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openresty/1.11.2.4如何做一个合格的甲方代表
做了两年多的业主代表，有时还是感觉工程控制不得力，对如何做好一个甲
方代表还是有些疑惑，我先把我个人见解写出来，希冀可以抛砖引玉，望各位朋友不 吝赐教……
1、要有坚强的执行力，书籍上有很多管理的经验，识字的人都能看得懂，
但如果没有执行力，纵使懂了也是白搭；
2、具有相应的知识结构，能从总体上把握一个工程，抓关键部位；
3、搞好和上级领导、监理、施工的关系：没有上级领导的支持，再好的管
理思路也无法实现；对于监理，要大胆使用，拿了我的钱就得给我干活，在进场之初
就要对其进行考察，能力、人品等等，确定之后，就要给予放权使用，当然，在使用
过程中，也要经常的督察，监理也是人，也会犯错误；对施工单位，要大事不糊涂，
关键问题，寸步不让，细节问题，就看施工单位的表现了，平常一起吃个饭之类的不
算啥，也是工作沟通，和施工单位关系不能搞的太僵了，毕竟能揽到工程的都是牛逼 人物。
4、加强监理管理，毕竟监理是我门花钱请来代替我们执行工作的，法律上
都规定了业主方不宜直接管理施工单位，管好了监理就管好了施工单位，要有一套完
整的管理监理的制度（相关文章我会再发出来），日常生活中，可以照顾照顾监理，
否则，他们吃喝都成问题，让他们公正公平公开，简直就是鬼话。
第一点 做为工程部的代表要有工程阅历和经验,能力要全面，具有综合能力和素质。
1、要有一定的专业知识和工作经验，这是一个基础也是前提，从技术方面来讲，做为甲方，不
可能各方面的知识技能都具备，但必须都要了解一些，并且精于某些方面，在施工的时候，甲方代表不可
能代替监理，和施工方的质量检验员来管理工程质量，但需要让他们知道，你的能力，这样在你管理工程
的某些方面时，会大大提高你的威信。也会赢得大家的尊重。如果大家有技术问题都觉得你是个摆设，那
就树立不起权威，即是要能解决大多数的现场技术问题。
2、要有相当的全局把握的能力和思维，很多工作都是相关的，这是建立在积极的工作态度和长
时间的工作经验积累上面的，对控制整个工程进度和成本是很有效的。
3、甲方代表还要有综合&&&
协调能力，要让监理和施工方信服你，要让公司领导放心你。懂得协
调各合作单位和公司内部关联部门之间的关系，建立获得正确信息的有效渠道。要懂管理，会管理，管理
能创造效益，这是甲方代表对问题进行正确判断和发布正确指令的基础之一。
4、甲方公司权利要下放到甲方代表，要得到领导的支持。如果没有适当的权利，在项目整个过
程中就算有好的管理方法也不能实现，在项目建设过程中可以说是步履艰难。也相当于是一个摆设；施工
中，不能一些小问题都决定不了，什么问题都要向上报，等上头研究研究，等到发下来时已经过了几天甚
至更久了，这样延误工程进度。到时施工单位完不了工，会将责任推给你。但是有对于大一点的问题及时
上报上一级公司领导；因为有些问题并不是现场代表所能解决的。有些责任也不是现场代表所能承担的。
5、要有责任心，从责任心的方面来讲，一个人无论做任何事，从事任何职业，其实都是在做人，
所从事的任何工作都体现了个人的素养。在工作中要体现敬业精神，尽量多发现问题，多解决问题。要对
在工程上发现的问题，遇到的问题进行深入研究，不能人云亦云，应做好核实工作，工作中要说到做到，
要求的事情必须认真落实处理；对外围联系的工作，应主动及时的处理；尽量做到大公无私。
6、甲方代表要做到大智若愚，在工程的关键问题上，寸步不让。细小问题可以自己在项目上灵 活掌握；
7、熟悉相关部门的工作流程和部分相关基础知识，比如要懂得预结算、项目开发流程等。和政
府相关部门的办事人员要有一定的联系，知道最基本的办事流程。做好了能节约时间和开支。
8、最后，就是自己的了，要主观能动性很强，有很强的预见能力，有很好的协调能力，所有的
事情都要在自己计划和预料之中，该做什么的时候心中早已有数。那么对整个工程的监督管理基本上你就 是合格的了。
甲方代表的难点就是怎么样处理工程建设过程中涉及最多的施工单位、监理单位和本单位的关系问题。如
果对施工单位过于严厉有的时候会适得其反。有时候可以说是一种艺术处理这种关系，原则性问题决不退
让，小问题可进可退要看施工单位表现。监理单位主要关系质量问题的是专业监理工程师。如果专业监理
工程师在质量上放水，做为业主的我们也不能拿到例会上说，最重要的是跟总监理工程师甚至是监理公司
老总沟通，让他们对工程予以重视。另外还要不怕麻烦，根据自己的经验制定一套适合本项目的质量管理
细则和施工管理细则，当然有的东西执行起来非常难，但是在最开始必须要执行而且质量管理细则要以公
司的名义出，而甲方代表就可以从容的在公司与施工单位周游，把握大原则。我就刚做了一个质量管理细
则和施工管理细则。让施工单位和监理单位往里钻，就像是我们设的一个局，一个善意的局。
第三点 我认为质量控制的重点应抓好工程的几个关键部位:
1、基础：钢筋和砼
2、框架部分：钢筋和砼，尤其是几何尺寸
3、抹灰：注意必须两遍成活，并注意在框架与墙体交接部位采取一定的措施
4、在北方应注意外墙的保温
从组织上，必须对监理公司严格要求，在重点部位出现质量问题要采取惩罚措施，当然要有一定管理细则
难点：提高施工队伍的素质，工人的素质和管理人员的素质，活是干出来的不是看出来的 第四点
人个看法：
1、专业知识必须精。作为甲方代表，你随时都可能在现场，有时施工方有些小的专业问题需要甲方确定
的，当场问你你必须回答的出。
2、熟悉设计规范、施工规范、验收规范，熟悉施工图纸，工作认真、仔细、主动，大部分问题你可以提
前发现并提出来想出好的解决方法。
3、有好的管理能力及协调能力。可以说是你要管理好一个工地，有时一个工地不止一个施工单位，人多
事杂，如何管理好这个工地及协调好各个单位之间的关系，主要就看你了。
4、抓好工程质量，控制工程进度。
