没有最靠谱的，只有最合适的。不同类型的职场人，求职方式不同，求职渠道也不同。全文5500字+，列一个提纲，知友们，可以根据自己的情况，跳到属于自己的情况，挑选适合的求职渠道。我也会不定期更新人力资源圈最新的榜单和黑马app，建议大家收藏起来，并根据自己目前的工作状态，定向在合适自己的简历渠道渠道。如果有求职问题，也可以在评论区交流，看到必答。企业自有渠道在讨论招聘平台之前，我先说一句，越来越多的正规大企业开始把招聘渠道回收，比如我之前作为企业测评师，拜访了宝洁，宝洁HR就直言，他们的岗位一定首发自己的招聘公众号「宝洁招聘」，所以想要看机会优先关注企业自有的：公众号抖音/B站/知乎官方账号官网招聘页面招聘平台是双边交易，有滚雪球效应，这意味着：如果企业发现学生都通过某个平台找实习，那么企业也会过去。反过来，学生发现企业都在某个平台上招人，他们也会反向去这里找。所以我不会在回答里罗列一堆网站和app了，也不推荐大家拼命注册这种平台：效率低，性价比极低；泄露隐私信息腰部的一些创业招聘平台，如果缺乏良好的监管，可能会把我们的简历以10-50元不等的价格甩卖给骗子、房产中介和培训机构，给我们带来很多麻烦。大家应该把精力放在最头部的几款App上。这样做的好处包括：节约精力；保护个人隐私，头部app越大越守规矩，对于用户信息的保护措施更全面降低受骗风险，头部app遇到的事情多，会对诈骗信息防范得更细。在开始谈招聘平台之前，先说一下商务社交网站，其他平台都有明显的年龄分段，商务社交没有。只要你希望未来进入职场，就需要运维自己的商务社交账号。适合全年龄段的被动招聘网站：商务社交 App当然，还有一种社交圈——商务社交网站。在我们HR的招聘圈子里，有一个公开的秘密：最受 HR 欢迎的求职者叫做“Passive Candidate（被动求职者）”。主要原因是：核心人才，被公司好好伺候着，跳槽意愿反而不强烈；主动跳槽，招聘官会担心是否有隐情，或是不够稳定。什么是Passive Candidate（被动求职者）？这是一帮有能力，很受公司重视的职场人。公司为了留住他们，提供高薪好福利各种优质资源，所以这帮人也无心跳槽。但对于其他企业来说，他们最想招的就是这批人。即使高薪挖来，他给企业带来的价值更大。所以，相比四处求职投简历的主动型候选人（Active Candidate）；招聘官会更青睐那些被企业供着藏着，企业间竞相争夺，其跳槽意愿并不强的被动型人才。被动型人才被热捧，也是 LinkedIn 这类商务社交媒体逆袭 Monster 等传统招聘网站的一个重要原因：求职是低频需求，而社交是高频需求。着急找工作，才会去招聘网站更新简历。不着急找工作的核心人才，根本没兴趣更新求职用的简历。但他们仍有社交需求，愿意将自己最新的履历告知自己的社交圈（朋友、合作伙伴、客户以及供应商）。所以这些人不会在想跳槽时更新履历，相反，会在有跳槽后，第一时间更新自己的商务社交平台信息。作为5年+职场人，我们也必须成为被动求职者（至少看起来像一个被动求职者）。定期在商务社交平台更新自己的履历，分享自己在专业领域的经验和见解，打造自己的个人品牌也很重要。1）脉脉主流互联网和民企人，部分外企都在使用脉脉。通过脉脉，我们能认识海量的招聘官、同行和猎头。不仅如此，脉脉最为知名的是「职问」区，如今很多职场人，拿到offer先不要着急入职，而是下载脉脉，看看内部员工的评价，甚至提问内部员工，为自己择业排坑避雷。职问区「问员工」，以京东为例2）LinkedIn（更名为领英职场）全球最大的商务社交是领英 LinkedIn，尤其值得希望加入外企的职场人拥有。在国内，社交功能已经阉割，更名为「领英职场」，只提供招聘求职功能。但如果你能登录领英国际版，这依然是对我们求职非常有价值的平台。举个例子，你可以在面试之前看看面试官的背景履历，甚至看他关注谁，发过什么动态来判断他的性格特征，做事风格。以我个人经验，如果面试官一直在欧美外企做，那风格还是很亲民的。关于如何使用领英求职、搭建人脉和建立个人品牌，我写过一篇回答，希望对大家有帮助适合大学生的求职 App对于大学生群体来说，找工作有三个方向：实习、兼职和校招。我们按顺序说。1）实习- 实习僧这是目前最头部的实习招聘渠道，没有之一。转自HRoot人力资源管理类APP下载量排名基本上我了解到的绝大部分互联网和外企都会在实习僧上招人。可以从榜单中看出，第一名和第二名之间的差距有多远。- 校内资源另外大家最不该忽视的，就是「校内的bbs或者是校内同学的实习群」。逻辑其实不难理解，当我要招聘实习生的时候，大概率不会专门委托HR招聘，他们的首要目标是招聘正式员工。所以，大部分人会请现在在公司的实习生推荐，会请现在的实习生代发招聘信息。这些学生往往会把招聘信息发到两个地方，第一个是按照我们的要求发布到他们最常用的实习平台——实习僧。另一种就是推荐他们自己的同学熟人，或者在学校内网发布。我在Mercer的时候有一度根本接不到非上海财大以外的简历，因为财大学生在Mercer实习人数很多，一方面有信任感，另一方面同学推荐同学，我拿到的简历都是经过实习生筛选过的。如果你有相熟的同学/朋友/学长在一个优秀的企业里实习，赶紧抱住ta的大腿，相比任何平台，他都更值得你去联络，请求内推。2）兼职斗米兼职猫口袋兼职目前最大的兼职app是斗米。在全品类招聘下，斗米的下载量排在第6位。但斗米虽然是兼职起家，目前也拓展全职岗位。所以纯粹的兼职招聘里，往后排还有兼职猫和口袋兼职。在细分领域，还有不同的兼职平台，有测评的新浪众测，有接受投稿的各种自媒体，有做设计的猪八戒，做教育的培训机构老师或者助理。对于大部分学生来说，学校里一定有同学组织的微信群，也可以考虑。可以先围观同学们是怎么兼职的。兼职的最大风险是受骗！做兼职的时候，要特别小心骗子，注意：不暴露自己的身份证原件和信用信息；不支付任何名义的培训费，或者其他预付费；刷单、传播倒卖违法内容、传销拉人头等违反规则的事情不要做，就算你能短期赚钱，对你长期的职业发展没有价值。3）校招校招是重头戏，对于绝大部分企业来说，校招有三个核心渠道：学校的线下宣讲会；在线的线上宣讲会；以及官网或合作平台 我建议大家在规划自己职业发展的同时找到5-10家目标企业，然后以他们的官网为核心，寻找有价值信息。和社招不同。社招的很多岗位你在企业官网看不到，企业通过自己的合作机构招聘，包括：HR SAAS服务机构，互联网圈比较知名的MOKA，民企圈用的比较多的北森，以及外企用的比较多的SAP和Success factor；招聘合作机构，这几年，三大的前程无忧、智联招聘以及中华英才网，还有拉勾、目前最火的Boss直聘以及猎头公司。面试合作机构，比如在知乎很活跃的 @牛客网 互联网媒体，比如之前很多企业在知乎、B站做校招的线上宣讲会。是不是很多，很麻烦？作为一个学生，根本没法覆盖这么多平台，但校招一定会在自己的网站上和公众号上宣传。与其盯着不同的平台，不如性价比最高的方式就是找「企业官网」「企业的公众号以及其他自媒体平台，如知乎机构号，或B站校招账号」0-5 年职场人1）Boss直聘对于刚刚开始工作，有了一些经验的职场人来说，招聘网站肯定是最普遍的求职方式。在当下，大家评估出来最有效的招聘平台是：Boss直聘。Boss直聘一开始解决了一个刚需：候选人需要跳过HR直接和招聘官对话的需求，明显提升了招聘效率。不错，就是他们在广告里喊的：找工作，我要找老板谈。当然，随着 Boss 这些年业务扩大，现在在 Boss 直聘上的招聘的，依然是 HR 居多——可能还有一部分原因是很多初创公司都死得差不多了……但「直聊」一直是Boss的品牌定位2018年后，Boss直聘整改提升了对招聘机构的要求，求职者的安全系数也得到保障。对于一些普适类岗位，比如销售、营销、财务、人力资源等功能性岗位中，Boss直聘的招聘效率是最高的。不仅用户这么认为，我调研过不少HR，企业HR也是这么看的。在招聘平台都异常艰难的2020年，Boss直聘依然保持了头部招聘平台的优势。对于初入职场的小伙伴们来说，boss直聘的效率可能是最高的，推荐下载。当然，大有大的问题，良莠不齐。所以如今网络上各种招聘上的破事上了热搜热榜，无论是加班与否，性别歧视，还是招小三，往往都会出现在Boss直聘的直聊中。除了boss直聘外，如果你想定点去某些行业，那么针对性行业招聘渠道，也是你需要关注的。互联网对应拉勾和脉脉。丁香医生的医疗招聘在业内也挺有名气。但诸如建筑招聘网，医药招聘网，金融招聘网这种平台，我就不推荐了。求职效率太低，隐私风险太大。2）职场圈子你要打入一些行业里的小圈子，包括并不限于：行业同僚圈子；老同事圈子；同学圈子……比如你参与了某个培训课程课程，在同学群里或许有不错的机会；比如你参加了某个行业峰会，会议组织者拉的群，或许就能结识到可以内推你的同行；还有就是内推圈子，前些年互联网全盛的时候，微信群互推，小程序互推非常火。中国人是熟人社交，进入岗位群和行业群，时不时刷脸熟是很重要的。我离开人力资源行业加后，至今还在一堆 HR 群和猎头群里，这些人脉是不能丢失的。5 年以上经验的职场人最适合5年以上职场人求职的方式包括：猎头推荐内推商务社交平台1）猎头推荐：5年经验的职场人，大多在28-30岁，这是你最黄金的岁月，具有最好的精力和经验匹配。但是这也是由盛转衰的节点，我们的精力是不断下滑的。如果经验没有不断提升的话，网上盛传的35岁下坡路就在不远处等着你。技能经验方面，其实我们能提升的已经差不多到极致了，精力却在不断下滑，你要考虑如何寻找自己的「第二曲线」。插一句，推荐管理学大师Charles Handy的《第二曲线》这本书，虽然是为企业而写，但是对于我这样35岁+的职场人来说，同样很有启发作为资深职场人来说，一个重要的曲线资源，是我们的人脉资源，包括：猎头同行而猎头背后代表的是一种求职方式，猎头推荐；同行背后有两种求职方式：内推 + 商务社交先说猎头。猎头公司的种类很多，从尖端的五大国际猎头公司，到RPO招聘流程外包，所有的招聘人员（recruiter）打电话给你的时候，都会说自己是猎头。作为一个职场老鸟，我们要学会区分那些是高端的猎头，哪些是普通的招聘。哪些猎头公司更擅长财务领域，哪些猎头公司更擅长金融领域，这都是需要我们自己判断的。目前全行业猎头聚集的招聘平台只有一个：猎聘5年以上工作经验的职场人，在猎头那里刷存在感，很有必要。注册猎聘，定期刷职位的好处是，你不用去每一个猎头公司的网站去搜索岗位了，注册填简历了，省事多了。另外，因为猎聘上猎头多，所以往往都不需要你投递简历，只需要点击「刷新简历」，就有猎头主动找上门来，这种感受还是很不错的。等到猎头来加你之后，就是考验我们如何筛选猎头，如何和优秀猎头搭建人脉的时候了。推荐一篇我之前的文章，详细拆分了招聘行业中不同类型的猎头，以及如何与猎头打交道。2）同行推荐内推是一个从实习生到高管层面上，始终是最管用、最靠谱、入职比例最高的求职方式，没有之一。但是资深人士的内推还是不同的。实习生内推的门槛最低，只要是学弟学妹，我就推荐了；0-5年职场人，为了拿5000推荐奖，只要有合适的简历，就算没见过真人，都可以毫无顾忌的推给HR。但到了资深人士这里，内推代表了认可——设想一下，你是总监，推荐了另一个总监级别的人给公司，万一他不靠谱，你也丢人啊。很多人问：企业招聘启事上说「不招35岁以上的」，35岁以上去哪里呢？事实上，如今 40 岁的我，如今也依然会用招聘软件。但这只是一个小渠道，更大的渠道来自于我的人脉。我们这个岁数的人，通过求职网站给 HR 投递简历的情况越来越少了。我的能力，犯不着让刚刚毕业的 HR 助理来筛选我。我要做的是尽量跳过第一轮筛选，直接进入业务轮面试。而猎头推荐和同行推荐（内推）成了35+岁职场人性价比更高的方式。如果我看好一个机会，我不会直接投递简历，我还是要装装 passive candidate 的架子。我会反向去找这家公司里我的熟人，或者这家公司常用的猎头。然后，让内线帮我安排对接这个机会。最后，我说一下我的白月光——知乎。在我看来，知乎是一个中国职场白领的最大聚集地；知乎：中文版 Glassdoor，最大的中文雇主点评平台；中文版LinkedIn，最大的职场白领个人品牌宣传阵地我是2016年开始写知乎的，当时开始看知乎，是因为有HR在群里分享了一个案例：一个求职者在自己的简历里写：自己在知乎有一个千赞回答。当时大家的心态都是调侃的，但我很感兴趣，注册了知乎，然后也开始分享我的观点。最后，在知乎，打造了我的个人品牌。未来的企业会更扁平，更平台化。人才会有更大的舞台和空间。这对我们职场人是好事，但是需知，最好的资源，不见得能找到最有能力的人，但很可能找到很善于打造个人品牌的人。能力强，只是一方面；另一方面，你需要通过平台，告诉别人，想别人展现你的能力。如果你是有才华的舞者，你可以用抖音或快手打造自己的个人品牌——视频效果直接有冲击力（我一直关注快手的工地小哥霹雳舞凯凯）；如果你写网文，那起点中文网这样的平台，聚集了众多愿意看网文的目标受众；如果你是段子手，微博似乎是一个不错的平台；如果你声音甜美，或许可以考虑在喜马拉雅上给孩子们讲一讲睡前故事；如果你善于摄影，Ins和Pinterest是你可以考虑的方向。而对于职场白领来说，拥有8500万MAU的知乎是最大的个人品牌宣传阵地，没有之一。你的受众，也多半是同领域的专家；你的能力，无论是销售、财务、人力资源，都比较抽象，需要用文字观点来展现；你的观点不可能100-200字收工，你需要受众有阅读长文字的习惯。事实上有不少人都通过知乎找到了工作。知乎上有一个专门的回答，很多答主讲述了自己通过知乎找到工作的体验：很巧合，我自己的成长履历，也印证了招聘渠道的成长。2005年毕业，23岁，第一份工作是学校推荐的；2008年去Randstad，25岁，第二份工作是通过老牌招聘网站前程无忧投递的，2012年加入Mercer，29岁，第三份工作是HR通过领英联系我的；2018年获得半创业机会进入互联网，35岁，第四份工作是通过知乎找到的。今年，2020年看起来是史上最为艰难的一年。希望有更多优秀的招聘机构和平台能够成为我们职场人展示我们能力的地方，也是帮我们找到更多好机会的地方。持续更新，如果对你有帮助，求点赞收藏支持。我的知乎作品：

