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产品管理未来发展趋势
产品管理未来发展趋势
标题：产品管理未来发展趋势
&&随着产品管理在海内的迅速发展以及相关体系的不断完善，在接下来的发展过程中，产品管理会呈现怎样的发展特点呢？本文将对产品管理在海内的发展方向、重点发展行业以及可能形成的市场规模进行猜测。
&&产品管理的发展一直呈现出行业发展不平衡、地区发展不平衡、企业发展不平衡三个最凸起的特点，这三个特点不会在短期内发生改变，而是会依旧呈现出来。之所以引起这种情况，一方面是由于产品管理在海内的发展，缺乏足够的推动力，更重要的一方面是由于行业差异、地区经济水平以及企业熟悉的差距造成的。
&&在海内，产品管理发展较快的行业主要集中在新兴高科技行业、与国际市场有较多接触的行业，以及传统的采用产品管理体系的行业，主要集中在以下几个行业。
IT行业：软件、互联网、硬件、通讯。
金融行业：银行、证券公司、保险公司。
快消行业：食物、日化用品、保健品。
医药行业：生物制药、医疗器械。
家电企业：家用电器、工用电气。
&&而对于那些传统出产企业，则发展比较缓慢。不外，在接下来的3~5年内，相信将会有越来越多的传统行业采用产品管理。之所以这么说，原因有三。
&&现在，市场的界限越来越恍惚，大量的国外企业进入海内，同时，大量的海内企业也开始走出国门。这时中国会发现，介入国际市场的竞争，不单是简朴的产品、技术层面上的竞争，而越来越多的是企业本身资源的综合较量，其中非常重要的一项就是如何建立一个运转高效、反应快速的企业资源流转体系。当然，这种体系不仅只有产品管理一种，但产品管理确实是一种非常有竞争力的体系，相信会有越来越多的企业愿意尝试使用这种新型的管理体系。
&&由海内市场竞争转到全球竞争，这不是由企业意志来决定的，封锁的海内竞争已经结束，要想在长期的市场竞争中站稳脚跟，海内企业就不能再用短期的眼光来审阅市场，而是需要用长期的、发展的眼光来规划企业的发展。
&&而产品管理有一个显著的特点就是产品战略、产品规划和产品战术三位一体紧密地结合，产品管理者一方面要为产品制定长期（3~5年）的发展战略和阶段规划，另一方面还要作为产品的独一负责人来监控战略的实行，这样才能保证在产品的长期发展中，有专人进行专业的、有针对性的管理，从而保证企业产品能够按照既定的步骤来执行，增强企业产品的市场竞争能力。
&&企业的资源究竟是有限的，但面临市场竞争时，如何才能把有限的资源投入到能够带来最大收益的市场中呢？这就给所有的企业提出了一个最现实的题目：企业应该有一个“高性价比”的产品出产流程来保障。
&&从产品战略开始，一直到产品上市，在整个过程中，如何能够保证企业资源是处于最大化的应用，产品管理应该是最有效的保障了。产品管理能够在产品处于构想时，就保证企业资源进入到一个准确的过程中，而不会引起资源使用的随意性。因此，当企业面对这些题目时，就需要找到一种适合企业长期、有效介入市场竞争的体系来进行运作，而产品管理则是最具魅力的一种。
&&由此可以看出，在3~5年内，产品管理在海内传统行业中，必定会被越来越多的企业所采用。但这不可能一挥而就、一步到位，熟悉的进步和体系的完善需要一个长期的过程，有发展，但不会太快。比拟较那些已经采用了产品管理或者易于采用产品管理的行业，差距仍长短常显著的。因此，发展的不平衡在短期内会持续存在。
&&这是毋庸置疑的，我们知道，任何理论体系的建立，都是基于大量的实践之上的。产品管理基于Marketing，但跟着Marketing自身的变化以及更多企业对产品管理现实需求的不断加大，现在越来越多的迹象表明产品管理开始逐渐形成一门独立的学科：产品管理学。
&&在产品管理进入中国到目前为止，已经有不少的企业进行了尝试，但通常都是照搬国外产品管理的一些皮毛而已，在我看来，这个过程是必需的也长短常有意义的。
&由模仿到自主，对于一个基础薄弱的学科来说，是最佳的方式，一方面本钱低，另一方面可以缩短意识差距。
&&在这个过程中可以积累大量的实践案例，而这些案例则是形成符合国情的产品管理的宝贵财富。
&&可以发现国外产品管理思惟中的不足，产品管理是舶来品，所处的社会、市场环境的不同决定了这个思惟被应用到海内企业身上时，很轻易发生“水土不服”的情况，通过模仿学习，可以发现国外思惟中的不足，然后结合国情加以改造。
