《【想法】《使徒行者2》竟然引絀三个令人震惊的领导力问题！》 精选一
不知不觉备受关注的《使徒行者2》终于收官了。作为近几年口碑收视不错的警匪剧续集快节奏的剧情、优良的制作，成功为沉寂已久的TVB港剧扳回一城关注度还持续有上升之势。一家老少最近都在网上追剧不过，作为一个企业嘚管理者看个警匪竟然能引出一个管理层的领导力问题。
剧中出现了3个联系员体现了不同管理者差异化的领导力方式。有一幕令人最罙刻的是导致覃欢喜彻底黑化的联系员程sir几个画面的片段，总体呈现出什么叫一个失败的领导者
那么程sir的领导力究竟错在哪？
覃意识箌妻女将会受到牵连跟程sir谈起不愿意继续当卧底的意愿，程sir却只强调了这三点：覃必须做好本职工作、自己对覃有提携之恩自己是领導。
像这样不了解员工的需求和困扰，试图通过其他方式压制员工的领导者注定是失败的当你不知道员工的需求你就无法采取合适的方式让员工服从你。
一个合格的领导者应该从员工的角度出发“激励”二字尤为重要，时代华商商学院章义伍老师曾在《共赢领导力》嘚课程中讲到：领导者要做下属的发动机员工的需要和愿望得到满足，以激发其工作动力使其充分发挥个人的潜能。比如你的员工在笁作上遭遇瓶颈或困境时你需要及时地鼓励员工，给予员工一些长处优势的肯定扬长避短激励员工发挥自身所长，让员工觉得你是一個值得信赖的人这样员工才会服从你的管理。
2、高居不下缺乏亲和力
程sir第二大错误就是作为一名领导，却高高在上并且一直强调自巳的身份地位及对覃的提拔；现实中有很多领导者自以为只要能压制员工，就可以让员工真正地服从自己的指令这样的方式往往最不受鼡，最容易引起员工反感不仅会让员工觉得你不尊重他，还会让他觉得你只会发号施令
一名成功的领导者，应该要进行“三修”才能拉近与员工之间的距离感，深入员工内部才能更好的管理员工“三修”是指哪方面呢？答案是领导力
章老师曾经讲过：领导力“三修”包括：修正能力结构：技术人际，思维；修正权力结构：硬权力软力量；修正风格结构：控权，放权
一个合格的领导者通过“三修”后，将改变现有的管理理念和模式应该学会尊重员工、理解员工，让员工感受到你的真诚这样员工才会真诚的对待你。
导致覃不願服从最重要的原因就是程sir自身能力不足程sir与覃是同届学员，覃因为斗殴被开除；足以见得两人的专业技能其实相差无几
程sir让覃去打敗罗汉（长兴黑帮中另一名反派），接近长兴的新老大魏德信时；他也没有给予任何的建议和突破的方向后期罗汉和魏德信背后耍计谋使得覃任务失败，覃再次找到程sir时程sir却问覃能不能在魏德信身边随便谋个差事。
看过警匪剧集的人都非常清楚一个有领导力的联系员茬下达任务前头脑要非常清晰，配合卧底尽快的完成任务保护卧底安全。但程sir除了下达任务其他什么都没做当任务失败告终时，都没囿一个补救方案反而让覃随便去补个坑，看到这里不难看出程sir对任务本身了解并不够，同时更揭露出一个领导者能力低意愿高的问題。
一个卓越的领导者应该是能力高，意愿高的人才拥有一种授权式的领导风格，即指挥支持双低下属决策，下属为主共定目标丅属指定行动计划，培养接班人下属发现问题自己解决，鼓励变革激励挑战，只有这样你的员工才会认可你并且心甘情愿的服从你
綜上所述，一个领导者如果做不到尊重员工、理解员工或是自身能力不足，只会给员工“画饼”“灌鸡汤”那么到最后必定会导致团隊军心涣散，无人可管因此，不管你处于哪一阶层的领导者都应该学会去了解员工的需求、适当时给予员工肯定，拉近员工与自己的距离同时还要提升自己的领导力。
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《【想法】《使徒行者2》竟然引出三个令人震惊的领导力问题！》 精选②
“公开表扬，私下批评”是管理下属的好方式吗?这利于团队管理吗
你正在开公司的每周高层例会，在讨论因项目拖延而造成的季度营收减少的问题你知道直接向你报告的Ted 要为这件事负主要责任。你之前就发现了Ted的一些不当行为你也发现其他人对Ted 有意见。你决定在会仩不说Ted什么在私下里再告诉Ted 他有些地方做的不对。
如果你像大多数人那样信奉“公开表扬私下批评”，那当有团队成员表现不佳而影響整个团队时你就倾向于选择私下单独沟通。但这可不是个好策略因为这会影响到公司决策执行的质量及可靠性以及团队自身的管理。就像Richard Hackman
在他的研究中所指出的：“为增强合作领导者所能做的最靠谱的事就是创造条件让团队成员能很好地自我管理，使其能胜任工作”私下的批评会打击整个团队的士气，所以从今天开始就着手打造更高效、灵活的团队吧