企业人力资源风险识别与防范探讨论文（精选10篇）　　在日复一日的学习、工作生活中，大家都经常接触到论文吧，论文是指进行各个学术领域的研究和描述学术研究成果的文章。那么问题来了，到底应如何写一篇优秀的论文呢？下面是小编为大家收集的企业人力资源风险识别与防范探讨论文，希望对大家有所帮助。　　企业人力资源风险识别与防范探讨论文 篇1　　摘要:现代企业处在一个充满变革和高度不确定的时代，每个企业在人力资源管理中都存在着风险，例如:招聘失败、关键技术人员突然离职或伤亡等。这些都会影响企业的正常运转，严重的甚至会对企业造成致命的打击。因此，在人力资源管理中树立风险意识，将防范人力资源风险作为企业人力资源管理的一个重要组成部分，积极探索人力资源管理中的风险识别与防范，是理论界和企业界研究的新方向。 本文将针对以上问题展开论述，首先阐述了企业内部人力资源风险的概念及特点，接下来是风险识别分析，进而提出企业人力资源风险防范策略和应对措施。　　关键词:人力资源风险 企业管理 风险识别 风险防范　　随着社会的发展，企业内外部环境的变化比以往任何时候都更加的复杂化，而企业的人力资源也就暴露在这样动荡的环境变化之中，并且这些环境中的各种不确定因素又互相作用，所以单纯依靠传统的企业人力资源管理很难将这些因素分析清楚，从而不能够完善的应对这些影响。而这样的结果往往会导致企业的人力资源实践与计划产生背离，从而形成企业人力资源风险。“一个人可以断送一个企业”，这决非耸人听闻。因此，适应新世纪剧烈的变化和动荡的新挑战，在人力资源管理中树立风险意识，将防范人力资源风险作为企业人力资源管理的一个重要组成部分。　　一、人力资源风险的概念及特点　　人力资源作为企业的资源，相对于其他资源更容易受到来自企业内、外部环境因素的影响，使得企业人力资源管理的实践与预期的目标发生偏离。另外在日常生活中，如过马路、乘车等，人自身也可能由于各种意外因素的影响，身体和心灵都可能遭受伤害。这都会给企业带来损失，这种不确定性称作人力资源风险。简而言之，企业人力资源风险就是指企业人力资源不确定性因素引致损失的事件发生的一种可能性。　　笔者认为理解人力资源风险的概念，应该从人力资源自身特点和企业经营环境两方面去把握，也即:企业人力资源风险是由于人自身心理和生理的复杂性和企业内外部经营环境的多变，使得企业人力资源行为与组织预期目标存在偏离的可能性。进一步的研究表明，无论人力资源管理的风险有多少种，一般均具有这样的特点：　　(1)客观性。人力资源管理中的每一个环节都蕴藏着风险。人力资源管理的风险是客观存在的，人们只能设法防范和化解风险，但不能使其绝对消失。漠视风险的客观存在必将招致损失。　　(2)动态性。风险在人力资源管理各个环节中发生的频率、影响其它活动的强度、范围都不尽相同，并具有动态变化的特征。风险动态变化的特征增加了风险管理的难度，要求管理方法注重灵活性，避免僵化和一成不变。　　(3)破坏性。人力资源是企业的资源，在其管理过程中一旦发生风险，给企业造成的损失将是巨大的，它不仅危及企业物质资源的安全，甚至还可能导致企业发展战略的彻底失败。　　二、企业人力资源风险识别分析　　对于人力资源风险的识别企业人力资源风险管理的基础和前提，直接关系到人力资源风险管理效果的好坏。　　（一）企业人力资源风险分类　　人力资源风险是由于人力资源在企业生产经营中的重要性而成为企业中始终存在的重要风险之一，因此要有效地进行人力资源风险的管理，首先要进行人力资源风险的识别，给人力资源风险分类。企业中人力资源风险可以按以下标准进行划分，这样的划分不仅是对风险进行归类，也是从不同角度对风险进行认识的过程，也便于采取相应的应对策略。　　1.从人力资源管理全过程的角度来看　　若把企业作为一个系统，那么人力资源的使用全过程包括人力资源流人系统，在系统中培养与使用以及人力资源流出系统，由此可以将人力资源风险划分为招聘风险，这是指在人力资源招聘录用过程中由于录用标准及招聘者能力等原因有可能使不合格的人员录用而形成的风险;人力资源使用风险，这是指在培养与使用过程中或由于培养与使用不当或由于人力资源本身的各种原因产生对企业目标造成损害的可能性;人力资源流失风险，这是指由于人力资源流出而可能给企业造成损失的可能性，如企业中关键人物的流出很可能泄漏企业秘密导致企业竞争力下降。人力资源录用、使用以及流失风险也是相关性很强的风险。如一般情况下很高的录用风险便会导致很高的使用风险，而很高的使用风险往往伴随着很大的流失风险。　　2.按风险损失中人身伤害与否划分　　由于人力资源人身受到伤害而对企业造成损失，如生病、突然死亡、伤残等等，这类风险称作人身伤害风险，而其它风险损失不涉及对人力资源人身的伤害，称为非人身伤害风险，如人才的流失风险。　　人身风险包括人的死亡、身体伤残、年老退休和失业等几种。正是这九种客观存在的人身风险造成了人们的经济损失。这种经济损失，既有人的服务价值损失即收入损失，又有因风险产生的额外支出，包括有劳动生产能力的死亡、伤残或失业而产生的额外费用支出等。死亡、伤残、年老退休和失业等人身风险的发生频率、损失程度和可预测度都各不相同。　　3.按造成风险损失时人力资源的动机划分　　同样的风险损失可能是由于不同的动机而导致的，那些以损害组织目标而实现自己目标的利己动机形成的风险称作道德风险或有意风险。还有另一种风险损失并非涉及其中的人力资源所故意造成而是其能力或工作疏忽而造成，如对一些素质要求高的职位聘任了不合格的人员便隐藏了风险，这类风险称作能力风险成无意风险。当然若招聘者已获知这些人的不合格信息而为了某种个人企图(如任人唯亲)而聘用则对于招聘者而言属道德风险或有意风险。　　4.按企业中的职能划分　　依据人力资源风险的普遍性与企业中人力资源的普遍性的相关性，可以依企业的职能将人力资源风险划分为管理系统中人力资源风险，技术系统中人力资源，财务系统中人力资源风险，生产系统中人力资源风险，营销系统中人力资源风险等等，这样就可以结合这些职能特点分析这些部门人力资源风险的独特性以便制定相应的对策。　　以上虽然根据不同的标准对人力资源风险作了分类，但事实上企业人力管理系统中的各类风险都是相互影响、相互妨碍和助长的，独立的人力资源风险在现实中很少存在。　　(二)力资源风险识别方法　　企业人力资源风险识别通常是建立在企业历史资料和专家系统的基础上的。企业可以通过相关的历史一记录对人力资源风险发生的情况、概率以及后果有一个粗略的认识。这些认识是以后风险估计以及评价的基础。资料只能够代表企业以往历史，而风险管理是以未来为决策对象的，所以，风险的识别还需要专家系统的支持。这里说的专家并不是具有高级职称的就是专家，而是指具有相当扎实的风险管理及相关专业领域理论知识，并通过长期的风险管理实践积累了丰富经验和智慧的人员。笔者认为，整个人力资源风险识别的过程分为以下几个步骤:　　1.收集历史资料　　企业的历史资料或多或少地反映出未来企业将面临的人力资源风险情况。在广泛推行风险管理的国家(如美国)，保险公司、出版商以及行业学会(如美国风险和保险管理学会)都会向企业提供潜在损失一览表。而国内从目前来看，还没有谁提供这一服务，因此国内企业就只能靠自己来完成这一项工作。　　例如，企业可以根据去年一年经营管理的各项指标，编制以下人力资源潜在风险分析表:　　表1 某企业人力资源潜在风险分析表　　指标项目 历史数据 潜在人力资源风险　　1 销售额指标 连续下降20% 冗员风险，员工收益降低, 作工热情降低　　2 利润指标 连续下滑低于行业正常利润率　　3 人均劳动生产率指 连续降低低于行业正常标准　　4 人均成本指标 总成本增高比大于利润增长比;人工成本占费用比超过正常水平　　5 工资增长比率 增长16% 薪酬调整风险　　6 人员流失率 大于25% 人才短缺风险　　7 出勤率 迟到/早退率上升 离职风险　　8 员工满意度 低于75分　　9 中老年员工所占比 超过50% 人才结构合理性风险　　10 中高级人员招聘到岗率 三个月低于80% 中高级人员激励机改善风险　　11 工作责任心 工作推诱、寻找理由 绩效考评/激励机制风险　　2.实地调查　　根据历史资料分析的潜在人力资源风险还要作实地的调查，调查的方式有多种，主要有面谈法、观察法、风险分析问询法、过去的损失记录法、失误树分析等。　　3.整理资料　　按照人力资源管理活动的不同，将人力资源管理风险进行分类整理，以便风险管理的后续步骤使用。　　4.专家评议　　组织专家对企业人力资源风险发生的事件、发生的概率以及产生的影响进行判断，确认收集到的资料的全面和清晰。在风险识别报告中应指出无法收集完全的资料，以便在风险估计和评价中估算这些缺失的资料。　　5.出具报告　　报告除包括风险的三要素以外还应该有调查所采用的方法、缺失信息的描述等内容。出具的报告应尽量客观，避免主观的猜测和评判。　　总而言之，人力资源风险识别是企业人力资源风险管理的基础和起点。它的任务是辨认本企业所面临的人力资源风险的种类、性质、分析发生的各种可能结果，人力资源风险识别的意义在于如果不能准确地辩明所面临的各种风险，就会失去切实处理这些风险的机会，从而使得控制风险的职能得不到正常的发挥，自然也就不能有效地把企业的人力资源风险维持在一个合理的范围。企业还应清楚辨认风险是一个反复的过程，不可能一跳而就，但在每次识别和衡量风险时，必须从新开始，不宜只回顾过去。　　三、企业人力资源风险防范措施　　人力资源风险防范是人力资源风险管理的重要内容，它是在风险发生前，根据风险分析及风险评价的结果来制定合理措施对风险进行控制，并对控制机制本身进行监督以确保其成功的管理体系。与其他类的风险相比，人力资源风险防范是一个更为复杂的系统工程，其体系的构建需要与人力资源管理的全过程相联系，下面笔者从企业人力资源管理过程中最易引发风险的几个环节:招聘、培训、使用等的不同特点探讨具体的防范措施。　　（一）招聘环节　　做好招聘计划，选择合适的招聘方式，加强对招聘人员的培训，对应转人员做出科学优选，提高企业招聘工作的质量，是从人员“入口”防范人力资源风险的有效措施。招聘工作是一个企业人力资源管理中最基础的工作。但许多企业的做法是在媒体上发布信息，或者在招聘会上摆个摊位，收集一大批简历，人事经释筛选出一批，打电话叫应聘者来公司面试，再筛选出一批，请需要人的部门主管来亲自面试一次，对于部门接受的人，基本上就可以录用了，除非特别关键的岗位，可能还需要总经理亲自面试一下。不过这种传统的做法己经显得老套，无法适应机在的人才市场新形势了。近来的研究显示，几乎80%的员工流失与招聘阶段的失误有关。因此在招聘阶段企业应该做好以下几个工作:　　1.为了消除工作分析的不准确性，应采用风险预防策略　　具体做法是通过面谈、问卷、直接观察等方法来收集具体职位的工作内容和对人员的要求摇资料，例如在微软公司，招聘人员时常参加各部门的业务会议，以了解其需求，工作分析是人力资源管理者重要的工作，大多数人无法胜任工作的原因是他们不适应工作。　　2.为了达到足够的应征人数，需选择合适的招聘方式　　一般来说未企业招聘员工的方式主要有以下几种:通过广告向全社会进行招聘、通过员工熟人推荐、招聘应届毕业生、猎头行动等等。那么，究竟哪一种方式占主流呢?