为保证事情或工作高起点、高质量、高水平开展，常常需要提前进行细致的方案准备工作，方案的内容多是上级对下级或涉及面比较大的工作，一般都用带“文件头”形式下发。你知道什么样的方案才能切实地帮助到我们吗？为了让大家更好的写作薪酬体系相关内容，学问吧精心整理了12篇薪酬体系制度，欢迎查阅与参考。薪酬体系设计方案 篇一一、基本原则1、体现公司规模利润扩张战略的原则。2、满足市场细分、扩大市场覆盖面的原则。3、满足计算简化、提高激励透明度的原则。4、体现与企业规模化扩张相适应的充分激励的原则。二、核心措施改变目前目标管理，承包经营的分配模式，销售体系人员从分子公司总经理到一线销售人员绩效工资全部采用销售提成制，个人收益与销售额直接挂钩，刺激销售体系人员努力增加销售，多劳多得，促进公司规模利润扩张战略的实现。通过以上措施，增强营销系统薪酬分配的标准化和透明化，避免模糊分配。三、薪酬层级销售系统薪酬体系分为F、M和H三层，每层六级，共18级；M和H层比公司总体薪酬体系各多三级，以满足市场细分，扩大市场覆盖面的需要。每级设八档工龄工资，整体结构上与集团薪酬体系保持一致。HR人力资源薪酬管理。四、定级标准销售系统岗位工资按核定销售额确定级别：HR人力资源薪酬管理。说明：（1）H层人员包括分子公司总经理、副总经理、技术经理、总经理助理、以及达到H层核定销售额的各片区经理；M层人员为所有未达到H层最低核定销售额的片区经理。（2）20xx年管理人员（H层和M层人员）按20xx年所辖分子公司或片区实际销售额×（1+集团总体销售保底增长率），对照上表中H层和M层各级别对应的核定销售额标准确定岗位工资级别；未达到H6级最低核定销售额（6000万元）的分公司总经理，统一定为H6级岗位工资；未达到M6最低核定销售额（1000万元）的片区经理，统一定为M6级岗位工资。举例：某管理人员20xx年销售额7400万×（1+集团总体销售保底增长率20%（假设数字））=8880万，不足9000万，岗位工资定为H6级。某管理人员20xx年销售额4500万×（1+集团总体销售保底增长率20%（假设数字））=5400万，不足6000万，岗位工资定为H6级；（3）20xx年销售业务员（F层人员）按20xx年个人实际销售额，对照上表中F层各级别对应的核定销售额确定岗位工资级别。（4）20xx年新提拔的片区经理岗位工资采用指定方式，不与该人员上年度实际销售额挂钩。（5）岗位工资级别确定后，根据各人实际工龄和各层工龄工资标准。（H层每两年150元、M层每两年100元、F层每两年50元）薪酬体系设计方案 篇二一、薪酬组成为：基本工资+考核工资+工龄工资+福利二、基本工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。基本工资的用途：保险的缴纳基数加班费的计算基数；事病假工资计算基数；外派受训人员工资计算基数；其他基数。三、考核工资是根据公司组织结构图，每位员工由其直接或间接上级对其考核。考核内容包括：岗位职责、操作标准、规章制度。具体参照《物业公司考核管理办法》。四、工龄工资：员工工龄工资每年50元，以实际到岗时间核算。五、福利是公司为员工提供的除工资之外的待遇，福利主要以物资或货币形式进行发放，具体分为：1.节日津贴：逢春节、中秋节发放实物或过节费。2.劳保用品：公司免费为正式员工提供统一的工作服及特殊岗位员工必要的劳动保护用品。3.保险：公司为正式员工所投保险主要有养老保险、医疗保险等，公司根据国家要求、员工的岗位性质，结合公司实际为员工投不同的险种。4.试用期员工不享受各种福利。工龄不足一年则发放一半。六、其他1.新进员工试用期薪酬规定：新进员工试用期间按拟聘任岗位对应的试用工资的发放，试用期间不享有福利，不参与考核。2.离开公司人员薪资规定：辰兴物业服务公司辞职应办理辞职手续，以批准之日作为薪资截止日。未办理辞职手续离职者不予发放工资。七、由于考核的需要，员工当月工资于下月10日发放。薪酬体系设计方案 篇三一、体系说明本企业绩效与薪酬体系设计是按职位划分的，涉及10个职位分别为财务处长、秘书、数据处理科科长、会计科科长、计算机操作员、数据记录员、会计师、高级账目员、初级账目员和打字员。绩效与薪酬体系设计将以以上10个职位来进行等级分类、工资标准和绩效考核。二、职务技能要求1、财务处长：会计原理与实践的知识；预算制定、行政管理及投资实践方面的知识；明了国家及地方有关具体会计情景的法律与法规的运用；具备建立、保持、分析和修正财务记录的能力；监控领导下属职员的能力2、秘书：掌握档案制度、接待等办公室工作方法；程序与设备的知识，函电和报告撰写的知识；正确使用语法修辞知识及一般统计与资料保管方法；能按既定政策与程序，做出正确判断，拟定函电；掌握快速记忆与听写技巧；熟练打字的能力；监督指导助理秘书的能力3、数据处理科科长：掌握程序规划与分析的原理与技术；编码操作、机器程序、设备运转与维修的原理与技术知识；会计原理、统计方法、符号逻辑及监控技术与方法的知识；能对复杂程序及加工中心进行分析4、会计科科长：掌握复式簿记记法及其实践的知识；办公室管理实践与知识 制备财务报表的能力；制备涉及收、支账目的日记分录帐的能力；能监督领导其他会计与办公室人员5、计算机操作员：掌握电子计算机系统及其有关专用输入和输出装置的知识 ;能操作多种数据设备；能监控复杂的计算机并采取正确行动纠正机器的问题；能遵守书面指令；能进行算术运算并校核报告及报告格式的正误6、数据记录员：具备键盘输入数据的能力；能完成常规办公室职员工作；能遵守口头书面命令7、会计师：具备会计原理、会计实践做法与程序的知识；能设计和建立适当会计方法、报表与程序；能与他人沟通交流会计信息8、高级账目员：应掌握财务簿记工作中使用的方法与词汇的知识；能迅速而准确地把财务信息登账并进行算术运算；能制备和检查财务报表、工资单、发票与报告9、初级账目员：要掌握财务簿记方法与程序的知识；办公室一般工作方法与实践的知识；能给财务数据登账并迅速准确地进行算术运算；能操作办公用机器并学会操作簿记机器；能遵守口头和书面命令10、打字员：掌握基本的算术与语言正确运用的知识；能完成日常办公室工作；能遵守上级的口头与书面指示 ;具有一定的打字速度三、职位分类管理类包括财务处长、数据处理科科长、会计科科长 技术类包括计算机操作员、数据记录员、打字员财务类包括高级账目员、初级账目员、会计师四、薪酬构成薪酬总额是由固定工资总额、浮动工资总额和附加工资总额构成的，如下图 ——基本工资、学历职称工资、工龄工资、等级工资 与企业经营状况挂钩(比如销售收入、销量、产量等)薪酬总额 浮动工资总额岗位工资(员工岗位工资主要取决于当前的岗位性质) 奖金(与公司对其考核结果和公司年度经营情况挂钩)国家规定福利(由员工薪点数和固定薪点值决定)企业补充福利(由员工的年龄、工龄和薪点数决定) 附加工资总额 自助福利(由员工的薪点数和绩效决定) 补贴及纳税(预定范围内由企业承担，超出范围的由员工个人承担)(一)、固定工资固定工资是薪酬结构中相对固定的部分，是为了保障员工的基本生活而设定的，主要为岗位工资、技术工资。固定工资=基本工资+学历职称工资+工龄工资+等级工资 固定工资作为以下项目的`计算基数：1、加班津贴的计算基数；2、各种假别工资的计算基数；3、外派受训人员薪酬计算基数；4、其他薪酬基数。(二)绩效工资绩效工资是薪酬结构中相对浮动的部分，体现当期的公司整体业绩、部门业绩和员工通过个人努力而取得的工作绩效。绩效工资=个人考核系数X职位绩效基数(三)、岗位工资岗位工资适用于各种职系，从岗位相对价值和员工的经验积累方面体现了员工的贡献。月度岗位工资=岗位薪酬基数X岗位系数+工龄工资(岗位薪酬基数，根据公司经营状况、人工成本承受能力、结合行业市场薪酬水平分，确定不同职系中各职级的岗位薪酬基数。公司可以通过岗位薪酬基数的调整实现对员工薪酬水平的调整)(四)奖金奖金是薪酬结构中浮动的部分，是体现员工、团队为公司效益做出的努力和工作成果，依据公司整体经营业绩，核定发给全体或部分员工的超值奖励，包括年终奖和特殊贡献奖。年终奖是为员工共享企业经营成果而设立的奖项，体现了公司年度效益、各部门的年度绩效一级员工个人年度工作表现。个人年终奖=个人全年绩效工资总额X个人年度考核平均系数特殊贡献奖是指在鼓励员工的出色业绩和持续努力而设立的奖项，目的在于对员工的优秀表现予以正向强化，以激励员工自觉地关心公司的发展，维护公司的形象。管理者不参与此奖评选。(五)附加工资为增强公司的凝聚力，吸引和留住优秀人才，公司为员工提供优厚的福利待遇，员工依据岗位可以得到多项或全部福利。附加工资的确定基础由国家相关规定决定， 包括国家规定福利、企业补充福利、公司为员工提供的出差、住房、交通、通讯等方面的自助福利等各项津贴和福利待遇。公司为员工所办理保险主要是基本养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险及生育保险五种。保险的计算以基本工资为基数按国家规定比例缴纳，公司与员工各承担一部分，按照公司相关规定具体执行。五、绩效考核本表内的考核项目和考核标准仅限本设计方案使用，共考核包括管理类、技术类、财务类和行政类在内的10个职位。薪酬体系设计方案 篇四一。薪水制度一般连锁店在薪水给付时会针对薪水付给制度的差异而有不同方式产生：(1)固定薪水制依据企业认定的职位价值核定给薪标准，较常见的给薪基础有以学历及职务二种方式来决定薪水，采取固定月薪给付方式较多，薪水成本较易掌握，但缺乏激励额外工作的诱因，且较缺乏弹性，需要较多的监督管理来督导员工工作，因此适用于一般后勤正职人员。(2)薪水加奖金制除固定薪水外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式，可采取高薪水低奖金或低薪水高奖金制度的设计，对于营业额及利润的创造成效甚大，更可以通过奖金的诱因来协助管理，提升服务品质，较适用于门市营业人员。(3)奖金制薪水所得完全来自于奖金，没有保障薪水，奖金高低完全决定于销售成绩或达成目标状况，奖金须大，才足以吸引上进心旺盛的员工，但是因为薪水的不确定性亦会使一般员工怯步，导致人员招募的不易。(4)钟点计薪制：工资＝工作时数X每小时薪水，以工作时数作为薪水计算标准，较适用于兼职人员，一般有两种给薪计算方式：固定工时薪水：固定每小时薪水多少钱，此方式计算与管理都比较容易。 差别工时薪水：一定时数内的每小时薪水较低，超过一定时数后，则给予较高的时薪，此方式可吸引员工延长工作时数的意愿。另外也可针对工作累计达一定时数的员工，给予调薪的办法，此方式对于稳定工作具有诱因。此外连锁店在运用钟点计薪人员时，有的由总部统一确定薪水，有的授权店长有固定调幅的弹性给薪权限，应因区域市场需要，增加招募酬码，此方式则视其授权程度而定。(5)论件计酬制：工资＝生产件数X每件工资额，较适用于商品包装，装配等计件性的工作。二。