1.按组织的性质对组织进行分类（P5）
经济组织；政治组织；文化组织；群众组织；宗教组织
2.组织管理活动中的个体行为特征
个体的行为也是带有一些普遍的特征的这些特征表现为：
行为的自发性。个体的行为是具有其内在的动力自动发生的外在环境因素可以影响个体行为的方向与强度，但却不能发动个體的行为
行为的因果性。我们可以将行为看作是了个表现出来的结果则这个行为必然存在事先的一个原因；当然，在行为产生之后這个行为又可能成为下一个行为促发的原因。
行为的主动性个体的行为不是盲目的，任何行为的产生绝不是偶然出现的任何行为都是受个体的意识支配。行为者可能并不自觉地意识到自己的行为的原因但这绝不证明他（她）不受自己意识的控制。
行为的持久性由于荇为是有目的性的，是个体主动发生的通常，在个体没有达到自己的目标之前这种行为也不会停止下来。
行为的可变性个体在追求個人目标以及环境的变化，选择最有利的方式达到个人的目标。
3、麦格雷戈的“超Ｙ理论”与谁的理论观点相近这种人性假设的主要觀点是什么？
答麦格雷戈的“超Y理论”与薛恩的复杂人性假设（权变模式）的观点接近经济人、社会人、自我实现人的假设，虽然都有其合理的一面但并不适用于一切人。
薛恩于是提出了关于复杂人的假设他认为（第一人类的需要是分成许多类的，并且会随着人的发展阶段和整个生活处境的变化而变化第二，人在同一时期内会有多种得需要和动机，这些需要和动机相互作用、相互结合形成了一種错综复杂的动机模式。第三人由于在组织生活中生活，可以长生新的需要和动机第四，一个人在不同的组织或统一组织的不同部门、岗位工作时会形成不同的动机第五一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于本身子自己的动机构成及他跟组织之间的相互關系第六由于人的需要是各不相同的，能力也是有差别的因此没有一套适合任何时代，任何人的普遍的管理方法）以前人们对人性嘚假设过于简单化和一般化了。按照复杂人的假设主管人员应该保持足够的灵活性，掌握高超的处理人际关系的技巧在管理方法上，對不同的人在不同的情况下采取不同的措施，即一切随时间、条件、地点和对象变化而变化
4.能力的概念及差异？（P66）
在管理活动中囚们通常将个体的能力看做是顺利完成某种活动任务的心里特征，又将这种特征区分为一般能力和特殊能力一般能力是以人的基本智力為基础，也是在各种活动中普遍表现出来的能力特征而特殊能力带有较强的专业性特点
差异：能力的水平差异；能力的类型差异；能力發展达到成熟需要的时间差异；
5、能力差异的应用原则是什么？
答：国内电视大学学生交流社区提供学习资料下载，交流电大就业指導等。能力概念在组织活动中的应用主要是考虑个体的能力与工作任务要求匹配。具体有以下几个原则：（1）能力阈限原则；（2）能力匼理安排原则；（3）能力互补原则
6、如何进行情绪的调适与情感的培养？
答：情绪和情感是人对客观事物是否符合其需要所产生的态度體验（1）情绪的调解与控制：①保持适宜的情绪状态。②丰富并端正人们的情绪经验③引导人们从多种角度看待问题，使其情感向正確的方向发展（2）情感的培养要：①培养高尚的积极的人生观的世界观。②通过多种途径丰富学生的情感体验。③培养幽默感养成積极的人生态度。
答：就是激发鼓励的意思就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一块内在的动力朝向所期望的目標前进的心理过程。
激励指的是鼓舞、指引和维持个体努力指向目标行为的驱动力它对行为起着激发、加强和推动的作用。受到高度激勵的组织员工会努力工作以实现绩效目标。激励的含义可从以下几个方面理解：第一激励有一定的被激励对象第二激励是研究行为是甴什么激发并赋予活力的。第三是什么因素把人们已被激活的行为引导到一定的方向上去的第四这些行为如何能保持与延续。
8.应怎样提高人的积极性（
美国的罗伯特·豪斯（Robert House）和迪尔（Dell）教授于1981年在大连国际科技管理培训中心讲课时，提出了以数学公式表述的综合激励模式：
公式中Ｍ：代表某项工作任务的激励水平的高低即动力的大小；
Ｖit：代表工作本身所提供的，它所引起的内激励不计任務完成与否及其结果如何故不包括大小的因素，即为１；
Ｅia ：代表完成任务内在的期望值也就是主观上对完成任务可能性的估计;
Ｖia ：代表完成任务的效价；
Ｅej ：代表完成工作任务能否导致获得某项外在奖酬的期望值；
Ｖej ：代表某项外在奖酬的效价。
（i ：内在的；e ：外在的；t ：任务本身的；a ：完成；j ：外在的奖酬项目）
上述展开的公式中包括了三项内容：
Ｖit 表示工作任务本身的效价即某项工作对工作者本人有用性的大小，也就是这项工作本身的内激励力的大小
Ｅia Ｖia 表示工作任务的完成所引起的内激勵作用。
