，还是他接受别人的观点，所以每次表达1-2个观点即可所以我也就分享这四点经验，另外我每个主题的知识我也尽量少一点，因为我觉得只要你看完这篇文章，有几个点对你有启发，我的价值或者目的就达到了。当我们对前面个人贡献者的七项能力有较好的认知和学习后，我想应该具备一个通往管理者之路了，那么接下来重点跟大家聊聊管理者的三项能力：决策、流程管理、团队管理管理技能1——决策在讨论这个方法之前，先看看决策的一些有意思的现象，我们先以下属的视角去看到领导，因为我们确实很多方案、资源、工作等需要向领导请示，所以能直接感受到领导的决策，然后从这些自己的感受去看看，如果我们作为领导是不是可以不一样？为什么领导总是不决策呢？或者不给明确的决策？这已经让我改了N版了为什么领导每件事情都要抓在手里，可是自己又没有那么多时间？为什么领导的决策往往要拖几天，明明是很简单的事情？为什么这个决策明显不对，但是领导还是要这样决策？为什么有些事情可能领导没有决策，但是你做了，后面领导也没有问呢？为什么领导决策后总是变卦呢？还要我来背锅不知道上面这些现象你有没有碰到过，我想或多或少你应该接触过，那么是为什么呢？我换位思考下，我猜测可能是决策的依据不够充分、或者这项工作已经无需决策了、也或者这项上面领导还没有明确表态、也或者这项决策有一些特殊的利益要考量，但是这样跟大家表达可能还没有那么容易理解，我用作为领导的视觉去描述几个现象，看看大家是否有一些感悟：天天催我给决策，我是神啊，我什么都懂啊，我也要去找些资料或者请示下专业的人啊为什么这个上面还不给明确的“旨意”，下面的同事都在催了，任务已经滞后了好难受啊，今天处理了几个员工没有给补偿，但是这是公司的要求（我的人力成本已经超支了啊）怎么这么蠢，这些事情需要我明确给指示的吗？我已经暗示好多次了想起来了，这项决策还需要考虑国家政策方面因素（上次老板好像提到过），赶紧要XX去帮我补充下这个我不敢放权啊，下面的人还没有那么靠谱，上次就害我被骂了一次当我作为管理者，我有时也会这样想，这是一种博弈和理解，但是往往由于双方信息不对称，所以导致了一些误解或者冲突，可是最难的我们因此还导致工作延误，市场机会的错过、沟通成本的增加等，那么如果我们想作为一个更有决策力的领导，我们应该提前做些什么呢？多阅读：不要求我们每个模块工作都非常熟悉，但是至少需要有1-2个模块，另外对政策、时事、经济、人力、财务等腰有所涉猎，搭起你的决策模型，不要让下属反复去修改，可以每天抽下班1小时学习敢担责：没有人的决策不会出现错误，但是我们得敢于承认，既可以让我们在错误中学习，也能让下属更好的跟随懂策略：像贝索斯的单双向门、余世维提到的先放放、现场办公的快速决策等，多看看名人传记有底线：不管任务决策，需要跟社会的准则、个人价值观、企业利益相关联，这样才能让你真正成为受人尊敬的领导者管理技能2——流程管理有一次在清华研究院听一位教授讲组织，他说：组织就是通过流程稳定输出产品（大概意思），而流程下面就是部门职能或者岗位，然后每个岗位下面就是人，所以从这点来看，流程管理对于企业（尤其是大型企业）来说是非常重要的，随着数字化时代的带来，对流程化要求越来越高（因为数字化是建立在相对标准化的流程之上的），但是有时候我们可能会好奇，这些流程很多是公司HR和高层已经决策好了，还需要我们这些管理者吗？当然需要，因为不管层流程的重要性来说，还是从流程的维护、执行、调整来说，都是非常重要的，跟大家分享一个人岗匹配的案例（如下图））这是一个人岗匹配的设计，可能第一层是一个理想化的流程，但是随着很多人员变动、工作内容变动等因素会变成现实磨合阶段或者冲突抱怨阶段这样的流程，而要使此流程有效运转，第二阶段时，肯定需要管理者去平衡和维护流程，但是到了第三阶段，对管理者挑战越来越大，这时肯定要重新调整分工、调整人员、工作流程重塑等方式去建立新的流程。那么在学习流程管理之前，我们先看看企业中常见的管理问题有哪些？