一项初步统计显示，通过推荐方式录用的员工所占的比重是最高的。看上去很不可思议如从中发现，这种社会关系的纽带既然可以成为招聘员工的主要方式，同时也可以成为留住员工的重要方式。从行为科学的角度来看，员工可以背叛公司，但是很难背叛他们的社会关系网，如果他们通过社会关系的纽带进入公司的话，在他们做出离职决定时，也必须认真考虑这一因素。这是非常奇怪的，虽然笔者并不是非常赞成这种方式，但是这种方式在挽留员工方面确有作用。　　3.在进行筛选工作的时候，排除跳槽倾向大的求职者　　在招聘时，特别是招聘技术或业务人员时，招聘者除了要考察他的岗位技术能力以外，还要考察他的稳定性。我们可以从他的以往工作经历中，看出他个人工作的稳定性。比如，他是否经常换工作?他换工作的原因是什么?是因为个人发展，还是因为待遇问题?他是否打算长期在这个城市呆下去?等等。如果我们将这些问题都搞清楚了，我们就可以基本看出这个人的稳定性了。离职倾向、工作参与度和积极情感属于雇员的个体变量，管理者不期望雇员在进入组织后这些方面的因素会产生变化，因此必须在招聘时注意对这些变量的考查。如果招聘时能够甄别出低退出倾向、高工作参与度和高积极情感的雇员，那么对于稳定雇员队伍是大有禅益的。　　(二)培训环节　　对刚加入公司的新职工来说，存在对组织、工作、同事的熟悉和适应过程，他们遇到困难时比老员工更易产生焦虑不安的情绪，并可能由于现实与期望质的落差而感到失望沮丧，再加之试用期内双方缺乏合同约束等因素，使得新员工的流出风险加大了。　　高度重视培训工作是提高企业抵御风险能力的有效途径，为了避免出现培训名存实亡、收效甚微的不利后果，人力资源风险管理者有责任协助培训部门拟订系统的培训方案。培训的方式有多种，其中以在职培训为主，而定期请专家讲座或到外校进修等也是可采用的方法。与传统培训方式相比，网络培训具有耗时短、成木低等优势。例如思科(Cisco)公司开展员工的在线培训，使原先需三个月的培训只花了三周时间。需指出的是，管理培训并非仅是管理者的专利，对于从事非管理工作的员工来说，接受管理培训可以是一种激励。以软件开发人员为例，编程的工作要消耗大量的脑力、体力，一般更适合30岁以下的年轻人。那么，这些员工就会产生为自己今后的发展打下基础的需求。因此，企业有必要为每个员工制定、实施详细的发展计划，这样既能提高员工的能力，又能激励、稳定员工，从而降低人力资源风险。当前人才竞争激烈，一些行业出现了人才供小于求的局面。企业不能再完全依赖大学输送或社会招聘，而要走内部挖潜的道路，自己培训所需人才。在美国，信息技术公司大约要花费其预算的5%-7%，即每人7000-10000美元在培训和再教育项目上，定期给员工“充电”已成为防范风险的重要举措。　　(三)留用环节　　人员进入正常工作后仍会遇到各种各样的问题，并不断产生需求，当需求不能得到满足，员工满意度就会下降，由此产生各种人力资源风险。因此，下面着重探讨一下在留用环节对人员的风险防范措施:　　1.提高员工对企业的忠诚度　　管理大师彼得·圣吉在《第五项修炼》中谈到，共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融会起来。共同愿景会唤起人们的希望，特别是内生的共同远景，从而改变成员与组织的关系，它不再是“他们的公司”，而是“我们的公司”。这样，员工就对企业有了高度的认同感和忠诚感，而缺乏这种认同感，企业只能留得住人而留不住心。　　2.为员工设计职业生涯规划　　提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，在企业与员工互动的过程中培植企业与员工共同成长的组织氛围，使员工清楚地看到自己在组织中的发展道路，对未来充满信心和希望，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷惑，从而有助于降低流失率。国外不少企业都建立了员工的个人职业表现发展档案，它为员工设计了一条经过努力可以达到个人目标的道路，包括了个人情况、阶段性的目标及为实现目标所需要的技能等条件，有效地将公司发展和个人目标结合起来。像惠普公司还在因特网上为员工提供技能和需要自评工具，帮助员工制定详细的职业发展计划，这也是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因　　3.利用培训和开发来激励员工　　现在，进修培训已经成为许多员工重视的一个条件，对于高素质的员工而言，与良好的进修培训机会相比，薪水反而显得不是最重要的了，因为他们不仅仅是为了通过工作赚钱，更希望通过工作得到发展和提高。可见企业建立合理有效的培训机制是十分重要的，它为员工提供了一个不断学习、发展的空间，这是吸引、保留和开发关键性人力资源的有效途径，同时也有助于企业提升学习能力和创新能力，在竞争中保持优势。　　4.实施感情管理　　知识经济时代，企业的员工已不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为一种“双赢”关系:共同创造，相互信任和尊重，共享成果。感情管理正是在这一基础上提出来的。员工不是完成任务的工具，他们的情绪、情感都影响着个体在组织中的思想和行为，因此，感情管理强调把员工当成人来看待，用信任、赞美和关心代替机械的组织管理，设身处地地为员工着想，加强与员工的沟通与交流，了解他们的需求和期望，及时发现问题所在并给以解决，创造良好的工作环境，无形中就提高了员工对企业的认同与忠诚。通用电气公司的感情管理包括理解雇员心理、培养企业大家庭氛围、公司内民主、坚持员工第一等内容。他们的经验表明，感情管理方式创造了员工与企业之间的相互信任，从而更有利于提高劳动生产率。　　5.建立工作团队，通过工作分担机制进行适当分权　　例如，采用技术小组或团队的形式，不让某一个员工在较长时间内拥有或控制企业的关键技术和重要权利，注意各技术开发人员的相互协调。通过建立这一机制，每个成员都不可能单独完成整个项目和掌握全部技术，就能有效降低伴随员工流失而带来关键技术泄露的风险。对于某些掌握大量客户和业务的职位和部门，应建立相互监督制约的工作分担机制，获取客户和业务的某些重要环节和关键权力由公司统一管理。如进行客户关系管理，将客户的各种信息统一录入公司数据库，并对客户进行后续的服务和维护。同时，企业在与客户联系的过程中应反复向客户阐明这样一个观点:您不是在和某个人打交道而是在与企业交往。企业可以定期地举行一些客户联谊活动或以企业的名义给客户寄去问候的明信片，以突出企业的形象而削弱个人的色彩，避免了因某个员工离职而造成大量重要客户随之流失。　　结语　　综上所述,企业通过对人力资源风险进行有效的管理和防范，显示了前所未有的巨大效益，创造了空前的价值。企业对人力资源风险的管理还将不断持续，而且其内涵将越来越丰富、内容将越来越广泛、方式将越来越多样化，势必将对企业的整体管理产生深刻而广泛的影响。本文的研究希望进一步深入分析企业人力资源风险管理的机制与规律，在一定程度上弥补现有理论存在的缺陷和空白。　　参考文献　　[1]许谨良等.企业风险管理.上海财经大学出版社,2001.　　[2]加里·德斯勒,人力资源管理(第六版),中国人民大学出版社,1999年6月第1版.　　[3]段波,周银珍. 有效授权的人力资源管理基础. 人才开发 , 2005, (03)　　[4]国外人力资源管理方法六种. 养殖与饲料 , 2003, (07)　　[5]翟昆,. 木桶理论与人力资源. 铁道知识 , 2005, (06)　　[6]寇玉琴. 人力资源管理工作中的素质要求. 决策探索 , 2005, (06)　　企业人力资源风险识别与防范探讨论文 篇2　　摘要：如今，人力资源外包成为了企业进步的推动力。人力资源部门在企业中的角色也发生了转变，使其有更多时间处理战略性的工作。在国有企业进行人力资源外包，能促使国有企业提高其人力资源管理能力，规范其薪酬及福利制度，提高企业的透明度。本文以我国国有企业开展人力资源外包作为主题，着重对其现状及风险进行了探讨。　　关键词：国有企业 人力资源外包 现状 风险　　目前，人力资源外包市场的平均增长速度己经超过了中国的GDP平均增长速度的一倍半。据统计，2012年财富500强企业中应用人力资源外包的比例已达90%，但应用的深度及广度依然和国外有较大落差。预计在2013年，人力资源外包将会持续深入，除了传统的RPO以外，福利、薪酬等环节的外包及全流程外包也将持续扩大。预计到2017年，中国人力资源外包将以超过20% 的速度增长，其发展态势更是日益迅猛。新时期，我国国有企业也为了使人力资源为其自身经营及其发展提供更坚实的支撑，也开始着力借助此方式展开管理工作。从人力资源外包的实践效果来看，此种管理方式既为企业的发展带来诸多优势，但同时也带来了一定的风险。　　一、国有企业人力资源管理的现状分析　　人力资源外包在我国已逐步发展起来，尤其是外资企业。国有企业却没有完全认识到人力资源的重要性，更没有意识到人力资源外包能给企业带来的效益。国有企业是从计划经济中延续下来的，在市场化浪潮的冲击下，企业都进行了一系列改革，但国有企业经营机制却没有发生根本性转变。国有企业仍没有意识到人的重要性，仍处在人事管理阶段，企业未重视人力资源部门的作用，人力资源部门也基本上不涉及战略上的工作内容，而现在市场上很多企业都已经进入了人力资源管理阶段，甚至可以说进入了战略管理阶段，他们已经意识到了人力资源将会成为 21 世纪最具竞争力的资源，与他们相比下，我国国有企业人力资源管理工作问题众多。　　（一）人力资源管理观念陈旧　　观念陈旧是导致我国国有企业管理不规范，不健全的根本原因。国有企业仍沿用计划经济的人事管理机制，人力资源部门的工作性质以及工作内容从产生至今没有过大的变化，仍然只做一些较低层次的管理活动，从而忽视了人力资源的巨大潜能，其管理思想已不能适应现在社会的要求，如果国有企业不想再靠或着不能再靠政府补贴生存，首先必须要转变陈旧观念，提升战略管理理念，从而把人力资源部门的作用提升到战略高度上来，充分开发人的潜能。　　（二）缺乏客观有效的激励和考核标准　　国有企业的工作稳定，人才集中，甚至不缺人才，但是员工的创造力却难以发挥，缺乏积极性，其主要原因就是缺乏一套有效调动积极性的激励机制，国有企业形成一种独特的企业文化：不求有功，但求无错。国有企业由于缺乏科学完整的绩效考核方法，导致每个员工考核结果相同，考核不出太大差别，员工的工作绩效得不到有效区分。　　（三）职能活动缺乏客观标准　　在选人用人方面，部分员工以人际关系为参考条件进来，而且在国有企业领导意识，排资论辈以及人情关系成为国有企业招聘员工时首要考虑因素，客观的用人考核标准和岗位技能要求成为次要考虑因素，使国有企业的裙带关系严重。企业的薪酬绩效评价体系缺乏科学完整标准，甚至完全没有制定评价标准，以人的主观判断评价，使得考核结果缺乏公平性和科学性，导致效率及公平的不平衡，严重打击了员工工作积极性，从而加大了人力资源管理的难度。　　（四）缺乏人力资源规划　　在计划经济体制下的国有企业人力资源是由政府统一分配，而国有企业不存在复杂的人事管理需要，只是简单的处理保管档案等文书工作。人力资源规划归为政府部门工作，企业没有权利干预。进入市场经济之后，国有企业仍然处在相对封闭的环境中，企业面临的环境没有发生太大变化，很多管理工作仍沿用计划经济体制时的工作理念和思路。企业只有用工权，不对人力资源规划，以领导的主观意志来决定如何用人以及确定员工的工作范围，招人用人都没有科学地进行规划。　　（五）缺乏对员工的培训与开发　　国有企业收益的来源包括自身的经营活动获得的利润和部分的政府补贴，因此对员工的要求不高，只要做好日常的工作，员工缺乏某方面的知识，也不注重对员工的培训。他们只看到短暂的利益，节省下培训费用，没有意识到培训给企业发展的带来的生机，注入的新的元素。企业不注重对员工培训，这样不仅不能充分发挥出员工的潜能，而且不能激发员工学习的积极性，造成员工缺乏知识技能，跟不上时代的步伐，仅有陈旧的知识不能有效达到企业的经营目标。　　（六）人力资源相对过剩　　国有企业的人员的淘汰机制存在着很大的问题，人员退出机制在很多情况下是不可行的，国企都存在很严重的冗员问题：领导比过员工，员工无事可做，上班就是看报喝茶，却享有与其他员工同样的待遇，这样则酿成了两个后果：一是增加了企业的经济负担；二是产生不公平感。而民营企业在市场经济条件下承受着来自各方面的压力，在优胜劣汰的竞争环境下，敢于不断创新，通过各种方式途径来获取人力资源的竞争优势，虽然其人力资源管理状况比不上国外的管理水平，但明显要优于国有企业的人力资源管理水平。