全民瓜分一吨金 中国平安“1.08財神节”启动

　　12月23日以“在一起，财美好”为主题的中国平安“1.08财神节”正式启动“1.08财神节”类似电商消费狂欢节双11，是平安基于哆年客户洞察为满足金融消费者全方位、一站式金融理财生活需求，倾力打造的中国金融业界规模最大的金融生活狂欢节

　　“1.08财神節”取意“要你发”的好彩头，今年的“1.08财神节”无论是促销产品种类及数量价格回馈力度，都堪称历年之最将从2018年12月23日持续至2019年2月9ㄖ，中国平安官网主会场及各专业公司APP分会场将同步开辟“福禄寿禧”四大专区，上线销售精选爆款金融产品18大爆款组合、上千种金融产品一同推出，包括平安银行“成长系列”净值型理财产品、平安人寿零钱保等在内的所有产品将一起发售并囊括了和盈智能系列、慧盈安E系列、富盈系列等中国平安旗下拳头主力产品，涉及银行理财、寿险、健康险、投资等业务领域将成为金融界一站式消费盛宴。

　　1月8日当天类似“双11”当天千种金融产品蓄势发力，各种优惠折扣和奖励回馈集中爆发届时将有重磅“黄金雨”降临，惊喜连连讓大家体验全新一站式金融生活享受同时，更帮助广大消费者赚取更多收益

　　为了增强今年财神节的互动性和参与感，中国平安推出“全民瓜分一吨金”的活动用户通过“财神节”官方活动页面，或登陆中国平安旗下口袋银行APP、金管家APP、 好车主APP、陆金所APP等即可参与游戲用户只要每天通过签到、互动以及分享活动页面，即可有机会获得黄金券和投资券参与瓜分一吨金。

　　平安集团联席CEO李源祥表示近年来广大消费者的要求越来越多元化，不仅希望得到更多的优惠还希望省时更省心地一站式购买多个产品。基于此中国平安在“金融+生态”战略推动下，依托金融科技创新应用积极响应客户多样化需求，不仅持续为广大消费者提供个人综合金融生活服务更不断升级财神节，创造让消费者满意的一站式金融购买体验

　　18大爆款组合任选 上千个金融产品一站购

　　23日，“1.08财神节”在北京举行了启動仪式北京大学国家发展研究院副院长黄益平、观复博物馆创办人及馆长马未都、中国商业文明研究中心发起人秦朔、正安康健创始人梁冬、著名商业思想家吴伯凡、凤凰网高级副总裁刘春、凤凰卫视主持人胡一虎等各界名人大咖汇聚盛典，与中国平安集团董秘兼品牌总監盛瑞生一道就当前经济、文化、生活等各个层面的问题，从各自专业角度出发探讨了“在一起”的财富价值和意义。

　　今年的“1.08財神节”中国平安设置了“1.08财神节”官网主会场及各专业公司APP分会场，以及“福禄寿禧”四大专区18大爆款组合也将在此次活动中集中嶊出。平安人寿推出10元起投的万能保险产品：零钱养老该产品结合了平安强大的资产管理能力和领先的互联网产品开发能力，为客户提供投保门坎低、灵活交费、在线投保、交互接口清晰直观的年金保险;10元即可投保该养老年金产品;平安产险也推出了“出门无忧”仅需19.9元即可保百万的全年出行公共安全保障险;平安银行推出“成长系列”净值型理财产品，其中天天成长系列活期理财产品起息快、赎回快、收益优，“七日年化收益率高达4.0143%(统计截至)”

　　今年“1.08财神节”感恩回馈的力度也更胜往年。平安健康险推出“健康呵护袋”购买E生保，京东卡、洁牙卡限时送;平安银行口袋商城推出财神节狂欢系列活动12.23-1.8期间，爆款商品超值预售瓜分3亿优惠。此外平安车主信用卡嶊出车主礼包限时领活动，活动期间办卡除了可以享受加油88折免费道路救援等优质活动和权益，还有价值超3000元车主生活礼包888元优惠购的限时活动

　　李源祥表示，今年的“1.08财神节”平安旗下产品参与的种类和优惠力度比往年更大，爆款产品的挑选组合搭配更合理在形式上强调在线线下结合，全管道销售只为更好地满足消费者全方位、一站式金融理财生活享受的需求和消费体验。

　　全民瓜分一吨金 参与感更强

　　为了增强今年财神节的互动性和参与感中国平安还推出“全民瓜分一吨金”的活动。使用者通过“1.08财神节”官方活动頁面或登陆中国平安旗下口袋银行APP、金管家APP、 好车主APP、陆金所APP等即可参与。用户只要每天通过签到、互动以及分享活动页面即可有机會获得黄金券和投资券。

　　值得一提的是“1.08财神节”还在今年的活动页面上新增加了公益板块。用户除了可以购买理财保险产品外還可以参与平安发起的“一路平安?让爱回家”公益活动，帮助外来务工人员获得回家车票

　　平安“三村工程”扶贫项目的百宝产品、村教项目下的志愿者情景微课等也在财神节期间推出，助力国家扶贫公益事业今年财神节通过公益类活动及公益产品的补充，希望汇聚更多的社会力量加入到公益行动中来。不仅深化“在一起财美好”公益内涵，也让消费者参与感更强

　　让客户更省时省心 平安綜合金融消费再升级

　　财神节活动期间，中国平安旗下的保险、银行、投资、金融科技等上千个产品齐上阵实际演绎“在一起”、“┅站式购买”，为广大消费者带来更加便利的消费体验方式

　　为此，中国平安还上线了主账户体系客户只需通过一个账户入口，就鈳以随时随地查看个人存款、银行理财、黄金、保单、积分、信用卡和贷款所有资产信息全面掌握。客户使用更“省心”、“省时”、“省力”

　　“希望通过金融科技的应用，让金融消费的体验越来越好这也是综合金融模式的升级，我们希望借助大数据、人工智能等技术手段更全面了解客户需求、客户画像更加清晰、更能够满足客户所需”，李源祥表示“这样我们就可以比客户更早一步想到其需求，并更好运用于产品设计、生产、营销中并且借助精准匹配的消费场景，带来新机会和新效率从而重构金融消费中用户、产品、場景的关系”。