流程过长：常常一个简单的请假/报销等流程需要经过五六个人流程失效：明明有一个流程，但是实际大家并不是遵守流程，用请示等其他方式去绕过，可能当时设置的情景已变流程重叠：因为没有很好的进行分类，同一个事情可以有两三个流程可以操作，并且得到结果还有一些差异流程断链：有一部分是需要通过流程在跑，有一部分又必须线下（因为特殊情况太多）那么导致这些原因是什么？我们可以看到有的跟授权有关、跟公司业务变化有关、跟流程设计与监督有关等，但是这些都是作为管理需要去做的事情，如果我们放任这些现象一直出现，会出现沟通成本增加、没有稳定的产品或者服务输出、企业的公信力降低、组织运行效率和数字化进程会降低等。在这里需要作为即将成为管理者的我们要重点学习或者练习的几个内容：1、梳理部门的核心业务及其关键业务流程，并进行诊断：举个列子，作为招聘部门，核心业务一级流程是招聘需求——招聘计划——招聘渠道开发——招聘任务发布——招聘面试——入职报道——招聘分析，那么核心任务的二级流程是招聘面试，这个时候招聘面试会涉及到招聘人才画像——简历筛选——初试/复试等，如果还要细分的话，那么是初试的评委选择、面试问题等，当我们梳理出来后，然后用业务考核指标（招聘周期、入职率、试用期转正率）、用户体验（招聘系统使用）等去看看是否达到要求。2、撰写一份工作SOP操作流程，并且辅导下属每个人掌握此项技能：有可能我们很忙，是因为我们不敢授权，而不敢授权的原因是没有一个标准化的操作流程帮助我们稳定输出，给了我们不安全感。当部门每位同事都有流程化意识后，很多工作我们只需要进行前期流程设置以及关键点管控即可。管理技能3——团队管理因为作为管理者，我们是通过管理他人从而获得成绩，那么团队管理到底包括哪些内容？作为管培生刚到管理者应该重点关注团队哪些问题？我们应该学习什么？我们依次看看这三个问题：团队管理到底包括哪些内容？可能有些大学生说就是管理团队，选人、分任务和监督任务达成就好，有的说就是人员的选育用留，那么我结合领导力和团队管理能力标准跟大家谈谈：团队组建：包括团队目标和使命、团队职责、团队人员选拔、团队分工、团队内部机制建设等团队融合：包括团队氛围打造、团队成员破冰、团队沟通模式、团队人员问题处理等团队业绩：包括工作目标和计划制定、计划执行与管控、工作汇报等人员管理：包括新人面试、下属的带教、培训赋能、绩效管理、激励管理等团队诊断：包括团队问题调研、团队问题分析以及改善当然这个分类每个人可能不太一样，这里面总体包括两个内容：管理人员、管理任务，那么我们在回答第二个问题时，我们一起对当下团队管理的问题找茬，我想从作为一个员工和上级领导的视角来写，因为员工作为被管理人员，而上级领导是任务的客户：没有人情味，每天就是接任务、做任务、交任务，工作做的没有意思，下完班赶紧走领导就不能听听我的想法吗？每次我一讲就被打断了，算了，懒得跟他说了最讨厌开会了，每次开会就是批评这，批评那，还老是讲些大道理，好像谁不知道的样子经常说写工作计划、工作总结报告、回复要及时，跟我们提要求，你自己做到了吗？为什么工作就分配给我一个，不知道我的工作已经很多了吗？为什么给他加薪没有给我加薪，我觉得很不公平，算了，我自己去外部找机会吧这个部门为什么任务总是完不成，害的我的业绩不好看，被领导批评（上级领导）好吧，就先写这七条，我想还有很多，从这些问题中发现，这里面重点集中在团队的沟通有没有做到位、团队的任务和资源分配是否公平，此次我重点介绍下团队沟通，这里重点介绍提问、反馈以及机制如何建设：1、团队沟通-提问：提问可以让下属的意见融入到团队任务重来，也展示对员工的尊重，最主要的是提问可以让自己管理更加轻松，那么到底如何提问呢？我根据不同的场景设置不同的问题，具体看下此图：