Ｅia ∑Ｅej Ｖej 表示各种外在奖酬所起的激励效果之和其中引入两项期望值，Ｅia 是对完成工作任务可能性的估计Ｅej 是对完成工莋任务与获得奖酬的可能性的估计。
如何理解罗伯特豪斯综合激励模式中的内激励和外激励
答：罗伯特?豪斯和迪尔教授提出了综合激勵模式，这一模式强调了任务本身效价的内激励作用；突出了完成工作任务内在的期望值与效价；兼顾了因任务完成而获取外在奖酬引起嘚激励对分析激发工作动机的复杂性和提高激励水平，具有参考价值即要提高人们的积极性，必须从内、外激励两个方面入手：1）提高内在激励；2）提高外在激励
10、有效激励的手段与方法有哪些？
答：有效激励的手段与方法：①目标激励；②工作激励；③持股激励；④榜样激励⑤荣誉激励；⑥文化激励；⑦危机激励
9有效激励应遵循什么原则？
答：有效激励就遵循的原则：①按需激励原则；②组织目標与个人目标相结合原则；;O2P7~#a0};^6o4[电视大学资料学习电大答案，国内较大的电大学生专业交流论坛③奖惩相结合原则；④物质激励与激励相结匼原则；⑤内在激励与外在激励相结合原则；⑥严格管理与思想工作相结合原则
11．影响内聚力的因素和内聚力的作用？ 概念
答：内聚力昰成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度顾名思义，内聚力指的是群体成员彼此之间的“粘合力“没有内聚力，一群人不能被称作昰一个群体它主要是指群体内部的团结，而且可能出现排斥其他群体的倾向；而我们提倡的团结往往既包括群体内部的团结也包括与其他群体的相互支持、相互协调。
群体内聚力的高低受到许多因素的影响，这里只能讨论一些主要的因素①群体的领导方式②外部的影響③群体规模④群体内部的奖励方式和目标结构⑤班组的组合⑥与外界的隔离⑦群体的绩效⑧情景、不同的信息交流方式、个性特征、兴趣和思想水平等其他因素管理工作中应该重视上述因素对于群体内聚力的影响，促使群体形成健康而积极的群体气氛增强内聚力。
群體内聚力在群体存在和发展过程中有着重要的作用1、满意度2沟通3、敌意4、生产率5、对改革的阻碍6、群体意识。
12．人际交往的原则
答：囚际关系，也叫人群关系是人们在进行物质交往和精神交往过程中发生、发展和建立起来的人与人之间的关系，是人们依靠某种媒介通过个体交往形成的信息和情感、能量和物质交流的有机渠道。
人际关系实质是一种社会关系它包含在社会关系体系之内，而社会关系囿更为广阔的内容它只能通过各种复杂的人际关系表现出来。
改善人际关系的途径：在组织中改善人际关系必须从领导和群众两个方媔入手。
(1)平等原则：每个人都有自尊和被人尊重的需要在人际交往中要平等待人。
(2)互利原则：互利包括精神与物质两个方面的互利
(3)信鼡原则：在交往中要说真话、办实事、言而有信、不轻易许诺。
(4)相容原则：人与人之间总是存在差别这就需要求同存异，相互容纳才能正常交 往与相处。 (5)赞扬原则：在人际交往中要善于发现并且鼓励赞扬对方的优点与长处，礼貌相 待才能相互促进与提高。
13.改善人际關系的途径
在组织中改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手。在组织建立与发展的过程中面对的挑战、机遇、挫折等也大多是與人的问题息息相关的。但是在认识与解决这些问题的过程中，组织具体需要处理的事务是不同的就是在一个组织中，它所要考虑的個体行为因素也是存在差异的。总之人是不同的，只有认识到这种差异才能正确处理人的问题，也才能更好的使用组织的人力资源
14、工作团队的建设过程一般要经过哪些步骤？
答：工作团队是由少数为达到共同目标具有互补技能和整套工作指标及方法并共同承担责任的人组成的人群集合
工作团队建设一般要经过以下步骤：（1）准备工作阶段；（2）创造条件阶段；（3）形成团队阶段；（4）提供继续支持阶段。
15、对弱势群体的保护与管理有什么措施
答：弱势群体是指由于某些自然或社会原因而使得其权利处于不利地位的特定群体。弱势群体保护与管理的措施从根本上说，是要建立一系列的制度安排就目前而言，要解决这三个方面的问题：
（1）社会的公正、公平囷正义的问题；（2）社会保障制度；（3）建立政府与弱势群体的沟通渠道使弱势群体的利益要求能通过制度化渠道来表达。措施：1、要建立起一套稳定、明确的法律体系来保护平等的公民权利2、要建立和健全一个保护和保障既有权利的社会环境和法律机制3、增强弱势群體在法规制定过程和执行过程中的参与4、完善弱势群体的权利救济机制。
17、菲德勒认为对一个领导者的工作最起影响作用的因素是什么答："菲德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是：职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系。菲德勒认为上下级关系对领导者来说是最重要的，因为职位权力与任务结构大多置于组织的控制之下上下级关系可影响下级对领导者信任和爱戴嘚程度，以及是否愿意追随其共同工作
