求问平安电销七大分中心人寿上海电销中心怎么提高员工对公司的认同感和归属感？

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2023-12-02 10:47 标签： 平安电销七大分中心
阿里巴巴 25000 名员工的管理模式
阅读引语
“任何团队的核心骨干，都必须学会在没有鼓励，没有认可，没有帮助，没有理解，没有宽容，没有退路，只有压力的情况下，一起和团队获得胜利。成功， 只有一个定义，就是对结果负责。如果你靠别人的鼓励才能发光，你最多算个灯泡。我们必须成为发动机，去影响其他人发光，你自然就是核心！”
除了马云的励志愿景外，能够让阿里巴巴 25000 名员工有更高效率产出的， 是阿里巴巴的人力资源管理体系。今天全面分享的，是马云的人力资源管理观念和阿里巴巴的模式。
1、人才观与招聘策略
“人才可以培养出来的。”什么是“培”？“培”就是多关注他，但也不能天天去关注， 因为一棵树，水多了死，水少了也死，如何关注也是艺术。什么是“养”？就是给他失败的机会，给他成功的机会，你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让他一辈子喘不过气来。”——马云
企业文化要求有与之相适应的人才来执行和贯彻，而招聘是企业获得合格人才的渠道。企业在招聘过程中融入企业文化，真正从人力资源的入口开始贯彻企业文化，能更大程度地为企业招到合适的人才，降低员工流失率。
传统的人才招聘往往只重视学历与品德因素，而忽略文化价值因素；在招聘过程中只注重求职者的专业技能，没有充分考虑应聘者是否适合本企业文化的需要，结果是造成各种资源的浪费，加大了企业招聘成本。
因此，企业各招聘主体单位在招聘过程中要根据企业战略规划的需要，增加对人才的文化考核或测评，选拔与本企业的企业文化理念尤其是核心价值观相融合的员工。
文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重，2001 年，强调“简单、激情、开放” 等价值观的“独孤九剑”在阿里内部被奉为圭臬；2003 年，阿里巴巴更是“争议性” 地把价值观纳入到绩效考核体系中来，而且占到 50% 的权重，甚至有时候会更加畸重。在阿里的招聘历史上曾多次出现由于价值观，而把一些精英人才拒之门
外的案例，依照卢洋的话来说，原因就是“如果跟我们价值观不相吻合，一个人能力越大，那么进来之后对组织的破坏力也就更大”。
其实，阿里巴巴的文化很简单，与互联网的基因一致，就是开放、分享，在卢洋看来，这种企业文化不仅能够应对由于业务持续庞杂所可能引发的“大组织
病”，而且能够保证一些有利于公司发展的先进制度得以真正实施。
在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳，招什么样的人，怎样培养人，如何考核人，都坚决彻底地贯彻这一原则。
2、员工培训战略
“一个公司要成长，主要取决于两样东西的成长。一是员工的成长，一个客户的成长。我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员工，培训客户。"—— 马云
每个企业都非常重视员工的培训，但我们观察发现大部分企业都是采用一种灌输式的方法。在培训中，员工不断了解企业的价值观和使命，明晰企业的规章制度和经营理念，在工作中自觉地以企业经营理念为指导，模范地遵守企业的各项制度，加强了责任感和使命感，使企业的规章制度内化为员工的自觉行为，大大提高了企业的管理水平和工作效率。如何深入地讲述这些内容。让员工快速地融入企业之中，需要有一个快速有效的办法，就是进行系统的企业文化知识的培训。
对于阿里而言，一切规章和制度的出发点是“调动每一个人的积极性和创造性， 使员工的能量能够最大化地释放出来”。
阿里巴巴非常重视培训。大约 2005 年开始，阿里巴巴着力在公司内部逐渐打造了一整套的培训体系，像“阿里党校”、“阿里夜谈”、“阿里课堂”，还有“百年大计”、“百年诚信”、“百年阿里”，这里既有公司的发展理念、价值观体系的培训， 也有对工作技能方面的培训。
阿里巴巴有两套人才发展体系，一套体系是专家路线，程序员、工程师，某一个专业领域的人才；另一套体系就是搞M 路线，即管理者路线，从M1 到 M10 ， 把每一个层级的评判能力全部细分，它的能力表现是什么，要达到什么样的层级， 全部有一个细分的体系。这样就实现了整个人力资源体系的科学化。
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