需要提醒一点：并不是所有时候或所有人都需要提问，有时可以增加一些命令式的管理2、团队沟通-反馈：没有反馈，那么沟通就是一个单项的，员工可能得不到成长，也不清楚你或者组织到底想要什么、标准是什么，而这些都会加大猜测和不理解，导致员工流失。那么我用一张图分析下我们管理者常见的几种反馈现象：那么针对这个这些现象，我们应该如何去改善呢？方法很多，但是还是得根据场景不同而选择方法不同。3、团队沟通-机制建设：如果只是掌握一些提问、反馈、培训辅导等技巧的话，更多停留在解决某个事情的问题或者比较短期问题，对管理者本身挑战也比较大，只有建立真正的机制，才能使工作更加规范和高效，这里包括团队沟通文化建设和团队沟通渠道建设和维护两个内容，具体看看下面图：团队管理内容真的太多，这里就重点介绍团队沟通的三个方面，希望从这三个点逐步打造自己的团队管理能力。那么到这里，作为学技能模块也就告一段落，总共有10项能力（个人部分7个+管理部分3个），这些能力可能没有全部给大家介绍玩，只是介绍了其中某几个内容，因为我相信只有对此有些感悟后，并且去实践1-2个后，后面可能你就会主动去寻找后面的内容，而后面的内容可能会找我继续交流，也可能会找其他书籍和老师交流，真的期待下一步的探讨。第三阶段：拿结果当我们调整好角色认知和心态，又具备了职场通用和管理的技能后，结果自然而然就会来，不是吗？大概率是这样子的，但是也有一些因素在影响这个结果的达成，到底是什么呢？举几个情境可能你会有所感悟：胜利果实被夺取：当某天你通过自己几个月辛苦努力取得一个蛮好的成果，领导让你做一个汇报方案，当你把汇报方案交上去后就没有下文了，你不知道为什么，可是过了一段时间，新闻报道出来了和奖金出来了，确没有你的名字，你非常的气愤，可是这时又什么用呢？倒在黎明之前：我们有个人才盘点的产品经理，在前期供应商选型、需求沟通、产品设计、方案汇报等做了很多，面对需求的反复调整、周期的多次拖延、领导的反复批评，终于，产品经理在公司绩效考核中没有拿出亮眼的成绩愤而离职，可是接他工作的队长在接下来几个月的磨练中，最后这个项目成为公司的年度最佳产品，队长因此获得了晋级和加薪。芝麻和西瓜的选择：最近同事小刘在忙着月底的数据核算和工作汇报材料，这时，跨上级领导走过来让她帮忙打印一份材料（有几十页，正反面）送到她办公室去，小刘想了想，现在这个事情很急，就让同事小潘帮她打印，然后送到小潘办公室去，后来发现，跨级领导叫小刘做事越来越少，叫小潘越来越多。从这几个场景看到了发现了什么？是能力不够吗？不一定，在我看来有两个部分：职场的智慧和职场的素养，这两个到底是什么呢？职场智慧：是指懂的职场的潜规则并且能够灵活的运用，包括领导的事情最大、表现的机会一定要认真对待、合理的包装和推销自己、避坑和挖坑技巧、自保的机制建设等职场素养：是指在职场生存和发展的必须具备的个人品质，包括狼性（潜伏和攻击）、投资者心态（权衡利益和计算投入和产出）、冷静与理智（不意气用事）、能屈能伸等这些都是一些软性的技能，有些可能是我们从小就形成的，所以不要求每个人都去为了学而改变自己的本性，但是建议我们还是要知道这些，从而帮助我们看清一些事情和更好的做选择，当然有些内容还是可以去学习的，接下来我每个模块介绍两个内容：模块一：职场智慧1、领导的事情最大：可能有些人会觉得这里会有点阿谀奉承，有点不符合职业经理的“操守”，但是这里是现在内地企业的一种普遍现象，为什么大家会这么做呢？因为现在公司的晋升加薪、绩效评估、福利待遇等等资源都是掌握在领导手里，即使有些公司说有硬性考核指标，可是考核标准是谁定的？打分又是谁打的，最主要还有一个叫做特殊审批！当然这里的领导一定要是在公司有一定地位或者能力的（俗称站好队），那么如何才能做到领导的事情最大呢？领导安排的事情优先做、认真做，还要创造机会跟领导汇报！领导的私人事情不要不好意思做，还得开心的做，且务必做好！领导准备要做的事情要提前做，不要等着叫你做领导可能需要做的事情，要提前做好准备，万一领导有需要时能及时提供2、自保的机制建设：职场中你会被放弃的原因是因为你没有了价值，这个价值评价不管是基于领导还是基于公司（岗位和绩效），而自保机制建设就是让自己“有用”，让他们在放弃你的时候有HR（第三方）、更高层领导（干预）、其他同事或者领导（好奇）等帮你挽救，怎么才能有用呢？