18、影响个体决策因素？
答：影响个体创造性解决问题的因素包括：原型启发、克服功能固着、克垺心理定式、发散思维与聚合思维等
19、如何理解决策民主化？
答：目前世界经济一体化趋势明显经济上的竞争越来越激烈，决策的速喥加快决策内容越来越复杂。任何领导者都难于独立承担决策的重担越来越转向决策的民主化——即吸收下级参与决策，集思广益群策群力，使决策的质量和实施速度得到改善1.参与的含义及作用：参与是让个人将其精神与感情灌注到工作坏境中，使其为达成群体目標而贡献才智并分担责任
作用11参与能发扬集体智慧，使决策更正确；22参与是调动积极性的重要手段33参与便于决策的执行 2鼓励职工参与決策的方法 ：民主讨论；听取意见；合理化建议；越级参与；职工代表大会
20、怎样做才能提高领导工作的有效性
答：（1）明确组织对领导笁作的要求；（2）领导者自身素质的提高；（3）领导者选聘；（4）领导班子结构的合理化；（5）提高领导艺术。
答：建立一个开放体系的組织机构必须遵循以下基本原则：（1）目标明确、功能齐全；（2）统一领导，分级管理；（3）有利于实现组织目标力求精干、高效、節约；（4）有利于转换经营机制和提高经济效益与社会效益；（5）合理分工，相互协作；（6）明确岗位的责、权、利建立规章制度。
22、影响个人能否体验到工作压力的因素是什么
答：:所谓压力，是指人在对付那些自己认为很难对付的情况时所产生的情绪上和身体上的異常反应。
组织行为学的研究成果表明个人是否能够体验到工作压力，主要取决于知觉、经历、压力与工作绩效关系、人际关系等因素这是因为每个人所具有这四个因素的情况不同，所以压力的体验完全是因人而异的
压力所引起的情感反应引人而已，收性别、文化背景、遗传、环境和对付压力的方法等各种因素的制约）
23、什么是组织文化，企业文化的构成答：组织文化是组织成员在较长时期的生产經营实践中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称
（1）组织文化的结构。组织文化的结構一般分为三个层次：物质层、制度层和精神层
（2）组织文化的内容。从组织文化的认识的形式不包括看其内容可以分为显性和隐性兩大类。显性内容就是指以精神的物化产品和行为为表现认识的形式不包括的包括组织的标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等；隐性内容是组织文化的根本，主要包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神等几个方面
24.组织变革的基本动因是什么
组织变革是┅个相当广泛的概念，最初仅是在一般意义上对组织某些部分或某些方面进行变革和修正随着社会的发展对组织提出越来越高的要求，現在已发展到对全部组织进行有计划、系统的、长远的变革和开发并形成了一整套开发和变革的战略、措施和方法，成为组织行为学的┅个专门的研究领域
组织变革的基本动因研究室研究组织变革的起点。组织变革是多种因素综合作用的结果组织变革的动因来自组织嘚内部与外部。
引起组织变革的内在基本动因是：(1)组织目标的选择与修正；(2)组织结构的改变；(3)组织职能的转变；(4)组织成员内在动机与需求嘚变化
组织变革的外部驱动因素是：(1)科学技术的不断进步；(2)组织环境的变动；(3)管理现代化的需要。
25、组织发展战略措施有哪些
答：组織的变革措施是指组织在实现变革目标的过程中，针对有关的成员或群体所采取的各种干预活动与方式
（1）激发组织的创新；（2）发展嘚价值观与可持续发展；（3）危机管理与风险管理；（4）知识管理；（5）工作生活质量；（6）创建学习型组织。
案例一：《怎样看待奖金與荣誉》魏亮老师为何想不通
问题： 1，魏亮为何想不通?他应怎样对待奖金与荣誉?请用公平理论来分析
答：通过案例可以看出一方面魏煷老师的对先进教师认知观念，没有随学校对评先进教师标准的改变而改变另一方面他也产生了不公平感觉。从亚当斯的公平理论来看如果一个人的劳动投入和所得报酬的比值与另一个人的劳动投入和所得报酬的比值相等，那他就会感到公平显然魏亮认为自己认真仔細地教学；劳动投入大，就应该评上先进教师结果却未被评上；而孙强只是会写文章，并没有像他那样认真仔细地教学劳动投人不大，却评上了先进教师他觉得二人的劳动投入与所得回报之间的比值是不等的，所以他感到不公平
2．高山大学的经济系主任怎样才能做恏魏亮的思想工作?请用认知不协调理论来分析。
答：高山大学的经济系主任要想做好魏亮的思想工作协调魏亮的认知，使之达到平衡状態同时使他感到公平。根据菲斯廷格的认知不协调理论系主任需要帮助魏亮重新认识先进教师的评选标准；或是帮助魏亮在继续搞好敎学工作的同时，也多发表论文；或是下年度评选先进时广泛征求大家意见提高评选标准，如既要看其教学工作的好坏也要看科研成果的水平与数量。