奖金制度奖金制度的设计应让员工清楚易懂，衡量标准应以利润增加、成本减少及服务品质提升为考虑，对于销售增加及成本减少均应兼顾，以避免单一层面的考虑，造成实际利润损失，如费用减少的奖金制度，可能在降低费用成本之后，反而使得销售衰退，导致利润减少则得不偿失；另外在奖金分配方式上，可考虑依其职位贡献度及员工绩效表现来分配，应避免平均式的分配方式，另外奖金制度设计的可达成率，应维持在70— 80％，可达成率太低易失去激励性，可达成率太高则被视作固定薪水，都可能丧失奖金的激励精神，一般常见的奖金方式如下：(1)固定奖金方式采用固定月数的年终奖金，与公司营运绩效及员工绩效无关，发放方式虽然明确易懂，却最无激励效果，会被员工视同固定薪水所得。(2)依公司营运状况决定方式奖金金额依公司年度营运状况而定，将员工绩效表现及员工职称列入发放参考，一般采取年度发放方式，但必须考虑时效太长而产生部门营运无法展现，员工对部门目标不易形成共识，对奖金发放方式不易清楚，激励的立即性较弱。(3)依照部门目标达成状况决定依照部门目标设定提升比例金额发放，采取每月或每季目标达成便立即发放，能形成部门内部共识，并依照员工工作表现发放，较具激励效果，尤其适用于营业部门。一般营业门市常用的几种公式如下：奖金金额＝(实际达成营业额—目标设定营业额)×提升比例奖金金额＝(实际达成净利—目标设定净利)×提升比例奖金金额＝(目标设定费用—实际产生费用)×提升比例奖金金额=(实际达成净利—目标设定净利)x管理绩效数x提升比例管理绩效可依据各公司对管理要求减去未满足要求的扣除金额，如盘损率、坏品率、人员流动率、顾客抱怨率等。奖金金额=各项管理数总额x固定金额各项管理数可包含营业额达成率、费用率、回转率、盘损率等。三。福利制度各公司可视其营运状况，财务负担能力及员工需求，决定其福利制度项目，一般常见的福利制度如下：(1)保险：劳工保险、公司团体保险、员工意外险及其它保险等。(2)休假：国内外旅游招待或补助、休闲俱乐部会员卡、社团活动、员工休闲中心等。(3)补助：婚丧喜庆补助、子女教育补助、病难救助、紧急贷款、生日礼物、购物折扣、节庆福利品等。(4)进修：在职进修、国内外研修考察、学分选读、在职硕士等。(5)奖励：分红奖金、员工入股、资深员工奖励、退休金等。(6)其它：员工宿舍、员工餐厅、健康检查；员工辅导、法律服务、儿童托育、主管配车及停车位提供等。薪酬体系设计方案 篇五薪酬基赐标准设定员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。薪酬结构和薪酬设计基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求2）岗位对解决问题能力的要求3）岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。员工发展和薪酬提升合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：第一步：职位分析正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。第二步：职位评价职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。第三步：薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。第四步：薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名、第50位排名、第75位排名。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。第五步：薪酬结构设计报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%.相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。第六步：薪酬体系的实施和修正在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。薪酬体系设计方案 篇六一、薪酬概念薪酬是员工向公司提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。方案中所说的薪酬指的是狭义薪酬。计划设计本公司薪酬包括以下内容：月薪制：1、基本薪酬：基本薪资等同于地区公布最低工资标准，北京地区2011年标准为930元/月/人。2、岗位薪酬：岗位工资、岗位津贴(补助)3、绩效薪酬：绩效奖金(基本薪酬+岗位工资总额)20%，试用期不享受绩效奖金。4、加班工资：根据基本薪酬标准按照国家相关法律法规记发。5、业绩工资(提成/计件/研发项目奖金)：业务销售类岗位(B)，根据合同规定按照比例计算；生产类岗位(C)根据工作任务书相关规定按照数量计算提取费用；技术类员工(D)的研发成果转化相关所得收入，管理类(A)岗位无此工资。6、福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险7、其中岗位薪酬中的岗位津贴项和福利性薪酬中补充医疗保险和住房公积金项，将根据岗级确定发放范围。生育保险只提供给北京市户籍人员。年薪制：1、基本薪酬：将根据既定年薪总额的70%，分为12个月逐月发放，入、离职当月不满当月实际工作日的，将根据月基本薪酬除以当月应工作天数乘以实际工作天数发放。2、岗位津贴(补助)：根据岗位级别确定通讯、交通补助，在既定年薪范围外计提，包干制，全年总额不超过年薪总额的5%。3、绩效薪酬：年薪总额20%，按照年终绩效考评结果按实际考核分数计提。中途离职将扣发全部绩效薪酬，入、离职时间距离实际考评时间不满1年的(不含试用期)，将按照比例计提发放。4、目标责任年金：完成年度工作目标全额发放，未完成年度目标将根据实际完成延后时间按照比例递减，完全没有完成目标可能，将全额扣减。此项费用占既定年薪总额10%5、福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险、补充医疗保险、住房公积金6、其中生育保险只提供给北京市户籍人员。二、岗位类型和薪级1、岗位类型分为：A、管理类岗位，从事该岗位的员工为管理类员工；B、业务销售类岗位，从事该岗位的员工即为业务销售类员工C、生产类岗位，从事该岗位的员工即为生产类员工D、技术类岗位，主要指的是围绕生产过程中的技术类岗位，从事该岗位员工即为技术类员工岗位薪等分为：四个层次16个级差，其中13级以上核心层按照年薪制计算。其他层次按照月薪制计算四个层次：基础层(初级员工)：1级至3级骨干层(骨干员工和基层管理)：4级至8级中坚层(中层管理)：9级至12级核心层(高管)：13级至16级2、岗位薪级架构表3、月薪薪酬计算公式(基本薪资+岗位薪资)×20%=绩效工资(基本薪资+岗位薪资-绩效工资)+绩效工资×绩效考核系数+加班工资+业绩工资-社保扣减+本月额外奖罚=应发税前工资应发税前工资-(应发税前工资-2000)×相应税率=实发薪资4、年薪薪酬月度发放计算方式：全额既定年薪×70%÷12-社保扣款=月度税前工资月度税前工资-(月度税前工资-2000)×相应税率=月度实发年度结算既定年薪总额20%×绩效考评系数=税前绩效工资既定年薪总额10%×目标工作进度百分比=税前目标责任年金税前绩效工资+税前目标责任年金-个人所得税=实发年度结算薪酬。三、薪酬晋升与下调1、根据面试情况确定入职薪级；2、参照绩效考核数据以及公司整体效益情况，根据公司制度既定制度，开展薪酬的晋级与下调制度。3、当公司年度整体经营效益同比提高或减少20%时，应启动薪资(浮动)调整措施。4、当公司年度整体经营效益同比提高或减少30%，硬启动薪资结构调整措施。四、薪酬管理1、公司薪酬制度、薪酬架构实行公开；2、公司岗位薪酬实行密薪制，但根据工作需要，直接上级有权知晓直接下级的薪酬状况。3、考勤及薪酬核算由公司人力部门实施，由总经理审批后，交财务部门实施发放。4、对于临时性劳务岗位，如锅炉工、绿化工等季节工，可以参照薪级体系，实行周薪制。5、同类型工作岗位中，上一级岗位可同时兼任下一级岗位和同级岗位，其薪资可以累积。上级岗位兼职下级岗位工作累积兼职岗位岗位最低薪级30%，同级岗位兼职可累积兼职岗位最低薪级50%。6、兼职岗位绩效工资以基础工资加两个岗位累积薪级工资的20%计算，绩效考核成绩以专职岗位和兼职岗位考核成绩平均值计算。五、员工福利1、福利内容分类A、现金福利：如生日礼金、过节费、房补、车补、红白礼金B、其他福利：补充保险、住房公积金、工作餐、宿舍、节日活动、节礼、定期体检等2、福利费用全年员工福利费用按照人工成本7%薪酬体系设计方案 篇七认识员工的需求层次杰克C.弗朗西斯（Jack C.Francis）曾说过：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。每一个企业都会遇到类似的问题：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更难，发挥人才的最佳效益似乎是更远的事了……不少企业总认为这不是难题，只要增加员工的收入就可以解决。那么，简单的提薪能不能从根本上解决上述问题呢？一段时间过去，企业发现，员工收入提高了，绩效却并没有提高，优秀的员工也没有留住，企业的成本却增加了。这是为什么呢？从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬的系统设计也越来越受到企业的重视。掌握激励理论作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论；一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论；还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。选择薪酬模式在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础，也各有各的优点和缺点。实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计的基本原则有市场竞争原则（外部公平原则）、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。设计薪酬体系的各个环节薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，以企业常用的岗位绩效工资制为例：环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估。这一环节有两项工作要做好，第一项是工作分析与岗位设计，第二项是岗位价值评估。工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具，是薪酬设计不可或缺的基础。在完成了工作分析之后要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。岗位说明书对有关岗位在组织中的定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键业绩指标以及相关工作信息进行书面描述。