领导力与管理_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
文档贡献者
评价文档：
领导力与管理
中​国​医​院​管​理​研​究​中​心​(​以​下​简​称​“​中​心​”​)​是​一​所​集​科​研​、​培​训​和​咨​询​为​一​体​的​跨​学​科​学​术​机​构​。​中​心​主​要​职​能​是​有​效​采​集​有​关​信​息​为​政​府​有​关​部​门​制​定​政​策​、​法​规​、​标​准​、​规​范​提​供​必​要​的​科​学​依​据​;​另​外​为​我​国​的​医​院​管​理​实​践​服​务​,​提​供​岗​位​培​训​、​管​理​咨​询​、​学​术​交​流​、​技​术​协​作​、​组​织​考​察​等​工​作​。
把文档贴到Blog、BBS或个人站等：
普通尺寸(450*500pix)
较大尺寸(630*500pix)
大小：1.52MB
登录百度文库，专享文档复制特权，财富值每天免费拿！
你可能喜欢老板老利用员工休息时间开会培训，说难听点就是挨骂，不去还要扣款该怎么办呀_百度知道
老板老利用员工休息时间开会培训，说难听点就是挨骂，不去还要扣款该怎么办呀
这是一道待解决的难题
您的回答被采纳后将获得系统奖励20（财富值+经验值）+难题奖励20（财富值+经验值）
我有更好的答案
按默认排序
还能怎么办要不你当板
要不炒掉老板
还是得去，不然辞职吧，那投诉不怎么行，老板有权开会
其他类似问题
等待您来回答
下载知道APP
随时随地咨询
出门在外也不愁　【案例】某时装品牌企业老板抱怨，公司的文化理念是学习型企业，因此一向重视员工的培训，培训费用成本支出不少，可是年终盘点发现这些培训对于员工的成长作用不大，员工的流失率居高不下，且有员工反映，忙于培训和培训考核，反而影响了业务业绩，那么不培训行么？好像心里更没底，针对于此，他困惑2012年公司的计划又该如何定？
&&& 现在的企业都很“给力”，在市场竞争压力之下大家只有拼公司的综合实力，硬件靠资本，软件靠人才，没有培训企业就不可能成长，成长中的企业无一不在培训中。如今没有哪家公司没有培训计划，一年内总要经历几次室内，室外的培训激励课，既有老总授课也有外援专家，至于效果怎样，笔者也接触到一些小企业的经营者，他们却是有些纠结，遇到类似的问题与案例差不多。培训ppt课件做了不少，员工的笔记也是厚厚的一大本，看似心得不少，但效果呢？就像新年放的大烟花一样，看似“堆头”是沉甸甸的，几分钟的绚丽绽放之后什么也没有留下了。
&&& 既然我们企业离不开培训，我们就要正确的看待它，应对它。从市场来看，现在的小企业培训形式不外乎两种，一是进程式，就是随着一年的工作开展，制定好培训进度和考核要求，按月推广。如笔者见过案例公司的培训进度就与月历同步，定期定点，公司甚至给每个员工都购买了培训记事本，365天分为月周天。涉及人生，产品，品牌，销售，团队协作，个人修养等等，内容多样化。按培训的内容和进度来说，这样的培训绝对是物有所值，基本是全面培养。二是培训的个性式，笔者也了解一些公司，他们的培训主张是张扬企业的个性化，一些内容涉及到如攀岩，蹦极，挑战惩罚，情绪发泄等等，甚至在培训过程中不乏一些男扮女装、脱衣服等表演。公司认为这种方式能打开年青员工的心智，能引发阵阵尖叫和许多眼球，放松和发泄之后，利于个人和团队的“斗志升级”。
&&& 倒底哪一种培训方式好呢？笔者在这里并不重点讨论这个问题，而是要解决培训的效果问题。形式不重要，时间长短不重要，关键是实质！中小型企业是要学会利用这一自我成长方式，让公司的经营业绩稳步上升，良性发展，因为所有的公司总是渴望长大不是？
&&& 谁都不想让自己公司的培训效果像烟花，特别是缺乏进行系统标准培训的条件和环境的企业，对培训的结果当然是“缁铢必争”。既然要培训，那么就要最大化的保证培训成果的有效性，驱动力，达到员工成长与公司双赢的最终目的，结合企业发展现状笔者认为应当做好各自企业落地的三部曲，