5、甲方公司权利要下放到甲方代表，施工中，不能一些小问题都决定不了，什么问题都要向上报，等上
头研究研究，等到发下来时已经过了几天甚至更久了，这样延误工程进度。到时施工单位完不了工会说一
些需要甲方确定的问题总是拖才造成的。
我说说我做了 5 年甲方代表的几点感受：
1、一定要有相当的专业知识和工作经验，如果大家有技术问题都觉得你是个摆设，那就树立不起权威，
即是要能解决大多数的现场技术问题。
2、一定要有相当的全局把握的能力和思维，很多工作都是相关的，这点我觉得是最重要的一点，这是建
立在积极的工作态度和长时间的工作经验积累上面的，对控制整个工程进度和成本是很有效的。
3、懂得协调各合作单位和公司内部关联部门之间的关系，建立获得正确信息的有效渠道。这是甲方代表
对问题进行正确判断和发布正确指令的基础之一。
4、要对遇到的问题进行深入研究，不能人云亦云，特别是现在大多数的工程技术人员对技术问题的沟通
和获取信息的渠道太少且积极性太小，这是个工作态度问题。
5、熟悉相关部门的工作流程和部分相关基础知识，比如要懂得预结算、项目开发流程等。
6、掌握一定的项目管理工具或者软件，如会做进度计划，熟练CAD，对现有信息资源进行优化处理等。
7、施工前的图纸要完全熟悉，包括建筑、结构、水电、通风、人防、消房等全套图纸。这一条是要甲方
代表把在施工前减少图纸的错误和冲突对后续施工的影响以及对图纸进行部分优化，这条也很重要，因为
感觉现在的图纸会审结果太粗了，这不单是态度问题，还有技术水平太低的问题。不是要每个人都成为各
专业的专家，但是适当的熟悉是应该的。
8、和政府相关部门的办事人员有一定的联系，起码知道最基本的办事流程。这是件很累心的事情，但是
做好了节约时间和开支这是肯定的。如报建过程、开工后的开路口、园林绿化、涉及到的市政管线国防光
缆等问题。当然，这一条也许有专门部门去做，但是了解一下总是好的。
第六点 做甲方
1、要协调好总包与监理之间的关系。
2、要在施工现场及会议上为监理撑腰。
3、对监理的不足要在与监理的沟通中及时指出。
4、在签立施工合同中建立完善的施工奖罚条例。
5、理顺与设计单位之间的关系，避免施工单位直接与设计单位直接不打招呼就沟通，加强甲方与监理和 设计的沟通。
6、把自己和设计、监理、施工放到一个平等的位置。
7、甲方工程师应当扶持监理，绝对不能代替监理。 第七点
甲方代表的项目管理是一个综合的，全方面的管理。涉及质量、进度、造价、人力资源、内部协调、外部
协调等等方面.
关键几点因素是：
1、充分利用好监理单位。建设部已经明确：监理单位拿建设单位的钱，就要替建设单位办事。这已经摆
脱了原来监理必须站在公平公正角度上行驶权利的观念，监理单位也必须正是自己的角色定位，因此，建
设单位用好监理单位已经在法律上站得正正当当了，必须充分利用监理单位的作用。
2、强化合同意思。合同是甲乙双方工程管理的基石，不偏不倚的执行合同，赏罚分明。
3、协调工程各施工方关系的能力。参加施工的单位可能有好几十家，总包单位、总包的分包单位、甲分
包单位、甲供材料单位，涉及的合同也好几十份，处理好甲分包、甲供单位与总包单位的关系是基础。站
在甲方主导的地位上，可以强行要求总包单位如何如何，但私底下具体事务还有由分包与总包处理，关系
上不能搞得太过僵硬，不能让总包单位觉得建设单位偏向甲分包甲供货单位。
4、处理公司内部关系的能力。作为工程部门，还要同公司设计口、采购口、成本口打交道，这些部门的
关系协调好了，才能保证工程的进度。
第八点 要做好一个称职的甲方代表,并不难,但主要是处理好以下几方面的事情:
1、有问题及时上报上一级公司领导；
2、领导吩咐的事，及时落实到位；
3、对工程上的事情应尽量做好未卜先知；
4、在工程上发现了什么问题，应做好核实工作，做到说到得必是问题，要求的事情必是需要落实处理的；
5、保持个人威信，做到言行一致；
6、对外围联系的工作，应主动及时的处理；
7、尽量做到大公无私。 第九点
难点我想大概应该是制度的健全和执行起来的力度。而控制的重点怎么讲呢！质量控制按阶段可分为设计
阶段和施工阶段
在施工阶段的控制应该有以下几个方面
1、对工程总承包商、主要分包商的资质进行审核，确保其有足够的经济技术条件和信用条。
2、对工程有关设计变更、修改设计图纸等进行审批&&&&&&
，确保设计及施工图纸的质量。
3、对工程质量实行目标管理。
4、审批施工单位提交的施工方案、施工组织设计&&&&&&
，以可靠的技术措施来保障工程质量。
5、严格材料、设备的进场检验制度，抓好进场材料的复检工作，以保证工程质量有可靠的基础。
6、在施工过程中，对分项工程质量进行跟踪检查，审核工程承包商所提交的有关分项工程质量的检验记
录及试验报告，特别加强对隐蔽工程的检查验收，以确保和控制施工过程的质量。
7、对装修工程建立工程样板制。 在设计阶段大概包括：
1、审核各设计阶段的设计图纸&&&&&&
(含说明)是否符合国家有关设计规范、有关设汁规定要求和标准；
2、审核施工图设计是否达到足够的深度&&&&
，是否满足设计任务书中的要求，各专业设计之间有无矛盾， 是否具备可施工性；
3、审核有关水、电、气等系统设计是否满足有关政府部门的审批意见；
4、对设备方案进行技术经济分析比较，提出优化意见。
5、对基础形式、结构体系可组织专家进行分析、论证，确定结构可靠性、经济性、合理性及可施工性。
我觉得有几个方面的事情比较重要:
1.参与项目建设的各方包括设计,承包商,监理和业主自己应该明确职责.作为建设方首先在与相关各方制
定合同时应仔细考虑并在合同中予以体现;
2.针对上述工程的相关职责,在工程运作中应制定一些例的工程运作规程如:设计的合理性,工程材料的检
验方法和流程,施工的方法(案)控制,成品保护,以及参与各方在各个环节中应该承担的事务和承担的职责;
3.作为甲方(建设方)代表首先应了解和掌握控制质量的关键,方法和实施的流程.再有是如何去实施这些
流程并使其落实到位;
4.有效的发挥参与各方的积极性尤其是工程监理的作用等等..