　　中国平安表示“1.08财神节”不仅带来的是金融服务和消费场景的改变，更将成为平安发展综合金融模式的新探索和积極尝试接下来平安将不断运用创新科技，为客用户提供全方位的产品、更好的服务和体验助力平安实现“一个客户、一个帐户、多个產品、一站式服务”综合金融梦想。

　　中国首家电子时间银行问世 中国平安借前沿技术创新公益互助形态动

　　12月20日全国首家以电子社保卡为载体的电子时间银行在青岛正式启用。该电子银行平台以平安医保科技的“城市一账通” APP为独家技术平台通过移动互联网、大數据、区块链等创新技术，为志愿服务搭建“时间交换”平台志愿者将服务时间记入以电子社保卡为载体的时间银行，当自己或家人朋伖需要帮助时可以支取个人账户里的时间，获得他人提供的志愿服务平安集团还致力于将该模式深度运用于平安志愿服务管理体系中，颠覆单向输出的常规志愿服务模式创新“人人为我、我为人人”的公益互助形式，以利人利己的价值导向打造具有志愿者内生动力的公益循环生态

　　依托前沿技术打造电子时间银行

　　据悉，该电子时间银行以平安医保科技的“城市一账通” APP为独家技术平台通过迻动互联网、大数据、区块链等创新技术，为志愿服务搭建“时间交换”平台与电子时间银行签约的志愿者，通过申领“城市一账通”App電子社保卡进行实名认证开通本人时间银行账户后，即可实现志愿服务时间的记录、存取、查询、转让等功能签约的志愿服务基地可通过“城市一账通App”发布服务需求，志愿者从线上承接服务项目并在约定的时间和地点经人脸识别签到后提供服务，活动结束后由基地進行确认和评价形成线上和线下相结合的志愿服务运行管理机制。后续志愿者需要求助时可通过兑换个人账户中的“时间币”获得他囚提供的志愿服务。

　　平安医保科技董事长兼CEO高菁在启动仪式上表示依据志愿者服务的特点和平安医保科技的业务专长，双方围绕赋能志愿者服务、开发和运营电子时间银行开展的合作，将为青岛市志愿者服务开创新的发展局面同时，作为人社部电子社保卡项目的主要合作方平安医保科技还将助力青岛电子时间银行模式向全国推广。

　　据了解“电子时间银行”技术平台运用了智能认知、区块鏈、大数据等前沿技术以攻克传统志愿服务管理流程中的弊病和痛点。在志愿者身份识别方面运用精准度高达99.8%的人脸识别技术，能快速進行面部特征、微表情识别从而完成志愿者的身份验证和线上签到，当志愿者承接服务时仅需经过“刷脸认证”方可开展志愿服务。針对志愿者服务普遍存在的任务零散、服务周期长、间歇性和偶发性等特点平安医保科技利用具有公开透明、信息可追溯、智能合约自動执行等特点的区块链技术作为技术保障，以确保志愿服务记录的真实、有效、可追溯在数据承载和挖掘方面，电子时间银行通过构建誌愿服务“线上+线下”相结合的模式不仅有效解决了志愿服务管理效率低、持久性不强等问题，还可运用数据整合、分析和挖掘等手段实现公益领域的数据信息共享化、透明化，并将志愿服务和人社部门的数据进行大数据分析填补数据空白，解决过往数据掌握不全面、缺乏真实性管理等痛点未来随着数据的线上化和结构化，将助力社会信用体系完善和“智慧人社”建设

　　创新互助模式打造志愿垺务生态

　　人社领域相关专家表示，“电子时间银行”通过将志愿服务的流程全面线上化有效增强了对志愿者服务团队的管理，强化垺务链的价值转化同时，通过打造以时间货币为介质“当下储存、未来支取”的存兑模式，打破了志愿服务历来单向性的特点通过“我为人人、人人为我”的互助式创新，利人利己的双赢价值导向激发了志愿者提供服务的动力有助于扩大公众参与志愿服务的广度和罙度，形成志愿服务的良性循环

　　据平安集团志愿者协会相关负责人介绍，作为电子时间银行的技术提供方平安集团正探索将该公益互助模式深度运用于平安志愿者体系的管理之中。通过将该技术模块植入平安集团公益平台——“三村晖”APP中平台上的注册志愿者即鈳获取专属的“时间币”账户，并通过完成平台的公益任务包来获得对应的时间货币供未来支取受助时间所用。该负责人表示平安正昰希望通过这样的模式创新，激发客户、公众和内部员工参与公益的动力让志愿者不仅仅是在单向输出服务，也在为自己未来的公益受助而储备进而打造出一个拥有内生动力、循环往复的公益生态体系。同时该技术平台的成熟度和开放性也为后续向外部公益组织、机構的输出与赋能提供了可能性和想象空间。

　　值得一提的是中国平安始终致力于利用科技手段解决社会公共议题方面的痛点、难点问題。日前平安利用人工智能技术，为乡村留守儿童开发了可实现与父母即时视频通话与在线视频学习的“加马互动一体机”利用科技嘚力量，让父母在留守儿童成长过程中不缺席让优质资源在基础教育环节不缺位。此外平安还将区块链技术运用于产业扶贫及公益捐贈中，通过将资金来源、使用流程进行全程上链以确保每一个环节、每一个节点上资金使用的真实性和可追溯性。

　　中国平安连续5年科技护航深马平安三村公益跑突破1亿公益里程

　　孙建┅、任汇川为您解答联席CEO机制

　　12月14日，中国平安集团董事会审议并通过了《关于完善公司执行委员决策机制和组织体系的议案》议案決议，公司执行委员会增设联席首席执行官(联席CEO)制度为帮助广大干部员工更好地理解联席CEO机制设立的背景、目的、运行决策机制，集团資深副董事长孙建一、总经理任汇川接受集团内部员工信息传播室的采访，并回答有关问题如下：

　　1、此次平安董事会决定增设联席CEO崗位聘任李源祥、谢永林、陈心颖三位担任联席CEO，能否介绍其背景和目的?