第二项是岗位价值评估，岗位价值评估是确保薪酬系统达成公平性的重要手段，其目的有两个：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。常见的岗位评价方法有因素法和点数法，如：国际标准职位评价系统（ISPES）、海氏职位评估系统、美式职位评估系统等，无论运用哪一套标准都能得出职位等级序列。环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位。理论上用能力素质模型比较专业，它从胜任岗位工作的角度出发，全面界定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求。但企业要建立自己的能力素质模型有一定的难度，在实际操作上可以简化，采用显性的因素评定法，如学历、专业、工作经验、技能、素质等，企业可以根据实际情况确定相关因素。这一环节有三个目的：一是判断某一员工是否胜任该岗位；二是判断该员工对该岗位的胜任程度；三是完成对该员工的薪酬定位。环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。通过各种正常的手段获取相关企业相关职务的薪资水平及相关信息后，进行统计和分析，为企业的薪酬决策提供有效依据。薪酬调查的对象，要选择与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。调查的数据包括上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位。任何企业都会关心“到底按什么样的比例来）学问吧●www.xuewen8.com（给付是比较合理的”，通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具可以帮助企业确定年度薪酬总额，进而确定在市场薪酬中的定位，是采用领先策略还是采用跟随策略。环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。一般情况下企业往往要综合考虑四个方面的因素：一是层级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效，四是津贴福利。在薪酬结构上分别设计为岗位工资（含基本工资、绩效工资）与薪酬福利。岗位工资由职位等级（岗位价值评估）决定，它是一个员工工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此在岗位工资的设置上应保持差异，即职位相同，岗位工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资占岗位工资的一定比例，至于比例的多少企业可以根据实际情况确定，追求弹性绩效工资的比例可以高些，追求稳定性绩效工资的比例可以低些。这部分工资和员工的绩效完成情况挂钩。绩效工资的形式多样化，可以体现为月度绩效、季度绩效、年度绩效等。此外，还可设置非属岗位工资的绩效工资，如年终奖励、股份期权等。绩效工资的确定与公司的绩效评估制度密切相关。津贴福利可以根据国家规定和企业自身情况确定。在整个薪酬设计过程中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。构建薪酬体系的保障系统薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不可。在组织系统方面，一般企业要成立绩效薪酬管理委员会加以保障，条件成熟的企业可以分设不同的委员会（如：薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会）来加强保障。绩效薪酬管理委员由公司主要领导和部分职能部门负责人与职工代表组成，是公司绩效薪酬管理的最高决策层，负责研究、制定重大薪酬政策；负责对主要人员的考核事宜；负责技术能力、岗位价值和贡献度的评估；负责裁决薪酬纠纷等。指标系统有两层含义，一是指薪酬要素指标系统和评估方式，二是指绩效考核指标系统和考核方式。指标系统是体现企业价值观和企业经营战略目标的关键，直接影响着薪酬效用的发挥。其目的在于使企业总目标的实现有可靠的保证；明确考核基准；通过层层分解目标，让组织各层分担责任；明晰每个岗位员工的努力方向。评估系统是指薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评价，在给每个员工确定合理的报酬水平的基础上，还要给员工一个完整而公正客观的评价，既解决了员工的外在报酬，也满足了员工内在的心理需求，使员工在良好的精神状态下工作。支付系统的关键在于，首先，从支付程序上杜绝工资的流失，使每一分钱都能充分发挥它的效用；其次，在薪酬保密的原则下，要实行集中支付，实现支付机构扁平化，减少管理的环节；再次，从支付的程序上建立了员工工资的复审制度，建立约束制度，规范支付行为，杜绝暗箱操作；最后，制定严格的支付纪律，使支付行为规范化。一旦薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。为了解决矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统，在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。设计好的薪酬体系还要注意弊端的出现同时，要注意薪酬设计的弊端：企业薪酬结构存在问题，而不仅仅是水平问题中国企业薪酬水平很低，不仅仅体现在绝对数低，主要是薪酬水平之间的差距很小。美国薪酬设计专家爱德华·海曾提出“职务的现状构成”概念，根据职务责任因素与智能和解决问题的能力两个因素之间影响力的对比与分配，将企业中的职务分为三种类型：“上山”型，如公司总裁、销售部经理等；“平路”型，如会计、办公室职员等；“下山”型，如市场分析、科研开发工程师等，并据此同方向确定薪资水平。而中国企业的薪酬实践，与上述职务类型走向正好相反，是“低级职位领先”型，“中级职位匹配”型，而“高级职位落后”型。其实，为低端职务支付高薪根本没有战略意义，原因在于：低端职务人员众多，总成本相当大；市场上此类人员的供给大于需求；这类员工的替代成本很低；这类员工对企业的贡献有限。而对于企业来说，市场上供不应求、替代成本很高而贡献率相对较大却难以获取的高端职务人员，其薪酬却相对职务特性较低。著名经济学家周其仁曾指出，中国拥有世界上最廉价的企业家——最低工资，但有世界上最昂贵的企业制度——大量亏损。这也体现了企业的薪酬设计问题，即不单是水平问题，主要是结构问题。薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础，思考是零碎的和片段的企业在制定薪酬计划时，设计人员不是先考虑薪酬方案要实现什么目的，指导政策是什么，而常常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见，而没有统一的指导思想和原则。或者照搬理论上的薪酬体系，或参考其他企业的做法，较少考虑企业自身特点、发展目标、经济实力以及市场地位等问题，更谈不上制定薪酬战略或者薪酬战略与企业战略的匹配或整合了。且在大部分企业，不同的人考虑的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培训，有的考虑的是公司产品折扣优惠，还有的人考虑奖励，而另一些人则可能想的是投资，但没有人考虑到应该以整体方案考虑。另外，有时薪酬设计基础源于员工的抱怨，而这些抱怨内容又各不相同。有的认为应该主要按学历付薪，有的主张资历工资，有的则倾向于业绩奖励，“以结果论英雄”，有的则反映工作过程如考勤、态度、辛劳程度等也很重要，还有诸多意见。那么是通通接受一一满足，还是有原则性，强调整体性薪酬体系，究竟应该如何处理，是薪酬设计者们必须面对和考虑的问题。薪酬制度系统性低企业现行薪酬制度，并非一日之功，往往会通过若干或大或小的薪资改革而形成。由于在改革过程中，不同时期往往会制定出不同的薪资制度，这些制度有些是为了解决眼前的问题，有些是对原有制度在新形势下做的局部调整，如基本工资调高、增减福利项目等，而非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等各薪酬成分之间的关联性，同时也可能没有考虑企业的发展阶段对薪酬制度的要求，而且可能不同时期设计这些制度的人也不同。因而会导致薪酬制度结构设计不够系统化，可能会造成各种制度强调的导向分散化或都强调一种导向，而不是发挥各项制度的综合作用等等问题。薪酬体系有碍吸收新鲜血液这一点在国有企业中体现尤为明显，问题主要出在企业老一辈员工的观念上。他们认为企业的今天有他们的功劳，希望得到与在职员工同样的待遇。一个很典型的例子是每次企业加薪，退休老员工也要求获得同等数额的工资增长，结果企业为了稳定，和出于控制人力成本的考虑，只好取消对在职员工的加薪。这样，本来薪资水平就难以吸引外部优秀人才，即使进入企业的人才因为业绩好而获得的加薪机会，也由于老员工的加薪要求而取消，得不到激励，从而产生极大不满，进而离开企业，导致优秀员工的流失。企业如果没有不断吸纳和保留优秀人才并激发其工作热情的能力，企业机体的血液得不到更新，将导致企业处于竞争劣势，甚至无法生存。薪酬体系设计方案 篇八第一章 总则第一条 适用范围本方案适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编人员。第二条 目的制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。第三条 原则遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。第四条 依据薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。第五条 总体水平公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。第二章 薪酬体系第六条 公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。第八条 实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。第三章 薪酬结构第十条公司员工收入包括以下几个组成部分：（一） 固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴；（二） 浮动工资，包括绩效工资、年底奖金；（三） 附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。第十一条 固定工资（一） 固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴其中，资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴，这部分津贴按公司相关文件规定执行。