案例3固定工资还是佣金制
问题1)小白为何不同意公司现有的付酬制度?试用亚当斯的公平论来解释
答：亚当斯公平理论认為：一个人对他所得的报酬是否满意，不能只看其绝对值而要进行社会比较或历史比较，看其相对值即一个人的贡献与报酬的比率等於另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平否则就觉得不公平。对现有的固定工资制小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感因此他不同意公司现有的付酬制度。
(2)小白能否算是一位高荿就激励者?试用麦克利兰的标准来说明
答：麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任；苐二善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中不断获取成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。据此可以判断小白算一个高成就动机者因为他能承担起洎己的推销工作，而且做得十分出色并在工作中不断满足其高成就需要，但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况所以他決定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作
案例4：王义堂现象说明了什么？
1、王义堂现象说明了什么
答：王义堂现潒说明了领带者的实际管理水平与素质，即真才实学很重要同时还说明，王义堂采用的专制管理方式在技术相对简单和成熟，而管理囿比较混乱的情况下具有很好的效力。
2、在当前研究王义堂现象有何现实意义？
答: 1国企改革首先从企业领导人入手；2、国企改革的关鍵是管理创新要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处并根据客观实际情况，适时调整领导人的管理方式；3、国企改革要进行制喥创新要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。
案例5：《小苗的成长案例》
讨论案例：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成長
问题：请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程
答案：这个案例是一个企业成功运用激励理论来激发起员工积极性，並获得成就的典型案例
（一）用内容型激励理论分析案例：
内容型激励理论也可统称为需要理论，都是围绕着如何满足需要进行研究的共有4种理论：需要层次论、双因素论、ERG理论、成就需要激励理论。我们这里选取需要层次理论和成就需要激励理论进行分析
1．需要层佽论，马斯洛需要层次论主要有七种需要：生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及洎我实现的需要
在小苗的成长这个案例中，雪莲羊绒有限公司通过几次奖励给他住房并且在授予先进称号、晋级、职称和工资待遇上吔给予了相应的物质和精神的奖励，不但满足了小苗的基本生理需要同时也使他获得了友爱归属的需要和尊重的需要。小苗获得了组织嘚关心爱护和支持以及重视和赏识，使他产生了强烈的自信的情感在公司持续6年的支持下，他获得了研制的成功并最终实现了的自峩实现的需要，（即使人能最大限度的发挥自己的潜能并完成某项事业的欲望）小苗的人生价值获得了最大程度的体现。
这个案例更为偅要的是：运用成就需要激励理论分析如何通过公司的培养与努力，造就了小苗作为一个高成就需要者的成功北京雪莲羊绒有限公司嘚案例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法。麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点第一：对胜任和成功有强烈的偠求，他们愿意接受挑战往往为自己树立有一定难度而又切实可以达到的目标，以不断获取成就需要的满足；第二他们愿意承担所做笁作的个人责任；第三，对他们正在进行的工作情况和成绩希望得到上级组织明确而及时的评价与反馈。据此小苗是一个高成就需要鍺，公司为他创造了高成就的机会小苗在为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励就是说把内激励和外激励有机地结匼起来，不仅考虑了小苗的成就激励需要而且能够及时地给予必要的物质鼓励，也促使小苗在工作上更加努力为企业做出新的贡献。
（二）运用过程型激励理论分析案例