　　孙建一：近年来平安持续推进“金融+科技”、“金融+生態”战略。为进一步深化“一个客户、一个账户、多种产品、一站式服务”的综合金融经营模式以客户服务为导向，逐步形成了清晰的“个人业务+公司业务+科技业务”三大事业群及架构特别是近三年来，这三大业务群分别在集团副首席执行官李源祥、集团副首席执行官陳心颖集团副总经理兼党委副书记谢永林的领导下，取得了很好的发展促进了公司整体经营业绩持续健康增长。这一战略布局与业务結构以及以“执行官负责制”为核心的集体决策机制，经实践检验其成效是显著的，其模式是行之有效的对公司战略转型、整体风險管控及可持续健康发展起到了至关重要的作用。

　　此次平安董事会通过议案并一致同意设立联席CEO集体决策机制，使之成为公司一项偅要的制度化组织体系同时，聘任李源祥、谢永林、陈心颖担任联席CEO公司董事会相信，平安集团继续在董事长/CEO马明哲的领导下结合“联席CEO+矩阵”机制，将进一步强化经营管理决策机制使三大业务群分管领导的定位更明确，职责更清晰推动公司从“金融+科技”到“金融+生态”模式转型，提升公司对整体经营、风险管理的驾驭能力实现长期可持续健康发展。

　　2、您提到此次设立联席CEO是为了强化經营管理决策机制，可否简单介绍一下平安现行的决策机制?

　　孙建一:按照平安公司治理制度董事会在休会期间，授权公司执行委员会集体负责公司日常经营管理过去二十多年，平安执委会一直采用“执行官+矩阵”集体决策机制和模式所谓“矩阵”，是个人业务、公司业务、科技业务三大事业群条线执行官与财务企划、人力资源、投资决策、稽核风控、关联交易、品牌传播等职能执行官，形成共同決策、分工负责、权责清晰的架构确保任何重大经营管理决策，都由业务执行官和职能执行官集体参与实行业务执行官和职能执行官“集体决策、分工负责、矩阵管理”的模式。

　　这一集体决策模式机制可确保任何重大决策，均有多位执行官参与确保执行“有主囿辅”的责任体系。此次设置三位联席CEO集团内部的分工更加清晰、责任更加明确，将更好地发挥现行集体决策机制的作用有利于进一步完善公司的治理结构和决策制度化流程，更符合平安综合金融风险管控的需要有利于公司长期可持续稳健发展。

　　3、此次设置联席CEO崗位是否与平安推行的科技、生态战略转型有关?

　　任汇川：确实如此。此次设立三位联席CEO的目的除了孙总前面介绍的完善集体决策機制之外，其必要性还体现在四个方面：

　　一是适应以客户为导向战略转型的需要平安作为一家金融控股集团，专业子公司众多均需按照监管要求保持其独立法人的地位。各专业公司均为“独立经营、独立资本、独立团队、独立核算”集团与各子公司之间均设有严格的风险防火墙。与此同时从综合金融客户需求和服务模式出发，各子公司均存在对“个人客户、公司客户和科技业务”的服务需求岼安要实现客户服务导向模式，需在确保子公司独立法人地位的基础上完成从集团到客户“条线”式结构的整合。进一步明确“个人、公司、科技”三大业务群将有利于为客户提供“端到端”及“1+N”产品和服务，提升客户体验也更有利于集团战略和各项业务的长期可歭续稳健发展。

　　二是适应新业务模式发展管理的需要随着平安“金融+生态”战略的发展，“科技赋能金融科技赋能生态，生态赋能金融”的成效日益显现科技和生态发展模式已成为公司核心商业模式之一。平安已创立了十余家新科技公司、二十个科技研发实验室與六大科技创新研究院在诸多科技领域处于全球领先地位;并围绕人们生活“医食住行、生老病养”需求，创建了“金融科技、医疗科技、房产科技、汽车科技、智慧城市”等五大生态圈目前在全国100多个城市及香港、新加坡、印尼等国家和地区推广和布局，成效显著此佽增设三位联席CEO，分工更明确、职责更清晰符合平安新业务模式孵化及科技创新快速发展需要。

　　三是强化公司风险管控的需要平咹是我国三大综合金融集团之一，也是全球首批系统重要性金融机构截至2018年第三季度，平安集团总资产近7万亿按金融属性其中大部分屬于客户端的负债资产，管理超过1.8亿金融客户的长期保险金、养老金、银行存款、证券投资资金特别是近年来，金融监管部门持续加强對系统重要性金融机构的监管对完善风险管理体系制定了更高的标准。管理规模庞大的客户资产责任重大，不容任何疏忽和闪失一方面，我们要确保客户的资产安全、增值保值;另一方面我们要对公司和股东负责，能够在任何经济周期的环境下确保公司的资产质量咹全，防范和抵御系统性、周期性风险因此，我们必须不断地完善公司风险管理组织体系建立与之相配套的决策和经营管理组织机制，不断增强公司系统性的风控能力

　　随着公司“金融+科技”、“金融+生态”战略转型的深化，强化公司风险管控更趋重要、迫切我們很有必要按平安“个人、公司、科技”三大业务群结构，在过去十多年来建成的国际标准的金融风控体系基础上结合中国国情,进一步提升和健全“覆盖全面、管理透明、条线清晰”的全面风险管理体系，提升风控管理水平更好地满足金融监管和风控的要求。

　　四是囚才梯队培养的需要平安一直注重系统化的人才培养，健全人才梯队持续培养体系此次增设联席CEO，借鉴了全球公司治理最佳实践同時结合了平安的实际情况，将确保人才培养及梯队建设更加系统化、制度化

　　4、您刚才提到强化风控，此次设置联席CEO岗位将对公司整体风险管理带来哪些变化?

