求富士康全技员心得，不求内容多只求能混得过去就行了。_百度知道
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时不时开开会如果线长比作班长的话，很简单的。流水线上的每个工序都熟悉，能安排好每个人的考勤 。听从线长的安排就是了，上下线的站队，全技员就相当于副班长
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出门在外也不愁我提出的治本之策（3）据调查富士康公司提供给员工的福利待遇等比一般企业都要好一些。但是，有几十万员工，有很多富士康公司的员工在心理上确是感到“闷”和“冷”，缺乏人际间的交流，感到孤独和无助。――这个现象在近几天的媒体报道和网上富士康员工的日志中都有写道。其实，据我的观察，这种现象绝非富士康公司的个别现象，而是现在沿海发达地区制造企业比较普遍的现象。现在需要解决的问题是：如何通过有效促进员工之间、干部与员工之间的亲密感来促进公司生产经营目标的达成。下面我讲一个我的工作经历故事，希望能够起到抛砖引玉的作用，为富士康公司以及其它类似公司去思考如何建立员工之间的亲密关系，基层干部和员工之间的亲密关系，提供参考。我在2005年10月至2007年5月期间，辅导广东东莞地区一家塑胶玩具制造企业进行整体管理改善。这家公司人数有1300人，员工之间、干部与员工之间也普遍存在类似富士康公司的现象。公司有若干车间，其中的最大的注塑车间有400多人，员工之间、基层干部和员工之间这种冷漠的关系尤其明显。比如：在同一台注塑机上工作的员工，有的叫不出自己一起工作的同事的名字。车间技术员（相当于班组长，一个车间有正、副车间主任，下面有领班，再下面有若干技术员，每个技术员管理3台到5台注塑机，不仅负责这设备技术还包括人员管理）如果不拿花名册，有时连下属的名字也叫不出来，更谈不上了解直接下属的家庭背景。在加上由于员工的机位也经常变化，使得员工之间以及员工与技术员之间的关系更加冷漠。员工之间的矛盾和员工与车间管理人员之间的矛盾也比较多。这个对车间的产品质量改善和生产效率提升，进一步改善管理是一个严重的制约。毕竟，车间的基础是员工，没有员工相互之间的信任与配合，没有员工与基层管理人员之间的信任与相互配合，任何改善都难以有效推展。如何打破这个冷漠的人际关系局面，拉近个人之间的情感距离，尤其是车间基层管理人员与员工之间的情感距离，就是十分迫切的任务。我当时的做法是这样的，我让人事部门提供了这个车间全部员工的电子档案，我和基层的技术员一起了解他们各自的直接下属的姓名、年龄、籍贯、家庭成员等背景资料，并要求他们在日常工作安排过程中要叫下属的全名，而不能像以前一样，不叫名字，或者只是简单的以“喂”字开头。我们当时在开展车间的绩效管理项目，这个车间的每天的每个班组、每台设备、每个个人的产量质量情况、每个个人的工资收入，在第二天的上午十点前可以核算完成，我要求每个技术员要亲自去到员工工作现场向自己的直接下属反馈上一天的每个人的绩效情况，以及同组同事的绩效情况（主要是产量、质量和日收入3个数据），并且鼓励下属干出比昨天和其他同事更好的绩效来，同时还要了解员工需要基层管理人员协助解决一些什么问题。这样员工和基层管理人员就形成了一个整体，目标也是一致的（技术员等车间管理人员的绩效是与他们的直接下属的绩效挂钩的）。在第一个月，我也参与车间技术员的反馈活动，在反馈过程中，有时，我除了叫出员工的名字以外，有时还会故意问你是某省、某市、某县、某村的人吧？我当时就可以从员工的眼神和脸庞上看到久违的惊奇和兴奋情绪，他们对我的问话感到非常的惊奇。连忙回问：你是怎么知道的？这是员工的一种感受到尊重后的高兴的表现。这个活动推展还不到一个月，我受到的“待遇”与之前有了很大的改变：我在这个车间的任何一个角落，遇到任何员工，都可以得到对方善意的微笑和信任的眼神，而不在是以前的陌生人的那种冷冰冰表情和眼神。这就是心灵的沟通，就是情感距离拉近的直接效果。技术员与员工之间的感情距离也明显拉近，员工之间的感情距离也明显拉近，车间矛盾也明显减少了，员工之间的配合度，员工与管理层之间的配合度也明显提高。在车间人际关系氛围改善，人际信任感增强的前提下，新的绩效管理系统也顺利推进，车间生产效率和产品质量大大地上了几个台阶。实现了公司、人员、基层员工三者的共赢局面。所以我的建议是：找到能够促进员工之间、干部与员工之间的亲密感的简单而行之有效的方法，可以明显提高员工的个人满意度，增强管理人员和员工之间的信任感，也提高了管理人员对员工的领导力。不仅大大减少了公司内部的矛盾，还会直接促进公司生产经营效率的提升，并最终达到公司、人员、员工多赢的效果。富士康公司提供员工的福利待遇等都是有竞争力的，还出现“九连跳”的事件。应该可以从我的这个车间干部与员工关系改善的经历中得到一些有益的启发。 文章作者联系方式： 汤海　 tangyuening@