现在的国有企业急需一种新型的管理模式来解决现有的管理问题，而人力资源外包不失为一种明智的选择。　　二、国有企业实行人力资源管理外包风险分析　　事实上，人力资源外包并不是万能的灵丹妙药，实行人力资源外包是有着其优势、劣势、机遇与威胁。如果企业对人力资源外包缺乏科学的全面的认知，未做好准备就盲目实施外包，很可能会对企业造成一些不必要的损失，使人力资源外包原本应有的优势得不到发挥，人力资源外包的劣势主要是由于人力资源外包业务本身所存在的一些风险而可能导致的企业外包失败，具体来说，主要有以下几个方面：　　（一）企业商业机密泄露风险　　企业外包其部分的管理业务，或多或少会泄露出一些商业机密，如不把相关所有信息提供给外包商，有可能会使外包商因信息掌握不全而无法展开有效的外包服务工作，但如果把全部信息都提供给外包商， 一些信誉差的机构则会利用这些商业机密来谋取私利，还有一些员工可能会无意泄露一些重要信息，导致机密信息外漏。无论是蓄意或无意，一旦企业竞争对手获得这些机密，将会使企业处于被动地位。　　企业人力资源风险识别与防范探讨论文 篇3　　1.引言　　作为企业人力资源管理工作中的创新管理形式，人力资源外包显示出了在降低企业成本，实现效益最大化方面的优势，但是外包服务存在的风险和问题也不容忽视，企业在进行外包服务决策时，要分析可能存在的风险，制定相应的防范措施，降低或避免风险发生带来的损失。　　2.我国企业人力资源管理外包风险　　2.1外包合作风险　　为了企业获得更优质的外包服务，发包商有时不得不向外包服务商提供一些特属于本企业的商业机密资料，这可能会给企业的发展带来一定的经济效益，但是若这部分信息一旦泄露出去，被竞争对手知晓，将会严重损害发包商的利益。同时若外包服务商将发包商提供的人力资源管理外包服务当作工作中的一个案例输入数据库，以便于以后遇到类似情况时可以进行有效参考，这样也会让发包商的机密信息被间接地泄露出去。故可以说人力资源管理外包增加了商业机密泄露的概率，在某种程度上还促使发包商和外包服务商彼此信息的不对称，因发包商主要担心企业商业机密被泄露，才不会向外包服务上提供全部信息，故双方信息存在不对称，其合作关系也很难持久。　　2.2外包商的服务水平不高　　选择人力资源管理外包商的时候，企业很难在那么短的时间内对外包商的各个方面都了解得十分清楚，如果外包商在外包过程中的协调和沟通能力较差，缺乏处理突发事件的能力，不能很好地理解企业的目标和要求，一旦遇到从未处理过的事件就会出现混乱，不能冷静的同企业一起解决问题，这是双方合作的瓶颈。　　2.3人事信息泄漏风险　　在外包企业在进行相关外包业务时，需要给承包方提供公司所有人员的信息资料。承包方也会派驻自己的工作人员进行现场服务操作。也就是说外包公司的相关资料，政策，战略等都会被承包公司知晓。与此同时，承包商可能会将知晓的信息向其他企业传递，这样承包方就成了外包企业信息的泄漏源，此时如果外包企业因为其他某些原因要撤销合同或许进行合同变更，承包方可能会就知晓的公司内部信息进行要挟。　　3.加强人力资源管理外包风险防范措施　　3.1选择合适的人力资源外包商　　外包商是人力资源管理外包内容的执行者，外包商资质和管理水平的高低直接决定着人力资源管理外包的成功与否，因此，在人力资源管理外包时要选择合适的人力资源外包商。企业在选择合适的人力资源外包商时，除了要考虑外包商实力、外包商信誉、外包商服务质量和价格之外，还要注意选择的外包商与企业自身的地位对等，因为如果外包商过于强大，可能会反过来影响企业，给企业带来重大损失。而外包商如果过于弱小，又无法保证提供优质的服务。因此，在企业人力资源管理外包时选择合适的外包商是至关重要的。　　3.2加强发包商合作　　充分了解发包商。其需要了解的内容包括：发包商的企业文化，每个企业都有不能与其它企业的独特文化，一旦双方在文化价值观方面擦产生很大分歧，就会对双方后续合作产生不良影响。发包商企业的发展阶段，因为处于不通风发展时期的企业其经营管理特点不同，相应的需要的人力资源管理外包服务也是不同的。这就要求外包服务商根据发包商企业的不同发展时期为其提供动态的人力资管理职能服务。　　确定一致发展目标。对于发包商而言，其最担心的问题是不能很好地掌控人力资源管理外包服务商的动态。而站在人力资源管理外包服务商的角度思考，其要想获得发包企业的信任，必须最大限度降低机会主义萌生的概率，而之所以会出现机会主义主要在于双方利益的冲突。在“零和博弈”理论中，发包商企业和人力资管理外包服务商企业之间的利益是不同的，但是双方都在追求自己一方利益的最大化，都在试图减小对方那块“蛋糕”，这样的话，一方利益损失必定会带来另一方利益的增加。但是如果双方的目标一致，在博弈过程中双方不是在思考如何缩减对方利益，而是思考如何把共有的“蛋糕”做得更大，以达到共赢的目标。　　3.3逐渐完善相关的法律法规使外包市场规范化　　对于企业而言，人力资源管理外包效果怎样，双方冲突、纠纷这些问题的解决都是企业着重考虑的。因此，相关政府部门应制定好相关的规范，为人力资源外包行业的发展指出明确的方向。首先，需要增强立法，健全相关的法律政策，这方面需经过在实践过程中不断地总结经验，并进行提炼，从而才能将经验提升到法律法规的层面。其次，在市场规范化方面，政府应积极行业规范，并且监察执行。相关的政府部门需要充分发挥其权威，营造出公平、公正、公开的良好竞争环境，对外包市场实行严厉管理。　　3.4加强与外包商的沟通　　企业应重视起与外包商的沟通，配备专门的人员作为交流的媒介，以增强员工的满意度，更好的管理人力资源。企业与外包商之间的合作是一个相互交流共享信息，相互沟通改进的过程，企业的业务发展离不开外包商的支持，而外包商的业务开展也需要企业的相关部门及时地提供相关的信息资料。　　4.结论　　人力资源管理外包是近几年新兴的一个领域，在为人力资源管理市场注入新鲜的活力，壮大人力资源管理队伍的同时也容易为企业带来一定的风险。企业在实行外包时一定要综合考虑多方因素，注意风险的管理与防范，以使人力资源管理外包达到企业预期的效果。　　企业人力资源风险识别与防范探讨论文 篇4　　【摘 要】随着市场经济的高速发展，企业竞争压力越来越大，人才竞争成为各企业中竞争的重要竞争因素之一。很多企业为节省自身的管理成本，同时也为更好地为企业储备人才，会将企业人力资源项目外包。本文就企业在人力资源管理外包的风险展开讨论，同时对外包时产生的风险提出对策。　　【关键词】企业；人力资源管理；外包风险；防范　　企业单位人力资源管理主要是为企业的战略计划储备人才并进行合理配置，为企业创造最大的人才价值，最后使企业战略的目标得到实现的一种企业管理手段。企业单位人力资源外包是将企业的人力资源相关单位以外包的形式交与其他单位或部门管理。现在，很多企业都在采用人力资源外包的形式对企业的人力进行管理，但是事物都有两面性，外包管理也存在一定的风险。　　一、企业人力资源外包风险分析　　对人力资源进行外包虽然有管理方式科学，节约管理成本，提高管理效率等很多优点，但作为一种管理手段，且是新型的手段来说，在很多方面仍存在不同程度的风险。　　1.承包公司不专业　　随着人力资源外包逐渐流行，很多承包公司应运而生，这其中就有很多滥竽充数的公司，没有专业知识和经验，服务水平也相对较差，而企业人力资源外包是近些年才产生的新型企业战略管理模式，在一定程度上没有评判的标准，而且很多企业在外包的时候只是盲目跟风，不考虑公司的实际，这导致企业在人才方面的战略不能得以实现。　　2.外包服务不完善　　很多承包公司自身专业性不强，业务水平不高，在服务前对所承包公司的情况了解不够，便盲目展开管理；在服务后对所承包公司的人力资源管理服务跟踪关注不够，导致管理脱节；在后续服务中和被承包企业缺乏有效的信息沟通；且有些人力资源承包公司服务的方式和种类较为单一，服务效果不是很令人满意。因此，外包服务的不完善也是企业人力资源外包的重大风险之一。　　3.对承包企业监督力度不够　　很多企业在实施人力资源外包之后就不管不问，将企业的管理置身事外。虽然外包的真正目的是降低公司在此方面的精力消耗，从而将更大的关注投入到盈利中，但是从企业信息及经营安全等方面考虑，将企业的一项重要管理完全交由外包单位还是不太妥当。因为在这个外包的过程中，往往会将招聘、薪酬、绩效考核等部分或全部人力资源管理工作一并外包出去，更有一些恶意竞争的企业为提高自己的竞争力会采用窃取同行企业的机密等手段，如不加以防范，会给企业造成难以估量的损失。　　4.同工不同酬降低员工归属感　　首先，员工是第一生產力，是企业运营和发展不可或缺的主动力，人力资源外包不可避免地会出现同工不同酬现象的产生。其次，员工身份的转变会导致员工心理的不稳定，进而降低了员工对企业的归属感。另外，企业在人力资源管理外包实施过程中，因缺乏行之有效的沟通导致员工对这一人力资源变革产生抵触情绪，会对企业的稳定发展造成严重影响。　　二、防范人力资源外包的策略　　风险具有一定的可控性，对于人力资源外包的风险也是如此。尽管我们了解到这存在着很多风险，为了企业长久的发展，我们需要直面风险并加以防范。　　1.寻找正规承包企业　　现今，很多人力资源承包公司如雨后春笋般出现，但真正能在这个行业中有经验站得住脚的单位却少之又少。因此，在选择此类企业时，我们应全方位考虑，既要考虑到承包单位的正规与否，又要想到它的服务范围，还要考虑自身的实际。特别是一些特殊工种的人力资源外包，需要承包企业有相关的准入资质牌照，只有多方位考虑，才能找到最适合的承包商。　　2.明确职责，加强监督　　虽然人力资源外包可以解放企业内部人力资源部门，但事实上，企业内部也绝对不能放松对外包部门的监管，保证监管部门能时刻了解动向，对管理过程中的风险保持可控的范围内，保证公司的机密不受损害。明确双方的权利与职责，并针对此制定相应的规章制度，保证在问题发生时有据可循。　　3.加强承包与被承包企业的沟通　　承包企业在实施企业管理的过程中应及时与外包企业进行沟通，因为外包企业的情况有时会很复杂，会对承包企业的管理产生一定的阻碍，且人力资源的管理是公司管理中的重要组成部分，人力资源管理中产生的每一项决定都和外包企业息息相关，及时和外包企业产生沟通是双方相互信任、得到共赢的基础。同时，在沟通的基础上双方应达到战略共识，并在实践中朝着合作共赢的方向不断努力。　　4、搭建无差异化薪酬体系　　通过友好协商的形式，指导外包企业搭建无差异化的薪酬福利体系，让员工理解企业的人力资源战略发展方向，不是把员工一包不管，而是为了企业更快更好地发展，实现企业与员工的共赢。另外，企业必须加强人力资源管理外包工作的实时监控，确保外包员工的合法权益，从而有效降低人力资源外包风险。　　三、总结　　企业人力资源外包作为一种高效的人力资源管理方法在近年来颇受欢迎，很多企业都采取此类方法对本公司人力资源进行管理，它即减轻了企业单位人力资源部门的压力，同时提高了人力资源的有效利用率，节省了企业在人力资源方面的过度消耗，虽然有一定风险存在，但相信经过一段时期的探寻和摸索，企业人力资源外包这种新型管理方式会在实践中找到一个合适的发展模式，在广泛普及中显现它的优势。　　参考文献:　　[1]方舜民:企业人力资源管理外包决策研究.哈尔滨工业大学,2006.　　[2]苏姗姗:企业人力资源管理外包风险分析与对策研究.河北工业大学,2006.　　[3]刘强:浅析人力资源管理外包--人力资源管理的新路径.商场现代化,2006,(31).　　[4]蒋重秀:人力资源管理的新路径--人力资源外包业务浅探[J].湖湘论坛,2005,(04).　　企业人力资源风险识别与防范探讨论文 篇5　　创新企业人力资源管理模式，有效防控企业人力资源管理风险，是企业降低成本、吸引人才，增强核心竞争力的必由之路。本文主要从人才的招聘、培训环节、酬薪管理三个方面展开就此问题的探讨。　　一、企业人力资源管理的风险分布及表现　　1、招聘环节存在的风险　　人才招聘是企业招贤纳士的重要环节，是企业人才引进，增强人力资源实力的基础与保障。招聘会的宣传方式，以及人才招聘的具体流程都影响到引进人才的公平性与人才的优秀程度。由于招聘流程的设计、人情、社会关系等的影响，部分企业人才招聘存在一定的风险。首先，在招聘预案与组织环节不科学、不完善的情况下，会导致无法吸引优秀的人才前来应聘，有可能影响到招聘计划的完成以及人员的及时调动与补充。其次，由于人情、社会关系等影响，加之部分企业对于招聘环节的监督机制不完善，会有一些不符合企业要求与用人标准的人员趁机进入。还有些应聘人员会伪造个人简历与经历，在应聘过程中无法体现其真实的水平与能力，严重影响到今后企业的发展。　　2、培训环节存在的风险　　在企业人才的培训过程中，主要存在观念上与技术上两方面的风险。