作为甲方代表，应当经常巡查工地，特别是一些重要部位，要作好检查工作，必要时应当和监理进行分时
分工检查，对严重问题，除了返工外还应当追究经济损失，时刻告诫监理他应当属于你一条阵线的，一旦 发现其与施工方关系暧昧，可随时更换。
基础隐蔽工程，砼浇筑前的钢筋模板以及拆模时砼表面，都是重点检查时间、重点检查部位！
第十二点 甲方代表的工作不应该是日常的检查。如楼上【都市牧羊人】提到的钢筋模板的隐蔽验收，这种分批工程
量太大，而且也不是甲方关注的重点。－－业主关注的，才是甲方应该真正关注的。
日常的检查应该由监理单位主抓，甲方偶尔抽查即可，或者通过一两次的协查树立监理单位在工作中的权 威性，这也符合我们用监理的初衷。
业主关注什么？裂缝的防止－－材料交接面的处理、砌块墙体的施工工艺；渗漏的防止－－屋面防水、窗
口节点处理、穿墙螺栓孔的处理、卫生间防水保护等等；外墙装修和精装修的质量。
还有一个非常关键的工作：分包单位之间的交叉作业涉及的成品保护工作。
第十三点 斑竹说得对，建设方作为投资方，最关键用自己的钱，选择好的监理公司合总承包商，包括设计单位。只
要这样，工程质量就能有 80％的保证。建设方的管理也能比较轻松。
不过，作出什么结论都不能离开当时的外界环境条件。目前，由于市场培育还远远不够丰富和晚上，绝大
多数的监理监管的范围还非常窄，能力也有所欠缺；总承包商的服务意识和契约精神还有待大幅度的提高
和改善；劳务队伍的质量管理能力和意识大大值得怀疑。在这种客观情况下，建设方还是十分有必要将关
注项目成败的部分工程纳入自己监管的力度之内，包括我上面帖子提到的几项。当然，这绝不是将监理单
位的监管抛在一边，或者说其他的质量建设方可以不关注，而是这部分工程尤其要管理好，因为它直接涉
及到日后的维修和小业主的投诉。这也就是辩证法中所说的“抓主要矛盾的主要方面”。
1、按照《建设工程质量管理条例》“&&&
第四十条：在正常使用条件下，建设工程的最低保修期限为：（一）
基础设施工程、房屋建筑的地基基础工程和主体结构工程，为设计文件规定的该工程的合理使用年限”，
可见结构质量是“终身保修”，同时防水的保修期限提高到 5 年。
2、"齐不齐一把泥”的观点，已经不适应市场了。第一，现在好多楼盘均采用毛坯交楼，质量问题很容易
发现；第二，质量缺陷也不能通过装修完全弥补，或者说弥补质量的成本要大于一次性作对的成本。这就
是所称的“质量缺陷成本”【对应的还有”质量过剩成本”】
3、同意施工质量意识提高的说法。具体到某个工程，由于市场竞争非常激烈，一般采用低价中标的原则，
所以，即便是一个好的总包，也无法完全保证他选择的分包队伍也是优秀的；总包的项目管理团队也不见
得是最好的。选择的监理单位也不见得都能与甲方的意识合拍，因此，必要的工程还是需要甲方重点监管。 第十五点
可以说这个问题是一个范畴很大的问题。 我们的项目刚刚竣工交付。我们也对项目进行了项目后评价。
项目共 51 个楼座，18 万平方米，现场配备人员 10 人：总工程师 1
人，总负责技术管理。工程部经理 1 人， 土建管理人员 7 人，安装人员 1
人。总体来说我们配备人员够多的了吧，而且工作强度也很大，每天从早
7 点到晚 7 点。对施工单位和监理公司的制度也很严格，光工作联系单就下发了 400
多份，但问题还是要 出的。个人观点如下：
1.前期图纸会审很关键，如果边干边变更，不可避免出现问题。
2.施工单位的选择很重要，尤其是其配备的施工员的素质，差别很大。
3.监理单位基本没选择，水平差不多，责任心差。我们就更换了近 5
位素质差监理工程师。还是无济如事。
4.材料质量的控制很重要，尤其是前台搅拌站的检查（不用商砼）。
5.重点结构部位检查。
6.质量通病的防治。
7.强烈支持有位仁兄的意见：发现问题不要直接找施工单位，发单子给监理，责成监理去处理，检查整改
意见和结果。这样既可以树立建立的威信有可以增强监理的责任心（因为建设单位提出的问题而他没发现 心里总不是滋味吧）。
这些年，我干了不少工作，当工长，当施工员，当项目经理，当开发商，当甲方等等。 从自己的从业经验，我有以下观点：
1.我不觉得甲方就只能关注表象，即【一天到晚游泳】朋友所说的“裂缝的防止－－材料交接面的处理、
砌块墙体的施工工艺；渗漏的防止－－屋面防水、窗口节点处理、穿墙螺栓孔的处理、卫生间防水保护等
等；外墙装修和精装修的质量。”这些固然重要，毕竟这些出了问题，业主是闹得最厉害的，但是我想问
一个常识性的问题，一栋建筑是装饰重要，还是结构重要，结构可是关系到生命的大事。何况现在的购房
户都特精，在施工过程中经常“视察”工地，有人还时不时的打投诉电话叫技术监督局来查钢材。
2.监理是这几年新兴的行业，我感觉他有点代替质检站的意思，注意是质检站，不是质监站，不管说与世
界接轨也好，还是政府只能职能监督也好，总之，以前的质量检查站，已经变为了质量监督站，其实就是
为了规避了某些部门的责任，那么这部分责任由谁来承担呢？当然是经过专业培训的监理，施工方，以及
建设方。我们这里早就提出了《业主负责制》（不知道其他地区如何），出了问题，甲方一样跑不掉，也许
不承担刑事责任，但大部分的经济责任是必须承担的，可见这其中受害最深的就应该是建设方即甲方。
3.对监理的管理是很重要的，因为我们知道监理旁站是为了监督施工过程，同监理一样施工方管理人员也
受过专业培训，为什么需要旁站，不就是害怕施工方为了经济利益而影响工程质量么，同样的，监理又不
是圣人也会因为经济利益而玩忽职守，就算不为经济利益，老虎都还有打盹的时候呢。甲方代表只检查表
象，再笨的人都会做光面子；偶尔抽查，没有抽查到的结构部分就不管了么？我们不能等问题出现了才去
解决它，特别是结构隐蔽工程一旦出问题，那可就是大事，解决很困难的。我就遇到过监理不“仔细”， 施工方“看错了”而将 120
间距板筋配成 180 间距甚至 200 间距的情况。据说下两层也是这么做的，你让
我怎么办，总不能把这几千平米全部拆了重来吧！！说到发单、换人一类的话，我认为那是万不得已而为
之，你也不敢保证下一个监理公司不出问题，手续也较烦琐。加强工地巡视同样是管理监理的一部分。4.