&&& 第一、共生互补
&&& 培训内容不能盲从，追求完美的是境界而不是企业，经营者们都希望自己的公司效率高过戴尔电脑，企业文化胜过美国微软，但是适合别人不一定自己就非要模仿？培训是要让员工有凝聚力，执行力与公司荣辱与共。作为培训实效的出发点首先就是要结合公司实际，企业最需要什么就补什么？公司培训的制定者不要把组织作为负担或是压力，只为需要时“充电”。
&&& 因此在制定培训计划时，一定要结合公司经营的主要层面（如：可以以公司本年度的业绩目标为假想敌），按“鱼骨图”方式，一一理顺，把主要需求挑出来，同时在企业目前的最大培训需求之下，围绕相关需求，制定培训进度表，这样避免与正常经营周期发生冲突和牵扯，使整体目的进度有的放矢，严谨规范。
&&& 特别要指出的是必须要把年度级的内容按季度分解，采用螺旋式提升，分阶段进行考评和调整。
&&& 第二、温故而知新
&&& 失败的企业都是“填空式”培训，一方面人事部门听老板的话，老板偏好什么就在公司培训什么，另一方面是人事部门的自我“任务考核”，人力资源涉内容博大精深，随便一些内容都会排满整个年度，虽有用但不实用。活到老，学到老，要学习的内容实在是太多了，虽然把个人素质是提高了，公司团队凝聚力却淡化了，结果是为对手培养了人才。制定培训方案不是认为要找出每一个员工的弱项，并加以根除。而是要找出一个人身上最突出的特质，培训的精髓是在于尽可能的利用好这部分的特质。员工培训后若是达不到《孙子兵法》“善战者，致人而不致于人”的效果的话，就是在“耍杂技”？
&&& 温故而知新，大家都知道学习不复习等于没记忆，不能像狗熊掰玉米，看似多，到头来是一场空。考核标准既有横向也要有纵向，在进行下一阶段培训时要对上一培训内容进行总结和消化。我们可以看到很多企业的培训就是拉着员工朝前走，好像跟不上就要被公司淘汰，虽然有考核制度，但出发点都是在以“我”为中心，其实这是错误的。在培训环节设计上，一定要有一个钉子回脚的考核方式，达不到考核的员工不仅要求再进行系统培训，若还是达不到培训要求就要针对个人能力重新规划职业岗位，此外要根据不同的目的设计要与销售，部门相结合，互补考评。这样，有进步，有调整，有帮助，形成不断滚动的金字塔梯队，推动全员共同实现目标。& 三、定型标准化
&&& 大师德鲁克认为，企业只做两件事：一是创造客户，二是创新。& 公司的制度是需要全体员工遵守的，既严肃，实用也要高效。优秀公司的相关制度总是随着公司的不断成长而不断改善的，值得指的是为培训性价比纠结的公司大多数公司制度和经营模式并不完善，对培训效果的期望值过高，因此要在培训策略设计中需要加一个实践目标，把的绩效运用到公司的经营中去，把符合公司现状，利用未来发展的期望标准，加以制度化，作为公司补充制度的一部分，形成定型标准体系。
&&& 其实每个公司的制度大同小异，但是在执行策略上却各不相同，每个公司身上都会有自己的个性文化，这种标志化文化并不是一下子形成了，它需要与公司理念和团队文化归属感的认同。
&&& 培训的最终目标是要为整个公司的管理架构体系服务的。因此在制定培训计划时人事部门要把培训市场化，把适合公司理念，能提升业绩，公司最需要的内容逐步形成相应的体系标准作业和制度，通过本阶段的培训，既锻炼了队伍，也稳定了团队，更重要的是把培训的成效沉淀为公司文化，而相信通过这种方式制定的标准制度是根据员工的考核成文的，具有很强的适用性和可操作性。
&&& 当然，明年的计划也会随之升级。
阅读：人次
上一篇文章： 下一篇文章： 没有了
培训超市& (5000多套光盘)热门课程：
&&&& 众所周知，德国是世界经济强国和欧洲经济的火车头。近年来尽管受到高成本和强势欧元的负面影响，德国仍然是全球仅次于中国的第二大出口国。虽然德国有全球知名大企业集团...