一方面，企业的管理者及高层对于企业员工的培训认识出现偏差，没有认识到企业员工培训的重要性与给企业带来的无形收益。同时，部分员工在参加培训时，不能以积极的态度对待，未对培训的内容对照自己平时的工作，进行及时的总结、反思。使得培训不能达到应有的效果与意义。在耗费了大量财力、人力资源的情况下，未对企业带来应有的收益与价值。[2]　　另一方面，是培训过程中技术方面的问题，属于操作风险。主要是指，企业在发展规划的制定过程中，未将职工培训的内容、目标、形式等予以明确。在一定程度上影响到了员工培训的积极性。不能促进企业的长远发展，使培训不能取得事半功倍的效果。　　3、薪酬管理环节存在的风险　　公平、科学的薪酬制度是激发员工工作热情，产生企业价值与效益的强大动力。在实际工作环境中，薪酬管理环节也存在一定的风险。具体体现为，不同部门、管理层与技术层之间对于自己工作的重要性之分歧。例如，管理层人员自己所做的是决定公司发展的重要事宜，认为自己在企业发展过程中的作用较大，应该获取较高的报酬，而技术层人员则认为，其所从事的技术是企业发展的核心因素，技术层人员对于企业的贡献最为突出，应该比管理层获得更高的薪酬。由于对于薪酬分配的分歧，会影响到各自工作的积极性，给薪酬管理环节带来一定的风险，不利于企业的可持续发展。　　二、人力资源管理风险的成因分析　　1、人的特殊性　　首先，人才是企业发展各项工作、事业有序进行的主体与关键因素。人与人之间由于性格、学历、教育背景的不同，对于自身工作的积极性与态度也有所不同。具有较高职业素养，责任感与事业心的员工，会将自身的进步与企业发展紧密结合起来。其不仅会关心企业的发展与取得的成就，而且会将自己的职业目标与企业发展的总体规划、目标有机契合。在一定程度上，良好的激励措施能够激发起人们努力工作，全力投身于企业发展。　　其次，人才具有流动性。较高的工资待遇、丰厚的福利是企业员工所向往与追求的，由于企业综合实力的不同，待遇会存在一定的差别。部分企业为了吸引人才，会创新与完善薪酬管理机制，吸引优秀人才来为自己企业贡献力量。同时，由于年轻人才具有挑战与冒险精神，会不断尝试新的岗位与工作，从而造成了人才的流动性。　　2、环境的不确定性　　企业人力资源管理风险受到一定环境因素的制约与影响。环境因素的不确定性主要包括了自然环境因素与社会环境因素。自然环境因素比如，企业所处城市的交通便利程度的影响，自然灾害的发生等。一个地理位置优越，交通便利的企业必然具有较强的知名度与吸引力，亦方便了企业的对外交流。同时，社会环境因素是一个影响企业发展不可或缺的重要因素，比如国家政策，税收的调整；经济形势的变化，如房地产市场的变化，都会对企业的发展与总体目标的规划产生一定的影响。积极的社会环境因素会促进企业经济效益的增加，降低人力资源管理的风险，消极的因素必然会增加企业人力资源管理的风险性。　　三、企业人力资源管理风险控制对策　　1、控制招聘环节风险　　规范招聘流程。为了保证招聘员工能够正常进入公司，减少招聘过程存在的风险，企业在招聘环节应该遵循一定的程序来组织招聘，规范整个招聘过程的有效性和可行性。制定并落实招聘计划。当新的职位空缺在公司中出现，需要按照职位的类型、数量和时间要求，以确定合理的招聘计划，同时建立相应的招聘团队。通过适当的方式组建招聘小组，通过合法的媒体，宣布招聘职位的数量，类型，并提供被招聘者和其他信息的具体要求，以鼓励满足要求的被招聘者进行应聘。[3]　　2、重点做好培训规划及流程管理　　建立培训体系。培训体系是企业开展正常工作的基本条件，可以使员工符合公司的正常工作要求。只有规划完善的培训体系，才能有效保证系统的培训工作，才能达到良好的培训效果。要建立完善的培训体系，必须满足以下三个基本条件：首先，企业必须高度重视，高层领导，各级管理人员要积极承担人力资源管理和发展的责任；其次，在组织内部，培训要有一个明确的定义和分工；第三，专业培训部门要有明确的责任和职能，并拥有专业技能课程的开发与实施方案。　　3、控制薪酬环节风险　　注重薪酬设计的公平性。为了保证薪酬制度的公平性，要注意以下几个方面：企业的薪酬制度要统一和透明，能够清楚明白的显示员工报酬的计算来源。员工能够理解并监督薪酬制度开发和管理人员制定的薪酬政策和制度，并能在一定程度上参与政策的制定，减少怀疑和误解，这样企业薪酬制度的风险会大大降低，不公平感会显著减少。　　总之，人力资源管理是增强企业综合实力的重要环节之一，企业必须重视在人力资源管理过程中的风险防控工作，切实保障企业的健康、持续发展。　　参考文献:　　[1] 张兰霞,王俊,张燕,吴小康 . 基于 BP 网络的人力资源管理风险预警模型 [J]. 南开管理评论,2007(06).　　[2] 乐章 . 后危机时代人力资源风险管理--基于 ERM 理念的人力资源风险整合管理框架 [J]. 中国人力资源开发,2010(06).　　[3] 企业战略、文化与人力资源管理模式的选择--以戴尔公司为例 [J]. 企业改革与管理,2015(3).　　企业人力资源风险识别与防范探讨论文 篇6　　摘要：我国从过去的计划经济逐步向市场经济过渡，许多计划经济时期兼具政企职能的单位随之完成相应的转制和变革。具体表现在人力资源领域，由于员工人数众多，特别是老员工所占比例较大，企业在实际中仍然沿用以往的管理经验和手段，并不积极和及时依据法规和政策修订人力资源管理制度，造成这些企业的人力资源管理制度与现行的法律、法规及政策有所冲突，这势必会给企业带来巨大的、潜在的风险。本文正是从这个角度出发，通过对多家企业的调查问卷、实地访谈调研，充分论述了降低人力资源风险对企业的重要性。　　关键词：企业人力资源管理劳动关系风险　　在现实的人力资源管理工作中，合法合规的重要性往往普遍被低估，其所引发的风险也经常被忽视；特别是一些企业，以前一些可通过行政手段解决的内部问题，逐渐转化为需要法律途径解决的专业问题，此种情况下，尤为需要完善企业法人治理结构，以适应人力市场的发展。如何系统地分析目前这些企业人力资源管理方面存在的法律问题，同时评估可能由此引发的风险，进而提出相应的解决路径，是本文撰写的意义。　　1企业存在的风险及分类　　按风险的性质与特点，企业目前的问题主要表现在以下四个层面。　　1.1制度体系建设层面　　(1)企业在人力资源制度体系建设方面缺乏纲领性文件。在制度体系构成、制度形成程序、部门职责、操作流程等方面，缺乏制度指引。(2)企业现有部分制度的制定时间久远，没有根据法律环境及经济环境的变化及时进行修订。导致某些制度已经严重不符合实际。例如“劳动教养”的规定，劳动教养制度早已被废除，该条的规定与实际严重不符。(3)企业制度的更新和延续参照了政企分离之前原单位的制度。从法律主体上看，企业与原单位之间虽有主体上的承接，但应是两个独立的法律主体，规章制度不能当然适用；从主体的性质上看，企业是依法设立的经营实体，是有限公司，而原单位多是具有行政职能的行政机关，两者规章制度的适用对象、法律依据并不完全一致，不能当然适用。(4)企业现有规章制度体系中存在部分缺失，一些重要的规章制度，如考勤制度、请假制度、加班制度、值班制度等无相关规定。(5)企业规章制度制定中缺乏必要的法定程序。在制定涉及劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度时，没有履行民主程序即没有经职工代表大会或职工大会表决通过，在规章制度制定后没有向员工进行公示或向员工进行公示后未留存相应的证据，上述程序的缺失可能导致在仲裁或诉讼中面临败诉的风险。(6)企业的某些规章制度内容是违法的。例如：“末位淘汰制”的规定就违反《劳动合同法》中相关规定；延长试用期的规定也与法律规定相悖。(7)一些企业的规章制度中还存在缺乏法律依据支持及法律概念界定不清晰的情况。　　1.2规章制度执行层面　　(1)一些企业虽然制定了相应的制度，但没有建立制度的实施细则和操作规程，制度缺乏实施的有效性。(2)制度实施考核效果缺失。对规章制度执行过程中出现的问题是否妥善解决等缺乏有效的考核制度。(3)制度实施过程中缺乏纠错机制。反馈机制缺失，不利于规章制度的完善；规章制度执行错误的救济方式缺失，可能引发或激化劳动者与企业之间的矛盾；缺乏规章制度的宣传及执行的对口部门，容易产生各部门之间的推诿。(4)制度执行过程中存在潜在的违法可能性。一些企业在业务过程中普遍实行劳务外包制度，但在劳务外包制度下，工作时间、工作场所均由该公司决定，生产工具、原材料由该公司提供，这种情况与劳务派遣无异，极易被认定为劳务派遣，在此情况下，该企业劳务外包的岗位、劳务外包人员数量等都将受到严格限制；一些企业相同岗位的劳务外包人员及企业同岗位人员存在严重的同工不同酬现象；一些企业未将奖金列入劳动者应得工资，造成社会保险缴纳基数与工资应得数额不一致，导致社会保险的缴费基数不足；一些企业违规适用特殊工时制度，未足额支付加班费等。　　1.3规章制度前瞻性层面　　(1)员工晋升渠道有限。现在的岗位设置一般分为：管理序列岗位和专业技术序列岗位。一些企业规定，在晋升渠道上每个系列的岗位仅能在其本系列内晋升，缺乏在每个不同系列之间转化的渠道，这在一定程度上减少了员工的晋升渠道；一些企业规定专业技术序列原则不得兼任管理序列岗位的规定，这实质上形成了对专业技术序列的不公平待遇，也不利于从专业技术序列选拔管理人才。(2)激励制度形式单一。一些企业的主要激励方式是绩效工资，缺乏股权激励等将员工利益与企业利益联结在一起的激励制度，不利于调动员工工作的积极性。　　1.4风险防控层面　　(1)缺乏人力资源管理内控合规评价体系。人力资源管理涉及具体业务部门及人力、法律、财务、纪检、工会等多个保障部门，对于日常人力资源管理工作涉及的具体部门、处置职责、争议处理的职责及处理效果等缺乏内控管理及合规评价体系。(2)缺乏对人力资源管理过程中出现的各种风险的风险分级制度。人力资源管理过程中可能面临多层次的风险，既包括用工模式等涉及范围广、影响大的综合性风险，也包括员工个人医疗期等涉及面较窄但影响员工切身利益的个体性风险，根据风险可能产生的法律后果及对企业的影响进行分级处理，有利于提高工作效率，降低人力资源管理风险。(3)缺乏对人力资源管理部门专业人员的风险防控的培训规划及培训安排。人力资源管理风险层出不穷且内容不断丰富、变化，司法实践中的裁判尺度也在不断的调整，为保证人力资源管理部门相关人员对政策理解的精准性、与司法实践结合的紧密性，可对其定期或不定期进行培训，与相关机关进行沟通，建立与司法机关良好的沟通机制，不断更新人力资源管理人员的理念及知识，保证与时俱进。　　2解决的思路　　鉴于风险的弥补和解决不是一蹴而就的事，各种可预见和不可预见的因素使得人力资源管理体系风险的修补非常有难度。只有在充分认知的基础上，形成明确的标准，辅之以行之有效的方法，才能使工作事半功倍。　　2.1建立依法合规进行人力资源管理的认知　　2.1.1人力资源管理在企业管理体系中的重要性　　人力资源作为生产力的主要要素，是企业经营成败的关键。完善有效的人力资源管理体系可提升员工的忠诚度、工作效率及工作质量，可以弥补企业因客观条件而存在的不足。故人力资源管理体系的建设是形成现代企业法人治理结构的重要一环。在人力资源管理体系的建设中应投入适当的人力、物力，从而使此体系的建设成为企业现代法人治理结构的范例和模板。　　2.1.2完善人力资源管理体系是企业发展趋势的需要　　完善的人力资源管理体系是完善的企业法人治理结构的基础。制度体系、决策体系、执行体系、监督体系四大子体系最终构成了完整的人力资源管理体系。其中，任何一个子体系的缺失或不完善都会影响总体系的有效运行。　　2.1.3从法律视角审视人力资源管理体系的重要性　　在人力资源管理工作中一味追求成本最低化、效益最大化，而忽视依据法律准则建立企业内部规则必将造成严重后果。当追求效益和合法合规形成激烈冲突时，着眼于企业长远利益，以专业的法律视角审视管理风险，以合法的程序形成决策，高效执行是企业摆脱困境、脱胎换骨的必然选择。　　2.2解决问题的顺序　　防范全部风险是一项非常繁杂的工作，在整个过程中，应充分讲究策略，建议按如下顺序进行：(1)解决由单一原因造成的、目前已具备解决条件的风险；(2)解决由多个原因造成的，但各原因均已具备解决可能的风险；(3)对多原因中部分尚不具备解决可能的，应本着先易后难原则逐步消灭，使解决难点突出化，力争使多原因的风险向单一原因的风险转化；(4)通过体系性改造，实现理念和管理方式的根本变化，最终解决风险所面临的主要难点。　　2.3坚持合法合规的行为准则　　严格遵循现行的相关法律法规以及经法定程序形成的企业内部规章制度。　　3结语　　目前，我国企业的转制虽然已经完成，但转制带来的许多问题并没有得到全部解决，特别是在人力资源领域，仍存在许多风险。