按【一天到晚游泳】所诉方式，一个工程下来，我们也不了工地几次，也不知道最后怎敢在技术文件上签
字。另外我怎么觉得这种视察方式好像是甲方老总或者政府职能部门的检查方式，如果那样，建议干脆取
消甲方代表，我就见过有没有甲方代表的工地。
楼上两位朋友都洋洋洒洒了一通，相对而言我还是比较同意“haiyzh0532”的结论，对于“都市牧羊人”
朋友的观点，需要作一些讨论。
1、“业主负责制”已经以法规的形式定了下来，应该没有地域的区别。至于怎么去落实“业主负责制”，
肯定仁者见仁，智者见智。 首先是甲方的定位问题。甲方是投资方，设计单位和施工单位是项目的直接落实单位。这种角色定位决定
了，工程质量主要负责单位是总承包商，甲方的职责是通过招标确定合格的设计单位和施工单位以及监理
单位，并通过监理单位的监督来保证工程质量，而不应该是通过自己直接监督来对质量进行负责。甲方的
项目管理与总承包的项目管理有着本质上的区别，从施工单位到甲方，要注意自己角色的变化，“有所为
有所不为”，“关注自己应该关注的”，甲方不是监理，事无巨细都去管，精力上不允许，并且不利于树
立监理单位在项目上的权威地位，多头领导可能会导致施工单位不知所措。
归根到底，“业主负责制”的基础可理解为：适当的价格、合理的工期、优秀的施工单位、负责的监理、 严格的契约精神。
2、甲方到底应该对那些质量问题进行监管？基于第一条的说法，甲方监管的范围应该是监理和总承包无
法负责的，或者负责容易出问题以及容易引起小业主投诉的。比如说：总承包上和甲方直接发包商之间的
关系协调、甲方直接分包商和甲方直接采购进场时间、工作面的提供、成品的保护、专业工程的质量（如
消防、配电），还有就是我在以前帖子中说的渗漏问题、裂缝问题等等。如楼上所言的结构过程的的检查
【钢筋工程】，虽然责任比较重要，但解决起来难度并不大，应该属于监理日常的工作，甲方只能是抽查。
即便检查出问题，也应该通过监理来解决，比较忌讳绕开监理直接找施工单位。
3、如果前期基础工作没有做到位，不慎选择了一个差的总承包和不负责任的监理，而且又无法更换，那
甲方项目代表就只能自己往上冲了【连钢筋和混凝土质量都需要甲方直接监督的总承包，水平烂到这种程
度，早该在市场上淘汰了】。不过，我确信，即便甲方代表全部冲在第一线，累个半死，工程质量也不会
好到那里去。－－这种情况不是我们讨论的参考依据。
甲方代表。甲方任命驻施工现场的代表，按照以下要求，行使合同约定的权力，履行合同约定的职责：
１．甲方代表可委派有关具体管理人员，承担自己部分权力和职责，并可以任何时候撤回这种委派。
委派和撤回均应提前５天通知乙方。
２．甲方代表的指令、通知由其本人签字后，以书面形式交给乙方代表，乙方代表在回执上签署姓名
和收到时间后生效。确有必要时，甲方代表可发出口头指令，并在４８小时内给予书面确认，乙方对甲方
代表的指令应予执行。甲方代表不能及时给予书面确认，乙方应于甲方代表发出口头指令后３天内提出书
面确认要求，甲方代表在乙方提出确认要求后３天内不予答复，应视为乙方要求已被确认。乙方认为甲方
代表指令不合理，应在收到指令后２４小时内提出书面申告，甲方代表在收到乙方申告后２４小时内作出
修改指令或继续执行原指令的决定，以书面形式通知乙方。紧急情况下，甲方代表要求乙方立即执行的指
令或乙方虽有异议，但甲方代表决定仍继续执行的指令，乙方应予执行。因指令错误发生的费用和给乙方
造成的损失由甲方承担，延误的工期相应顺延。
３．甲方代表按合同约定，及时向乙方提供所需指令、批准、图纸并履行其它约定的义务，否则乙方
在约定时间后２４小时内将具体要求、需要的理由和迟误的后果通知甲方代表，甲方代表收到通知后４８
小时内不予答复，应承担由此造成的经济支出，顺延因此延误的工期，赔偿乙方有关损失。
实行社会监理的工程，甲方委托的总监理工程师按协议条款的约定，部分或全部行使合同中甲方代表
的权力，履行甲方代表的职责，但无权解除合同中乙方的义务。
甲方代表和总监理工程师易人，甲方应提前７天通知乙方，后任继续承担前任应负的责任（合同文件
约定的义务和其职权内的承诺）。
做好甲方供图工作，包括图纸的催办、与设计院的联系函&&
、图纸会审组织等。
做好甲方&&&&&&&&&&&&&&&&
供料的工作（如果甲方有供料的话）。
做好与当地政府主管部门如建委、自来水公司、电业局施工安装、周边村民、市政单位等的外部协调工作，
包括一些占道手续、水表安装手续、绿化拆除手续、地下管线资料调查等方面。
做好工地的“三控两管一协调工作”，主要通过对监理工作的检查来实现对质量、投资、进度、安全文明
施工的有效控制，所以说要经常对监理的工作进行检查、监督、抽查资料等。监理在现场是为甲方服务的，
只有用好了监理才能管好工程。安全文明施工的管理甲方应给予特别关注，因为它涉及到现场的形象、若
作不好会影响销售。对进度的管理，监理的作用不是太大，主要是甲方通过对付款控制（扣、缓付工程款、
付款前让施工单位写承诺等）、执行合同（索赔等）等手段来进行控制。 工作计划应根据以上几个主要工作来进行编制。
项目建设标准的定位，很多工程是边施工边修改，主要原因是建设单位的领导构思不成熟，领导是外行，
等楼盖着盖着发现不满意就要来改，但业主代表是内行，前期没有让领导形成一个建设标准及可改范围， 以后就要等着累死了。
方案比选及设备等摸底工作、招标工作。方案是控制投资的关键，招优秀的施工单位是工程建设过程的关 键，关系到项目的成败啊。
施工图审查，是否能满足使用功能，只有甲方最清楚，设计院图纸有的深度不够，是否接收图纸是建设单
位说了算，这时候监理和施工还没有进场。审图办并不管这样的事，短短时间内他们只是审查一下是否违 反了强制性条文的，他们才不关心细节。
进度管理与工程款支付是相连的，工程付款不是监理说了算，让监理控制进度是空话，这时监理顶多只是 协助一下计量而已，催催进度。
作为工程部经理如何管理好总包及分包？
如何做一个合格的甲方
我认为 1.首先应该按合同约定及公司制度对总包和分包进行交底，明确必须按照合同及公司制度办事
2.从质量，进度成本等明确项目的目标 质量方面：建立质量管理责任制，
进度：下发里程碑节点计划，上报施工总进度计划，并把计划分解到月和周，
成本：涉及变更，洽商要及时汇签或少签，减少不必要的成本开支