[人力资源]
[新闻资讯]
[企业老板]
05月22日 - 05月24日
05月16日 - 05月17日
05月29日 - 05月29日
老板的学习
经理人的学习
销售人员的学习
￥35800元/人
讲师： 邱悦
开课地点：北京
开课时间：-31
￥35800元/人
开课地点：广州
开课时间：-12
￥4800元/人
讲师： 邱悦
开课地点：上海
开课时间：-11
￥35800元/人
开课地点：北京
开课时间：-23
￥5800元/人
开课地点：杭州
开课时间：-25
￥4800元/人
开课地点：成都
开课时间：-26
￥3600元/人
开课地点：待定
开课时间：-
￥2800元/人
开课地点：待定
开课时间：-
￥3800元/人
开课地点：广州
开课时间：-01
￥3200元/人
开课地点：待定
开课时间：-
￥3200元/人
开课地点：待定
开课时间：-
￥4800元/人
开课地点：深圳
开课时间：-15
￥3800元/人
开课地点：待定
开课时间：-
￥3200元/人
开课地点：待定
开课时间：-
￥3800元/人
讲师： 王浩
开课地点：北京
开课时间：-24
￥3200元/人
开课地点：待定
开课时间：-
￥3800元/人
开课地点：待定
开课时间：-
￥2800元/人
开课地点：待定
开课时间：-
推荐公开课
通用管理系列
全员发展系列
销售与营销系列
生产与采购系列
人力与财务系列
课时：2-3天
课时：2-3天
课时：2-3天
课时：2-3天
课时：2-3天
课时：2-3天
课时：2-3天
课时：2-3天
课时：2-3天
课时：2-3天
课时：2-3天
课时：2-3天
课时：2-3天
课时：2-3天
课时：2-3天
课时：2-3天
课时：2-3天
课时：2-3天
课时：2-3天
课时：2-3天
课时：2-3天
课时：2-3天
推荐内训课
综合管理技能
老板总经理
营销、销售
主讲课程：
主讲课程：
主讲课程：
主讲课程：
主讲课程：
主讲课程：
主讲课程：
主讲课程：
主讲课程：
主讲课程：
主讲课程：
主讲课程：
主讲课程：
主讲课程：
主讲课程：
主讲课程：
主讲课程：
主讲课程：
主讲课程：
热门讲师推荐
宋博士专栏
企业·老板
销售与营销
观点·语录
&&&& 易中《老板顾问年度服务包》里，有一项服务是书面咨询。在最近的诊断问卷...
&&&& 有一件人人都会做的事情，就是说话。但说话与沟通有很大的区别，能把沟通...
&&&& 充足的现金流对于你的成功和福利来说至关重要。每一位商业人士都知晓，资...
&&&& 无论是瞻前顾后还是承前启后，回顾正是为了展望；2012年很能快过去，...
&&&& 职场新员工是企业的生力军，尤其是现在很多的新员工大都是个性独立的90...
&&&& 普通职位与管理人，两者承担不同责任，领取不同的薪酬，基本上是扮演着两...
&&&& 不想成为将军的士兵不是一个好士兵，不想成为卓越经理人的员工也很难成为...
&&&&职业经理人也许是企业里一个颇为复杂的角色，他是创业者、投资人和实际操作...
&&&& 现今的老板、商人都精明异常，在和客户接触的时候为了显示自己的综合实力...
&&&& 电影《人在囧途之泰囧》在令人惊奇地破掉多项国产电影票房纪录的同时，有...
&&&&　　企业在发生人员危机时有两种方式可供选择，一是保证现有人员不离...