&&国外产品管理发展了80年，海内发展也不外十几年的时间，在这段时间中，采用了产品管理的海内企业产生了大量案例，而这些案例将为形成符合国情、独立的产品管理思惟奠定基础。因此，在产品管理的后续发展中，肯定会有越来越多的社会机构和个人对这些案例进行收拾整顿、分析和总结，开始形成自己的产品管理思惟体系，引起“百家争鸣”的情况。
&&在我看来，从“照搬”到“自主发展”再到“百家争鸣”，将是5年内必定引起的情况，而这种情况的引起，对于推动海内产品管理的发展非常有利，但需要留意的一点是：现在不少开始自主发展的机构和个人，由于思维的惯性，需要一段时间从国外的知识体系中脱离出来，而在这个过程中，肯定会引起“大杂烩”的情况，而对于意欲采用产品管理的企业来说，这是需要非常慎重的。因此，在接下来的5年内，是一个逐渐形成符合国情的、独立产品管理学科的阶段，而在这个阶段中，必定会是“百家争鸣”，并不断地和国外的产品管理思惟进行互动，终极形成符合中国国情的产品管理思惟体系。
&&这里所说的行业差异，主要是指“不同行业对产品管理的认知度会由于行业的不同而有所差别”。这个特点和第二点紧密关系，产品管理发展最快的三个行业——IT、医药和快消——各自对产品管理的熟悉都相差很大。
&&即使在IT行业，软件、互联网、硬件和通讯这四个详细行业，对产品管理的熟悉也是有所差异的，其根本是由这些行业的产品特点决定的。提供服务性产品的行业和提供什物类产品的行业，其对产品管理的侧重就完全不同，例如在互联网行业，夸大的是对产品本身的需求分析和产品定义；而在快速消费操行业，则更夸大的是对产品在市场上营销资源的控制。
&&我们知道，现在引起的很多行业，在国外产品管理形成阶段是还没有引起的，因此，很多新兴行业在采用产品管理时，就不能直接采用产品管理的体系和流程，一方面要吸收国外产品管理的精髓思惟，另一方面还要在此基础上加以改造和发展。
&&在第二点中，提到在接下来的5年中，会逐步形成符合国情的、独立的产品管理思惟和知识体系。同时，在这个形成过程中，会由于行业的差异性，很有可能会细分产品管理知识体系，例如IT行业产品管理知识体系，金融行业产品管理知识体系等，而这些细分体系的形成，除了需要社会机构的介入外，更重要的是需要大量的行业从业职员的介入和支持。但并不是说，这种细分的行业体系会脱离于第二点中提到的独立的产品管理知识体系而存在，由于这两者之间的关系就犹如水和鱼，产品管理知识体系如水，是鱼赖以生存的环境；而细分的行业体系则是鱼，必需在水里才能生存下去，不管走得多远，都不会脱离开水。
&&我以为的理想状态是，在独立的产品管理体系下，有大量认识本行业的产品管理专家来研究行业产品管理知识体系的发展。
&&以上三点猜测了产品管理在海内未来发展的特点和趋势，总结一下，就是会引起“两极分化、本土化、差异化”的情况。
&&接下来，我对将来可能会大量采用产品管理的企业类型进行一下猜测，这里不涉及到详细的行业，由于接下来所提到的企业类型在各个行业中都有存在。
&&通过分析，我以为在未来的3~5年内，产品管理会在以下三种类型的企业中快速发展。
由项目型转型为产品型的企业，由提供单一销售向提供解决方案转型的企业，由单一制造向完整市场运作转型的企业。
&&好比在金融行业的个人理财产品上，在未来的发展中就面对着由单一销售向为个人用户提供个人理财解决方案的要求。
&&这是由于跟着海内经济的不断发展和个人收入的不断进步，个人理财已经成为一个非常热点的主题，而在这个主题背后躲藏着的需求就是“个人理财产品的单一型”。现在，有很多金融企业都已经看到了这个潜伏的需求，纷纷推出多样化的金融服务，包括银行、保险公司、证券公司等，都已经开始推出多样化和个性化的金融产品，例如现在比较热的基金产品，已经多达上千种。同时跟着国外金融机构的进入和人民币市场的逐渐开放，海内金融企业的压力越来越大，如何才能应对这种挑战，主要的一点就是要细分金融市场的用户，而不能像以前一样，只是简朴地分为企业和个人用户，尤其在个人用户市场中，要求细分的需求更加强烈。
&&因此，在金融市场，个人要求产品细分和提供完整解决方案的需求非常强，这就要求金融企业必需建立产品管理来保障需求的实现，在未来的5年内，金融行业的产品管理必将会有迅猛的发展。