3.与总包和分包做好信息沟通渠道，按时召开每周例会
在工程项目建设过程中，作为项目的指挥者，项目经理要担任的职责是对项目的计划、组织和控制。组织
与协调就是围绕计划实现项目的各项目标，以合同管理为基础，组织协调各参建单位(设计、施工、监理)、相
邻单位、政府部门全力配合项目的实施，以形成高效的建设团队，共同努力去实现工程建设目标的过程。在项
目经理的基本职能“三控两管一协调”中，协调始踪贯穿于三控两管之中，融会在控制的工作程序之中。
1 项目组织协调工作的原则
建设工程项目主要包含三个主要的组织系统，项目业主、承包商和监理，而整个建设项目又处于社会
的大环境中，项目的组织与协调工作包括系统的内部协调，即项目业主、承包商和监理之间的协调，也包括系
统的外部协调，包括政府部门、金融组织、社会团体、服务单位、新闻媒体以及周边群众等的协调。项目组织
协调工作包括人际关系的协调、组织关系的协调、供求关系的协调、配合关系的协调、约束关系的协调。各种 关系的协调均应遵守如下原则:
(1)守法是组织与协调工作的第一原则。必须在国家和地方有关工程建设的法律、法规的许可范围内去协调、
去工作。对于项目部，更应该严格遵守法律法规，只有这样才能做好组织与协调工作。
(2)组织协调要维护公正原则。要站在项目的立场上，公平的处理每一个纠纷，一切以最大的项目利益为原则。
做好组织与协调工作，就必须按照合同的规定，维护合同双方的利益。这样，最终才能维护好总包商的利益。
(3)协调与控制目标一致的原则。在工程建设中，应该注意质量、工期、成本、环境、安全的统一，不
能有所偏废。协调与控制的目标是一致的，不能脱离建设目标去协调，同时要把工程的质量、工期、成本、环
境、安全统一考虑，不能强调某一目标而忽视其他目标。
2 项目组织协调工作的内容 在项目工程建设中，主要的组织与协调工作有:
(1)协调与政府有关部门的关系
(2)组织与协调监理单位、勘察单位、设计单位的工作
(3)组织与协调各施工单位(包括专业承包商、供货商等)的工作
(4)工作中存在的问题或争议的协调、处理
2.1 与政府有关部门的协调
根据我国行业管理的规定、法规、法律，政府的各行业主管部门均会对项目的实施行使不同的审批权
或管理权，如何能与政府的各行业主管部门进行充分、有效的组织协调，将直接影响项目建设各项目标的实现。
我认为，重点应注意以下几点:
(1)应充分了解、掌握政府各行业主管部门的法律、法规、规定的要求和相应办事程序，在沟通前应提
前做好相应的准备工作，做到“心中有数”。
(2)充分尊重政府行业主管部门的办事程序、要求，必要时先进行事先沟通，决不能“顶撞”和敷衍。
(3)发挥不同人员的相应业绩关系和特长，不同的政府主管部门由不同的专人负责协调，以保持稳定的
沟通渠道和良好的协调效果。
2.2 与勘察、设计、施工、监理单位及供货商的组织与协调
项目部要根据工程项目的实际，制订本项目的合同网络图，该合同网络图标明了各参建单位之间的合同关
系，规定了各参建单位的协调沟通渠道，并据此组织制订项目总控制进度计划、成本总控计划、质量管理计划。
而合同网络图、进度总控计划、成本总控计划、质量管理计划就是项目部与各参建单位组织协调工作的基础。
(1)与勘察设计单位的组织与协调:项目部应重点做好方案设计单位与初步、施工图设计单位之间的组
织协调工作，组织设计单位协调工作的重点在于制订涵盖双方工作的设计进度计划，及时组织专项方案的论证
会，并充分利用网络及时沟通，以确保各阶段设计思路、原则的一致性。
(2)与总包施工单位及供货商的组织协调:运用以合同管理为基础，综合运用技术、经济、法律手段，
使各方在各自利益不同的条件下，能以实现项目建设的大目标为原则，及时地沟通、协商，处理相互之间的矛
盾和问题，使项目各单位形成一个高效的“建设团队”。
(3)与监理单位的组织与协调:发现现场的施工质量、进度问题，要及时地与监理进行沟通协商，坚持
通过监理给施工单位发出相应的工作指令，同时，充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监
督管理作用，应该与总监理工程师加强沟通与协调，尤其是现场施工重大问题的处理与决策，事先双方要力争 能协商一致。
总之要做好上述工作，就要以持续解读业主的需求为基本理念，为业主提供优质服务，以真诚服务为
基础，全面掌握设计内容，对工程管理做到心中有数。要掌握各承包单位所承担的任务内容、大小、难易程度、
采用的主要施工工艺、机具以及工程的施工进度计划。要熟知各个分包合同，对分包单位可能出现的矛盾进行
预先分析，在工作中发现矛盾应及时加以解决。要抓好施工关键部位，以及各施工单位的衔接界面，以避免和
减少因工作划分不清引起的各种矛盾。此外要重视开好工程例会等各种会议，做到会前有准备、会中有重点、
会后有检查，确保组织协调工作的效果。
2.3 做好与相关方的信息沟通管理
实践证明，在工作中出现矛盾常常是由于信息不畅通，在建设的过程中各有关单位自行其事造成的。
因此，我们必须建立有效的沟通体系，使信息在整个工程建设的系统中得到良好的传递。尤其要做好与业主、
监理、施工、设计的沟通管理。与相关方的沟通管理，应做到以下几点:
2.3.1 业主的沟通管理
(1)与业主的请示、报告一般应通过项目部经理进行，以保证传递信息的完整、统一。
(2)项目部经理应直接向业主代表请示、汇报工作。
(3)向业主提交的报告、发文等均应经项目部经理审核批准并加盖项目部公章后才能发出，发文应有专
门立档的签收记录表和有关人员签字。
(4)业主给项目部的批示、发文等应单独立档保存。
(5)指导日常工作的月、周工作计划，管理月报由信息工程师准时报送业主。
(6)及时收集业主的反馈意见及时做出相应处理。
(7)与业主方领导的不定期沟通，及时协调处理有关问题。
&2.3.2 与监理、施工单位的沟通管理
(1)与监理、施工单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则进行。
(2)对施工单位现场质量、进度的问题，一般应通过监理单位处理，必要时可组织有监理、施工单位参
加的专题会。