&&&&　　很多老板都抱怨企业招不到能人，留不住能人。难道这个世界上就没...
&&&&　　避税是指企业为了实现利润最大化和税负最低化，研究各国税收法律...
&&&&　　长期权益性资本匮乏融资难未有根本改观货币政策调控冲击大东方早...
&&&& “不问聪明人要问过来人”。前不久，76岁高龄的稻盛和夫做客央视“对话...
&&&&韦尔奇，被誉为“世界第一CEO”，他在20年的任期内把通用电气集团带入...
易中管理学院会每日将最新鲜精彩的文章，以电子邮件的形式发送至您的邮箱！
打造最实用、实效、实战的精品课程。
多种套餐产品，涵盖课前、课中、课后的系统内容。
支持在线、短信、电话、传真等多渠道报名方式。
专业化的服务流程，全方位的配套服务体系。　杰克?韦尔奇的成功几乎使他成为商界的神人，各种解读、各种著作纷至沓来，只要和韦尔奇搭边，无论是书籍还是都是直线冲高。韦尔奇最值得中国企业家们学习的地方究竟在哪里？是强制排名、还是六西格玛？都不是，最应该学的应该是在组织中培养领导者。　　在韦尔奇任GE公司CEO期间，他花了很多时间对员工进行培训，每次培训他都会耐心地回答员工所有的提问。他设计了很多传授领导方法的互动模块，每个模块用时半天。比如，在最高级的课程模块里，他会问学员们：“如果你将来成为GE的CEO，你会怎么做？”韦尔奇用这种问题来引导学员们进行无拘无束的讨论，并亲自与学员们展开辩论，还鼓励学员们彼此间进行辩论，以磨砺他们的分析能力和领导本能。他非常看重这种讨论课，并对自己的投入感到骄傲。韦尔奇曾说：“15年来，我每隔一周都会去克罗顿维尔中心，在那里和新雇员以及中高层者们进行交流、互动，从来没有间断。”杰夫?伊梅尔特接任GE公司的CEO之后，也延续了这种对员工的关注。　　克罗顿维尔的工作构成了韦尔奇在GE的重要工作，而他给GE所留下的这一财富成为了GE基业长青的基因。那么，像韦尔奇这种有着超强领导能力的领导者是否可以复制呢？领导的能力是否可以后天学成呢？诺埃尔?蒂奇认为，领导者是可以练习而成的。　　领导者是天生的还是后天练习的　　每个人都有未经开发的领导潜质，就像每个人都有未被发现的运动潜质一样。当然，由于资质和培养上的差异，这些潜质的大小各有不同，但不管一个人目前展示的运动或领导才能是在什么水平上，他都有提高的余地。　　诺埃尔?蒂奇常常用一种练习让人们认清这一点。首先，他会让人们想一想：在过去，有没有一次让他们引以为豪的成功的领导经历。这个问题蒂奇曾问过全世界数千位者和MBA学生，他很有把握地说，几乎每个人都有这样的经历。蒂奇问过的每个人都曾在某个时间、某种场合――比如在中学、大学、工作中，在某次体育活动中，或者在某次社会或宗教活动――领导他人促成了某件事的发生。蒂奇回忆说，在他事业的早期，曾向哥伦比亚大学请假两年，去阿帕拉契亚地区的一个医院进行顾问和指导工作，帮助其成为一个多科室诊疗中心的典范。但在蒂奇到达那里的前一个星期，那里的矿工协会削减了医疗补贴，这使得该医院面临着生存的问题。在其后的一年里，蒂奇不得不亲自经营这家诊疗中心。这次经历使他发现，自己有领导才能。尽管该医院失去了一个主要的收入渠道，蒂奇还是组建起了一支医疗团队。　　这个练习的参与者一旦想到了某次令其引以为豪的领导经历，只要你让他讲出来，每到这个时候，气氛就会变得很热烈。蒂奇表示，根据他的经验，人们都喜欢讲述自己的故事。每当分享的时候，几分钟就能让参与者活跃起来，然后让参与者想想是什么原因促成了那次成功的领导经历，然后根据全体参与者的思考结果列出一个名单，上面写满了各种促成有效领导的因素。