当然最主要的是你有能力和能帮助团队或者公司创造价值，除此之外还有一些职场智慧的内容，比如：树立个人品牌：就是这件事情你做的最好，当别人一想到这个事情的时候就会想到你，你可以通过在各种场合（自我介绍、汇报、公司内部竞赛等），只要有机会就可以介绍自己（特长/优势）、以及自己的产品（以前取得的成果）建立护城河：就是这件事情只有你能做，而其他人不会或者很难做好，比如方案策划、视频剪辑等拓展自己人脉：通过一些兴趣小组去认识领导，通过吃饭或者工作交流机会去让同事认识你、也可以通过在团建或者公司级社团等担任负责人等争取公司的荣誉：比如公司的知识竞赛、球类比赛、企业文化宣传大使、宣传片主角等模块二：职场素养1、狼性：这是华为企业想打造的文化，在职场素养我想强调的是要懂得像狼一样潜伏，当没有出现猎物时，不要高调的展现自己或者得罪领导同事，也要向狼一样快速的扑向猎物，不要在关键时刻谦让、不好意思、慢慢吞吞，等着“果实”被他人拿走，你来企业就是为了获得利益的或者找展现自我的平台。那么在此想提醒的或者提供几个建议：保持低调：必要把你想加薪晋升等表现的那么明显，其实每个人都想，但是你一旦表现很明显，同事就会觉得资源被侵占，可能会给你下套，领导也会觉得你这个人对企业不够忠诚或者价值观不正。紧咬不放：当你确定某个目标（不管是项目目标，还是某个指标的标准），那么就要盯着、咬着，把自己的姿态拿出来给别人看，比如领导让你跟进的一个报告、同事承诺的一份数据，如果他们没有给你，那么我就发微信、打电话、现场堵、借助领导资源等，反正要拿到手。2、能屈能伸：在职场很忌讳意气用事，有可能因为我们一冲动就会做出错误的选择，把自己陷入到一个很尴尬的境地，分享一个我自己的亲身故事（失败的案例）：因为疫情，我被隔离（后面隔离了将近一个月），所以申请了居家办公，但是领导一直没有审批，我觉得很诧异，等了一天后，我忍不住就去找了领导，然后了解到领导觉得我没有把居家隔离的需要做的事情罗列清楚，于是我开始罗列我的工作计划后重新提交，终于通过了，我也就开始了居家办公。因为不太清楚居家隔离的薪资政策，于是找之前有过这方面经历同事了解，得到是绩效打五折，但是我觉得还是要找薪酬同事具体了解下，可是这次得到的是基本工资和绩效都打五折，之前同事是特批的，当时心理很不好受，一激动就找领导沟通，最后没有得到满意回复，于是我就工作两周后就请假了，而这次冲动，直接导致我就要跟这家企业说再见，最主要后面又有点自傲不愿意跟领导“道歉”。这次事件后，我跟另外一个走的比较近的领导沟通，他给了我几个建议：让子弹飞一下：知道你很忍得不舒服，也知道你做了很多心理建设，但是我还是建议你把这件事情的经过写下来，然后我们再来看看。找到自己的退路：先去外部市场看看机会，如果找到机会了，那么再去把你该有的情绪去宣泄，把和公司的那一缕关系给斩断，因为你已经有退路，帮助你躲过经济压力挑战。给其一个“报复”：你受了委屈，你发泄完情绪后，然后呢？对让你有情绪的人有什么影响吗？如果是这样，为什么不给自己创造一个机会或者等待一个机会，让对方看看你的“实力”。写了将近两天，还有很多想跟大家聊，可是有点累了，你们应该也觉得差不多了吧（我就这样认为了哈），不知道有没有人能看到这里，就假装有人吧，毕竟还是要给自己打气的。如果能看到这里的，如果写的不太好的地方，就包容下，当然有不明白的地方，可以私下交流。最后我用这个图做一个结尾，帮助大家回忆一下。

最近有很多童靴问高顿教育管培生怎么样？我对管培生项目不是很清楚，一般都让同学自己打官方电话自己咨询，但是还是陆陆续续有人问，为了骗点流量，我特地找了一些资料，也求证了一些同事。下面给大家介绍一下高顿教育管培生怎么样？不要太感谢我哦~给我点点赞，关注就好了~（捂脸）~一、关于管培生最常见的问题，精选了几个问题做下回答：Q.管培生面向群体A;面向每年（2020年）全日制本科及以上学历应届毕业生。Q.简历投递渠道A;1.关注“高顿咨询直招”公众号，通过“校园招聘”菜单“简历投递”通道投递；2.通过前程无忧/智联招聘等第三方招聘平台投递；3.通过公司招聘官网投递；4.内推渠道，如果你有认识的学长学姐就职高顿，也可通过他们走内推渠道投递简历哦。Q.工作地点在哪？A;总部在上海，全国37个城市均可选择。