（二） 基本工资：每月800元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。（三） 工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在中信华南集团内部的工龄工资为20元/年，中信华南集团外的工龄为10元/年。中信华南集团内部工龄自进入中信华南集团的单位起开始计算。（四） 岗级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。第十二条 浮动工资（一） 浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。（二） 绩效工资与月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。（三） 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对管理岗位的一种激励。年底奖金下年初支付。第十三条 附加工资（一） 附加工资 =四项统筹+工地补贴+交通补贴+通讯补贴（二） 附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。（三） 四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。（四） 工地补贴、交通补贴、通讯补贴按公司相关规定执行。第四章 岗级工资第十四条 岗级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与岗位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位评价确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资岗级。第十五条 岗级工资的用途岗级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数：（一） 绩效工资的计算基数；（二） 年底奖金的计算基数；（三） 加班费的计算基数；（四） 事病假工资计算基数；（五） 外派受训人员工资计算基数；（六） 其他基数。第十六条 确定岗级工资的原则（一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；（二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；（三） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长；（四） 参考企业实际的收入状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。第十七条 工资岗级的确定（一） 工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位岗级分布图》，把各岗位分级列等。按照岗位评价的结果，在最低分120分和最高分1000分之间共划分出22级。其中600分以下每隔30分为一级；600分以上每隔40分为一级。（二） 确定初始岗级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相应岗级。（三） 按聘任岗级进行调整。根据员工的实际岗位，以及个人业绩、经验对应到相应职系中的相应岗级。第十八条 岗级工资的计算方法（一） 岗级工资 = 点值 × 工资薪点（二） 工资薪点：取各级别的中值分数段的基点为该级别的工资薪点。（三） 点值：点值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公司的经营效益随时进行调整。目前暂定为5元/点。第五章 年薪制度第十九条 年薪制适用于公司的经营班子成员。具体办法见《经营层的激励与考核办法》。第六章 岗级工资制第二十条 岗级工资制的工资结构中层岗级工资制收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终奖 注：中层包括经理（主任）、副经理（副主任）、项目代表。 一般员工岗级工资收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终双薪其中，固定工资=基本工资+岗级工资+工龄工资+资格津贴（即学历、职称、执业资格津贴）绩效工资与员工每月的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资办法如下：月度绩效工资 =（基本工资+岗级工资）×月度考核系数×部门考核系数 注：部门经理的直接用部门考核系数作为个人考核系数无另外月度考核系数第二十一条 年底奖金的确定（一）中层的年底奖金只有在公司完成了年度经营计划指标时才能得到，其数额按公司具体规定发放或按下式进行计算：年终效益奖 ＝ 12 ×岗级工资 × 职务调节系数 × 公司考核系数 × 个人考核系数其中，月固定工资= 基本工资 + 岗级工资 + 工龄工资 + 资格津贴职务调节系数为0.6-1；公司考核系数，按照年初和上级公司所定的考核指标、考核办法计算得出。特别的，当净利润指标小于目标值时，公司总考核系数为零。（二）中高层以外的员工年底奖金以双薪的形式发放。第七章 工资调整第二十二条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。第二十三条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。第二十四条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。（一） 根据考核结果调整。连续两年内考核结果为两“优”者，以及连续三年考核结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工进行待岗处理。（二） 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动为相应岗位当前职称系列的工资岗级。第二十五条 工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整前所在岗位、职称系列对应的初始岗级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、岗级系列对应工资岗级的基础上按照该级差相应提高或降低工资岗级。第二十六条 工资岗级调整过程中，若目前岗级已经达到相应岗位最高档次，则工资岗级不再变动。第八章 工资特区第二十七条 设立工资特区的目的设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。第二十八条 设立工资特区的原则（一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；（二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；（三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。第二十九条 工资特区人才的选拔特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。第三十条 工资特区人才的淘汰针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区：（一） 考核总分低于预定标准；（二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。第三十一条 工资特区人员总数不超过公司员工总数的10%。薪酬体系设计方案 篇九所谓薪酬体系是指薪酬的构成，也就是一个人的工作报酬是由哪些部分构成的。一般来说，企业员工的薪酬主要有基本工资、奖金、津贴与补贴、福利等。构建现代企业薪酬体系之目的就是为了引导职工更好地进行企业生产经营活动，从而为更好地提升企业利润作为贡献。有鉴于此，形成一整套富有成效的薪酬管理体系，这对于企业人力资源管理将发挥关键性的作用。当前，我国大部分企业对于薪酬体系之理解较为陈旧，未能对薪酬管理体系实施全面的战略性谋划。在我国经济快速发展与大力提升国际竞争力的情况下，必须加强现代企业的薪酬体系建设。一、企业薪酬体系的基本构成1.基本工资。基本工资是指单位每个月支付给职工的劳动性报酬，也是其薪酬待遇中最为稳定的组成部分。这一部分的设置是否合理，将直接影响企业总体薪酬管理体系的稳定程度。企业一般都会为其内部的各个岗位明确相应的价值，依据当前劳动力市场所体现出来的供求关系，并结合职工本人的技术能力、付出程度、工作难易程度、所需承担的责任大小以及工作环境等各种因素，从而明确固定工资的金额多少。可以说，基本工资是薪酬管理体系当中最为基本的一种薪酬支付方式，能够反映出企业所具有的文化特征，也是判断该企业的薪酬管理制度是否公正、合理，是否符合国家或者当地政府所出台的现行最低工资标准。比如，对于从事施工的企业而言，公司的高层管理人员可实施和年度经营业绩相匹配的年薪制，而管理人员与技术人员可实施岗位工资制，工人可结合实际使用计时工资制或者计件工资制。此外，企业所急需的人才则可实施特聘工资制。2.奖金。奖金把薪酬和职工岗位绩效密切联系起来，可视为是对职工固定工资所进行的调整。薪酬体现出职工的工作业绩，这一部分就被称为绩效奖金，而体现出企业经济效益的部分被称为效益奖金。假如企业不设立绩效奖金与效益奖金，企业的薪酬体系就会和职工的工作成绩与经济效益出现脱节，而绩效奖金与效益奖金则可以月度或季度、年度为单位发放，绩效奖金必须和职工的工作成绩紧密结合。3.津贴与补贴。企业应当合理地设置津贴与补贴，这主要是对内部一部分特殊工作以及特殊岗位所进行的一种补偿。与此同时，还要相应地提升企业薪酬体系所具有的灵活性。一般来说，企业可以设立的津贴与补贴有岗位津贴、交通补贴以及通信补贴等。4.福利。因为福利品种之设计是否合理，直接关系到企业当中的各位职工所具有的具体利益，这不仅对于企业目前的短期利益会产生影响，而且还会直接地影响到企业以后的长远利益。因此，必须制定出符合企业实际情况与发展现状的福利体系，这是企业以及本企业全体职工都共同关注的课题。目前，企业福利产品主要是由国家的法令来进行强制推行的，主要是一些法定福利。鉴于时代在不断发展，职工的需求也将越来越多元化，而不同的职工也会有各不相同的需求，以往那种统一化的福利已经难以满足大多数职工之要求。因此，必须认真实施弹性福利产品之开发，从而提供更为多样化的福利，以提升职工群体的福利选择权利，让福利之效能实现最大化，从而提高职工对于企业所具有的凝聚力。企业为了让更多优秀人才能够积极加入，能够提供一套符合本企业实际的非法定性福利措施，从而作为对国家统一福利项目所提供的有益补充，比如职工健康保障计划、非工作时间带薪假期、职工培训费用报销、饮食福利等。二、企业薪酬体系的设计原则1.合法原则。