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培训超市& (5000多套光盘)怎样做好富士康的全技员
怎样做好全技员？
09-12-17 &匿名提问 发布
同方知网有。一、校企合作，多层次、全方位开展内部员工职业教育　　泰豪集团有限公司自成立以来积极实践“技术+资本”的现代企业发展模式，以人才为第一资源，把公司人才资源开发作为企业发展战略的重中之重。在人才培养模式上，泰豪集团注重外部引进与内部培养相结合、内部培养为主，通过岗前培训、在岗培训、转岗培训等职业教育培训达到了提升员工素质，满足企业发展需要的目的。　　最近四年，公司先后选派了四名高级管理人员参加清华大学或中欧商学院的EMBA管理培训。40多名骨干管理人员参加清华、复旦高级工商管理精选课程（为期一年）；公司每年组织一届泰豪经理人（面向后备管理人员）MBA专修班，聘请国内一流讲师授课。　　面向基层员工，公司每年组织员工参加南昌市劳动和社会保障局的技师、技工培训，同时组织内部讲师不定期进行专业技能培训。　　面向新进员工，公司年组织为期7～15天的封闭式岗前培训。　　在专业技能培训上，公司按“六岗”即市场营销、技术研发、工程技服、行政职能、生产制造、营运保障等六类岗位，“五层”即高、中、基层管理人员、非管理干部和基层员工。依据该分类标准，公司每年组织人事干部特训营、财务人员培训、市场营销培训等针对特定岗位人员的专业技能培训。　　在学历教育方面，公司鼓励员工在做好本职工作的同时积极参加学历教育，在提高职工的职业技能的同时，也增强员工的职业竞争力。公司组织员工参加江西财大MBA、南昌大学工程硕士学历教育以及清华大学远程教学站专升本学历教育。对于取得学历的员工，公司出台政策，报销学费的50%--100%。据统计，三年以来全公司在职业取得各类学历的员工达120人左右。　　在培训形式上，主要有岗前培训、在岗培训和转岗培训三种培训类别，并保证员工能获得及时、有效的培训。　　公司连续三年培训普及率达100%，全员培训率达450%以上。　　二、校企合作，创办职业教育院校，大力开展面向社会的职业教育　　为适应全社会职业教育的需要，公司积极参与社会职业教育事业，投资创办了江西泰豪职业技能培训学院和江西清华泰豪技工学校。公司自98年起累计为公司和培养技能人才数万人次，学院现有在校生1200多人，虽然规模不大，但我们坚持诚信办学、质量立校的宗旨，努力为社会发展服务，取得了较好的成绩。并连续几年被省劳动和社会保障厅评为先进单位，学院已成为清华大学IT学习认证中心、中华人民共和国职业技能鉴定站、全国计算高新技术认证考试中心、国家信息化认证培训基地。　　我们的主要做法:　　(一)校企合作，紧贴企业的需求设置专业。学校和用人企业普遍签订了协议书，专业设置始终根据企业生产发展的走向，不断充实新门类、新工艺、新技术，使学生适应企业需要的知识技能不断得到提高。　　学院办学之初的目的是依托清华泰豪科技集团公司培养技能型人才，学生毕业后针对性强，动手能力强，上岗适应快，受到公司的好评。随着学院的不断发展，我们不断的总结办学经验，除了为公司培养技能型人才外，还不断与国内一些大型集团公司建立校企合作培养技能型人才，先后与多家大型用人单位签订用人协议。2006年以来先后签约要人的单位有：泰豪集团公司200—300人/年；富士康科技集团公司300—800人/年；苏州金像电子有限公司100—200人/年；宁波江友电子有限公司100—200人/年；厦门欣达电子有限公司人数不限，采用订单式培养，保证了学生就业无后顾之忧。　　实践证明，集团公司举办职业教育在培养技能型人才的方面更贴近企业的实际，学校可根据企业对人需求制订教学计划，编写专业教材，公司派出高级技师担任专业课程教学，提供实训场所，真正实现了企业“要什么”就让学生“学什么”的新的教学管理模式。　　(二)加强实践教学，突出动手能力。