哈尔滨、沈阳、长春、大连、北京、天津、唐山、石家庄、青岛、济南、郑州、西安、太原、兰州、乌鲁木齐、呼和浩特、上海、苏州、无锡、南京、宁波、杭州、合肥、武汉、南昌、长沙、重庆、昆明、成都、南宁、海口、厦门、福州、深圳、广州、中山、东莞。Q.管培生面试流程？A;简历投递——空中宣讲——在线笔试——线上群面——高管视频复试——offer发放。Q.投递简历后，大概多久会收到反馈？A;投递简历一周内、如您的简历通过筛选，我们会通过电话、邮件或短信的形式联系您，请保持简历中的联系方式通畅。Q.面试结束后，多长时间会反馈面试结果？A;每轮面试结束一周内，如进入下一步，我们会通过电话、邮件或短信的形式联系您，请保持简历中的联系方式通畅。Q.管培生项目会招哪些岗位呢？A;管培生项目是一项高顿咨询重点专属人才培养项目，项目成员会通过全面、多部门轮岗计划快速成长为公司储备管理人才。可轮岗部门有分公司事业部、精选服务事业部、定制服务事业部、、人力资源部、市场运营部、客户服务部、产品部等。。。Q.如果一直没有收到反馈，是不是代表没有机会加入高顿了？A;此次管培生项目计划全国招募600人，各位同学的机会还是大大的。若在前期未能拿到offer，也可通过“高顿咨询直招”公众号实时关注后续补录信息。Q.如果以上问题仍未能解决我的疑惑，该怎么办呢？A;可在关注公众号后，直接在对话框界面输入您的问题，后台HR小姐姐看到后会第一时间为您解答。能成为高顿教育项目管培生，都是从应届生当中脱颖而出的，有社团主席/副主席，有校园创业达人，还有排名1%学霸，以及历经各种实践与赛事活动的有志青年。（找的之前管培生的合影）二、高顿管培生的职业发展路径：从管培生到“合伙人” 2020年，高顿进入合伙人时代的第5年。高顿有志于培养“志存高远，永不停顿”的青年人才，作为财经教育领域的独角兽，我们走在职业教育的最前沿。目前高顿集团旗下有B2B、B2C两大事业群和七大事业部，现已在全国开设了40多家分公司和20多所分校，持续推进全国品牌布局。各个事业部所构建的财经教育体系，正处于爆发增长阶段，因此公司需要更多的管理人才加入高顿，将现有的事业部以及未来新的事业部不断发展壮大！有机会成为高顿合伙人，经受高强度的训练，加速成长，高水准底薪，绩效加薪多劳多得。晋升清晰：管培生→专员→主管→经理→总监（管培生培训剪影合辑）项目管培生：轮岗学习，驻扎分校- 先由总部（上海）安排培训，接受带教- 根据个人意向分派到区域分校，开展工作- 配合市场，制定推广策略，讲座/活动/比赛等- 配合顾问，熟悉产品与服务，为学员匹配课程- 配合学管，关注学员状态提升其个人职业成长按100:1的招聘比例，从应届生中选拔出具有商业意识、发展潜力、逻辑思维能力、策划能力和领导潜力的佼佼者。在入职后的第一年中，公司可以提供各部门轮岗培训机会，使你掌握业务发展脉络，逐步成长为各个业务板块的管理者。（副总裁带教ing）三、需要的管培生是什么样的？具有领导魅力的项目运营人才 协调各个部门的工作，打通业务门端口之间的效率与效果。无论是推广、策划、营销、运营、销售、产品、服务，都能够具备一定的理解与认识。具有综合素质的优秀青年人才 影响更多的大学生，树立高远目标，成为金融领域的核心人才！我们面向和培养的都是非常优秀的学员，作为学员的老师我们也当不断追求卓越，终身学习。以往管培生的朋友圈在往届项目管培生当中，第一批的项目人员已经成长起来，如今很多人担任着重要的综合管理岗位，不乏优秀者已经成为校区管理者/校长。管培生会面临四十门独家培训课程，由核心管理者直接带教指导，培养方向清晰，管培生可以从学生角色快速转变。最后，放上2020年校园招聘宣传海报！！！其实，管培生福利待遇是相当不错的，如果你有能力，又是校园活动小达人、创业鬼才、团队负责人、担任过校园大使、有较强组织策划能力、市场推广能力、逻辑分析能力，在高顿一定会有作为。总得来说，高顿教育管培生项目对于个人的发展还是相当不错的，有意向的想伙伴可以好好考虑哦~我之所以选择高顿就是因为她一直是一个成长型公司，只要有能力就会有发挥的空间，也会得到你想要的结果，很适合年轻人奋斗的公司。