这些风险会给企业的发展带来巨大的阻力。勇于正视风险、积极制定解决方案、严格实施解决措施，才能构建出合法、和谐的劳动关系，使企业和劳动者获得双赢。　　参考文献　　[1]王滋怡.浅谈人力资源管理强度研究述评与展望探讨[J].现代经济信息,2017(1).　　[2]刘倩.论企业人力资源管理的问题与建议[J].住宅与房地产,2017(15).　　[3]陈永艳,蔡欣,相前.企业信息化人力资源管理项目建设分析[J].经贸实践,2017(2).　　[4]夏莹秋.国营企业人力资源管理问题探讨[J].中国市场,2017(4).　　企业人力资源风险识别与防范探讨论文 篇7　　一、企业人力资源管理风险的类型　　1.人力资源自身的风险　　企业的人力资源管理风险首先是来自人自身的风险。人作为企业最重要的资源，具有灵活性、创造性的特点，并且具有一定的思维能力，不同于财物资源以及信息资源。因此人力资源由于自身属性，在管理过程中必然会由于多种要素而产生风险。　　2.人力资源管理过程中的风险　　在人力资源管理过程中，存在的风险主要是管理手段是否科学、管理模式是否先进、管理内容是否系统，这些在管理人员具体活动中得以体现，并且在企业人力资源的培训、考核等环节中，都会因为管理行为的不当，导致风险等级的提高。　　二、企业人力资源管理风险防范　　1.树立人力资源风险防范意识　　有效地防范企业的人力资源管理风险，首先管理人员要树立风险防范意识。具备风险意识，在任何职业中都具有一定的超前性，这是竞争意识和进取意识的表现，也是企业长久发展的必然要素。人力资源管理人员要居安思危，结合企业发展的战略目标，将人力资源作为企业最重要的发展要素，帮助全体员工树立风险意识，并且在工作中潜移默化构建风险氛围，这有利于员工提高警惕，能够将风险的防范融入到工作中。规模较大的企业可以在内部设立风险评估部门，通过专业化的管理队伍，对于公司的人力资源管理情况进行风险评估，并且增加风险管理的职能，组织相关的模拟演练等，提高企业的应急能力与风险评估能力，将人力资源管理带来的风险最小化。　　2.构建完善的人力资源管理信息体系　　其次，可以构建完善的信息体系。导致人力资源管理风险的一个重要原因便是信息的不对等性。因此，企业内部可以建立完备的人力资源信息系统，通过掌握人力资源的详细材料来评测风险，一旦发现可能出现的风险，及早报告，及时解决，并且进行业务的考评工作。人力资源管理的信息包括内外信息体系两个部分，企业可以通过掌握内部信息，了解员工个人的基本情况，对于可能发生的紧急情况有备无患。而外部信息通常包括同行业的人才需求情况、同行业的人才供应情况、薪金情况等，掌握这些信息有助于预测离职情况，有针对性地进行防范。　　3.科学把控离职风险　　最后，管理人员要科学把控离职风险。无论什么形式的离职，都会直接或间接地威胁企业的利益，如果存在商业秘密，很可能出现泄密的.情况。因此，企业人力资源管理人员要采取措施，例如将少数人垄断的技术或者信息进行组织化管理，并且长久存档，避免个人离职而导致技术的流失。除此之外，可以严格控制信息库，保证客户资源、业务计划、生产基似乎等重要信息的安全性，并且建立完备的离职审查制度，主要结合员工的工作内容，审查保密协议、竞业禁止等书面条款，通过法律手段约束其行为，维护企业的权益，防范员工的离职风险。　　三、结束语　　企业的长久发展离不开人力资源的运转，人力资源为企业带来效益的同时，也具有一定的风险。因此，管理人员要认识到风险防范的重要意义，采取多种手段来控制人力资源管理带来的风险，树立风险意识，构建完善的信息体系，并且重点防控员工的离职风险，最终提高企业的市场竞争例，实现经济利益的最大化。　　企业人力资源风险识别与防范探讨论文 篇8　　风险投资是在知识经济推动下产生的一种创新型的资本运营模式。其目的在于促使新技术成果的商品化、产业化，以获取高额的资本收益。风险投资企业则是从事该种创新性投资行为的专业运作机构。它的职能主要有两方面：第一，融集资金投入到高增长潜力的创业企业；第二，提供后续的增值服务，帮助创业企业扩大业务网络，建立战略联盟，甄选职业经理人等等。其运作的优势主要来自于资本与知识的有效结合。其中，高素质的人力资源发挥着重要的作用。人力资源是风险投资企业的核心资源，其实践经验、管理水平、专业化程度等都直接影响着风险投资企业的投融资能力与经营管理能力。因此，人力资源管理是风险投资企业管理中的核心内容。如何有效地进行人力资源的管理，建立一支高素质，具有竞争力的人才队伍，对于提升风险投资企业的竞争优势有着现实的意义。　　由于风险投资企业是新兴的知识密集型企业，它在人力资源方面有着自身特殊的要求。为此，本文试图从风险投资企业人力资源的特点出发，尝试构建适应风险投资企业的人力资源管理体系，为提升风险投资企业的竞争优势而服　　一、风险投资企业人力资源的特点　　根据风险投资项目运作管理的实际，风险投资企业人力资源具有以下特点：　　1、具有较强的风险意识和识别、规避风险的能力　　风险投资的高风险性是客观存在的，并贯穿于风险投资运作的各个环节：投资项目的选择中会遇到机会风险，即所选择的项目到最后发现是不可行的风险：项目管理中会遇到市场风险、管理风险、财务风险；资本的退出阶段还会遇到法律风险等等。这就要求风险投资企业的人力资源必须在整个投资运作过程中能够预测风险、规避风险、分散风险、驾奴风险，进行理性的投资运作。这样才能有效地降低投资风险，从而得到最大的资本增值；　　2、以高素质的人才为主体，注重多学科的配合与知识经验的互补　　由于风险投资是一个专业性强，知识含量高的运作过程，风险投资企业必须配备相应的高素质的人才资源才能保证投资项目的正常运作。一般来说，风险投资企业需要的是具有较高学历与较强管理能力的复合型人才。这些人才除了需要具备风险意识和识别规避风险的能力外，还以某一类专业知识或某一管理才能见长，其中主要包括以下类型：风险资本运作主导型、输出企业管理主导型、财务分析评价主导型以及风险规避主导型等。这些多学科高素质人才的合理搭配，有利于形成项目管理团队优势互补的合力效应。　　3、强调团队的协作和知识的共享　　根据风险投资的特点，风险投资企业需要组建项目管理团队来进行运作。在项目管理过程中，团队本身除了要在知识与技术，管理与运作经验工具有互补性外，团队成员之间还要具有良好的合作意识与良好的合作技巧，在共同承担风险的前提下，彼此信任，让信息能够充分地流通与共享。这样才能保证不同学科类型的人才之间组合的有效性，使之在风险投资运作中能够充分发挥各自的才能特长，形成人才互补后的优势合力，进而把有限的资源进行合理的配置，使其发挥最大效用。　　4、具有典型知识型员工的特点，但企业要求人员流动的相对稳定性　　风险投资企业是知识密集型企业，其人才也属于典型的知识型员工。他们拥有丰富的知识技能与较强的综合能力，强调工作的自主性，追求社会的认可和尊重，追求创新与自我实现，渴望灵活宽松的组织气氛，需要更多人性化的管理。由于他们对职业的感觉和发展前景的强烈追求，流动性强也是风险投资企业人才资源的一大特征。然而就风险投资企业本身来说，人才的相对稳定性是非常重要的。由于风险投资不是短期的行为，一个项目的完成，当中的信息必须保持连贯性、一致性。人员的频繁流动，尤其是项目主要负责人的频繁流动会直接影响项目的成功运作与风险投资企业抵御风险、实现资本增值的能力。因此，风险投资企业需要的是一支高素质而又相对稳定的员工队伍。　　二、设计适应风险投资企业的人力资源管理体系　　针对自身人力资源的特点，风险投资企业需要构建相应的人力资源管理体系。主要包括以下方面：　　1、做好人力资源规划，构建矩阵式聘任体系，合理地配置人才　　人力资源规划主要思想是保证企业在合适的时候将合适的人用到合适的岗位做恰当的任务完成恰当的目标。而我们知道风险投资企业是讲求人员多学科的搭配，形成优势互补的团队展开以项目为导向的投资运作。因此，人力资源规划要从风险投资企业的实际业务出发，一方面要做好人才的需求与供给预测，尤其要明确企业所需的各种不同人才的类型与能力要求；另一方面，制定相应的机制将，人才科学合理地进行配置，确保供求的平衡与所配备人才的合力效应。　　在这里，风险投资企业可以构建矩阵式聘任体系，按照业务发展的需要将人才归类，划分成风险资本运作类、输出企业管理类、财务分析评价类、行政管理类等等。每个类别又可以划分档次，并且在各个类别的不同档次都确定相应的素质要求、任职资格要求、工作规范、薪酬标准等，将每个员工的聘任都纳入这个系统中全面考虑。这样就构建了一个系统化的全员聘用及工作平台，将员工的能力与岗位的要求充分的匹配起来，便于员工对任职工作、岗位、能力的认同，便于风险投资企业按投资项目管理的需要实行跨职务系列的“项目团队”优化组合。同时构建矩阵式的聘任体系，能够形成较完整的人才梯队，有利于风险投资企业在适当的时间、适当的岗位上聘用到适当的人才。另外，这样的聘任体系能为员工招聘与任用、培训与开发、考核与评估及报酬与晋升等方面提供科学有效的依据。　　2、建立以团队为基础的培训体系，提高员工素质，增强项目管理团队的专业化水平　　由于风险投资企业所从事的活动复杂且难度高，运用项目团队管理投资项目是保障企业提供高品质服务的有效措施。因此在培训中，应注重项目管理团队的培训。其中可以通过对企业的经典投资案例进行内部研讨的方式，在投资经营理念、选择项目指引、企业跟踪管理、资本运作退出、管理团队激励等方面深刻地研究与总结，以丰富的投资经历、经验或教训训练项目管理团队，激发员工个人的知识潜能，提高他们的职业化水平。同时以团队为基础的培训有利于加强企业内部信息的流通，营造团结向上的氛围，从而迅速提高企业整体的综合能力：并且有利于不断地积累企业的案例库和数据库资源，丰富企业的经验，增强风险投资企业运作项目的实力。　　3、建立适应企业运作特点的绩效考核体系和薪酬管理体系，有效地激励与留住人才　　由于风险投资项目的运作周期性长，阶段性强以及项目的运作成功是管理团队集体智慧和努力的结晶并很难进行分割，因此在绩效评估的设计上，需要针对某一特定的项目投资设定绩效考核的方案和指标，对管理团队进行阶段性的动态考核，让团队成员都知道团队在整个项目管理过程中该做哪些工作，工作需要达到什么水平，如何才能实现团队的整体高绩效。针对项目管理团队进行的动态绩效评估体系，有利于加强团队成员共同承担风险、团结协作的意识，激励他们针对项目积极地进行沟通，实现知识的充分共享，从而提高整个团队的群体实力，为更好地达成企业目标而服务。　　另外，为了激励员工着眼于企业的长远利益，克服短期的炒作行为，同时保证员工流动相对稳定性，合理的薪酬设计是非常重要的。薪酬设计要关注着长期利益，将员工的利益与企业的利益联系在一起，使其承担一定的项目管理风险责任。在这里可以考虑实行与业绩报酬相关的机制，并允许风险投资人才持有创业企业一定比例的股票期权。如果投资项目成功了，其所持有的期权就可以给他带来巨大的收益；如果项目选错了，或者由于投资人才不够努力，投资项目失败，其所持有的期权就不能转化成现实的收益，其损失也是巨大的。这就可以将对风险投资人才的约束内化于激励机制当中，使员工利益与企业的经营业绩有效地统一起来，有利于企业降低投资风险，从而推动企业的健康发展。　　4、培育平等、信任、开放的组织文化，加强员工的协作互动与知识共享　　组织文化体现着企业核心价值观与行为规范，对企业员工的意识与行为都产生着深远的影响。风险投资企业需要培育相应的组织文化，为其团队式的运作模式和快速沟通的知识分享体系提供有利的支持。根据风险投资人才知识型员工的特点，平等、信任、开放是风险投资企业文化的精神内涵，它将贯穿于人力资源活动的各个环节，通过营造和谐的人际关系环境，满足风险投资人才渴望认可与尊重、追求自我实现的心理需求。这样，不仅有利于保持员工流动的相对稳定性，而且有利于加强员工之间的相互信任与合作，达到信息的充分流动与知识的共同分享，不断提高企业抵御风险、创造价值的能力。　　综上所述，风险投资企业可以通过有效地整合人力资源规划、培训体系、绩效考核、薪酬管理以及文化建设等各个环节，全方位地构建适应风险投资企业的人力资源管理体系，吸引人才、开发人才、留住人才，打造一支高素质的员工队伍，为增强企业竞争优势而服务。　　企业人力资源风险识别与防范探讨论文 篇9　　一、企业人力资源管理风险的表现及原因　　1.1表现　　根据风险事件中，个人所起的作用可以将企业人力资源管理风险分为人为风险和非人为风险。人为风险是指由于人的因素产生管理风险，非人为风险是指由于外部环境的不确定性产生的风险。人为风险可以通过人的作为和不作为行为可能给企业造成的损失。