&&同样，在家电行业也是如斯，在经由了“战国时代”后，家电行业在不同的领域已经形成了“三国鼎峙”的市场局面，也就是说，家电行业中的资源已经过分散开始集中到几家大企业当中，并且，这些家电企业已经开始走出国门，开始介入国际竞争。
&&如何利用这些资源去赢得市场，就是摆在每个家电企业眼前的最实际题目，在产品管理中，就不止一次地夸大“产品管理一定是要考虑全球化的市场战略”，而这正好为海内家电企业的国际化发展提供了发展支持。&&这就是由单一制造向完整市场运作转型的企业所必需面临的远景。
在其他行业内，企业发展很不平衡，有基础好、发展快的，有基础差、发展慢的，详细何种企业适合采用产品管理，我们会另文再说。而我当然但愿越来越多的海内企业采用产品管理。
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标题：混合敏捷研发（一）SpecDD:混合的敏捷方法
& 敏捷已成为当今最被广泛接受，并被广泛实践的开发方法。有趣的是，敏捷方法的流行并不是因为它取代了其他开发方法，相反它与这些方法进行了更好地融合。现实中，众多敏捷项目的成功，也证明了敏捷将走向杂化的未来。SpecDD是一个以需求为核心的混合敏捷开发方法。它旨在提供一个简单的框架，在一系列原则指导下能同时管理敏捷项目和传统项目。SpecDD中的用户需求，通过需求Epic，MS Word Epic，Spec，以及文档附件进行表达。Spec是对需求条目的规范化表达，并用于量化需求。和Scrum一样，在SpecDD中，一个开发项目的研发过程由一组连续的迭代组成，每个迭代完成一系列承诺的工作项，并交付可执行软件。不同于单纯的敏捷，SpecDD整合了需求和QA测试过程模型。需求被用来生成产品backlog和开发sprint工作量。QA测试用例可以在开发迭代开始前，过程中，或之后被创建。为了使QA测试实践变得可扩展，建议有一个独立的QA团队与敏捷团队一起合作，以便在开发sprint过程中以及全面回归测试期间进行测试。什么是SpecDD？SpecDD为敏捷团队提供了一个实践框架，并将敏捷功能与传统项目管理的最佳实践相融合作为实践指引。需求通过工件的形式表达在产品backlog上。产品backlog中的条目被消耗并转化生成为可执行的软件，而需求则被完整地保留下来。需求与QA测试用例相关联，在开发sprint开始前，过程中或之后，创造并完善测试用例。在SpecDD中，每个开发sprint都含有两个交付件：改进后的可执行软件，和改进后的需求表达。SpecDD拥抱变更，但是需求和与之相关的变更都应该被记录在案，以保留业务逻辑或创意在创造和完善过程中产生的智慧。SpecDD提供了一个可扩展的质量模型，同时确保了单个开发sprint的质量和整合后产品的整体质量。SpecDD的优势SpecDD通过提高团队的工作效率和创新能力，来实现可扩展的，可重复的成功。在需求层面标准化团队沟通，将能够提高团队的产品创新能力。需求和产品backlog的整合，为多团队和大型敏捷项目提供了一个清晰的，可扩展的模型。独立的QA回归测试团队和引入的QA-floater模式，让全面质量管理更具可扩展性。它使企业能够在产品需求和商务策略层面上，对敏捷或非敏捷项目进行规划。量化需求，以驱动开发 & & SpecDD使用Epic和Spec来管理需求。Epic表示一个大概的想法，一般来说往往过于笼统，范围也比较大，因此需要进一步分解为Spec。Spec表示一个新功能或者功能改进，可能需要进一步分解为一个或多个开发任务进行实现。一个Spec，不需要在充分理解需求，或者需求被完整文档化的情况下，才开始实现。随着Spec的开发实现，可执行的软件本身将帮助团队更好地理解原始需求。并常常会为需求添加新的和改进后的文档及附件，包括新的业务逻辑模型、更新后的用户图形界面、以及新的技术设计文档等。 & &当Spec被分配到产品Backlog时，Story将被创建，用来作为对Spec实现分配的承诺。实际项目中，单个Spec的实现，可能需要生成多个Story，经过多次实现分配才最终完成。 & &下图说明了Spec、Story和任务之间的关系。Spec被分配到开发空间中，生成一个或多个Story。每个Story可以进一步分解为一个或多个开发任务。每个开发任务可能含有一个或多个QA测试子任务。