(3)准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现场应注意维护监理工程
师的权威和尊严。
(4)对施工单位的指示和安排，一般应由监理单位发布和安排。
(5)督促监理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。
(6)项目部经理应加强与总监及施工总包项目经理沟通与协调，尤其是对重大问题处理与决策。
(7)对分包单位现场质量与进度的管理，一般应通过总包进行。
(8)项目部应注意收集监理、施工单位的反馈意见。
(9)与各方的收、发文件均应单独立档保存。
2.3.3 与设计单位的沟通管理 应做到以下几点:
(1)由工程部经理牵头负责与设计单位的沟通、协调。
(2)对设计图纸等文件的管理信息应由信息工程师统一登记、保存，使用时办理领用手续。
(3)项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。
(4)项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通对设计变更、洽商的确认。
(5)项目部经理应重视与总设计师的沟通、协调。
(6)凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。
(7)与设计单位的收、发文件应单独立档保存。
2.4 项目组织协调工作的原因分析以及采取的措施、手段
2.4.1 出现和产生问题的原因
出现问题的原因很多，牵涉到业主、设计、施工等多单位部门，多专业技术工种的方方面面，归纳起
来主要有几点:
(1)技术质量方面
在技术上未能充分全面考虑，特别是一些交叉部位的细节考虑不周，则极易产生问题。再者，由于现
代建筑的个性化，每一栋建筑都是一件特有的产品，每一条管线、设备都有特定的要求，少有类同，这也增加
了技术工作难度，增加了各专业之间出现矛盾和问题的可能性。同时由于新技术、新产品的不断出现和应用，
施工人员未能及时掌握，也会带来问题。
(2)管理方面
由于现行的管理体制，施工单位的分包现象普遍存在，分包单位在工作范围的界定上很难做到十分
明确。主观上各单位在利益的驱使下，总希望相关单位承担更多的工作。往往造成工序上的遗漏，人为地带来
一些问题，增加了协调管理的复杂性。 此外，施工组织管理不健全，施工人员、管理人员的水平素质参差不齐，会给施工中各专业的协调工作带来困
难与不便，也是产生问题的重要原因。
2.4.2 做好协调工作的手段
(1)充分认识协调工作的重要性
作为工程的建设者、管理者，从设计、监理到施工的各单位首先要从对业主、用户负责的角度认识问
题，要从履行合同中自己的责任义务的角度，认真对待协调问题。同时，从提高行业标准，施工和管理水平上
讲，做好各专业的协调工作也是十分必要的。作为有关的技术管理人员首先要认识到协调工作的重要性，才有 可能真正做好协调管理工作。
(2)加强管理，建立科学的管理模式
加强管理，是指在现有管理水平的基础上，针对影响工程质量品质的一些关键问题，从技术、人事制
度上建立更有效的、更加科学的管理体制，明确每一个施工人员的目标责任。从而达到进一步提高管理水平的
目的。在建设项目中可实行界面管理，因为大量的矛盾、争执和损失都发生在界面上。不同项目单元的人员具
有不同的价值观，导致不同职能部门之间潜在的冲突，在解决冲突的过程中，当冲突某一方的看法属于正确的
时候，可以选择这一方的方案用以解决冲突。当冲突双方的方案都无法解决出现的冲突时，可以选择专家协调
模式来解决建设项目组织内部的界面冲突。
(3)及时总结经验教训
作为技术管理人员，要善于不断地总结工作中的经验教训。施工中协调部分的常见问题包括:电气部分
与土建的协调;给排水与建筑结构的协调;建筑的外表、功能与结构关系的协调;各种预制件、预埋件、装饰与结
构的关系、施工的特点及要求的协调;各辅助专业之间的协调等。
(4)提高专业管理人员、施工人员业务水平、综合素质
产品质量的好坏与从业人员的水平素质不可分。在搞好管理的同时，应加强施工管理人员的技术培训
和专业水平的提高，以及对新技术产品的了解掌握。培养施工人员的敬业精神与细致的工作作风，施工中不遗 琐碎，不留后患。
2.4.3 加强协调管理的措施
(1)技术协调
提高设计图纸的质量，减少因技术错误带来的协调问题。图纸会签关系到各专业的协调，设计人员对
自己设计的部分一般都较为严密和完整，但与其他人的工作就不一定能够一致。这就需要在图纸会签时找出问
题，并认真落实，从图纸上加以解决。同时，图纸会审与交底也是技术协调的重要环节。图纸的会审应将各专
业的交叉与协调工作列为重点。进一步找出设计中存在的技术问题，从图纸上解决问题。而技术交底是让施工
队、班组充分理解设计意图，了解施工的各个环节，从而减少交叉协调问题。
(2)管理协调
协调工作不仅要从技术下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通过管理以减少施工中各专业的
配合问题，建立以项目经理为主的统一领导，由专人统一指挥，解决各参建单位的协调工作，作为项目经理，
首先要全面了解、掌握各单位的合同责任义务、各专业的工序，设计的要求。这样才有可能统筹各单位、各专
业施工队伍，保证设计施工的每一个环节有序到位。在项目实施过程中需要合理调配人力资源及施工设备，合
理优化工艺、土建结构和设备配置，合理安排项目周期，控制施工风险，实现项目成本最小化、效益最大化。
建立问题责任制度，建立由管理层到班组逐级的责任制度。
建立奖罚制度，在责任制度的基础上建立奖惩制度，提高施工人员的责任心和积极性。
建立严格的隐蔽验收与中间验收制度。隐蔽验收与中间验收是做好协调管理工作的关键。此时的工作
已从图纸阶段进入实物阶段，各专业之间的问题更加形象与直观，问题更容易发现，同时也最容易解决和补救。
通过各部门的认真检查，可以把问题减少到最小。
(3)组织协调
在主营业务人员相匹配的前提下，建立专门的协调会议制度，施工中项目经理应定期组织举行协调会
议，解决施工中的协调问题。对于较复杂的部位，在施工前应组织专门的协调会，使各专业队进一步明确施工
顺序和责任。项目部各个部门把精细化管理工作作为获得效益的重头工作来抓，特别是总承包各种环节的程序