合法原则是一切企业制定所有制度都要实施的重要原则，而薪酬制度之设计自然也是这样的，例如，国家所规定的最低工资标准、养老保险等规定均是企业落实薪酬制度之重要依据。2.公平原则。企业薪酬制度一定要是公平的，而公平性可以说是企业薪酬管理体系之基础，也是企业激励作用得以顺利实施的重要保障，而企业薪酬所具有的公平性主要体现在个人公平、内部公平以及外部公平等不同方面，也就是说，职工不但要将自身所得到的报酬与所进行的努力进行比较，还会将自身与企业中的其他职工或者外部同行进行比较。职工对于企业所付出报酬之满意度将直接涉及到职工所具有的工作态度与对企业之忠诚，当企业职工觉得报酬公平之时，才能产生满意的成效，进而才能激发出企业职工的工作积极性与主动性。3.激励原则。心理学家马斯洛所提出的需要层次理论将人类需求分成五个层次。按照该理论的解释，假如了解到被激励者所追求的需求而且全力以赴地去加以实现，如此就能够较为容易地实现激励之目的。可见，企业在设计薪酬体系时完全可借鉴该理论，比如，在进行薪酬设计时，可以分别设计出各个不同的薪酬标准，从而激励职工为了实现自身需求而积极工作，这样就能更好地提升职工的薪酬等级。那些积极开展工作，业务能力强的职工能够得到较高的报酬，反之，那些工作业绩较差，而且还不思进取的职工，则可以降低其薪酬标准的方法进行警告。此外，还可适当增加企业职工薪酬结构当中的可变薪酬之比例，从而为职工提供了更大的发展空间，实现运用薪酬以激励职工努力工作之目的。三、企业薪酬体系的构建方式1.实施薪酬调查。开展薪酬调查可以说是企业薪酬设计当中最为重要的一个组成部分。开展调查之目的在于依据本地区与本行业的实际薪酬情况，从而制定与调整本企业所应当实施的薪酬标准和结构，这样就能让企业具有更大的市场竞争能力，保障企业薪酬管理体系具有外在的公平性。这一体系所能够解决的是薪酬对外竞争力以及对内公平等问题，这是全部薪酬体系设计之重要基础。唯有进行了客观、公正、详尽的薪酬调查，才能让企业的薪酬设计尽量实现有的放矢，从而更好地发挥出企业薪酬的激励性功能，进行薪酬个性化与更具针对性之设计。一是要对企业的薪酬状况开展调查。企业可以进行科学规范的问卷调查，主要是从薪酬水平应当实现的三个公平，也就是内部公平、外部公平以及自我公平等角度来了解当前企业薪酬体系当中出现的主要障碍和造成这些障碍的原因所在。二是实施企业薪酬标准调查。企业人力资源管理部门应当注重于搜集本地区中同行业职工的薪资发展情况、薪酬结构的差异、各个不同岗位与级别职位薪酬变化的数据、企业的奖金与福利情况、企业出台的长期激励措施和今后薪酬形式分析等各类具体信息。三是要进行薪酬影响因素的调查。应当着重考虑到企业薪酬所具有的各种外部影响因素，比如我国宏观经济发展状况、通货膨胀情况、本行业具有的特点、行业竞争现状、人才供应情况。同时，还应当考虑到企业内部的各种影响因素，比如，盈利能力、支付能力、职工素质情况、企业人才需求情况与招聘难易程度等。四是要开展薪酬政策、增长率以及岗位设置等情况的详细调查。要通过调查来了解涉及到企业薪酬福利有关的政策标准，企业目前的薪酬情况、增长情况、组织结构与详细岗位设置等等。五是要开展企业职工的薪酬满意情况调查。要通过这些调查以了解职工对于企业薪酬管理所进行的评价与期望值等等。2.找准市场定位。企业的薪酬体系是否合理，在整个同行业市场当中的薪酬情况具有相当大的吸引力，这样一来，企业薪酬才真正具备一定的竞争力，这样就能尽量吸引更加优秀的人才。一旦企业的薪酬比市场标准显著偏低。这一方面将导致职工的严重流失，不利于稳定本企业内部那些能力与素质都比较强的职工，一旦难以得到其所期望得到的薪酬，他们就十分容易地在积累相应的经验之后再到其他企业工作。另一方面也会导致高素质人才望而却步，由此而造成企业在持续招聘新职工来满足运行需要之同时，又出现了老职工的不断离职这一不良倾向，这对于企业的人力资源管理将是一种非常大的浪费。为了对市场进行合理的定位，就一定要在明确职工薪酬标准之时维持合理的度，不仅不能更多地进行支付而导致成本的增加，而且也不能更少的支付，无法保持如今企业发展所应当维持的人力资源状况，持续提高对外竞争实力。为了实现这一目标，企业应当实施人工成本之核算，通过对人工成本进行核算，企业应当了解到自身使用劳动力所需要付出之代价，从而找到一个适合人工成本的投入点与产出点，以实现用最小投入来得到最大经济效益，而且还能调动职工主动性之目的。3.明确薪酬导向。薪酬导向之确定是薪酬体系设计的重要前提。为了全面了解当前企业的薪酬管理状况，要以此为基础，明确薪酬分配之标准与原则，从而明确本企业的具体分配政策和导向。比如，不同的层次与系列的职工收入差距之标准，薪酬组成以及各个部分之比例。薪酬导向之确定主要可分为水平策略、结构策略以及模式策略等诸多方面。企业所选择的薪酬水平策略有市场领先、市场跟随以及成本导向等策略；薪酬结构策略则具有高弹性、高稳定和调和型策略；模式策略则分别有以职位、以能力、以业绩为中心等三种具体模式。在实施过程中，企业最后要选择哪一种策略，应当做到具体问题具体分析。4.进行职位评价。实施职位分析以及评价是实施企业薪酬设计的基础性环节。对企业的职位进行分析和评价，重点是对工作实施重新设计，从而减少那些不必要设置的岗位，并且落实相应的岗位规范，制订出组织结构图以及职位说明书。职位评价的重点在于落实好薪酬所具有的对内公平性要求。评价主要有以下两个目的：其一是对企业中的各重要职位的重要程度进行分析，以得出具体的职位等级重要性排列；其二是要为薪酬调查形成统一和标准化的岗位评价标准，从而消除各企业之间出于职位名称之差异，或者虽然职位的名称一致，但是具体的工作要求与内容有所不同而造成的岗位难易程度差别，让各个不同岗位间能够具有可比较性，进而为保障企业岗位工资之公平确定良好的基础。这是实施职位分析自然而然所产生的结果，同时又将岗位说明书作为实施的依据。其主要步骤有：紧密结合企业现阶段的经营目标，通过实施业务分析与人员分析，进而确定各个职能部门的职责、各职位的职责，并进行具体职位职责的详尽调查与分析，最后再由职工个人、职工直接领导、企业人力资源部门领导来共同做好职位说明书的制定。5.建立薪酬体系。在以往传统的企业等级薪酬结构之下，企业职工的薪酬增长水平一般都是取决于其个人的职务是否能够提升，而不是取决于其能力是否得到了提高，这是由于即便其能力已经达到了相当高的一个水平，然而，只要该企业中尚未出现其合适岗位之空缺，该职工依然难以得到一个比较高的薪酬标准。如今，企业应当转变观念，努力做到技术和管理并重，建立起能够满足职工提高薪酬的多元化发展途径。这新型企业薪酬体系设计的思路中，职工不需要将全部注意力集中到升职上，而是可以更多的关注企业所需技术能力，只要技能得到提升，同样能够得到合理的报酬。这样一来，职工就不再需要为了一点薪酬的提高而耿耿于怀于自身职位的晋升问题，这样就能向广大职工尤其是基层技术类职工传递出以绩效与能力为重的企业文化，这样也能培养出高素质的团队，进而提高本企业的向心力与市场竞争力。同样，实施以能力为导向的薪酬体系还可以激励优秀人才安心于自身工作，而不必一门心思地去谋取报酬较高的管理岗位。综上所述，当前社会的竞争实质就是人才竞争，而现代企业的薪酬体系对于人才竞争而言具有极为重要之影响，尤其是当企业从快速成长期朝管理整合期发展阶段中，薪酬体系已经成为制约企业进一步发展的难题，因而必须强化薪酬体系建设，从而提升企业管理层与员工的工作积极性，进而实现企业职工权益和公司发展之共赢。一套适合于企业自身发展现状的薪酬体系能够很好融入企业人力资源管理之中，对企业的生产经营产生极大的促进作用。薪酬体系设计方案 篇十建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪资体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。员工怎样才会被激发起来，积极为企业做好工作，其中工资是最关键的一个手段。针对不同的职位，怎么样把工资结构设计好，能够最恰当地反映职位本身的劳动价值，这是工资管理理念的一个最基本的问题。薪资福利要求在相当多的公司里，薪资福利计划一经制定，就许多年“躺”在上面睡大觉，很少有人花心思去想想这些计划执行起来有什么问题，是否是员工需要的，哪些方面可以改进，福利计划激励员工的效果怎么样。这就需要有专人负责改进已有的薪资福利计划，并根据需要去研究和开发新的项目。要做好薪资福利工作大致有三项要求：围绕企业的经营管理和业务效益展开。工作方向、内容、方法要与业务重点和经营战略相一致。案例娱乐费的使用，企业一般可能直接发现金给员工，这是一种做法；另外也可以组织大家旅游或者别的活动。这怎么跟企业的经营活动及管理结合起来呢？如果是一个高科技企业，员工的工作节奏很紧，怎么样用好娱乐费，让大家能够有一个比较好的身体，能以良好的身心投入到工作中来，这就是娱乐费应该花的方向。比如有的企业在周末安排娱乐，安排俱乐部健身，用半天的时间去从事这些活动，大家除了交流之外，还有一个休息恢复的效果。这样的安排就直接起到支持业务的作用。其实所有的薪资福利工作都应该有这样的想法和做法。绩效导向各种类型的薪资工资都要与员工业绩或绩效要素相挂钩(绩效要素，如技能、工作表现)。福利项目也可以与员工基本工资挂钩或与某些绩效要素挂钩，如医疗保险、员工休假分别与员工个人的基本工资和工龄相联系。市场导向结合一年一度的市场薪资福利调查，明确并保障企业在人力资源市场的战略定位。战略定位的内容是，工资标准在市场上是要保持中间位置，还是想保持前25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服务，还是只提供一般水平的福利。虽然这是针对市场和相对于竞争对手而言的，但这直接影响到企业能不能吸引到人才和吸引到什么样的人才。工资系统设计薪资管理反映到工资结构上面，就是各个职位的工资标准。这个工资标准应该恰如其分地反映员工付出的努力。如何才能达到平衡，使工资最大限度地激励员工，同时又能保障企业的经济效益呢？工资管理的原则是：在企业能承受的范围内、在市场上有竞争力、对内员工间公平、对员工个人有意义。基本办法是建立企业基本的价值标准：对企业内部各类职位价值的确定→职位级别与工资、对某一时期业绩的价值评定→业绩工资、对各类型贡献的价值评定→奖金。企业要做到员工之间的工资平衡就要有一个很好的工资结构。工资系统设计的思路和方法是：工资的系统设计要围绕职位系统的设计展开，工资结构和工资标准应针对职位制定。对企业来说，职位体系是它的基本支撑体系。为所有的员工提供一个公平合理工资的职位体系应具备的内容是：职位设置、职位类型、职位标准、职位要求职位体系的内容由企业业务性质和运作流程直接决定。职位描述和职位评估都必须以职位要素的确定为前提。要设计出合理科学的薪资体系和薪资制度，一般要经历以下几个步骤：职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。不同职位有不同职位的级别，一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有5个、6个带别。具体而言，工资系统设计可采用如下方法：采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级别来设计。