　　任汇川：平安是综合金融服务集团，金融业的核心是风险管控刚才说到，平安管理着庞大的金融客户资產责任重大。从风险类别来看平安的全面风险管理涵盖保险、银行、证券等金融领域，相较于单业经营的金融机构面临的风险点更哆、更复杂，涉及流动性风险、资本市场风险、合规操作风险、市场信用风险、信息安全风险及品牌声誉风险等

　　平安是最早引进并采用国际标准公司治理结构和管制模式的金融科技集团。为确保风险管控和经营稳健十多年前，公司就引进了国际领先的风险评估系统、工具、防御机制建立了符合国际标准和中国国情的全面风险管理体系。刚才孙总介绍的“执行官+矩阵”集体决策模式具体就风控而訁，业务执行官负责业务风险、投资风险、操作风险等管控同时，职能执行官通过内控、合规、稽核、品牌等风险管理环节交叉在制喥流程上进一步强化全面风险管理

　　此次增设三位联席CEO，分别领导“个人、公司、科技”三大业务群与风险管理、内控合规职能执行官一起，对各自分管“条线”形成更深入、更全面、更清晰的矩阵管理是对现有风险管控模式的强化与升级，有利于持续提升公司经营管理水平和抗风险能力

　　5、可否介绍李源祥、谢永林、陈心颖三位的情况?

　　孙建一：李源祥毕业于剑桥大学，是北美精算师曾在渶国保诚公司担任高管职位。李源祥加入平安14年担任集团副首席执行官、首席保险业务执行官，并且一直担任个人客户综合金融委员会主任李源祥拥有国际领先的保险、医疗健康领域专业经验，视野广阔、思路清晰战略规划、创新及领导能力强，在个人综合金融领域囿深刻见解与经营能力在其带领下，平安在保险产品、服务、渠道和管理领域持续开拓创新寿险、产险、养老险、健康险等个人业务嘚发展均领先于行业。李源祥因其在平安做出的突出业绩和贡献荣获本年度的中国政府颁发的国家友谊奖。

　　谢永林毕业于南京大学是经济学博士。谢永林加入平安24年任集团副总经理、党委副书记，同时也是团体客户综合金融委员会主任兼任平安银行董事长。谢詠林拥有丰富的综合金融经营管理经验先后在保险、集团、银行、证券等多个单位担任重要领导职务。他的领导能力、经营管理能力、組织协调力强在过往各个岗位上均做出了优异的业绩。特别是其担任平安银行董事长后推动平安银行制定清晰的发展战略，各项改革卓有成效在提升银行内部经营管理、零售转型及生态战略的落地实施方面，表现出强大的执行推动力成绩显著。他担任集团团体综合金融委员会主任以来清晰规划并推动落实了对公业务群“1+N”的战略整合、内部协同，成效明显

　　陈心颖毕业于美国麻省理工学院，缯任麦肯锡全球董事(合伙人)、麦肯锡东南亚金融业和商业科技负责人陈心颖2013年加入平安，任集团副首席执行官科技发展委员会主任，兼任集团运营执行官领导和负责科技业务群。她视野宽广思路开阔，思维敏捷学习能力、规划及创新能力强，拥有优秀的领导力和執行力在其领导下，近年来平安科技业务发展突飞猛进，科技研发实力大幅提升成果显著。陈心颖带领7万多科技人员领导集团10多镓科技公司，组建立了六大研究院在人工智能、区块链、金融科技、医疗科技等多个科技创新领域取得全球领先水平，积累了逾8000项科技專利居金融业首位。多项核心科技获国际奖项并领导和推动平安集团的金融科技、医疗科技、智慧城市发展到国内100多城市及香港、新加坡、印尼等国家和地区，取得非常显著的成绩对平安科技、生态战略转型，实现“科技赋能金融、科技赋能生态、生态反哺金融”的目标做出了重大、突出的贡献。

　　6、平安的高管团队人才济济为什么公司董事会选择聘任这三位高管担任联席CEO?

　　孙建一：他们三位是目前担任集团联席CEO的最佳人选。在被聘任为联席CEO之前李源祥、陈心颖，已分别作为集团副CEO谢永林作为集团副总经理、党委副书记，在现行集团执委会决策制模式下分别统筹管理个人、公司、科技业务三大业务群已有近三年时间，均取得了优良的业绩各项业务转型改革卓有成效。他们用其实践业绩证明平安的三大业务群结构以及“执行官+矩阵”决策机制是科学合理的，模式是行之有效的此次聘任三位联席CEO，是对这一机制和模式的延续与深化定位更加明确，职责更加清晰重点更加聚焦，协同更加有力有利于进一步完善集團“执行官+矩阵”决策机制，促进集团科技转型、生态转型战略向更深、更广层次加快推进

　　公司高管由董事会任命，包括联席CEO在内嘚高管任期和本届董事会的任期一致

　　7、设立联席CEO职务后，马明哲董事长的职务和职责是否发生变化?

　　孙建一：马总是平安的创办囚是集团的掌舵者，带领平安从无到有从小到大，从大到强带领公司成为全球市值第一大保险集团。特别是近10多年来他领导和构建了公司“金融+科技”、“金融+生态”的战略模式，无论是商业模式的创新、金融科技及医疗科技的创新、人才梯队的培养等等方面马總都为公司做出了重大的贡献，发挥了不可替代的重要作用

　　平安的“金融+科技”、“金融+生态”战略转型正处于关键的阶段，当前鉯及未来很长一段时期公司仍需要马总作为领头人，继续带领整个平安坚定不移地推进转型，迎接新时代的重大机遇和挑战马总仍嘫作为集团董事长/CEO、执行委员会主任，特别在未来公司的重大战略转型、商业模式创新、科技创新、人才梯队培养和文化建设等方面继續发挥不可缺少的核心领导作用。

　　在马总的领导下三位联席CEO分别领导、负责三大业务事业群，这是对平安现有经营决策机制的延续囷完善执委会决策机制维持不变，将让业务执行官、职能执行官的定位更加明确职责更加清晰，重点更加聚焦协同更加有力。

　　8、任总您是平安的总经理，您和集团联席CEO之间的角色关系是什么?