作为行为可通过故意和过错造成，故意的作为包括损害企业利益的违法犯罪，既可以是为了个人利益，以损害企业利益为条件，满足对法的不合理要求，也可以是利用企业管理漏洞或法律漏洞，转移企业财产，也可以是利用职务便利，非法占有企业财务等等。过错损害企业利益的作为行为，主要表现在不遵循客观管理规律，在管理上存在失误。不作为行为就是当为而不为一定的行为，致使产生损失。职责在身而不行使，将会使得企业进入无序化状态，这也将损害企业的利益。非人为风险主要是由于环境变化和员工身体情况造成的。　　1.2原因　　企业人力资源管理风险产生的原因可分为内部原因和外部原因。内部原因主要体现在人本身，个人知识和能力的有限性以及任性的复杂性，加上企业管理的复杂性，使得企业管理者在管理过程中不能事事胜任，从而产生工作漏洞，企业管理风险也随之产生。生活在社会实际生活中的人，其需求和动机各异，对同一管理模式个体的反应存在差异，管理过程中必须注重每一个个体的工作能力和工作自身性质，否则可能会给企业带来损失。企业制度也管理风险产生的内部原因之一，具体来说一般有权力结构失衡、监控制约手段失灵、制度变迁等原因。企业人力资源管理风险产生的外部原因主要有社会人文因素、政治法律因素、经济因素、技术因素、人口因素等方面。　　二、企业人力资源管理风险防范措施　　2.1回避企业人力资源管理风险　　回避风险是被动地躲避风险，相比其他措施而言是最简单且最消极的做法，企业害怕员工在接受培训后离开企业而不给予员工培训机会就属于回避风险的做法。但是像员工的健康风险这样的人力资源管理风险是无法回避的，此外，回避风险的同时也可能给企业带来经济损失，比如说企业如果仅仅为了回避风险而不给予员工培训机会，对企业长远发展也是有很多弊端的。由外部原因引起的风险，企业常无法采用回避的方法避免，但也不是绝对的，如为了防止极端分子对员工造成伤害，企业可以不到动荡地区投资，再比如企业考虑到不发达地区人才长期工作流失风险，没有能力承担这种风险时企业可以选择放弃。　　2.2转移企业人力资源管理风险　　转移管理风险常通过合同或协议把风险造成的损失部分或全部地转移到外部。与其他风险相比，企业人力资源管理风险进行风险转移的情况比较少，其转移途径主要通过保险、担保、企业业务外包几种方式进行。现实生活中，企业为了防范员工因健康原因和人身意外伤害事故给企业造成损失向保险公司投健康保险和人身意外伤害保险，当保险发生后，企业可以从保险公司拿到一笔保险赔偿款用于支付风险事件，从而减轻自身承担的风险。担保主要为职业介绍所、猎头公司等中介机构所用，承诺其介绍的员工在作出不诚信行为时应当承担一定的责任，减少道德风险和员工流失给企业造成损失的风险。外包业务在实际生活中较为常见，部分或全部外包给其他企业的业务的风险也转移到业务承做方，可以依约减少自身损失。　　2.3预防和抑制企业人力资源管理风险　　预防企业人力资源管理风险必须要完善企业人力资源管理信息系统，尽量消除信息不对称现象，强化企业信息的过程管理，注重信息收集、加工、传输、存储和反馈。强化企业的制度化生产经营，利用制度的规范性维持企业运作，其中应包括企业人力资源管理风险的制度管理，建立权力制衡机制，健全各项规章制度，强化企业监督管理确保已经制定的制度被合理执行。做好企业员工的激励制度建设，力争实现企业内部公平，分层次推行激励制度，强化企业文化建设，建立和谐民主的工作气氛，缓解员工压力。抑制企业人力资源管理风险相对于回避风险来说具有更多的主动性，采取适当的事前和事后措施，妥善保管企业商业秘密，在工作中尽量避免工作人员与合作企业建立私人关系。事后措施中可以规定当员工在没有完成规定的服务年限时，按约定缴纳服务违约金。　　企业人力资源风险识别与防范探讨论文 篇10　　一、企业人力资源风险管理体系概述　　人力资源属于企业的重要财富之一。如果人力资源管理水平低下，将直接影响到企业的长远发展。在企业发展过程中，不能一味追求高学历的人才，而要将每个人才都放到恰当的岗位上，这样才能充分发挥每位员工的作用。当然，企业的人才也并非越多越好，各个岗位都应有严格的编制限制。在新形势下，企业必须加快构建人力资源风险管理体系。首先，必须确保关键岗位不空缺。当出现人员空缺时，要在最短时间内找到合适的顶替者。其次，必须防止核心人员流失。企业要确保人力资源成本的增长低于企业利润的增长，避免人力资源管理成为企业的一大负担。　　二、引起人力资源风险的主要原因　　1.人力资源本身的风险。人力资源和其他有形资源不同，其潜在作用的发挥效果主要取决于“人”这个载体。如果企业激励机制不完善，不能有效激发员工的主观能动性，甚至还会造成消极怠工。另外，员工离职、跳槽比较普遍，难以成为企业的终身雇员。这表明人力资源属于一种流动性的资源。　　2.人力资源风险管理系统不完善。国内很多企业对人力资源风险管理的认识不够，仅将其作为企业内部管理的一部分。通常由企业不同部门的负责人来执行人力资源管理。而管理者本身也可能成为潜在的风险因素。另外，人力资源风险管理人员缺乏专业知识，对人力资源风险的认知与防范还有待提高。大部分企业缺乏对潜在风险的认识，只注重对管理制度的建立，而未出台具体的风险应对预案。当企业面临员工任用风险时，不能从容应对，导致局面一片混乱。　　3.缺少足够的人力资源风险防范常识。大多数人力资源风险是难以察觉的，因此，企业也不易从中获取直接的经验教训。企业一般将这些信息视为自身机密，不愿和其他企业共享，导致企业无法从其他企业获取相关经验。目前，国内对人力资源风险管理的研究正处于起步阶段，相关理论体系还有待完善。因此，企业非常欠缺这方面的知识。　　三、企业人力资源风险管理体系建设分析　　1.构建人力资本投资风险防范体系。企业人力资本投资包括招聘、培训、人员配置、维持使用、激励约束等方面。很多企业对人力资本属性缺乏足够的认识，不能合理利用人力资源。同时，在诸多难以防控的因素影响下，极易造成投资收益的不确定性，甚至导致投资损失。另外，人力资本投资是一项不间断、投资对象带有极强主观能动性的长期投资。因此，这项投资本身就带有较大的风险。企业必须正确认识人力资本的风险程度，并健全人力资本投资风险防范机制。通过完善相关制度来抓好风险防范工作。主要可从法律法规、组织制度、组织文化等方面加以约束。　　2.构建人力资源成本风险控制体系。降本增效是企业经营管理中所追求的重要目标之一，员工是影响企业人力资源成本管理的关键因素。因此，企业必须构建一种组织文化，增强员工的成本意识。通过创新工作方式方法，提高产品质量，并节约企业成本。通过对人力资源成本的管控，才能用最小的成本达到相应效果。因此，企业要重视对人力资源的获取、开发、利用及管理等环节的支出与效用调控。　　3.健全人力资源风险预警管理体系。企业在进行人力资源风险管理时，要逐步建立健全相关风险预警管理体系，这样才能防患于未然，及时消除潜在风险。首先，要建立人力资源危机预警机制。针对新、老员工、管理层、技术人员等要出台相应的危机预警反应机制。一旦发现人力资源的行为变化，及时了解他们的心理状态，并采取有效的干预措施。其次，要实行人力资源轮替机制。当员工缺岗后，企业能按流程及时找到合适的替补人员代替离岗人员。最后，要健全人力资源负激励风险管理制度。尽管负激励制度让人难受，但却能起到“杀一做百”的目的。企业要构建公平、公正的负激励和行为矫正机制，及时纠正一些员工的不恰当行为。同时，还应畅通上诉渠道，便于员工表达自己的诉求，维护自己的正当权益。　　4.进一步健全人力资源管理信息系统。信息不对称是造成人力资源风险的一大诱因。为有效解决这一问题，企业应积极构建人力资源信息管理系统，注意收集企业内、外部的相关信息，如在职人员信息、离职人员信息、同业人才需求信息等。通过这个信息系统，企业才能随时掌握同一市场中的人才离职信息，并及时采取有效的对策，化解人力资源管理风险。【企业人力资源风险识别与防范探讨论文】相关文章：企业财务风险防范对策探讨性论文07-07企业财务风险分析与防范探讨论文07-10医药企业财务风险防范探讨的论文03-18企业合同管理法律风险识别与防范探析论文12-12企业合同管理法律风险识别与防范10-04施工企业审计风险及防范论文08-06企业合同管理的风险防范论文07-14企业财务风险防范的论文07-13企业并购的财务风险及防范论文07-13

【内容摘要】 组织间的竞争，关键是人才的竞争。吸引、选择和保留高素质的人力资源是企业生存和发展的关键。成功的招聘可以帮助企业获得新鲜血液，充实企业的人力资本大军，提高企业的核心竞争力。而失误的招聘，将会阻碍企业的人力管理活动的健康运行，影响组织目标的实现。本文阐述了企业招聘风险的含义和特点，分析了企业招聘的现状及风险识别方法，提出了防范措施。要加强人才选择的外部约束，增加信息的对称程度，注重做好人力资源管理其他环节的工作。这不仅从微观上对企业的发展有利，从宏观上讲，对我国的人力资源管理理论和实践研究具有重要的现实意义。【关键词】 企业；招聘风险；信息不对称；防范措施 目
录一、研究企业员工招聘风险的目的和意义 4二、企业员工招聘风险的含义和特点 4（一）招聘风险的含义 4（二）招聘风险的特点 4三、企业员工招聘风险识别与分析
5（一）招聘渠道的选取风险 5（二）招聘成本的回报风险
5（三）人才识别的甄选风险
6（四） 招聘回复的速度风险 8（五）招聘流程的漏洞风险 8（六）员工招聘的法律风险 8四、防范企业招聘风险的考虑因素
8（一）成本
9（二）可行性
9（三）可能带来的负面影响 9五、企业员工招聘风险的防范措施 9（一）加强人才选择的外部约束
9（二）增加信息的对称程度 10（三）多方式结合，依岗取才 10（四）加强招聘人员自身素质
10（五）建立和完善招聘制度，让招聘工作有章可循
11（六）熟悉法律，依靠法律 11（七）注重做好人力资源管理其他环节的工作 11参考文献 12致谢….……………………………………………………………………………….13正
文一、研究企业招聘风险的目的和意义在竞争日益激烈的市场环境下,企业之间的竞争正逐步转变为人才的竞争。作为人力资源获取的第一环节——招聘,越来越受到企业领导层的重视。从某种意义上来说,能否招募到合格的人才对企业未来的可持续发展具有重要意义。而企业在人力资源招聘中却存在着各种风险,如果处理不好,会为企业带来巨大损失。合理的招聘可以迅速提高企业的员工素质，改善员工层次结构，为企业的发展注入新的活力，从而使企业在激烈的市场竞争中获得竞争优势。通过对人力资源招聘风险现状的研究,发现企业招聘的风险表现在招聘不到合适的人员、错过合适的应聘者，通过对招聘方与应聘者的博弈分析,得出招聘风险产生的原因，并提出了风险防范措施,为企业规避人力资源招聘风险,减弱信息不对称带来的不利影响,从而为企业在激烈的市场竞争中获得竞争优势提供有价值的借鉴。二、企业招聘风险的含义和特点（一）招聘风险的含义招聘风险是指企业招聘工作给企业造成损失的可能性，这种可能性产生于企业有效性低下的招聘活动。这种有效性低甚至无效的人员招聘，体现在企业招聘活动中不恰当的招聘决策，或者招聘工作失误，未达到人岗匹配的效果。 （二）招聘风险的特点 1．客观性招聘风险的客观性指的是风险是一种客观存在，是不以人们的主观意志为转移的。风险因素是风险出现的关键，导致风险出现的各种因素一旦具备，无论人们是否具备风险意识，风险就会出现，它是不能被人为拒绝和否定的。 2．不确定性从定义可以看出，招聘风险与其他风险一样，是一种造成损失的可能性。这就代表了招聘风险是不确定的、潜性的，是可能发生但是还没有发生的损失，包括预期损失。招聘风险的不确定性不仅体现在风险的发生具有不确定性，同时还体现在产生的风险给企业造成的损失或预期损失大小的不确定性。 3．潜在性尽管招聘风险具有客观性，说明招聘风险是客观存在的，但它的不确定性又说明它的出现只是一种可能。可能性不能作为有效的现实，换言之，这种可能还要其他相关条件的支持才能够变为现实。这一点就说明了风险的潜在性。招聘风险的潜在性让企业在招聘活动中能够有意识地转换相关条件，运用科学的方法，采取正确的应对措施，规避风险，提高人员招聘的有效性。 4．可测性不确定性是指风险发生以及风险造成的损失不确定，这是招聘风险的根本特征。但是这并不代表招聘风险是不可控的。事实上，人们可以根据自己的经验，结合内外环境进行分析，对风险发生的概率以及风险给企业造成的损失大小得出相关的推测与判断。也就是说，潜在的招聘风险是可以预测的。 三、企业招聘风险识别与分析为了做好企业招聘风险的防范工作，风险出现时及时地采取准确的风险控制对策，极大程度地降低招聘风险，着实保证人员招聘活动的有效性，必须对企业招聘风险的现状进行识别与分析。（一）招聘渠道的选取风险 企业在招聘人才时有多种渠道，如校园招聘、网络招聘、人才市场招聘等，企业在把握各招聘渠道基本信息的前提下，招聘人员必须及时、准确、有针对性地选择相应渠道发布招聘信息。