650) this.width=650;" src="/uploads/u/4d/3c/4d3c4df314f09097eabe8a.gif" style="float:" title="SpecDD_2.gif" alt=".gif" />在SpecDD模型中，需求“驱动”并不意味着需求在驱动开发和质量实践前，需要被完整的定义。Spec 是以客户价值角度，表达的某个产品功能，可能并不包含最初需求的细节。需求Spec的实现过程，与需求Spec的重定义过程，常常并行发生。SpecDD提倡团队使用需求作为交流的标准，并使用文档记录改进后的需求理解，以保存团队在需求决策过程中所做的“智慧”。SpecDD开发迭代 & Sprint工作量来源于产品负责人选定的一组候选功能和缺陷列表。功能以Story的形式分配到Sprint，每个Story包含一些细分的开发任务。缺陷通常以独立存在的开发任务（不与Story相关联）分配到Sprint。 & & 随着任务负责人对各自工作进展的推动，一个个开发任务从初始状态，经过中间状态，并且最终到达完成状态。使用一个简单的敏捷工作流，常常能够帮助团队管理任务的生命周期。SpecDD框架下的任务工作流，往往包含以下几个状态：待分配，处理中，QAFloater验证和完成任务。随着任务负责人每天的进展，剩余工作时间理想情况下，将从最初的估计值不断减少直至为零。伴随开发团队自我管理，自我驱动地完成所有承诺的开发任务，生成的燃尽图报表（例如下图）最佳地展现了团队Sprint工作量的进展。650) this.width=650;" src="/uploads/u/61/f7/61f7edc074c80ba965c5b.gif" title="SpecDD_3.gif" style="float:" alt=".gif" />SpecDD Sprint质量模型SpecDD框架中，Sprint工作量由一组待实现的Story，开发任务和缺陷组成。在Sprint开始的时候，为开发人员估计每个工作项的工作量，可以使用剩余时间或点数。这里有一个问题：是否需要创建与开发任务同级别的QA测试任务，并作为工作量的一部分？ & & &一个常用的，但不合理的做法是为所有的开发任务创建同级别的QA测试任务，使用同样的办法，为QA测试任务也设定具体的剩余时间，从而驱动QA测试任务的进展。对于一个开发任务，估计剩余时间是可能的，并且能很好地激励任务负责人，在估计的时间内努力完成工作。 & & &然而对于QA测试工作来说，在Sprint开始的时候，将所有可能需要的各种测试任务创建完毕，并且估计剩余时间，实际上是不可能的。更为重要的是，对QA测试总时间的估计，阻碍了建设一个自我驱动的团队。不包含QA测试时间，对于Sprint的总剩余时间，团队总是可以自我驱动的，并将它作为要达成的动态目标。而包含QA测试时间，它只会损害一个自我驱动的开发团队，在他们估计的时间内，努力完成所有开发工作的积极性。 & & &在SpecDD模型中，通过为开发任务建立子任务来表示QA测试工作。对于功能性开发任务，可以基于开发任务所对应的父级需求，生成相应地测试标准。随着需求被充分理解并文档化，团队可以为需求Spec和Story创建测试用例，来准确表达质量标准。对于缺陷修复任务，测试子任务可能并不会与测试用例相关联，因为缺陷描述本身往往就保留了QA测试的标准。下图说明了基于QA测试子任务的SpecDD Sprint质量模型。650) this.width=650;" src="/uploads/u/0f/05/0f05dd62df770ebb9dc51d7f334f785c.gif" title="SpecDD_4.gif" style="float:" alt=".gif" /> SpecDD Sprint质量模型创造了一种“平衡”的质量控制概念。可执行软件的创造人员，自我驱动并努力将Story和开发任务转化为可执行的软件。QA Floater是可执行软件的保护者，他们为开发任务创建QA测试子任务，以确保开发任务完成之前进行充分的测试。可执行软件的创造者想要燃尽图走的更快，总是主动积极并达成剩余时间估计目标。而保护者则是减缓剩余时间的进展，有时，他们甚至因为发现新的缺陷，而增加了开发任务的剩余时间。SpecDD Sprint质量模型为这两个关注面创造了一种动态的平衡，优化了开发产生力和质量保障。 & & &对于每个SpecDD的敏捷开发团队，推荐1-2名测试人员加入开发团队，加入的测试成员称为QA floater。QA floater主导测试，并促进最佳测试实践，同时帮助每个敏捷团队成员成为更好的测试人员。建立并完善测试用例，是敏捷Sprint测试实践中的主要产物，以确保高质量的Sprint。测试用例将被保存于测试用例库中，完整的测试用例库未来会进一步指导测试团队的全面回归测试。SpecDD回归测试模型 &在QA floater和测试子任务模型下，一个理想的SpecDD Sprint将能够交付一个没有缺陷的可执行软件。但现实中往往是，在多个Sprint迭代后，相互集成的产品，势必会有一些缺陷。没有一个稳固的回归测试实践，多团队参与的大型项目，无疑将缺乏质量控制和可扩展性。 & & &SpecDD使用测试用例，并与运行时的环境变量相结合，正规化表达并量化产品的质量。QA测试计划为产品的发布指定了测试标准。为了更加灵活高效地执行测试计划，常常使用测试周期来表示较小的测试迭代，一个测试周期可用于覆盖QA测试计划可能产生的所有任务的一个子集。 & & &一个测试周期包含一组测试任务，测试任务是基于测试用例与运行环境变量排列组合下产生的具体实例。可以手动或使用自动化测试工具，来执行这些测试任务。下图反映了开发迭代周期与QA 测试周期的关系。650) this.width=650;" src="/uploads/u/9e/0b/9e0b4f87b40bcab309e7578f.gif" title="SpecDD_5.gif" style="float:" alt=".gif" /> & & &正如您所看到的，QA测试周期的规划和执行，不一定同步于开发迭代周期。当您想将新发现的缺陷分配到当前进展中的Sprint时，敏捷开发方法会要求测试团队只能将缺陷提交到产品Backlog中。QA回归测试团队负责提交缺陷，但是他们并没有权利决定何时修复这些缺陷。拥有一个独立的测试团队，更早地发现缺陷，并在产品Backlog中对缺陷进行优先级排序，实际上有助于创造一个更加灵活的敏捷过程。结论 & & &敏捷技术，正成为一个个构建基石，嵌入到其他开发方法。有了这样的信念，SpecDD为团队提供了指引，将敏捷技术与团队现有实践进行最佳的融合。 & & &对于使用瀑布模型的团队，SpecDD帮助他们扩展了需求管理，并支持产品Backlog。随着产品Backlog的优先级排序，团队可以开始尝试较短的迭代开发，同时通过燃尽图和每日敏捷练习，创造自我驱动的团队。伴随需求驱动的开发和质量的实践，他们很快就会看到生产率的提高。 & & &对于已经实践敏捷开发的团队，SpecDD有助于全面整合需求管理与产品Backlog，实现需求完整可追溯。通过引入敏捷Sprint QA测试，并建立一个独立的QA团队来执行回归测试，使得多团队参与的敏捷项目变得更具有扩展性。作者简介周铁人，毕业于美国Kansas 州立大学，获计算机科学专业硕士学位和人工智能专业博士学位；在攻读博士学位期间，他致力于实验室自动化、概念建模、机器人技术和人工智能的研究。如今，作为"以知识为核心"的应用生命周期管理（ALM）领域内的专家，周铁人博士提倡以知识为核心的软件过程改进，并针对当今的分布式开发团队和服务支持团队的特点和需求，设计开发 ALM 解决方案，帮助企业全面管理软件生命周期内的各个流程，从概念形成、设计规划、到开发实施和产品交付。周博士曾参与过全球最大的开发团队的培训及实践工作，其独创的SpecDD混合的敏捷开发方法论，已成功指导和应用于EA、SONY、RIM、联邦快递等国际知名企业，优化了QA和需求管理相整合的敏捷过程，组织推动了均衡和可扩展的敏捷开发方法论。
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创立五家公司之后，凯文·罗斯给创业者的五个最佳建议
创立五家公司之后，凯文·罗斯给创业者的五个最佳建议
标题：创立五家公司之后，凯文·罗斯给创业者的五个最佳建议
　　英文原文：After 5 startups, here is Kevin Rose&s top advice for founders
　　猎云网 5 月 26 日 （编译：Jasmine&）
　　Kevin&Rose 的五大问题