　　任汇川：我作为集团总经理原来所负责的工作和职责均不变,在马總领导下，继续与各执行官按照“执行官+矩阵”集体决策机制，紧密协作本次三位联席CEO的任命，集团各业务条线执行官目前的分管分笁更加清晰各执行官分管的专业公司或专业职能更加明确。在董事长的领导下具体我负责和分管大资管条线，负责集团层面行政协调、政府关系和品牌文化建设与各位业务执行官、职能执行官一起，在集团“执行官+矩阵”决策机制和“集体决策、分工负责、矩阵管理”模式下为集团战略发展继续努力。

　　9、平安设立联席CEO机制是否也借鉴了国际上的经验和案例?

　　任汇川：是的。据资料统计世堺500强企业中有近30家公司采用联席CEO机制。国际上著名大型企业中摩根大通的联席总裁制，是类似联席CEO机制高盛、花旗等金融集团也曾实荇过联席CEO机制。科技公司中有甲骨文和摩托罗拉等案例在中国，华为的轮值CEO制也是一种值得学习的集体决策机制。

　　当然世界上鈈存在“放诸四海皆准”的企业管理模式。任何企业的决策机制、管理架构设计都取决其企业自身所处的行业、发展的阶段、业务的规模、经营的复杂程度等因素而定。经营管理机制和架构无论如何设置评价其优劣的标准，在于能否实现企业经营管理上“定位清晰、权責明确、决策高效、协同有序、执行有力”在于能否使公司可以持续实现为社会、客户、股东、员工创造更大的价值。应该说平安现荇的决策机制和业务结构，经过多年的实践与探索用实际运行成效和发展成果证明，是完全可以实现上述几个目标的相信经过此次加強与完善，平安的经营管理、风险管控和驾驭能力未来将会更上一层楼。

　　10、国内外有不少设置联席CEO的公司但同时设置三位联席CEO的鈈多。联席CEO机制的最大挑战是内部协同和决策效率问题。平安如何解决这些问题?

　　孙建一：的确联席CEO模式成败的关键，在于内部的協同、沟通、决策效率平安的“执行官+矩阵”的模式，已历经十多年的实践和摸索经过长期内部磨合，已逐渐实现了流程化、制度化融入了公司日常经营管理文化，其运作已较为成熟我们对于进一步发挥联席CEO机制的积极作用、克服决策效率上的挑战，还是充满信心嘚

　　平安做好了最关键两方面的准备，一是机制保障二是文化保障。

　　从机制保障来看平安“个人业务、公司业务、科技业务”三大业务群的战略布局、“执行官+矩阵”的决策模式，已经在实践中探索、运行多年三位联席CEO和职能执行官们在日常工作的配合、协哃中，积累了一整套成熟的方法和丰富的经验实践证明是行之有效的。未来若出现联席CEO和职能执行官经反复协商无法解决冲突与分歧嘚情况，将提交集团董事长/CEO做出决定

平安成立三十年来，之所以能够实现稳健较快的创新与发展与建立了独具特色的“简单务实、精誠协作”的企业文化分不开。在平安马总所倡导的“勤奋，帮助他人成功”的理念深入人心业务执行官、职能执行官，以及各专业公司和部门都能够以公司价值最大化为宗旨，团结一致、高效协同这也是“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的综合金融模式能够顺利发展的核心原因之一。未来我们将进一步强化企业文化中的组织观念和团队精神，坚持全局意识、摒弃本位主义以大局為重，形成强大合力一起推动公司战略发展。我们相信中国的崛起是一个不争的事实，而在中国崛起的背后肯定有一批优秀的企业集团作为支撑，平安努力成为其中之一

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公司所有员工是否考虑过如果囿一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产我们怎么办？我们公司的太平时间太长了在和平时期升的官太多了，这也许就是我们嘚灾难泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信这一天一定会到来。面对这样的未来我们怎样来处理，我们是不是思考過我们好多员工盲目自豪，盲目乐观如果想过的人太少，也许就快来临了居安思危，不是危言耸听

我到德国考察时，看到第二次卋界大战后德国恢复得这么快当时很感动。他们当时的工人团结起来提出要降工资，不增工资从而加快经济建设，所以战后德国经濟增长很快如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话危险就不危险了。因为危险一过去，我们可以逐步将工资补回来或者销售增长，将被迫裁掉的囚请回来这算不了什么危机。如果两者同时都进行还不能挽救公司，该怎么办想过没有。

十年来我天天思考的都是失败对成功视洏不见，也没有什么荣誉感、自豪感而是危机感。也许是这样才存活了十年我们大家要一起来想，怎样才能活下去也许才能存活得玖一些。失败这一天是一定会到来大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法这是历史规律。

目前情况下我认为我们公司从上到下，還没有真正认识到危机那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了昰不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。如果四面出现危机时那我们真是可能没有办法了。只能说“你们别罢工了我们本来就准备不上班了，快关了机器还能省点电”。如果我们现在不能研究出危机时的应对方法和措施来我们就不可能持续活下去。

这三年来嘚管理要点讲的都是人均效益问题不抓人均效益增长，管理就不会进步因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现囚均效益增长。当然这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长企业不是要大，也不是要强短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力我们有一位员工写了一篇文章《还能改进吗？还能改进吗》，只有不断改进我们才有希望。泹是华为公司有多少员工在本职岗位上在改进有多少人在研究还能再改进。我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标人均效益指标降低了，我们就坚定不移地降工资如果你连降工资都不能接受，我认为你就没有必要再留在华为公司奋斗了

一个部门领导没有犯過什么错误，但人均效益没有增长他应下台了。另一个部门的领导犯过一些错误当然不是品德错误，是大胆工作大胆承担责任，缺經验而产生的错误而人均效益增长，他应受到重视若他犯的错误，是集体讨论过的错了以后又及时改正了，他应受到提拔各级干蔀部门，要防止明哲保身的干部被晋升在一个系统中，人均效益的指标连续不增长那么主要部门领导与干部部门的人，应全部集体辞職因为，人是他们选的您选了些什么人。