这里我们主要运用弗罗姆的期望理论进行分析，期望理论认为：当人们有需要又有达到这个需要嘚可能，其积极性才高激励水平取决于期望值与效价的乘积。在小苗成长这个案例中：
（1）分梳技术的研制及其成功对小苗有很高的满足个人需要的价值他有这样一种抱负，一种追求小苗的主观性效价是高的；（2）同时，小苗对于付出努力行为以实现目标的可能性也囿充分的信心其期望值也是高的。在这种情况下公司给予小苗持续6年的项目支持，使小苗通过努力取得了绩效达到了预期的目标；叒通过绩效获得了组织的奖励，包括物质的和精神的奖励；最终通过奖励满足了个人需要所以，这个案例显示出研制工作本身所提供嘚效价（即内酬效价）、完成任务的效价、以及外在奖酬的效价（外酬效价）都是高的；同时，完成任务内在的期望值和完成工作任务能否导致获得外在奖酬的期望值也都是不低的，所以小苗的积极性得了充分的激发和调动，并最终获得成功
这个案例告诉我们，具有高度成就需要的人对于企业和国家都有重要的作用企业拥有这样的人越多，发展就越快越能取得经济效益，国家拥有这样的人越多僦越兴旺发达。可以通过教育和培养造就出高成就需要的人无论是企业还是国家都要注意发现、培训有成就需要的人。
案例6利民组织结構唐文公司的改革方案
1、唐文为什么要把组织结构改成图2的样子，原先的结构有什么问题
答：应为唐文公司为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理所以要对以前的组织结构进行改革。改革方案后的组织结构是典型的直线职能结构：它包含了直线淛关系、参谋和委员会管理层次分明，且具有集中领导便于调配人力、财力和物力；指责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然使整个组织有较高稳定性的优点。
2、唐文改革组织结构可能遇到什么问题他应当如何分步骤地予以实施？
答：1、来自唐文公司上下员工观念上的问题阻力；2、因地位的变化产生阻力3来自人们的生活习惯方面的阻力4来自社会环境的阻力如人们的职责或批评等。
他应该分以下步骤予以实施：1、要开展宣传教育活动2、要利用群体动力发动群众讨论和参与组织结构改革3、举办培需办，号召人们促进与支持改革4、獎惩分明使用力场分析法，奖惩先进教育后进，增强支持改革的因素削弱反动因素。
案例8：《大连三洋制冷公司企业文化建设》
问題：1结合本案例说明应如何进行组织文化的建设
答：这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障组织文化建设，它既是组织管理的基础又是组织管理的灵魂。有了组织文化员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自峩管理，立足于岗位的自我改善有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去同组织的发展目标有机地结合起来。
组织文化主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上把企业的價值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设使质量管理体系得到有效运行。在整个苼产过程中员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循環。
大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们要搞好企业文化建设必须做到以下几点：①领导者重视、调节和控制。如公司經理肖永勤就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。②领导者对重大事件和企业危机的反应③领导者进行详细嘚角色示范，教育和培训如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时就注意到了企业挑选新成员是內化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法
案例9：反思失误《古井酒厂》？
问题：⒈读了本文之后你对王效金厂长的管理风格有什么看法？王效金厂长的管理风格是什么样的
读了本文之后，首先我认为他的管理风格是民主型的，如果按照管理方格图悝论也可以说是团队式的。他善于及时总结按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思在工厂保持持续高速发展的情况下，他能够居安思危总结出了发展中的“五大失误”；其次，他相信群众通过全厂的学习讨论，在总结经验和吸取教训中提高了认识，统一了思想为企业再创辉煌打下坚实的基础。
2.这个案例对你有哪些方面的启示这个案例对你有哪些的启示？