蒂奇将这种练习称为“个人标杆学习”，即以自己某次成功的经历为标杆，进行对比和学习。这个练习的目的是让人们认识到自己的领导潜质，激励他们去发展自己，并鼓动他们去发展其他的领导者。　　当今世界，最缺乏的资源是能不断地进行组织变革以及能够决胜于未来的领导者。如果一个领导者及其组织能够建立起领导力引擎，并积极地发展其他领导者，那么该组织就能获得一种持续的竞争优势。　　真正的领导者拥有以下这些品质：从经历中学习；就怎样建设和运转企业以及怎样发展其他领导者形成可传授观点；就怎样增加企业的价值以及怎样使其在市场上做的成功形成正确的思想；灌输能够帮助组织实现发展目标的价值观；激发正面的情感能量；做出勇敢的决策；将所有的要素融入到生动形象的故事中，激励他人为了更美好的未来而努力。　　关于怎样将这些能力进行教导和学习，没有简单的诀窍。但是，对于一个成功的组织来说，却是可以通过制度和体系的打造，建构出领导者的补给线。为了培养组织各级领导者，整个组织体系应该向两个方向进行调整：今天的成功和为将来而进行的建设。成功的公司都能同时做好两方面的工作――就像一些成功的职业球队一样，一边招募国内外的优秀现役球员；一边不断地招收和培养自己的新人。一个公司要成功，领导者培养领导者的任务必须融入到公司的上上下下。此外，还必须通过可传授观点来说明公司内领导者的补给架构，换句话说，必须让人们知道在该组织内怎样发展自己和他人的领导力。最后，公司必须形成系统的教导和培养工作的手段。　　优秀的领导者要学会认识现实　　要想成为更好的领导者，建设一个更好的组织，第一步就是要面对、了解你和你的组织的现实状况。每个人和每个公司所面临的现实状况都是不同的，而且认清现实并不意味着找到了解决问题的答案，不过，如果你想参加比赛，就必须知道起跑线在哪里。诺埃尔?蒂奇认为，这是成为卓越领导者的前提和重要条件，那么究竟该如何认清现实呢？　　现实一：公司的业绩表现　　对于一个公开上市的公司，资本市场提供了一个很好的评价尺度。如果公司的股价增长比其他同类公司更快，则表明该公司的业绩很好，而且投资者也看好它的未来发展。反之，如果一个公司的股价不断下跌或者相比同类公司增长缓慢，那就说明公司情况不妙，而且投资者正在失去对该公司的信心。虽然华尔街会因为各种因素出现短时的动荡，但从长远看，市场会对一个公司的业绩表现做出最客观的评价。投资者喜欢那些能创造长期价值的公司，而一个公司要做到这一点，就需要发展自己，提高效率。　　抽时间看一看在过去的5年中自己公司股票的总回报率，即便是没有上市，那也请多读读公司的财务报表，需要对自己公司的历史业绩和计划中的业绩进行更深入的分析。公司销售收入的增长表明顾客越来越认可你的产品，或者说你的顾客群扩大了。但很多公司在销售额增长的同时费用也开始迅速增长，从而抵消了它们的利润。而利润净收入反映了一个公司的经营效率。所以，需要对公司这两项指标的发展趋势进行考察。　　现实二：公司的组织和　　资本市场和外部市场看到的是一个公司的经营结果，而领导者的工作则是让这些结果得到持续的改善。而这些“硬性”业绩的好坏则取决于一些“软性”因素，如公司的员工们能否认清现实，是否善于学习，能否愿意做出果断的决定，以及他们行动的热情有多高等。所有这一切都决定着一个公司在市场上的表现。这些“软性”问题取决于公司领导层。领导层决定了整个公司的基调，影响着公司的行为。　　一个公司如果想要形成成功者的“软性”特征，就必须拥有成功的领导者，而且这些领导者能够积极地教导和发展其他领导者。