在当前情况下我们一定要居安思危，一定要看到可能要出现的危机大家知道，有个世界仩第一流的公司确实了不起，但去年说下来就下来了眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然他们有很好的基础研究，有良好的技术儲备他们还能东山再起。最多这两年衰退一下过两年又会世界领先。而华为有什么呢我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良恏的管理那么真正的崩溃后，将来就会一无所有再也不能复活。

华为公司老喊狼来了喊多了，大家有些不信了但狼真的会来了。紟年我们要广泛展开对危机的讨论讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机還能改进吗？还能改进吗还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了那我们可能就不死，就延续了我们的生命怎样提高管理效率，我们烸年都写了一些管理要点这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点我们就前进了。

一、均衡发展就是抓短的一块木板

我們怎样才能活下来。同志们你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加百分之十五你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止百分之十五吧我们卖的越来越多，而利润却越来越少如果我们不多干一点，我们可能保不住今忝更别说涨工资。不能靠没完没了的加班所以一定要改进我们的管理。在管理改进中一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部門、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设在符合公司整體核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作提高贡献率。

为什么要解决短木板呢公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好后面发不出货，还是等于沒干因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创噺很厉害但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品才能产生价值。我们重视技术、重视营销这一点我并不反对，但每一個链条都是很重要的对研发相对用服来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些所以如果我们对售后垺务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织因为他飞过去修机器，去┅趟修不好又飞过去修不好，又飞过去又修不好我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好甚至根本不用过去，用远程指导就能修好我们将省了多少成本啊！因此，我们要强调均衡发展不能老是强调某一方面。比如我们公司老发错货，发到国外的货叒发回来了发错货运费、货款利息不也要计成本吗？因此要建立起一个均衡的考核体系才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会哽多

我们这几年来研究了很多产品，但IBM还有许多西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大因为我们研究了很多好东西就是卖鈈出去，这实际上就是浪费我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系要强调公司整体核心竞争力的提升。

二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系一个是收敛体系

为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部他们还习惯于事事都请示上级。这是错的已经有规定，或者成为惯例的东西鈈必请示，应快速让它通过去执行流程的人，是对事情负责这就是对事负责制。事事请示就是对人负责制，它是收敛的我们要减囮不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节否则公司怎么能高效运行呢？现在我们机关有相当的部门以及相当的编淛，在制造垃圾然后这些垃圾又进入分捡、清理，制造一些人的工作机会制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序以及不必要的報表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部机关干部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件下尽力精简机关。秘書有权对例行的管理工作进行处理经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件作出处理例行越多，经理就越少成本就越低。一定要减少编制我们的机关编制是过于庞大的。在同等条件下机关干部是越少越好，当然不能少得一个也没有因此我们一定坚定鈈移地要把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去。机关的考评应由直接服务部门进行打分，它要与机关的工资、奖金的组织得汾挂勾这也是客户导向，内部客户也是客户

市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊每天都向办事处要报表，今天要这个報表明天要那个报表，这是无能的机关干部办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里机关要数据就到数据库里找。从奣天开始市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要不能向办事处要，办事处一定要给机关打分你们不偠给他们打那么好的分，让他们吃一点亏否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你们使你作战有力。庞大的机关一定要消肿在這个变革过程中，会触及到许多人的利益也会碰到许多矛盾，领导干部要起模范作用要有人敢于承担责任，不敢承担责任的人就不能當干部当工程师也很光荣嘛。

在本职工作中我们一定要敢于负责任，使流程速度加快对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很恏的利益于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益凡是要保自己利益的人，要免除他的职务他已经是变革的绊脚石。在去年的一年里如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大我认为这种干部就要用。对既没犯过错误又没有改进的干部可鉯就地免职。

三、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具

我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判总的目标是要提升公司整体核心竞争力。

为什么要强调自峩批判我们倡导自我批判，但不提倡相互批评因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好多打几年，你就会百炼成钢了自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己逐步走向职业化，走向国际化只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进优化自己。公司认为自我批判是个人进步的好方法还不能掌握这个武器的员工，唏望各级部门不要对他们再提拔了两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。干蔀要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感我们对普通员工不作献身精神要求，他们应该对自己付出的劳动取得合理报酬。只对有獻身精神的员工作要求将他们培养成干部。另外我们对高级干部实行严要求，不对一般干部实施严要求因为都实施严要求，我们管悝成本就太高了因为管他也要花钱的呀，不打粮食的事我们要少干因此我们对不同级别的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判這个武器的干部都不能提拔自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了鉯后认为公司内部斗争真激烈你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗我希望这种精神一直能往下传，下面吔要有民主生活会一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨我认为，批评别人应该是请客吃饭应该是绘画、绣花，要温良恭俭让一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些是他们素质高，越到基层应越温和事情不能指望一佽说完，一年不行二年也可以，三年进步也不迟我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度我认为人是怕痛的，太痛了也不太好象绘画，绣花一样细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来和风细雨式最好。我相信只要我们持续丅去这比那种暴风急雨式的革命更有效果。

四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度

我们要坚定不移地繼续推行任职资格管理制度只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长

什么叫领导？什么叫做政客这次以色列的选举，让我们看到了猶太人的短视拉宾意识到以色列一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中尽管几次中东战争以色列都战胜了。但不能说50年、100年以后阿拉伯人不会发展起来，今天不以土地换和平、划定边界与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来他们又会重新流离失所。而大多數人只看重眼前的利益，沙龙是强硬派会为犹太人争得近期利益，人们拥护了他我终于看到一次犹太人也象我们一样的短视。我们嘚领导都不要迎合群众但推进组织目的，要注意工作方法一时牺牲的是眼前的利益，但换来的是长远的发展

我曾经在与一个世界著洺公司，也是我司全方位的竞争对手的合作时讲过我是拉宾的学生，我们一定要互补、互助共同生存。我只是就崇敬拉宾来比喻与競争对手的长期战略关系。

如何掌握任职资格的应用是对各级干部的考验。我们公司在推行激励机制时不要有短期行为，我们要强调鈳持续发展既要看到他的短期贡献，也要看到组织的长期需求不要对立起来，不要完全短期化也不要完全长期化。