学校依托泰豪集团下属企业的资源优势，坚持校内实训与企业实习相结合，加大实践教学比例。由于集团企业是办校的主体，有条件统筹协调安排学员的实训，使每个同学都有充分的实践学习的机会。如历届机电一体化专业的学生，每年两次到集团下属的工业园区结合生产进行实习，不仅掌握了生产技能知识，提高了动手能力，而且解决了实习期间的生活费用。　　企校合作的最大优势，为实践教学提供了有力保障。现在我们实践教学环节一般都占到学时45—50%左右。加强实践教学，也促进了“双证书”制度的落实，不少学生说“我们拿到毕业证之时，就是领到工作证之日”企业普遍认为，“这样的学生用得上、留得住、干得好。”　　(三)校企共同研究开发实习课程。特别针对学生的职业道德，敬业精神，开发出具有企业特色，以企业文化为龙头，以就业热身为主线的结合学校 “专业实习”课程受到了老师和学生的欢迎。泰豪集团用泰豪人的核心价值观“个人的成功在于承担责任的实现，人生价值在于不断地承担责任，”向实习的学生宣传泰豪企业文化，根据不同情况采用三种方式：一、参观学习。组织学生参观生产线体、科技展厅，邀请泰豪专家高级技师讲座，了解企业现状和发展趋势；二是跟线实习。组织学生到生产一线实习，配以辅导，强化理论与实践的结合；三是上线实战训练。　　三、校企合作打造双师型教师队伍，为工学结合创造条件，泰豪集团技能培训学院作为全省职教先进单位，自2003年以来，我们在加强双师型队伍建设方面做了几项工作：一是在集团培训中心三千万元固定资产规模下，又陆续投入一些资金用于技工学校办学条件的不断改善；二是整合集团公司研发与生产一线学术、专业能人为带头人作为学校的兼职教师，形成了一支高水平的专职为主、兼职为辅的双师型师资队伍；三是以提高实践教学能力为中心，完善了泰豪集团产品培训教材体系，建立了完整培训效果评估指标体系；四是根据国家有关行业标准，结合泰豪产品特点设置课程，充分考虑保证受训教师有足够的技能实训时间，实训中采用“师带徒”的上机操作模式，切实提高了受训教师的动手实际能力；五是选拔优秀青年教师送到清华大学培训。目前已有8位教师获得清华大学IT工程师认证师资格。　　四、校企合作让企业成为职业教育的办学主体　　泰豪学校是由泰豪集团公司举办的，企业是办学的主体。对发展职业教育中，技校办学面临诸多要解决的问题具有得天独厚的优势，在实践中，我们特别体会到作为现代企业的泰豪集团公司，从过去单纯到人才市场上关注聘用选拔人到积极参与育人举办职业学校开展职业教育，受到政府多个部门的表彰和社会各界的赞赏，大大地调动了企业的积极性，进一步增强了企业办学的主体意识。　　回顾泰豪集团职业教育的历程，我们认为以下几点体会是重要的。　　(一)领导重视是关键。泰豪集团培训工作以公司董事长为主要负责人，并设立集团人力资源总监分管高层，集团培训中心和泰豪技能培训学院为内外培训业务实施部门，各股份公司和子公司人力资源管理部门为执行机构，在每个核算单位设有专业的人力资源助理负责公司培训工作。在管理层次上覆盖了集团、股份公司、核算单位等各层级，培训体系健全。　　(二)三个结合是根本。公司坚持科学的人才培养观，通过把企业经营目标与培训目标相结合，把人才评估与培训方式结合，把培训效果与人才的使用结合，初步实现了人力资源的优化。　　(三)加大投入是保障。开展员工职业教育，举办技工学校，离不开一定的物质条件。公司培训费用连续三年突破400万元（相当于全体员工一个月的工资）。泰豪集团培训中心占地总面积16000平方米，建筑总面积约8100平方米。对内员工培训可同时容纳400多人走读、130人封闭培训。公司把职业教育作为一个新的产业，逐年加大投入。到目前为止累计投入3000多万元。　　(四)创新机制是动力。一是建立了以能力为导向的用人机制，二是建立了以业绩为导向的人才评估机制，三是建立了符合人才成长规律为导向的培养机制。公司通过机制的创新促进员工提高职业技能，实现职业生涯发展规划。　　大力发展职业教育是一项长期的任务，正如省委书记孟建柱在全省职业教育工作会上的讲话指出：发展职业教育是我省加速实现工业化的有效途径，是推进我省工业化的一项重要基础性工作。泰豪集团将继续结合企业与员工发展需要，面向社会开展形式多样、内容丰富的培训，提高员工队伍的应变能力，在建设一支高素质企业的员工团队的同时，还要努力为社会经济发展培养技能型人才做出我们应有的贡献。
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