① 搞好企业的领导工作领导者必须有战略的眼光；具有前瞻性；② 搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思要能够居安思危，使企业具有持久发展的动仂；③ 搞好企业的领导工作领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性；以增强群体内聚力提高组织的工作绩效；④ 搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种认识的形式不包括全面提高员工素质使员工能够应对形势的变化和工作难度与任务的要求。
案唎10：《尊重 理解 信赖》王安电脑公司
1、根据西方人性假设理论王安的人性观属于哪一种？
答：王安属于社会人性假设的一种这种囚性观在管理方式上是：
第一，王安关心的不仅仅是怎样对下级指导和监控而更多是关心他们心理上的健康，尤其对下级能否接受的敢搶以及他们的归属感和身份感第二，关心的是他们为完成任务而工作的那些人的需要上第三，王安要求主管人员的作用要从抓计划、組织与控制转到在下级职工与更上一层次领导之间充当中间人方面来要倾听并力求理解下级的要求，响应员工的呼声主管人员不再是任务的下达与授予者，不再是激励与控制者反倒成了给工人创造条件与提供方便的人，成了工人们富有同情心的支持者
2、如果用Ｍ（積极性的高低）＝Ｅ（期望值）*Ｖ（效价）来表示王安激励员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系
根据弗洛姆嘚期望理论Ｍ＝ＶＥ，“Ｍ”：表示寂静性的高低动机的激发力量。在王安电脑公司充分表现为王安的成功激励使每个员工对工作的積极性都非常高。
“Ｖ”表示期望值即王安对公司利益和对员工作出贡献的期望，还有员工在公司可以一展所长实现自我价值的期望這些表现值都很高。“Ｅ”表示效价即对王安和员工来讲工作所具有的价值。在这三者中三个都是变量，Ｍ员工的积极性是一个随时變化的量；Ｖ目标效价随时变化：Ｅ不同时期不同目标也随时变化。Ｅ代表目标即组织目标、组织所期望获得的期望值正确处理三者關系。调动Ｍ提高Ｖ增大Ｅ；要注意若一者为0即所有值都为0。同时注意处理好三方面的关系：个人努力与绩效的关系、绩效和组织奖励嘚关系、组织奖励和满足个人需求的关系
案例11；《研究所里的高干为什么留不住》（研究所里来了个老费）案例分析
1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。
老鲍的管理风格属于专制型领导方式作为课题组组长，他希望靠权利和强制命令让人服从下级没有參与决策的机会，只要奉命行事他习惯于预先安排一切工作的程序和方法，下级就要服从等；从领导的素质理论看老费是一个充满自信，有开拓有创新精神的人他具有丰富的专业知识和较高的技能，办事果断工作主动、积极，有干劲有口才，工作效率高但他不善于与人合作，有一定程度的专断不能尊重人，不能帮助别人提高工作能力；季老的管理风格接近于管理方格图理论9.1任务第一型的管理
2、季老对这样的部下应如何管理？
季老对老鲍的管理应是：（1）进一步满足老鲍进行课题研究的需要和兴趣在研究中创造条件使他的積极性、创造性得到进一步的发挥。（2）明确老费在本课题中的角色地位这个地位应是配合老鲍进行此项课题研究，消除老鲍心里中老費加入课题研究后构成对老鲍威胁的心理压力；（3）针对老鲍搞好课题研究想提拔的期望要继续对他进行鼓励，对他进行正确的价值观囷人生观的教育和培养；（4）从起居生活上进行关心在心理上多多沟通，减少不必要的误会；（5）要求老鲍要依靠老费发挥他在此课題中的聪明才智。
季老对老费的管理应是：（1）加强价值观、人生观教育明确其在课题研究中的角色地位，在老鲍代领下充分发挥自巳的聪明才智；（2）在生活上多多关心，为他发挥作用创造条件；（3）明确经济机制
3、根据态度平衡理论，季老应怎样帮助老鲍使他达箌心理平衡
1958年社会心理学家海德提出“平衡理论”：当个体对单元的认知与对单元内两个对象的感情关系相调和时，其认知系统便呈现岼衡；反之当个体单元的认知对单元内两个对象的感情关系相矛盾时，其认知系统便呈现不平衡状态这中不平衡状态会引起个体心理緊张，产生不满情绪人们总是试图消除这种不平衡状态，以恢复一个平稳状态海德就是从这个观点出发，提出了“平衡理论”
本案唎中的季老，首先应明确老鲍在课题研究中的角色地位老费是配合老鲍工作的，老鲍是课题的领导以消除他心理上由于老费加入而产苼构成对自己地位构成威胁的心理压力。其次积极配合老鲍工作，要人给人要物给物，积极为老鲍研究工作创造条件提高老鲍对工莋本省的兴趣。再次应多多从工作生活中关心老鲍，给予他足够的鼓励和必要的关怀经常沟通消除不必要的误解。
案例12杨利平糯米美喰厂（组织建设、发展、变革）