比如说有10个职能部门，有30个职系，100个或者150个职位，但是整个级别就15个，工资系统就是按15个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。从另外一个角度来看，薪资福利管理有一个市场导向的原则，每个职位都是从市场上来的，越来越多的人才都是专业化人才，有专业化市场。这样，给专业人才提供的薪资和报酬也是按专业化的思路来做，这是一个必然的发展趋势。薪酬体系设计方案 第十一篇有时候岗位薪酬决定了公司的人才分布，以下是小编整理的岗位薪酬体系设计方案，欢迎参考阅读！处于我国现阶段的一般性企业里，薪酬在相当长的时期内仍然是激励员工的最有力方式，而不合理的薪酬则严重的影响了企业职工的工作积极性。目前，许多企业的薪酬依据还是基于职务的高低、工作年限的长短。调查显示，员工对薪酬的满意率还不到30%。基于岗位价值和业绩导向的薪酬结构即岗位绩效薪酬形式是目前薪酬设计的主流。通过下面七个步骤进行岗位薪酬的设计，相信对于企业自己建立合适的薪酬体系会起到一定的指导作用：第一步：梳理工作岗位。从企业整体发展需要出发，基于工作流程的顺畅和工作效率的提高，梳理目前的工作岗位。分析不同岗位之间划分的合理性：工作职责是否清晰，各个岗位间的工作联系是否清晰、合理。工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。第二步：进行岗位价值评估。选择某种岗位价值评估工具，并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价，这个过程如果企业自身认为力量不够时可以考虑请外部专家进行培训和指导。岗位价值评价方法和工具有很多，分为量化的和非量化的两类。对于评价岗位较多时，建议优先考虑计分法。计分法的优点是结果量化直观，便于不同岗位间的价值比较。对于一般制造型企业的评价工具可以考虑北大纵横的28因素法。第三步：岗位分类与分级列等。首先，对岗位进行横向的职系分类；然后，根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级；最后考虑不同岗位级别的重叠幅度。分级时应当考虑两个平衡：不同职系间岗位的平衡和同类职系岗位的平衡。不同职系和级别的岗位薪酬水平不同。第四步：设定薪酬水平。根据上一步的岗位分等列级的结果，对不同级别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定要考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，以保证公司薪酬的外部竞争性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重点岗位员工的流失。第五步：确定薪酬结构。以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额，根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成，包括确定固定部分与绩效浮动部分比例以及工龄工资各种补贴等其他工资构成部分。一般来讲，级别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。第六步：进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算；针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算，做到既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。第七步：对薪酬定级与调整等作出规定。从制度上规定员工工资开始入级和今后岗位调整规则。薪酬调整包括企业总体自然调整、岗位变动调整和绩效调整。在岗位绩效薪酬中应该对个人薪酬调整和绩效考评的关系做出规定。此外，还有对薪酬发放的时间、发放形式做出适合企业情况的规定，如是否采取密薪制等。薪酬体系设计方案 第十二篇一、总则1）.为了完善沃美莱公司薪酬分配体系，规范员工的工资确定与调整，发挥薪酬的保障与激励功能，本公司特制以战略为导向，强调竞争性薪酬管理办法。2）.薪酬管理程序：2.1制订薪酬管理原则与战略；2.2进行岗位分析与评价；2.3薪资制度结构确定；2.4制定薪酬等级与标准；2.5执行薪酬制度，控制和调整。3）.原则3.1在保障员工最低生活水准的前提下奖勤罚懒，按贡献分配，兼顾企业发展与实际现状的需要。3.2公平合理、充分体现价值与责任。3.3员工收入与个人工作业绩和公司整体经济效益相联系。3.4妥善处理积累与消费、长期利益与短期利益的关系，形成企业经营持续发展，员工生活不断改善的良性循环。3.5参考劳动力市场工资指导价位，合理确定工资标准和工资差距，工资向高责任、高技能、高贡献等核心人才倾斜。3.6在本制度确定的职位类别和工资范围内，由总经理根据员工的能力和业绩来核定员工工资。3.7本办法适用于公司在职在岗员工。公司聘请的兼职人员工资可按有关协议办理。二、薪酬体系1、公司运作暂时采取营采结合模式，员工分成3个职系，分别为营运采购管理职系、职能管理职系、技术支持职系。针对这3个职系，薪酬分别采取二种不同类别的发放形式：年薪制(与企业年度经营业绩相关)，等级工资制(与月度绩效相关)。,2、享受年薪制的高管层，其特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。适合总经理、副总经理、总经理助理、各类总监等级别干部。公司发展连锁超市后可考虑将店长、部门经理级纳入年薪制的范围。3、实行等级工资制的是公司内除实行年薪工资的全部员工，按月考核发放。4、特聘人员的薪酬参照工资特区的有关规定。三、薪酬结构1）、年薪制(基数按公司与个人签订的合同计算)1.1年薪制分为月度基本薪酬、年度考核薪酬、超额奖金三部分。1.2月度基本薪酬为年薪总额的60%，分月发放(年薪*60%/12)1.3年度考核薪酬为年薪总额的40%，年底根据经营指标的完成情况考核发放(具体指标按任务指标合同)1.4超额奖金，按年初签订的任务指标合同，是超额完成部分的奖励2）、等级工资制2.1公司工资等级共分21级(详细见下表)，分为月度工资和年终奖。每月工资分为三块考核发放(固定工资、浮动工资、工龄工资);年终奖是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励，年终奖金与员工个人年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，年终奖金下年初支付(具体见公司福利发放办法)。2.2固定工资是保证员工的基本生活需要，不与业务完成量和绩效挂钩、每月固定发放的工资2.3工龄工资是员工的工作经验和服务年限对于企业贡献价值的体现，在海皇商贸集团郑州沃美购物中心内部的工龄工资为10元/年，沃美外的工龄为3元/年。内部工龄自参与筹建沃美购物中心起开始计算。2.4浮动工资与月度绩效考核结果挂钩，是个人工作中业绩不同的价值体现；与经营利润、销售额、销售额达成率、销售毛利率、损耗率、周转率、行政指标等几个关键指标相联系，具体按公司【绩效考核办法】执行。试用期、临时员工不参加每月的绩效考核。3）、特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。四、工资特区1、设立工资特区的目的设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业接触外界先进管理理念的机会，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。2、设立工资特区的原则2.1、谈判谈判谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定。2.2保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探。2.3限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。3、工资特区人才的选拔特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。4、工资特区人才的淘汰针对工资特区内的人才，每季度根据合同进行完成目标考核。#i%Z4h4S+b有以下情况者自动退出人才特区：4.1考核总分低于预定标准；4.2人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。5、特区人才的工资按签订的工资及完成目标合同执行。五、工资调整1.公司工资调整原则是整体调整与个别调整相结合。2.整体调整：公司董事会在坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的原则下，根据公司发展战略及劳动力市场工资变化水平，确定年度工资调整方案和工资调整幅度。3.个别调整：是根据员工个人绩效考核结果进行晋级(职)、降级(职)或内部调动(调岗)的工资变动。具体按公司【晋级、降级办法】操作。4、若员工岗位发生变动，则员工工资及考核比例在岗位变动次日相应随之变动。六、工资的发放与管理1.员工工资实行月薪制，考勤计算区间为每月1号—30号。工资支付时间为每月10日，以法定货币(人民币)支付(打入个人确认的工资卡中)，若遇支薪日为休假日时，则提前至最近工作日或推后至节后第一个工作日支付。2.下列各款项须直接从工资中代扣代缴：2.1员工个人工资所得税；2.2应由员工个人承担的住房公积金；2.3应由员工个人缴纳的养老保险2.4应由员工个人缴纳的失业保险费用；2.5应由员工个人缴纳的医疗保险费用2.6与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项；2.7法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项。3.工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下：实发工资=月工资标准/21.75*实际工作天数4.试用期间工资按当时协商的方式发放。5.公司设立总经理特别奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额由董事会确定。七、附则1.本方案由人事部编制并负责解释。2.对于本方案所未规定的事项，则按人事部的管理规定和其他有关规定执行。阅读是学习，摘抄是整理，写作时创造。学问吧为大家整理的12篇薪酬体系制度到这里就结束了，希望可以帮助您更好的写作薪酬体系。