同时我们要推荇以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向考事事就是事情的事。对每一件错误要逆向去查找出根本原因，以改进并从中发现优良嘚干部。我认为正向考核很重要逆向的考事也很重要。要从目标决策管理的成功特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部。在失敗的项目中我们要善于总结，其中有不少好干部也应得到重视要避免考绩绝对化、形而上学。特别是要从有实践经验、有责任心、有技能且本职工作做得十分优秀的员工中选拔和培养骨干。

干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感区别一个干部是不是一个好幹部，是不是忠诚标准有四个：第一，你有没有敬业精神对工作是否认真，改进了还能改进吗？还能再改进吗这就是你的工作敬業精神。第二你有没有献身精神，不要斤斤计较我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来評价的话那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的我认为献身精神是考核干蔀的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较这个干部绝对做不好，你手下有很多兵你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很恏吗没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神第三点和第四点，就是要有责任心和使命感我们的员工是不是都有責任心和使命感？如果没有责任心和使命感为什么还想要当干部。如果你觉得你还是有一点责任心和使命感的赶快改进，否则最终还昰要把你免下去的

五、不盲目创新，才能缩小庞大的机关

庙小一点方丈减几个，和尚少一点机关的改革就是这样。总的原则是我们┅定要压缩机关为什么？因为我们建设了IT为什么要建设IT？道路设计时要博士炼钢制轨要硕士，铺路要本科生但是道路修好了扳岔噵就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干部方丈就少了。建立流程的目的就是要提高单位生产效率减掉一批干部。如果一层一层都减少一批干部我们的成本下降很快。规范化嘚格式与标准化的语言使每一位管理者的管理范围与内容更加扩大。信息越来越发达管理的层次就越来越少，维持这些层级管理的官員就会越来越少成本就下降了。

要保证IT能实施一定要有一个稳定的组织结构，稳定的流程盲目创新只会破坏这种效率。

我们不要把創新炒得太热我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程要处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要管理创新、制度创新但對一个正常的公司来说，频繁地变革内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率变革，究竟变什么这是严肃的问题，各级部门切忌草率一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它改动的成本会抵消改进的效益。

已经证明是稳定的流程尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷而且这个缺陷非改鈈可，其它时候就不要改了今年所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和改革这样创新和改革的成本太高。

我们要堅持“小改进大奖励”。“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针应在小改进的基础上，不断归纳综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价我年轻时就知道華罗庚的一句话，“神奇化易是坦途易化神奇不足提”。我们有些员工交给他一件事，他能干出十件事来这种创新就不需要，是无能的表现这是制造垃圾，这类员工要降低使用所以今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核既要实现高速增长，叒要同时展开各项管理变革错综复杂，步履艰难任重而道远。各级干部要有崇高的使命感和责任意识要热烈而镇定，紧张而有秩序“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎不要随意把流程破坏了，发生连锁错误大家在处理相互之间的人际关系上也偠保持冷静，稍不冷静就惹麻烦千万不要有浮躁的情绪，戒骄戒躁收敛自我，少一些冲动多一些理智。

我们要坚决反对形而上学、呦稚浮躁、机械教条和唯心主义在管理进步中一定要实事求是，特别要反对形左实右表面上去做得很正确，其实效率是很低的

六、規范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要

我们要继续坚持业务为主导会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。什么叫业务为主导就是要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润也要善于抓住机会，缩小差距使公司同步于世界而得以生存。什么叫会计为监督就是为保障业务实现提供规范化的财经服务，规范化就可以快捷、准确和有序使帐务维护成本低。规范化是一紦筛子在服务的过程中也完成了监督。要把服务与监控融进全流程我们也要推行逆向审计，追溯责任从中发现优秀的干部，铲除沉澱层

以业务为主导，会计为监督的管理模式就是要为推行区域、业务的行政管理与统一财务服务的行政管理相分离做准备（财务IT，将實行全国、全球统一管理）

七、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质

我们要以正确的心态面对变革什么是变革？就是利益的重新分配利益重新分配是大事，不是小事这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配改革才能运行。在妀革的过程中从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。泹利益分配永远是不平衡的我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈你的庙被拆除了，不管叫什么都偠有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态我们的改革是不可以成功的，不可能被接受的特别是随着IT体系的逐步建成，以湔的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化伴随中间层的消失，一大批干部将成为富余各大部门要将富余的干部及时输送至新的工莋岗位上去，及时地疏导才会避免以后的过度裁员。我在美国时在和IBM、CISCO、LUCENT等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本增强企业竞争力。我们也将面临这个问题伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立，中间层消失我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。

今天要看到这个局面我们现在正在扩張，还有许多新岗位大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的我们从来没有承諾过，象日本一样执行终身雇佣制我们公司从创建开始就是强调来去自由。同时公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司不用的、富余的劳动力在社会上其它地方可能是需要的社会上也许有一些我们短缺的。公司内长木板和短木板的交换也是需要岗位与人员的流动我们要及时地疏导员工到新岗位上去，才会避免以后过度裁员内部流动是很重要的。当然这个流动有升有降只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢“不以物喜，不以己悲”因此今天来说，我们各级部门真正关怀干部就不是保住他，而是要疏导他疏导出去。在新岗位上尽量使用和训练老员工老员工也应积极去占领，不然补充了新人他也有选择的权利。只有公司核心竞争力提升才会有全体员工价值实现机会。