化、模块化、表格化、翔实化、结点化和“傻瓜”化。每个部门、每个人在做每一件事情的时候，都不要简单
化，要注意左右联系，前后衔接，深入细致，认真负责，为项目服务。
这里要强调的一点是，不论是会签、会审还是隐蔽验收，所有制定的制度决不能是一个形式，而应是
实实在在，或者说所有的技术管理人员，对自己的工作、签名应承担相关责任。这些只有在统一的领导基础下，
并设立相关的奖罚措施，才有可能一级一级落到实处。
综上所述，完成一个成功的项目，除了能承担基本职责外，项目经理还应具备一系列技能，懂得如何
激励员工的士气，如何取得客户的信任;同时，他们还应具有坚强的领导能力、培养员工的能力，良好的沟通能
力和人际交往能力，以及处理和解决问题的能力。施工中的协调工作，牵涉面广且又琐碎，突出了各专业协调
对施工的重要性，项目经理需要加强这方面的管理，同时做好每一部分的工作，才有可能把问题、隐患消灭在
萌芽状态，保证工程质量、施工进度、项目成本目标的实现。
根据专业分包的总包管理的实际，针对具体情况下的管理工作主要要抓以下几点：
1、抓龙头。龙头还是土建结构施工。
网络进度计划同工期是紧密依存的关系，计划不能实现，就给分包提供了拖延工期的借口。过程中顺
序明显的工序，必须抓住主线；存在大量的交叉作业时，找准关键工序。
2、抓专业分包前期准备资料的完善。让他们自己给自己设条条框框，然后用他们的条条框框去“框”
他们。总包要想全面点，要求分包尽可能多的、全面的提供各种计划、措施、方案等等，这也是要同业主、监
理相互多沟通，这也是体现一个合格总包管理团体能力的方面。
3、抓安全。这里要点就不说了，大家最清楚。
4、抓进度。加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。最好天天一小查，三天一中查，
一周一大查，一个月一次超级大检查。
5、该放就放。能充分调动分包的主观能动性，能为分包提供一个较好的施工环境就是最好的管理！专
业分包要突出一个字“省”；业主通常主要的矛盾焦点是“速度”，双方的目标接近，总包也可以来个“无为
而治”，作好监理的配角就好了。
如何做一个合格的甲方代表 前言：本文的宗旨是要从管理和技术的角度聊一聊如何做一个合格的甲方代表。
第一节& 成本与方案的控制
如何做好甲方代表
我 95 年毕业后一直在北京建工集团从事施工管理工作，第一次转行应聘甲方代表的时候，甲方
的一个经理问我：“你知道做甲方管理与乙方管理工作有什么不同吗”？当时没有准备，弄得我张口结舌，冷
汗直冒。现在竟忘了当时是怎样敷衍过去的。
后来做了甲方，慢慢开始有了一些自己的感悟。在工程中甲方是投资方，是花钱的。这跟你在日
常生活中花钱没什么两样，希望的就是少花钱，多办事。施工商是承包方，是赚钱的。就如同我们生活中的商
家一样，希望的是多赚钱少办事。这就是一对矛盾体。
也许，你会说，你的观点不对，现在都讲双赢啊，怎么非要搞成对立关系呢。所以，我要解释一
下，我上面所说的矛盾是事物的本质，双赢则是借助某种方法达成的一种结果，不可混淆。譬如以矛刺盾，矛
和盾就是对立的。如果右手矛，左手盾，披坚执锐，所向披靡。此时，矛和盾只是互补，还会在哪里对立呢？
司马迁说：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。搞清楚你所在行业及公司的利益取
向是非常重要的。搞清了，你就不会去做无用功，不会好心办坏事，就知道你应该把工作的着眼点放在哪里。
所谓：在其位，谋其政。
那么，甲方究竟应该把工作的着眼点放在哪里呢？我的看法是：“成本”和“方案”。
先说“成本”。工程中任何项目都涉及造价成本问题，在保证既定方案目标得以实施的前提下，
你必须把成本降到最低。你心里要清楚，降低成本可不仅仅是预算部门的事情。
再说“方案”。工程中任何项目的实施都涉及“方案”，图纸其实就是“方案”表现形式的一种。在
相关资金预算不增加的前提下，你必须尽可能的把方案考虑周全。当然，这也不仅仅是设计和承包厂商的事情。
下面我们就以电气项目为例，说说做为甲方，在实际工程中，从哪里入手可以最直接的降低成本，完善方案。从哪里呢？结论就是：图纸。
在图纸中，我们必须关注两个方面，一方面是“设备材料规格选型”，另一方面就是因为图纸不完善，可能给后期带来的“洽商”问题。让我们具体来分析一下：
（一）设备材料规格选型
首先你要注意的是，设计对某些材料的规格选型是否存在过大的现象。之所以出现这种状况可能源于三点原因。
1、设计出于对安全性的过分考虑。
因为工程出现问题通常会先从设计图纸进行倒查，有的设计人员为保证设计安全，盲目超越规范要求提升安全系数，却忽略了造价成本。这类问题通常表现在对线缆、母线和开关的选型上。
2、设计人员工程经验不足。
设计人员因工程经验不足，为避免失误，常常会增大材料设备的规格和数量，以期满足施工及使用要求。这类问题通常表现在对桥架、线管及灯具的选型上。
3、设计院实际利益需要。
因为设计取费以图纸造价为取费基数，图纸造价高，取费基数就大，设计费也就越高。这自然就会给设计院一种增大图纸造价的动机。这类问题则可能表现在材料设备选型、数量的各个方面上。
有鉴于此，甲方工程人员在对图纸审核时，务必要去除设计冗余。当然，这一切的实施应该是在
满足现行规范的前提条件下。任何不考虑造价成本，无原则的加大材料设备规格、数量的行为都是必须予以制
止的。在这一点上，甲方如发现问题，应与设计据理力争才行。
（二）洽商
每个工程都无法避免洽商的出现。设计考虑不周，甲方需求改变都是产生洽商的根本原因。洽商不但
造成工程量和造价的增加，还是造成工期延期扯皮的的原因。而且，许多承包商也是本着“低价中标，洽商索
赔”的原则来运作工程的。虽然许多开发商也采取某些策略来抑制洽商对造价成本的增加，诸如：一定额度内的变更洽商由承包商
自行消化。但由于后期工程工期的压力，多数开发商还是会对洽商问题有所妥协的。所以，应通过图纸审核尽
可能在图纸设计阶段进行完善方案，才是减少洽商量的根本办法。一般来说，强弱电专业的接口工作通常是最
模糊，最容易产生洽商和扯皮的地方。对此，应该在合同中以明确的文字描述，来划分接口工作的施工分界面。
下面我们就来谈谈图纸哪些地方最容易产生洽商，仍以电气工程为例。