根据蒂奇的观察，大多数公司，即使它们拥有表现优异、业绩突出的明星者，都没有付出足够的努力来鼓励领导者们教导和发展他人。而那些拥有一个领导力引擎的公司，则会明确地把教导工作规定为领导行为的一个组成部分。在这样一个公司，一切都更有利于培养各级领导者。正是这些领导者推动着公司不断获取好的经营结果。　　现在拿出时间来看一看自己组织在多大程度上鼓励领导者发展其他领导者。图二是一个调查表，表中列出了一个公司激励领导者对他人进行发展和培养的几个方面。不妨根据公司的实际情况勾出每一方面的得分，为自己的组织做个自评。　　如果对于每个问题你的选择都是1，那么你的公司就不重视领导者发展其他领导者，即使是有领导者在发展其他领导者，那也完全是他们的个人行为。在过去，一些曾一度很成功的企业却忽略了如何培养领导者的问题，并将领导者的发展外包给一些顾问和中心，从而导致了它们后来的困境。如果你的得分是5，那你可能身处一个拥有领导力引擎的公司。这样的公司重视各个层级的领导工作，并且领导者们将发展其他领导者看作是他们工作中的一个重要部分。　　做一个有故事的领导者　　诺埃尔?蒂奇认为，成功的领导者能够创造未来，能够掌控自己的命运。为了做到这一点，领导者需要一个吸引人的故事。这样的故事能够激发人们对未来的憧憬，并激励他们采取行动。　　哈佛大学的知名教授霍华德?加德纳在其《领导智慧》一书中谈到了领导者如何利用故事。基于加德纳的理论思想以及其他人的研究工作，蒂奇认为要想使故事产生效果，应该遵循以下指导原则：　　认可过去的做法中有价值的东西以及一些永不失效的传统。　　面对新的、让事情复杂化的潮流，如全球化、技术的迅猛发展、世界经济重心的转移等。　　描述成功的未来――在这个未来中，组织及其成员都是胜利者。　　借助道德观念、伦理标准以及勇气的例子等来增强故事的感染力。　　步骤一：明确你的可传授观点所包含的要素。　　在编写你的故事系列之前，首先应该对故事的线索形成一个基本的认识：你想去哪里？怎样去？具体到领导者，需要弄清的就是把什么样的思想、价值观带到公司，以及怎样提升人们的情感能量和魄力水平的问题。图四列举了一些关于“我是谁”的故事范例，以及领导者是怎样利用这些故事来表述他们的个性、弱点及其可传授观点的。　　步骤二：综合起来。　　关于“我是谁”的故事是很重要的，因为它们增强领导者的说服力。通过讲述自身的经历，领导者能够拉近和下属们的距离，使他们意识到他和员工一样，经历过生活的痛苦和快乐。但这还不够，领导者还必须能够用他们的故事和可传授的观点来编创关于组织未来的动态故事。这样的故事可以让人们理解3件事情：改变现状的必要性；组织将来的发展目标；达成目标的途径。　　重要的是，领导者应该将故事和听众紧紧地联系在一起。领导者应该让人们明白，为了实现组织的发展目标需要他们做些什么；还有，当目标实现后，他们会得到什么样的好处。　　步骤三：试讲你的故事。　　百事公司的CEO罗杰?恩里克的一个主要思想是：演练你的想法，检验它的效果，并不断对其进行修饰。每一个领导者的工作中都有多重的目标群体。汤姆?蒂勒在29岁接管GE家电公司的一个厨房系列产品工厂的时候，必须面对工会、层以及其他诸多的部门；杰克?韦尔奇的工作目标群体包括供应商和顾客；埃克哈德?法伊弗在康柏期间则需要应对机构投资者、大量的新合作伙伴，还要思索怎样建立新的战略客户等问题。　　所以，对于领导者来说，当确定了那些对公司的成功具有重要意义的群体，或者说那些必须纳入你的故事系列中的群体，然后向他们试讲你的故事，他们的反应是你故事能够成功的关键。
阅读：人次
上一篇文章： 下一篇文章： 没有了
培训超市& (5000多套光盘)