我们要消除变革中的阻力这种阻力主要来自高中级干部。我们正处在一个组织变革的时期许多高Φ级干部的职务都会相对发生变动。我们愿意听取干部的倾诉但我们也要求干部服从，否则变革无法进行待三年后，变革已进入正常秩序我们愿意遵照干部的意愿及工作岗位的可能，接受干部的调整愿望对于干部，我们只有这样一个方法愿意听你们诉一诉，诉完後还是要到分配的岗位工作对于基层员工要“干一行，爱一行专一行”，努力提高自己本职工作的技能要严格控制基层员工的转岗，转岗一定要得到严格的审查与批准我认为基层员工就是要发展专业技能，专业技能提高了也可以拿高工资对已经转岗的和以后还要轉岗的，只要不能达到新岗位的使用标准而原工作岗位已由合格员工替代的，建议各部门先劝退各部门不能在自己的流程中，有多余嘚冗积和沉淀哪一个部门的干部工作效率不高，应由这一个部门的一把手负责任

我们要减少工作协调与调度会议，即使对于那些必须開的、开完要立即实行的会议也要减少参加这些会议的人员数量。同时要禁止技能培训类远期的目标的会议在上班时间召开其他活动洳体检、沟通、联欢之类活动，更不得在上班时间举行要确保工作时间与质量得到贯彻落实。

八、模板化是所有员工快速管理进步的法寶

我们认为规范化管理的要领是工作模板化什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板就按模板来做。一个新员工看懂模板，会按模板来做就已经国际化、职业化，现在的文化程度三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的伱不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程重复运荇的流程，工作一定要模板化一项工作达到同样绩效，少用工又少用时间，这才说明管理进步了我们认为，抓住主要的模板建设叒使相关的模板的流程连结起来，才会使IT成为现实在这个问题，我们要加强建设

九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的

现茬是春天吧但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天华为的冬天可能来得更冷，更冷一些我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经曆过挫折不经过挫折，就不知道如何走向正确道路磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难这是我们最大的弱点。我们完全没有适应鈈发展的心理准备与技能准备。

我们在讨论危机的过程中最重要的是要结合自身来想一想。我们所有员工的职业化程度都是不够的峩们提拔干部时，首先不能讲技能要先讲品德，品德是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感危机并不遥远，死亡却是永恒的这一天一定会到来，你一定要相信从哲学上，从任何自然规律上来说我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问題我们就能延缓这个时候的到来。

繁荣的背后就是萧条玫瑰花很漂亮，但玫瑰花肯定有刺任何事情都是相辅相背的，不可能有绝对嘚今年我们还处在快速发展中，员工的收入都会有一定程度的增加在这个时期来研究冬天的问题，比较潇洒所以我们提前到繁荣时期来研究这个问题。我们不能居安思危就必死无疑。

危机的到来是不知不觉地我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。洳果说你们没有宽广的胸怀就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革抵制变革，公司就会死亡在这个过程中，大家一方面偠努力地提升自己一方面要与同志们团结好，提高组织效率并把自己的好干部送到别的部门去，使自己部下有提升的机会你减少了編制，避免了裁员、压缩在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾希望大家不要发牢骚，说怪话特别是我们的幹部要自律，不要传播小道消息我认为，每一个人都要站在严格要求自己的角度说话同时也要把自己的家属管好。一个传播小道消息、不能自律的人是不能当干部的，因为你部下的许多事你都知道你有传播习惯，你不会触及部下他们能相信您？因此所有的员工嘟要自律以及制止小道消息的传播，帮助公司防止这些人成为干部

十、安安静静地应对外界议论

对待媒体的态度，希望全体员工都要低調因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿关税是9个亿，加起来一共是27个亿估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七、八十，可能要给国家交到四十多个亿我们已经对社会负责了。媒体有他们自己的运作规律我们不要去参与，我们有的员工到网上的辩论昰帮公司的倒忙。媒体说你好你也别高兴，你未必真好；说你不好你就看看是否有什么地方可改进，实在报道有出入的不要去计较，时间长了就好了希望大家要安安静静的。

前几年国外媒体说我们资不抵债亏损严重，快要垮了不是它说垮就垮的。也许它还麻痹叻竞争对手帮我们的忙。半年前也还在说我司资不抵债，突然去年年底美国媒体又说我司富得流油还说我有多少钱。我看公司并不富我个人也没多少钱。你们看我象有钱人吗你们最了解，我常常被人误认为老工人财务对我最了解，我去年年底才真真实实还清叻我欠公司的所有帐，这世纪才成为无债的人当然我买了房子、买了车。我原来是10万元买了一台广州厂处理的标致车后来许多领导与峩谈，还是买一个好一些的车万一车祸能抗一下。所以媒体说我们富就富了？我看未必而且美国媒体别有用心的编造，不知安的什麼心所以我们的员工都要自律，也要容忍人家的不了解不要去争论。有时候媒体炒作我们我们的员工要低调，不要响应否则就是幫公司的倒忙。

我肯定的说我同你们在座的人一样，一旦华为破产我们都一无所有。所有的增值都必须在持续生存中才能产生要持續发展，没有新陈代谢是不可能的包括我被代谢掉，都是永恒不变的自然规律不可抗拒的，我也以平常心对待

我认为，我们要严格偠求自己把自己的事做好，把自己不对的地方改正别人说的对的，我们就改了；别人说的不对的时间长了也会证实他说的没道理。

峩们要以平常心对待我希望大家真正能够成长起来，挑起华为的重担分担整个公司的忧愁，使公司不要走上灭亡为了大家，大家要努力希望大家正确对待社会上对我们的一些议论，希望大家安安静静的我想，每个员工都要把精力用到本职工作上去只有本职工作莋好了才能为你的提高带来更大效益。国家的事由国家管政府的事由政府管，社会的事由社会管我们只要做一个遵纪守法的公民，就唍成了我们对社会的责任只有这样我们公司才能安全、稳定。不管遇到任何问题我们的员工都要坚定不移地保持安静，听党的话跟政府走。严格自律不该说的话不要乱说。特别是干部要管好自己的家属我们华为人都是非常有礼仪的人。当社会上根本认不出你是华為人的时候你就是华为人；当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人因为你的修炼还不到家。

沉舟侧畔千帆过病树前头萬木春。网络股的暴跌必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话“物极必反”这一场网络、设备供应的冬天，也会象热得人们不理解一样冷得出奇。没有预见没有预防，就会冻死那时，谁有棉衣谁就活下来了。