1、配电箱数量平面图与系统图不符。
由于配电箱采购时只提供给厂商系统图，当系统图上出现数量遗漏时，自然会在后期产生洽商增量。所以在图纸审核阶段必须将系统图与平面图做详细对照。
2、消防电源的强切未按防火分区设计
发生火灾后，非消防电源都要进行强制性切断，同时应急照明强制点亮，但切断及点亮区域应位于本防火分区内。而许多设计会忽略防火分区的考虑，以致后期不能通过消防验收，发生洽商修改。
3、设备无电源
发生这种情况的原因通常是设计院设备专业设计修改图纸后未能及时反馈给电气设计，以致出现有设
备而无电源的情况。这种情况在图纸中非常常见。如果后期发现往往给工程带来许多麻烦，所以在图纸审核阶
段必须结合通风，水暖设备图纸与电气图纸做详细对照。
4、弱电消防配管遗漏或错误
一般来说，设计通常对强电了解较多，但往往对弱电线径、数量、配线方式了解不够充分，以致产生设计遗漏。遗漏发生最多的是消防部分，包括：设备的强起线、信号线、联动线的配管。另外，设计对其它弱
电部分考虑不周的问题例如：某些图纸可能会把网络线管做串联设计，给网线敷设造成很大麻烦；楼内未做相
应的监控线路由考虑，公共部分精装后无法增加线路等等。所以甲方工程师在对图纸弱电部分的审核要仔细，
必要时要求弱电厂商共同参与图纸审核。
5、结构外墙穿墙套管遗漏
一些图纸可能会遗漏强弱电入楼套管（包括预留给室外的电源套管）。由于结构套管是要加止水钢板预埋于
外墙的，后期开洞不但成本高，破坏结构，还会破坏外墙防水，造成渗漏现象。所以审图时务必注意此项问题。
以上是我们列举的几个电气工程图纸中比较容易出现设计失误的地方，但远远不能涵盖全部。要
想发现更多问题，就要练就一双火眼金睛，这是需要你经验的累积和用心揣摩的。
我们可以总结一下上面的分析。我们通过把设备材料选型控制在合理的范围内，以达到降低成本的目的；然后，
我们又通过完善图纸，避免了后期洽商的出现。既完善了方案也使成本得以降低。
工作的着眼点找到了，但做为甲方代表，究竟还有哪些工作是你必须做的呢？我们下面接着说。
甲方代表的工作范围做为甲方代表（以电气为例），你的主要工作职责包括：
1、供电手续报批（临电方案、高压方案、低压方案）&&&&&&&&&&&&&
2、弱电手续办理（电视、电话）
3、设计条件制定&&&&&&&&&&&&&
4、图纸审核&&&&&&&&&&&&&
5、工程技术、质量、进度、安全管控
6、审核签署现场洽商变更&&&&&&&&&&&&&
7、协调现场各方关系
8、配合甲供设备招标，并负责提出设备材料技术条件
9、负责甲供、乙供主要设备材料设备厂家考察工作
以上所列就是现场甲方的工作重点。做为甲方代表，你必须对自己的工作职责有深入的了解。因为在项目内部，没有人比你更清楚你在自己的专业中应该做什么，怎么做。如果你搞不清自己的工作范围，会
直接影响整个工程的进展。
至于如何做好这些工作，却不是一句话两句话可以说清楚的。我在这里必须提醒一点，供电工作程
序复杂，涉及行业垄断利益，操作不当，会给公司增加极大的工程成本，并严重影响工期。必须引起足够重视。
既然是工程现场管理，那么质量、进度和协调工作无疑是甲方工作的一个重头戏。关于现场协调和质量管控问题，我在另一篇文章《甲方、监理、总包——工程中的三国演义》一文中有较详细的分析，在此
不再繁述。下面我只就甲方应如何对工程进度进行管控做一个浅析。
第三节&& 工程进度管控
进度是工程中的一大要素。兵法讲：兵贵神速。工程干的再细再好，如果工期拖久了注定是要亏钱的。当然，保证安全和质量依然是工程进度的前提条件。
控制进度的关键是要有计划，根据计划去监控和调整进度。当进度和计划不符的时候，影响进度的原因自然就会浮现出来。
做为甲方，你的手中必须握有五本计划：
1）施工进度计划&&&&&&&&&&&&&
2）劳动力计划&&&&&&&&&&&&&
3）设备材料进场计划&&&&&&&&&&&&&&
4）甲供设备材
料招标计划&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
5）资金计划
前三项由总包编制，甲方审核修订。第四、五项由甲方自行编写。计划可按如下步骤制定：
1、首先，甲方要求总包对施工进度计划进行整体倒排。在此强调一点，倒排计划的关门时间点应以
取得建委的竣工验收备案表之日为准。因为总包的竣工概念往往同甲方不同，许多总包会把自己承揽的工程完
工时间做为竣工来理解。如果按总包的理解去编排计划，你会发现，原来你要求的真正竣工时间依然遥遥无期。
编排计划务必详细，尽可能多地考虑一切关联因素，包括各种手续办理、工种配合、资料填写以
及行政主管部门的验收周期等等。计划通常还要考虑的是，春节、雨施、冬施、麦收、两会、高考对施工的影
响（包括人力与天气）。夜施证及车辆行驶通行证也是考虑范围之内。
2、列出施工进度计划后，分发给各承包厂商，由其根据关键时间节点完善自己的施工进度计划。
3、总包施工进度计划确定后，应马上编排劳动力计划与设备材料进场计划。各分包亦如是。
4、依据施工进度计划及设备材料进场计划，甲方才可着手拟定自己的招投标计划及资金使用计划。
以上五个计划同时完成后，就可按计划监控各项工作的进度情况，并随时做出动态修订。发现问
题，应立即查明原因，及时解决。
另外，我要提醒各位的是，由于消防验收是质检站验收的必要条件，处理不好，可能影响整个工程进度。消防验收涉及多个专业的配合，包括消防水、消防电、风机、照明、电梯、防火卷帘等。这项工作按常理应由消防公司牵头协调，但由于消防单位通常为甲指分包，在协调中不具备权威性，所发指令常常不能奏
效。所以甲方必须提早介入协调工作，否则可能造成工期延误。
市政部分的管线综合也是一大重点，涉及单位非常多，包括：电力、电信&&
、燃气、热力、自来 水、中水、雨污水等。需要甲方认真计划，高度协调，切不可等闲视之。
结束语：甲方、监理和总包是工程中的铁三角，在工作中理应团结协作，共创双赢；而不是勾心
斗角，两败俱伤。既然风雨同舟，就应同舟共济；已是唇齿相依，势必唇亡齿寒。还是那句老生常谈，咱们大
家做好自己该做的“那些事儿”就好了，对不。
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