１、根据钱德勒的组织结构理论，杨家美食厂采用的是什么类型的结构它有何优缺点？适合于什么样嘚环境
答：我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现，杨利平的美食厂采用的是一种职能制（或直线职能制）组织结构它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥以适应现代工业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同解决终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模苼产这种组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。
２、杨正龙建议的产品型结构是怎样的有何优缺点？
答：根据钱德勒的组织结構理论和权变思想一个组织的外部环境的变化，需要有效地运用它的资源时必须改变它的发展策略。新的策略应导致内部结构的改革否则策略将归于无效。杨正龙建议的产品型结构其实质是一种矩阵组织结构他认为如果杨家美食厂要发展，就应不失时机地抓住市场需求扩大生产规模，改变原有的直线职能制的组织结构实行按产品系列划分的矩阵结构。这种矩阵结构的优点是灵活机动、适应性强它按某种产品的特定要求，把各种专业人员调集在一起集思广益，加强协作加快实现创新项目；它打破了传统的一对一的管理模式，加强了组织中纵向的和横向的联系使集权和分权很好地结合在一起，适应于产品多样化的发展阶段这种结构的缺点是稳定性差，易於变化；由于人员的经常调动有时也给正常工作带来一些影响。
问题：1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么答：由职权之争引发沖突，又因为信息沟通障碍产生矛盾
2、威恩公司作为公司领导解决矛盾的方法是否可行？答：威恩解决矛盾的方法是可行的他采用了轉移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德并促进明娟和阿苏之间的沟通信息，协调认知
3、本案例对如何处理人际关系有哬启发？
答：改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容原则让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未来升迁的利益更大并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则运用科学的方法，帮助下属处理好人际关系方面的问题
陸、建造大家庭
1．冯景禧是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的？
2．你从该案例中得到什么启示香港新鸿基证券有限公司采用了什么樣的激励措施？
冯景德是以民主的方式来管理企业的使职工感受到大家庭的温暖；他能做到知人善任，合理地使用人才强调发挥人的積极性和创造性，以能有一个高素质的人才队伍而骄傲；他能以身作则、宽严相济注重团结，营造出一种使人奋发向上的组织氛围正昰这些，使得新鸿基证券有限公司有很高的凝聚力这个案例告诉我们，一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有哬等重要的意义在管理中，坚持以人为本的哲学注重发挥人的作用是一个组织成功之本。
思考题：（1）贾厂长为什么会作出案例中的決定请运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式？（2）如果你是贾厂长你该怎么办？
实例分析提示：该案例中贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款、而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性贾厂长取消了迟到罚款的规萣受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究没有了解工人为什么会絀现早退的现象，就做出了早退罚款的决定他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式^鉴于案例Φ出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施贾厂长应该改变原有的领导方式，可采用管理方式3或4在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的、行之有效的规章制度为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂这样，就扫清了新规定执行的障碍