下面是小编整理的简历上期望薪资怎么填才合适（共含10篇），欢迎大家阅读分享借鉴，欢迎大家分享。同时，但愿您也能像本文投稿人“K型的小白”一样，积极向本站投稿分享好文章。篇1：简历上期望薪资怎么填才合适[求助] 简历上期望薪资怎么填才比较好，填少了自己不开心，填高了HR又不要。[点拨]1）你要对市场行情要有所了解。方法很简单，多问几个同行就知道了，再结合他们所在的公司、行业、地区等，自己作一个简单的分析。2）根据你的当前薪资、实际能力（须客观评估），结合市场行情，定一个自己可以接受的底限，再定一个自己认为比较理想的值，再在理想值上再加一些作为上限。3）做完第2步，你就有了一个薪酬范围。无论在面试中还是在简历上，记住，只给出范围，别给具体数字。“非主流”的教育经历要写在简历上吗？[求助] 我读了3年全日制大专，毕业后又花了4年时间去攻读了成教本科。我有些犹豫，自己是该在简历上写“06-读本科”——那样的话算起来我才工作2年？还是只写上全日制大专的履历--现在很多用人单位都是要本科的？如果，把大专和本科一起写上，要在本科学历后面说明是成教获得的吗？[点拨]难道你6年的工作经验难道不比学历本身更重要一些呢？难道招聘企业都是非本科不要，或者说不承认非脱产的成教本科学历的吗？如果你把念本科学历的时间与工作时间并行写，会有什么问题呢？当你有了这么多年的`工作经验，其实学历本身已经不那么关键了，除非你应聘的职位与你最高学历的专业相差太远，却正好与你大专时所学的比较接近。但不管怎么说，一个人勤奋是非常重要的，知道自己有哪些不足也是很可贵的。学习的意义毋庸置疑，但具体到你有哪些收获，是需要你在面试时亲自去告诉HR的。跳槽频繁，是否要在简历里隐瞒部分工作经历？[求助] 我工作7年，之前已跳槽4次，算来每2年跳一次，是不是写在简历里会让HR忌讳？可是我之前工作的这4家企业都是500强企业，我在里面学到的东西都不一样，且对我都有帮助……我该如何精简这些工作经验呢？篇2：求职简历如何填写期望薪资简历中如何填写期望薪资。薪资往往是求职者们最关心的一个问题，但是在简历上又不知道如何表现出来，写出来了又觉得有些不妥，不写又不知道如何谈自己的薪资，这让求职者们头痛不已。那么到底应该如何填写自己的期望薪资呢?下面我们就来介绍几招吧!1.只报薪酬范围，不报具体数字。面试时可以问问该公司对此岗位的薪酬定位，双方这么一交流，基本就可以知道有没有戏了;2.对市场行情要有所了解：方法很简单，多问几个同行就知道了，再结合他们所在的公司、行业、地区等，自己做一个简单的分析;3.根据自己的当前薪资、实际能力(请客观评估)，再结合市场行情，定一个自己可以接受的底限，再定一个自己认为比较理想的值，在理想值上再加一些作为上限。这样，你可以报出的薪酬范围就出来了。对于写简历上的期望薪资这些方法希望对求职者们有所帮助!其实谈薪资是无可厚非的，因此要大胆的和HR谈!附：工作经验可以说是求职者身上的一道硬伤，有些刚刚踏入社会的毕业大学生会因没有丰富的工作经验而无法找到一家能够培养他发展的企业，继而会耽误这一段最佳的发展时机。所以怎样利用工作经验这一话题在个人简历中叙述也是求职者应掌握的一种技术活。过分的依赖出色的工作经验并非一件好事，但不去依靠工作经验也会被招聘方当做小白一般看待，其实求职者只需掌握以下两点工作经验的运用即可达到他们预期所想象般的那种目的。优异效益求职者若具备丰富的工作经验，那么在书写简历时他们可将自己在原先企业做出的一些实质性效益书写进来，求职者可在简历中引用大企业影响，继而扩大自身能力。如他们希望这种书写方式所起到的效果更为突出化，他们也可以数字的形式将其描绘，这样的做法往往能够使简历看起来正规且颇具代表性，这则可以在无形中增添求职者本身所具备的能力光环。研发领域即便求职者没有出色的工作经验，他们也可避重就轻的将自己数年来为之研发的领域表述出来，并且将自己的研发成果呈现在招聘方面前。但一类求职者在进行招聘企业的选择时也应挑选那些发展方向与他涉及领域一直的公司，这样才能尽可能的凸显自己的可塑性以及学习能力。每一家正在向上发展的公司企业都希望引进可以为公司带来效益的人才，所以工作经验的描述也是求职者最应掌握的简历书写方向。篇3：简历多长才合适我们算过这么一笔账，在招聘的高峰期，招聘人员每人每天要处理上百份的简历。假设一个人一天要看300份简历，按照一天8小时的工作时间计算，除去中午吃饭休息的一小时，在7小时内要看300份简历，平摊在每份简历上的时间为1分24秒。1分24秒能看多少字？我不说，您心里也有数了。（采访索爱：不要超过一页，可以加一些辅助的资料作为附件放在后面）（采访橡果国际：应该是两页。）（采访宽博基业：一页。）（采访汉王：如果你要做厚厚一塌的话，没准他已经漏掉了你的一些重要的信息了。我觉得一到两页纸就可以了）看来简历没必要写那么多，一、两页就足够了，那么像求职信、推荐表之类的东西，是不是就不需要了呢？（采访索爱：我一般的求职信不会看。他如果在推荐信里面、或者自荐信、或者求职信里面，能把自己的长处或者人生的梦想写出来，那可能我也会有兴趣看一下，但是那不是首先要看的。）（采访联想：这种求职信，尤其本人所写的.这个求职信，特别的给你招聘人员留下很深印象的非常之少，更多的感觉千篇 一律和一个形式上的一个感觉。但如果你的这样一个求职信是由一个非常著名的人来推荐的，比如说你的导师或者是你学校里的很有分量的人，他能写来的一个推荐信，可能我们会重点关注。）注意啦，据我们调查，一、两页的简历最受欢迎。求职信、推荐信并不是那么重要，除非是重量级人物给你写的推荐信！我们的小李倒也机灵，马上给自己的简历做了一个“瘦身”。不就让写一页吗，好说，写上姓名、年龄、毕业学校、所学专业不就行了，什么工作经历、兴趣爱好统统不要，这样够一目了然了吧！（采访联想：这样的简历应该也不会特别考虑，因为提供这种有限的信息，不足以让你判断这个人是不是很合适的一个候选人，他没有给你提供足够的信息。）这复杂了，不行，简单了，又不足以展现你的才能，那么在这一、两页的简历上到底写些什么，才能让招聘者对你另眼相看呢？篇4：简历多长才合适?国内知名简历代写机构有途网的职业顾问认为，简历一般为一到两页，最多不宜超过三页，因为HR必须在小山似的应 聘简历中筛选出合适人选，安排面试，洋洋洒洒数页简历难以让HR在有限的时间内了解求职者的优势与“卖点”，反而容易被淘汰出局。另外，不少公司认为：可 以简练表达自己的员工，才能帮助公司高速运行。如何在简历中呈现自我?“面对一百个应聘企业，须准备一百份不同的简历。”不同的企业有不同的用人要求，因此就要求求职者能够用相应的'合适的简历来体现你正是它要找的人。可锐针对简历的内容，从以下三方面支招：a、简历的概要要客观强调经历中与应聘岗位契合的部分，做到简明/扼要/真实，关键在于强调专业经验/专业资格中能“拿得出手”的结果。b、职责描述对于经历部分的重点要强调具体工作职责和完成情况，内容的体现要主动迎合对方工作要求，甚至于体现出自己有更潜在的适合此份工作的能力。c、学习经历不是高学历就可以高枕无忧了。简历中“教育背景”这栏要对相关学习内容予以概括，最好能够对于不契合的专业予以完善，比如尽快去参加相关课程的辅修，以求至少能够得以体现。篇5：简历的期望薪资该怎么写简历的期望薪资该怎么写据调查，很多求职者主张不在简历中写明期望薪资，当面谈最好试探HR的底线。虽然大多数求职者都这样行动了，但是并没有见其敢于主动提出期望薪酬，反而是在HR提出的范围内犹豫。所以，工资高不高还是靠自己的说服力决定。那么，简历上期望薪资要不要写呢?写不写都在心里不少求职者在写简历时，看到期望薪资便不假思索地填上“面议”，都觉得这是“后话”，等面试的时候再讨论。这就大错特错了!你自己到底值多少身价，如果连你自己都心中无数的话，只会把“谈薪”主动权拱手相让，被动去接受企业给你的“开价”。相对于企业而言，求职者获取薪资信息的渠道较为狭窄。据调查，36%的求职者很被动，在面试时直接获得应聘岗位薪资;21%的受访者动用亲友等人脉关系来获取薪资信息;17%的受访者利用搜索引擎查询关键字;有19%的受访者去专业求职媒体和相关行业论坛搜集薪资情报;只有7%的受访者从专业薪酬调查机构了解情况。不管从哪种渠道，求职前必须对自己的能力有一个很好的评估，这样，即便你在简历里填写的是“面议”，但心中却已经有一个合理的'答案，如果你对此有一定的把握，可以在HR电话邀约面试时，就坦然地谈出这个问题，如果距离自己的心理价位有不小的差距，那就可以避免不必要的时间浪费。写不写要分情况心仪的大公司：如果应聘的是大公司，或是自己心仪的公司，会在简历上暂不标明薪资，因为个人的发展空间更值得考虑，而大公司的品牌有助于提升个人职业含金量。但前提是，大公司的福利待遇和晋升机会均很明朗。“备胎”的小公司：就好比高考填志愿，求职也如此，第一志愿冲一冲，第二志愿要稳一稳，第三志愿是保底。对于一些“备胎公司”，在简历中就可以将自己的薪资要求写在上面，一来是可以挡掉“差钱”公司的面试电话，二来也可以减少“白跑一趟”的面试率。尤其对于“骑驴找马”的职场人来说，请假面试的成本更高，所以如果要提高面试邀约的质量，可以从简历上的期望薪资着手。想要给自己定个合适的薪酬，又同样被企业所接受，职场人首先要做的就是了解这一行职责，了解这一行的待遇。如果你是处女座有选择困难症，不妨找亲朋好友商量一下，或者干脆眼睛一闭选出你最希望的那个，结果就靠你的三寸不烂之舌来尽量展示你的实力，让企业愿意给你高薪。拓展阅读：求职简历如何能做到目标明确重点突出呢?首先，要在简历中体现出明确的求职目标。明确的求职目标源于精准的职业定位。HR在挑选简历时，会首先考虑求职岗位和职能一目了然的人，因为目标精准的人更具专业性和可信度。其次，工作业绩要量化，之前的工作经验和工作成果无疑是HR在筛选简历时非常重视的一块，这就是应该突出的重点。“快就业”求职网站专家特别强调， “量化“不仅仅要有客观、理性的数字为支撑，还要按照一定的逻辑性依次呈现在简历中，这可以体现出求职者是否是一个有工作计划和工作总结的人。再次，求职者要利用简历突出自身的特质，而且要对应意向职位的职业层次。比如应聘行政就要突出自己的谨慎和稳重，应聘培训讲师就要突出自己的激情，应聘策划就要突出自己的创造力和活力。最后，要做到简历的目标明确和重点突出，从根本上讲，求职者本身就要有客观、理性的职业规划、职业定位，把这些体现在简历甚至是面试中，才能真正地大大增加面试命中率。总之，求职简历要目标明确重点突出，才能赢得HR的青睐。那些含糊笼统、以不变应万变的毫无针对性的简历会让HR有不知所云之感，从而让简历成为无效简历，求职者也将因此错失良机。篇6：简历中的期望薪资怎样写简历中的期望薪资怎样写简历中要不要写明薪资？这是一个让求职者在制作简历时感到十分纠结的问题。如果写低了，万一被用人单位无情剥削怎么办？如果写高了，万一连个面试的机会都得不到又怎么办？.但不写明，面试时一切看似都很顺利，可谈到最现实的薪水问题时企业开出一个“跳楼价”,耗去的时间和精力向谁诉？江湖上说“谈钱伤感情”,可是对于现实的职场人来说，不谈钱就没“动力”啊！写不写都在心里！不少求职者在写简历时，看到期望薪资便不假思索地填上“面议”,都觉得这是“后话”,等面试的时候再讨论。这就大错特错了！你自己到底值多少身价，如果连你自己都心中无数的话，只会把“谈薪”主动权拱手相让，被动去接受企业给你的“开价”.相对于企业而言，求职者获取薪资信息的渠道较为狭窄。