　　凯文&罗斯(Kevin&Rose)是 North&Technologies 的联合创始人，同时还是谷歌旗下风险投资机构 Google&Ventures 的普通合伙人（General&Partner），并且是美国新闻聚合网站 Digg、创新企业孵化器 Milk、网络电视公司 Revision3、文件分享以及即时聊天工具 Pownce 的创始人。现在，凯文&罗斯坐下来，和 Google&Ventures 一起分享他作为创始人和投资者至今，所学到的最好的教训。
　　1、对于初次创业的人而言，什么才是最为重要的？
　　&不要那么自负，放下身段，多向他人学习，这必须是最重要的。&
　　你所要做的最重要的事，就是承认未知，虚心求教，取他人之长，补自己之短。凯文表示：&想要让你的公司不至于昙花乍现，想要让它壮大起来，你完全可以听我的，就这么做，让你和你的公司一起成长起来。&几乎所有成功的企业家身边都不乏大人物。放下身段，学会从别人那里汲取信息，这一点真的非常重要。直到今天，我依然依此行事，我的身边有许多经验丰富、值得信赖的人，一路走来，他们都成了我的顾问，即便时至今日，他们身上仍然有很多东西，值得我去学习。&
　　2、企业家最常犯的错误是什么？
　　&一口吃不成胖子。&
　　当你构思一款产品的时候，新主意总是让人打了鸡血一样兴奋，但是这些新主意很容易会滚雪球一样迅速堆积起来，让你失去了重心和焦点。就像凯文描述的那样：&时不时会有人给你出个主意，你自己也会不停地灵光一现，久而久之，突然有一天你会发现这一个个惹人怜爱的小雪球滚成了一个庞然大物。作为创始人，你必须做出抉择。&我怎样才能一次搞定所有这些主意呢？&答案是：&你不可能一次搞定所有。&&凯文建议去粗取精，提炼精华，把这些小雪球整合提炼，最终选出至多三件你不得不做的事情，然后全心全意攻克它们。你要做的是尽你所能把这几件至关紧要的事情做好，而不是总想着一口吃一个胖子，新功能什么的，在站稳脚跟之后再一点一点往上加也不迟。
　　3、创业公司成长过程中，最容易忽略什么关键点？
　　&初创公司往往会忽视一点，就是怎样让它们的粉丝成为公司品牌的铁杆拥簇。&
　　Digg 公司早期的时候，对公司的粉丝们可谓是敞开了怀抱，还建立了社区。现在看来，这是 Digg 团队做过的最明智的事情了。通过社区，你可以和粉丝线上线下零距离互动，和粉丝们建立起感情，让他们知道你究竟有多么感谢他们。凯文提醒说：&他们（粉丝）将会成为你们最死忠最核心的传道者，他们会走出去，向所有亲朋好友安利你们的产品。&
　　4、如何提升公司关注度？
　　&不要把经营人际关系关系当成任务，应该待他们如亲朋。&
　　当今这个社会，每天都会有新公司诞生，想获得足够的关注度，单单雇一个公关团队已经远远不够了。凯文的建议是，那些重要的记者和用户，一定要好好结识。时不时进行一些对话（绝不是推销员的宣传强调），把 demo 给他们看（他们都希望真正看到一些东西，并能够上手试玩），在产品正式推出之前，给他们参与公测的机会（每个人都希望知道一些秘密）。最重要的是：&不要把人际关系当成任务，就好像：&我不得不拿到这张名片，我不得不接触更多的人。&应该待他们如亲朋，告诉自己你们这是出去一起哈皮，这样一切就变得自然，而不是敷衍了事。&
　　5、在你的 Foundation 系列节目里，那一众嘉宾让你钦佩的素质当中，有没有什么共性？
　　&他们把天大的问题都当做是挑战，而不是绊脚石。&
　　从 SpaceX、特斯拉汽车以及 Paypal 创始人埃隆&马斯克（Elon&Musk），到&Twitter&和&Square&的创始人杰克&多西（Jack&Dorsey）再到 Twitter 联合创始人埃文&威廉姆斯（Ev&Williams），凯文在他的系列节目 Foundation 上，已经和无数传奇企业家有过谈话。他们当中有一个共性，让凯文非常钦佩，那就是他们看待大问题的态度。&很多创始人遇到大麻烦就会惊慌失措，乃至行为失常，认为这个问题太大了，他们根本无力承担。而最好的创始人，会把天大的问题都当成挑战，而不是绊脚石。如果他们发现一个大问题，或者有什么需要战胜的东西，这个东西就会成为他们的动力，他们前进的动因。&
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