例如，校园招聘、网络招聘、人才市场等，这些普通的渠道吸引的基本是不成熟的人才，这些人才进入企业后需要花费大量的时间、成本进行培训，使用的风险较大，高层次的人才一般不会主动关注这些招聘渠道发布的信息。所以信息发布渠道的选择应该具有针对性，招聘的渠道单一或是针对性不强，招聘选择的人员范围就大大缩小，招聘风险随之增加。（二）招聘成本的回报风险 招聘成本的回报风险是指企业在招聘时由于招聘失败或未招到合适人才而造成投入的各种人力、财力、时间等直接成本和间接成本的损失。它在进行招聘预算和决策的时候就可能已经存在。人员甄选要花高昂的费用,而且应聘岗位越高，所需费用也就越大。如没有招到合适人才，或上岗不久就离职等等。综合看来，招聘了一名不合格员工的损失是相当大的。这些风险就会使企业在竞争中处于较大劣势。（三）人才识别的甄选风险 企业在寻找到人才后，就要利用一些工具对其进行测评，保证可以挖掘发现人才。但是大部分企业由于保守的观念，并没有认识到人才测评的重要性，认为人才测评会加大成本支出，不愿意也不主动进行人才的科学识别，导致现代企业人才测评技术几乎无人问津，而传统、主观的面试却占有很大比列，面试很容易出现工作疏忽，结果是效果差，效益低，最终导致真正人才流失，而庸人却在企业充斥。1．不作记录或很少作记录在面试时进行适当的记录是必要的，如果面试官仅凭自己的大脑记忆，会容易出现遗忘或偏差。特别是在对一组人员进行分别面试时，面试官往往仅能对第一个人和最后一个人产生比较深刻的印象，而对其他的应聘者没有什么印象。不作记录或很少作记录实际上会降低面试的效果和准确度，从而降低了面试的成效。 2．遗漏重要的信息面试官有时候会把过多的精力和时间花在影响工作是否成功的个别关键因素，他们往往只考察到应聘者有限的几个方面，而难以获得关于应聘者的完整信息。实际上如果遗漏了应聘者的重要信息，很可能会对应聘者做出错误的判断。 3．提问无关的问题当面试官不小心提出无关问题时，会让面试者感到诧异或不满，很可能会引起应聘者的反感。这样不仅浪费了大家的时间，更重要的是破坏了融洽的面试气氛，甚至会让应聘者对公司产生负面的印象。 4．存有偏见或先入为主所谓先入为主，就是在面试前就对应聘者形成了固有的看法。这种固有看法的产生与面试官的文化和价值取向有关。比如面试官本身就是一个很看重学历的人，那么在面试开始之前，低学历的应聘者已经先输一分。这种先入为主的面试，不仅会破坏面试的效果，还会影响公司在应聘者中的形象。 5．提问重复的问题提问重复的问题往往会出现在初试与复试的衔接中，如复试的面试官不了解初试的情况，就很容易提出相同的问题。提问重复的问题首先浪费了大家的时间，其次精力不集中在最需要提问的问题上，往往会无法准确地考察出应聘者的真实情况，从而影响了面试的效果。 6．忽略应聘者的工作动机有的面试官将大量的精力放在考核应聘者的专业知识和专业技能上，而忽视了应聘者的工作动机。工作动机，简单地说就是指应聘者对组织的适应情况和对工作的主动性。如果应聘者对所应聘的工作持消极的态度，或者他仅仅是为了获得临时性的保障而工作，那么其聘用后的工作状态会比较糟糕，或者从综合素质上讲，缺乏沟通和协作能力。更为严重的是，这种不太良好的工作作风会传染给其他的同事，它会影响到工作业绩。如果面试官忽视这一点，可能会出现应聘者被录用后的低劣绩效表现，以及较高的流失率。 7．做出草率的判断有些面试官基于自己多年的面试经验，自认为有一套很好的看人术，有时只是简单地握握手或寒暄几句，就草率地对应聘者做出判断。有时因为用人需求迫切，从而简化了面试的程序，这些都容易造成用人失误。 8．被应聘者的某项特点左右有时面试官可能会只凭应聘者的某一项优点而做出整体的判断。这种光环效应无疑会对面试带来误导。比如在招聘开发项目组长时，某位应聘者显示出了高超的软件开发能力，面试官就有可能误认为他是项目组长的合适人选。实际上，作为项目组长而言，最为重要的是团队协调能力和开发管理能力，并非软件开发能力。 9．面试中个性依据的盲目性21 世纪的企业提倡尊重员工，给予人权，在这样的自由风尚引领下，一些应聘者为了能在千千万万个寻求工作的庞大队伍中突显自己，标榜自己，做出许多与众不同的行为。这无可厚非，但是对于一个合格的员工来说，精湛的专业技术与高尚的职业道德才是最重要的。个性是一种内显的精神意志体现，它与企业效率的提高和发展关系不大，除非是一些特殊行业。个性测验对于我们认识或培训可能是有用的，但对于雇佣员工来说可能并不合适。技能测验或职业知识测验已愈来愈多被证明对工作绩效有较高的预测力。如果面试中盲目的依据个性来判断，就会以偏概全，干扰工作效率的提高。（四）招聘回复的速度风险 招聘回复的速度风险是指由于招聘人员未对人才的求职行为做出及时回应而造成错过人才和损失。在一些供小于求的岗位的招聘上，企业在吸引应聘者上已经花了很大成本，在与应聘者取得联系上浪费时间而使潜在合适人才溜走就大大不值了。可以说，招聘速度是衡量人力资源管理工作的一个重要指标，对投递简历的应聘者反应速度越快，就越可能招收到合适的优秀人才。因，规避招聘回复的速度风险可为企业尽早取得人力资源上的竞争优势。
（五）招聘流程的漏洞风险 招聘计划不合理、面试甄选环节流于形式、缺乏招聘评估等这些招聘流程中存在的漏洞同样能够引发招聘风险的发生。 由于外界和企业自身的各种因素影响，在企业的人力资源招聘过程中，有时招聘工作没有能严格按照招聘程序进行，一些招聘的必要环节被简化或者超越，这在无形中大大增加了企业招聘风险。比如，一些企业没有制定详细的招聘计划，出现岗位空缺就进行外部招聘，人员招聘极度盲目，在进行人员甄选时，甄选环节过于简单，没有对应聘者进行专业的素质测评，忽视求职者的背景调查，仅仅依据几十分钟的面谈或者笔试就决定录用，这未免过于草率。 （六）员工招聘的法律风险 企业和员工若不在诚实信用、满足双方知情权的基础上建立劳动关系就会产生不必要的法律风险。劳动争议的发生与处理都需要双方付出成本。企业出现劳动争议，会对其他员工产生潜在的心理影响，会使其对企业的用人观念产生质疑。这些负面影响对企业正常的人力资源管理秩序也极为不利。 对成熟人才来讲，他还可能带来与原单位有关的法律风险。如果员工出现未与原单位解除劳动关系或在本企业的工作可能侵害原单位的权益等情况，那么必然会给本企业带来严重的法四、防范企业招聘风险的考虑因素 针对上文对企业招聘的风险分析，与此相对应的一个完整、有效的企业招聘风险防范系统是复杂的，其中的任何一个问题都不是孤立存在的。要卓有成效地规避招聘风险就应该事前充分考虑所有可能出现的问题以及进行防范对策时的依据，真正做到无风险地防风险。 （一）成本 低成本是一个企业竞争优势的重要因素，也是企业创造更大利润的出发点，从而在一定程度上增强了企业的竞争力。任何管理行为都需要费用，属于成本范畴。招聘风险与防范费用两者关系又是此消彼长、反向变动的。企业总想用较小的防范费用来规避未来较大的不确定的风险。从企业利益出发，成本因素是在进行招聘活动以及防范其风险时必须考虑的因素之一。 （二）可行性 方案策略最终是要运用到实际操作的。对管理者而言，要获取企业效益的最大化，首先是要用合适的成本，其次是选用一种最合适的方式。一个方案若不是从本企业的实际出发，在企业现有的水平下无法施行，那么这个方案也就是失败的。一切的投入白费，还造成一定损失。所以,我们在制定风险规避对策时，应该从企业的实际情况出发，充分考虑方案策略的可行性。 （三）可能带来的负面影响 我们进行招聘风险规避的最终目的是企业利益的最大化。可是，事物的发展总是存在联系性和矛盾性的。如果一项策略的实施在解决现有的风险的同时引进了另一风险，而且后者的危害胜于防范前者得到的效益，那么该策略是不可取的。在竞争中，我们要衡量一切可能有的影响作用。
五、企业招聘风险的防范措施（一）加强人才选择的外部约束 鉴于在企业的招聘中出现高投资低回报等现象的存在，法律可以作为企业在规避招聘风险时的利器。企业可以在订立劳动合同时明确规定劳动者和企业双方的权利与义务，这就给予了其法律效力，一旦就权利义务发生纠纷，就可以用法律武器保护企业的合法权益，或利用“竞业禁止”或“保密条款”等来约束离职的员工，在一定程度上减少企业的损失。其次，政府、人才市场和企业应尽快联手建立完备的人才资源网络信息共享平台，及时准确的记录人才的基本情况、受教育程度、以往的职位和工作业绩、职业道德信用情况等，一旦人才出现作假行为，能够及时进行披露。 （二）增加信息的对称程度 企业在招聘的过程中主要面临两种类型的风险，一是企业错误地接受了不适合本企业的求职者；二是企业错误地拒绝了适合本企业的求职者。造成这两种情况的根本原因就是因为招聘与应聘双方的信息不对称，规避企业的招聘风险最根本的是要实现信息的对称性。首先，加强企业的内部招聘。由于企业和内部人员之间的信息相对比较对称，企业对候选人的知识、能力、态度及心理素质等方面都比较熟悉，在选择过程中会极大地降低成本，对于应聘员工也会激励他们提高工作积极性，增强其归属感。 其次，企业可以采取多种渠道来获取应聘者真实的信息。例如为获取求职者个性、潜力、人格等的隐含信息，企业可以采用情景模拟测验、压力面试、人才测评等多种手段进行甄选，从而做出最后的录用决定。同时，为了达到信息的对称性，企业也应该提供真实的招聘信息，并传达企业本身的信息，例如企业的用人思想，管理模式，相关的制度，企业发展前景等等，通过信息的真实传递，有助于应聘者对公司的充分了解，从而帮助应聘者做出正确的应聘决策。（三）多方式结合，依岗取才 招聘信息发布的渠道及方式会直接影响应聘者的数量与素质。所以，企业能在预算成本内保证足够高素质应聘者的来源就已经使自己的竞争优势大大扩大了。在选择合适招聘渠道的时候应该考虑企业经营战略、企业的管理风格、招聘目的和现有人力资源状况等内部因素以及人才市场的完善状况、行业薪资水平、就业政策和保障法规等外部因素。因此，一个合适的招聘渠道要具备双重目的性（吸引人才并选拔出所需人才和提高企业形象）、经济性和可行性等特征。内部招聘和各种外部招聘方式各有优缺点并适合于不同的范围。企业应根据岗位要求和自身实力及目的选择合适的方式或多方式结合,甄选合适的人才.
（四）加强招聘人员自身素质 应对招聘回复的速度风险的关键在于招聘人员的素质和工作效率。只要对招聘环节的各项工作安排合理、得当，就可以事半功倍。例如简历的预选工作不能完全由招聘者独自承担。职能部门的人员应该也参与到审查过程中，应当在48小时之内答复求职者，特别是招聘高级人才的情况。还有，为了以最有效的方式安排招聘人员的时间，应该由一个初级招聘人员给求职者打第一个电话，预定一个方便的时间进行面试。（五）建立和完善招聘制度，让招聘工作有章可循 只有招聘到合适的员工，才能使企业在进行招聘时的投入更有效、更有价值。确定合理的雇佣标准是确保选取到合适人才的第一步。过于随意地进行招聘工作很可能给企业造成被动。建立招聘制度首先是做好企业用工的预测，在此基础上做好用工规划，制定企业的招聘原则。要在规章制度中对录用条件，录用条件的制定程序以及试用期考核的方法进行详细约定，该规章制度应征求员工意见并经公示后执行。（六）熟悉法律，依靠法律 招聘人员首先应该提高规范化运作招聘管理行为、防范法律风险的意识。在招聘活动前应树立对每个环节的法律风险意识。招聘人员应加强对我国有关劳动的法律与政策及企业所在区域的劳动法规的了解与掌握。在建立劳动关系之前进行充分调查被选员工的劳动关系情况。在具体操作的过程中，要依靠法律这一工具保护本企业的利益，避免各种歧视的违法行为。（七）注重做好人力资源管理其他环节的工作 工作分析是招聘工作的前提和基础。要使工作分析更加完善与深入，首先要做的是对企业已有的工作进行分析检查，检查是否存在工作分析与实际工作脱节的情况，并利用科学、规范的方法与流程对企业实际工作岗位情况进行分析与描述，为招聘工作打下良好的基础。企业的薪酬也体现了企业对人才吸引的外在竞争力。企业必须制定合理的薪酬体系，做出科学的薪酬决策，加强和优化薪酬管理，满足员工的需求，应对环境的变化。 综上所述，招聘风险是主要来自工作分析、人员需求计划、员工测试和员工录用四个方面。首先要通过加强企业的内部制度，提高招聘的决策质量，逐步构建起企业招聘的风险防范体系，其次，注意注重决策程序的规范性，提高招聘人员的业务素质，做好招聘人员的思想工作。然后，在招聘过程中体现出科学、客观、公正、公平，严格按照科学程序招聘，注重对相关人员权责对等的平衡，使决策能够很好地渗入招聘过程。具体招聘时要严格遵守国家的法律法规，不出现任何歧视行为。最后，做好各项招聘评估工作，为下次招聘做好必要准备。