从前程无忧的调查数据来看，36%的求职者很被动，在面试时直接获得应聘岗位薪资；21%的受访者动用亲友等人脉关系来获取薪资信息；17%的受访者利用搜索引擎查询关键字；有19%的受访者去专业求职媒体和相关行业论坛搜集薪资情报；只有7%的受访者从专业薪酬调查机构了解情况。不管从哪种渠道，求职前必须对自己的能力有一个很好的评估，这样，即便你在简历里填写的是“面议”,但心中却已经有一个合理的答案，如果你对此有一定的把握，可以在HR电话邀约面试时，就坦然地谈出这个问题，如果距离自己的心理价位有不小的差距，那就可以避免不必要的.时间浪费。写不写要分情况！心仪的大公司：如果应聘的是大公司，或是自己心仪的公司，会在简历上暂不标明薪资，因为个人的发展空间更值得考虑，而大公司的品牌有助于提升个人职业含金量。但前提是，大公司的福利待遇和晋升机会均很明朗。“备胎”的小公司：就好比高考填志愿，求职也如此，第一志愿冲一冲，第二志愿要稳一稳，第三志愿是保底。对于一些“备胎公司”,在简历中就可以将自己的薪资要求写在上面，一来是可以挡掉“差钱”公司的面试电话，二来也可以减少“白跑一趟”的面试率。尤其对于“骑驴找马”的职场人来说，请假面试的成本更高，所以如果要提高面试邀约的质量，可以从简历上的期望薪资着手。期望薪资小贴士：1、对市场行情要有所了解：方法很简单，多问几个同行就知道了，再结合他们所在的公司、行业、地区等，自己做一个简单的分析；2、根据自己的当前薪资、实际能力（请客观评估），再结合市场行情，定一个自己可以接受的底限，再定一个自己认为比较理想的值，在理想值上再加一些作为上限。这样，你可以报出的薪酬范围就出来了。3、只写薪酬范围，不报具体数字。面试时再具体去询问公司的薪酬体系，双方一交流，基本就可以知道有没有戏了。篇7：求职简历中如何填写期望薪资求职简历中如何填写期望薪资求职简历中如何填写期望薪资，在写简历时要怎样写才算是一份标准的求职个人简历，写简历有什么特点？你现在阅读的这份空白个人简历免费下载word仅作为写简历时参考范文。对于专业与职位不的不同那么在写个人求职简历时应该注意什么？以下大学生个人简历网相关提供一篇一份简单的个人简历模板下载为写简历阅读参考资料写作。
简历中如何填写期望薪资。薪资往往是求职者们最关心的一个问题，但是在简历上又不知道如何表现出来，写出来了又觉得有些不妥，不写又不知道如何谈自己的薪资，这让求职者们头痛不已。那么到底应该如何填写自己的期望薪资呢？下面我们就来介绍几招吧！
1.只报薪酬范围，不报具体数字。面试时可以问问该公司对此岗位的薪酬定位，双方这么一交流，基本就可以知道有没有戏了；
2.对市场行情要有所了解：方法很简单，多问几个同行就知道了，再结合他们所在的公司、行业、地区等，自己做一个简单的'分析；
3.根据自己的当前薪资、实际能力（请客观评估），再结合市场行情，定一个自己可以接受的底限，再定一个自己认为比较理想的值，在理想值上再加一些作为上限。这样，你可以报出的薪酬范围就出来了。
对于写简历上的期望薪资这些方法希望对求职者们有所帮助！其实谈薪资是无可厚非的，因此要大胆的和HR谈！篇8：应聘简历多长才合适？毕业生求职找工作的季节又到了。每当这个时候，不少求职者就会发愁一份简历应该多长才合适。全球规模最大的金融专业招聘顾问公司罗伯特哈夫23日在港公布一份调查结果，并建议应聘者的履历长度最好在两页纸以内。罗伯特哈夫公司在公布结果的声明中说，求职者的履历一般会由人力资源部门初步筛选后，再交由最终决策者审视。而在金融、会计和银行行业，作出最终决定的人通常会是公司的财务总监。调查结果显示，全球范围内财务总监阅读履历的平均时间是11分17秒。阅读履历所用时间最短的是迪拜的财务总监，平均仅用6分44秒，阅读时间最长的是瑞士的财务总监，平均用时14分46秒。香港的平均时间是8分25秒，排名第二，中国内地的平均时间是12分17秒。罗伯特哈夫公司香港区总裁阿南德说，履历是雇主设定面试问题的基础，因此一份出色的履历，能够让求职者成功引导面试的方向。他说，履历的内容是最重要的，这意味着求职者需要认真根据所应聘公司的要求，量身设计自己的履历，从而确保自己的履历具有吸引力。他说，一份量身设计、符合职位描述中最重要的标准的履历及求职信，经常能获得雇主的青睐。求职者需要在履历中展示自己的独特之处，包括技能、经验、实际成就及个人特点，给招聘人员留下良好印象。最重要的是，一份好的履历还需要显示求职者的未来潜质。除了履历长度最好在两页纸以内外，阿南德还提出其他一些建议，包括列出专业级高等教育学历、说明个人的外语能力、完成履历后让别人过目、做好多次修改雕琢的准备。同时，一份有效的履历应该尽量避免不加选择地列出你参加过的所有培训课程、写下无关紧要的兴趣、过分阐述婚姻状况或宗教等细节等。罗伯特哈夫公司专门协助企业聘用会计、金融、银行及科技行业专业人才。公司成立于1984年，是美国纽约证券交易所上市公司。更多热门的简历制作资料分享：优秀简历的五个制作要点大学生如何制作个人简历简历制作需要省略掉的内容篇9：求职简历中的“期望薪资”怎么写对于求职者而言，求职找工作时求职简历中要不要写明薪资?这是一个让求职者在制作求职简历时感到十分纠结的问题。如果写低了，万一被用人单位无情剥削怎么办?如果写高了，万一连个面试的机会都得不到又怎么办?。但不写明，面试时一切看似都很顺利，可谈到最现实的薪水问题时企业开出一个“跳楼价”，耗去的时间和精力向谁诉?江湖上说“谈钱伤感情”，可是对于现实的职场人来说，不谈钱就没“动力”啊!期望薪资――写不写都在心里!不少求职者在写求职简历时，看到期望薪资便不假思索地填上“面议”，都觉得这是“后话”，等面试的时候再讨论。这就大错特错了!你自己到底值多少身价，如果连你自己都心中无数的话，只会把“谈薪”主动权拱手相让，被动去接受企业给你的“开价”。相对于企业而言，求职者获取薪资信息的渠道较为狭窄。从调查数据来看，36%的求职者很被动，在面试时直接获得应聘岗位薪资;21%的受访者动用亲友等人脉关系来获取薪资信息;17%的受访者利用搜索引擎查询关键字;有19%的受访者去专业求职媒体和相关行业论坛搜集薪资情报;只有7%的受访者从专业薪酬调查机构了解情况。不管从哪种渠道，求职前必须对自己的能力有一个很好的评估，这样，即便你在求职简历里填写的是“面议”，但心中却已经有一个合理的答案，如果你对此有一定的把握，可以在HR电话邀约面试时，就坦然地谈出这个问题，如果距离自己的心理价位有不小的差距，那就可以避免不必要的时间浪费。期望薪资――写不写要分情况!心仪的大公司：如果应聘的是大公司，或是自己心仪的公司，会在求职简历上暂不标明薪资，因为个人的发展空间更值得考虑，而大公司的品牌有助于提升个人职业含金量。但前提是，大公司的福利待遇和晋升机会均很明朗。“备胎”的小公司：就好比高考填志愿，求职也如此，第一志愿冲一冲，第二志愿要稳一稳，第三志愿是保底。对于一些“备胎公司”，在求职简历中就可以将自己的薪资要求写在上面，一来是可以挡掉“差钱”公司的面试电话，二来也可以减少“白跑一趟”的面试率。尤其对于“骑驴找马”的职场人来说，请假面试的成本更高，所以如果要提高面试邀约的质量，可以从求职简历上的期望薪资着手。期望薪资小贴士：1、对市场行情要有所了解：方法很简单，多问几个同行就知道了，再结合他们所在的公司、行业、地区等，自己做一个简单的分析;2、根据自己的当前薪资、实际能力(请客观评估)，再结合市场行情，定一个自己可以接受的底限，再定一个自己认为比较理想的值，在理想值上再加一些作为上限。这样，你可以报出的薪酬范围就出来了。3、只写薪酬范围，不报具体数字。面试时再具体去询问公司的薪酬体系，双方一交流，基本就可以知道有没有戏了。篇10：话题讨论：多大上幼儿园才合适话题讨论：多大上幼儿园才合适我的女儿现在2岁半了，同小区的孩子差不多大的都已经报名上幼儿园的托班了,我也想不好到底要不要这么早就让孩子上幼儿园,有的说孩子还是36个月去幼儿园好,太小的孩子比较容易得病;有的说早点去可以让孩子更早的适应集体生活,多交朋友,自理能力也会提高;哪位有经验的妈妈可以提供点建议啊?童童妈：宝宝3岁上幼儿园较合适，因为3岁前的性格未定型，一般都怕大人吓唬，太早入幼儿园的孩子较胆小。太守规矩的孩子将来不适应社会，小孩子还应宠着点。Linxin：我家荣儿还没两周岁就把他送去幼儿园，她还算听话，很快适应了幼儿园的生活，主要是她自己喜欢。pennychao:我个人认为大有大的`好，小有小的不足．大一点儿身体抵抗力强，少生病，但心理适应幼儿园会慢一些．孩子会明显地觉得幼儿园里没有在家里自由，所以心理会有抵触情绪，闹着不要去幼儿园的力度会强一些．适应期会更长一些．小一点儿只要身体好，也不一定就经常生病．2岁多上幼儿园因为心理还不是很清楚幼儿园是什么，只是觉得好象与家里不一样，可以和很多的小朋友玩，幼儿园里还有各类玩具，所以孩子还不会很恋家，很快就能适应幼儿园的生活．欣娴:以前按照规定是小孩2岁半时幼儿园就收，我认为这个规定是合理的、有道理的；2岁半以后小孩的各方面趋于成熟，也需要过集体生活来锻炼，若2岁半以后还不送幼儿园，在家由老人或父母带，不自觉会给孩子养成娇骄二气；与同龄的孩子早些接触，互相取长补短是有好处的，所以我认为，2岁半以上的孩子可以送幼儿园了。大胖鱼:2周半的时候送孩子去托班,基本上是三天打鱼两天晒网,一有孩子生病大部分小朋友都会传染上,上医院是常事,太小不会自己叫尿尿大便也是很大问题,换裤子保育员都忙不过来,还有就是吃,自己吃吃不好,老师喂也忙不过来,吃到最后都冷掉了.林林妈:3岁以后再去，很多2岁半前送去幼儿园的孩子越养越C小，多病，赶不上正常儿童的身高体重，且3岁前幼儿的体质很重要，好坏会影响到成年。去年我女刚入园，她班上进来2个2岁2个月的孩子，最小，老师还直对我们说：这些家长太狠心。这些老师都是有20年以上教龄的，经验丰富，幼儿教育成果有目共睹，她们是不赞成孩子太小入园的。今年这两个孩子的父母又找老师要求重读小班，老师分析后不同意，让他们读两年中班。这两年我们这里开始有好些父母把孩子养到近4岁至4岁半再送幼儿园，直接进中班或只读中班一学期（这里有学前班），我女儿这班（中班）秋季刚开学就插进了6位这样的小朋友（3岁多没上过小班），孩子太小，进园也学不成东西，能管住吃喝拉撒就不错了，那些宣传说1岁多进园能提早接受教育的是自欺欺人，害孩子，还有的是一些学校为了拉生源。幼儿园毕竟不同实行正规系统教育的小学，保证身体好才是最重要的。我老公妹的儿子就是4岁多才入幼儿园的，上了一学期的中班老师就安排上大班了，现在已上小学四年级，身体好学习也好，一直是班上第一名。wjsjiangyan:我觉得孩子只要能跟老师表达要小便、大便就可以送去幼儿园了。我的孩子现在22个月，我打算等他满2岁就送去幼儿园。小孩子在幼儿园能学到很多东西，比如自己吃饭、收拾玩具、照顾比自己小的同学等等。而且，在幼儿园里有很多小朋友一起玩，就不会有孤独感，能早点培养孩子的社交能力。 这些都是在家里没办法做到的。至于生病，那是不可避免的，只要利大于弊就可以了。★ 什么的月光填合适词语★ 什么的夜晚填合适词语★ 薪资核算求职简历★ 简历的兴趣爱好怎么填★ 研发离职原因怎么写才合适★ 什么时候要手机才合适作文★ 简历写作：做合适的简历★ 怎样写作合适的简历★ 怎么才能让孩子喜欢上学习★ 简历上工作描述怎么写