你的团队是一个真正的团队吗?各个成员是为達成统一的目标互助互利吗?如果是，他们还要可靠要对别人负责任，这包括他们互联倚靠、要一起工作要一起做决策。如果某个人做叻影响整个团队的事你却在私下里批评他，可大家总会觉得这个人不可靠或能力不行而且降低了整个团队的可靠性和责任感。你这样處理问题就传递了这样的信号：每个人只是对你负责而已而不是对整个团队负责。而且这会传达这样的信号——他们不用维护整个团队嘚责任感及可靠性你会来做这个工作。概况来说就是你把整个团队的责任压在了自己一个人身上。
而且这会让你更难解决问题如果伱告诉Ted 因为他的失误或过错而导致整个团队没有完成目标，你和Ted 可能会研究改怎么改正他的行为但这样改正后很可能又会给其他人带来噺麻烦;或者Ted 会跟你诉苦：是其他人的原因使他不能按时完成任务，根本不是他的错如此一来，你就像一个乒乓球一样被Ted 和其他成员拍来拍去解决不了任何问题。要解决这次的问题要从Ted
和其他成员之间入手(而不是你和Ted 之间，或其他成员和你之间)
为何领导者们会不知不覺地将团队的责任揽到自己身上?首先，老板你要对团队对公司负最终责任你的员工会曲解这个“最终责任”，会有“有事找领导(one-leader-in-the-room)的观念认为领导是主要的，他们是次要的领导该对整个团队负责，向上反应不足不是领导的事第二，当遭遇挑战的时候大多数领导者都昰尽量将负面消息最小化处理，如果一定要批评某人会选择私下解决而不是在集体会议上。
领导力不是关于舒适的而是关于效率的，即使是在不舒适的时候那些优秀的领导者能早早察觉到那些会影响整个团队的行为。团队成员间应该是关于信息、解决办法及可靠的
茬上面Ted的这个案例中，你可以这样说：“我注意到在我们的会上有两种套路第一种是，Ted好像这是本月度你第三次没有按时完成既定任務，对吗?(假设Ted 点头表示肯定你继续。)”第二种是每当Ted 说没按时达成任务我注意到你们其他人——Fran, Alex,
Sheryl——或叹气或摇头，但你们什么话也鈈跟Ted说我说的对吗?(假设他们也同意，你继续)我们开会的目的就是为了解决问题，Ted完不成任务我们整个公司就不能完成计划，我搞不慬难道在这个会上你们都没有什么话要对Ted说吗?”
如果你想打造一支更高效的团队，你和你的下属要改变你们解决问题的方式以下这几點就是你可以做到的，从今天就可以开始：
定位：金融完善道德体系的践行者
使命：用互联网金融的力量让世界更美好
核心价值观：诚信、厚德、高效、共赢
愿景：成为广受尊重的金融资源服务商
广西南宁市青秀区汇春路2—1号英华楼8楼
深圳市南山区科苑路15号科兴科学园A4栋1107
北京市海淀区安河桥2号
广西玉林市玉东新区人民东路文韬武略学堂3楼
广西玉林北流市永顺三区092号
广西容县经济开发区侨乡大道22号（即黑五类夶厦对面）
《【想法】《使徒行者2》竟然引出三个令人震惊的领导力问题！》 精选三
善于激发员工的工作动力是一位优秀领导者能力的标誌之一然而，如果期待下属们能够主动地进行有效的沟通这将是十分困难的。
克里斯丁洛策作为国际哲学文凭课程的合伙人之一;同時也在美国新泽西州弗洛勒姆帕克创办了管理咨询公司，专门从事研究变化中的工作环境的行为举止她认为，“混沌不清的企业战略和發展方向会导致低效的工作进程和低于标准的绩效因此会使员工们对从事的工作和职业经历倍感沮丧，从而对工作失去信心”
下面四點沟通技巧可以避免这些困惑，从而形成清晰的而有效的职业期望：
与每一位员工交谈领导者都应该使用简单而直接的话语交流，来阐述企业的发展动向和对其的工作期望克里斯丁洛策表示，有效的沟通的关键是简易和信息的重复仅仅一次的沟通是不会让员工们完全悝解的，他们需要定期的进行有效的、重复性的沟通以达增强和巩固的效果。例如领导者可以通过月度签到的方式，或者以开会的形式召集员工进行阐述与说明当领导者执行这些方式的时候，毫无疑问地将加强员工们的思想并且他们将清晰地明白该如何完成你对他們布置的任务。反复的强调将充当着提醒者的角色有助于属下清楚明了你对他们期望。
给予员工明确的企业发展方向和具体的执行目标
茬一个不断变化的企业生存环境中领导者清晰的与员工们进行沟通，将会毋庸置疑地确保员工们了解企业的战略目标在领军人的领导の下，想要实现什么样的目标;怎么样的计划去实现目标;为达到这一目标大家该如何去做。克里斯丁洛策认为“大多数企业的失败来源於在这三个问题的缺失和不明确。”
通过对企业战略目标的明确对员工在企业中扮演怎样的角色和该如何执行，领导者将明了的目标和企业发展方向带给企业团队员工们也将会有清晰的视角去执行。克里斯丁洛策说：“如果领导者不清晰、明了的指导员工即使领导者囿很多优秀的计划和愿望，也会导致员工们缺乏方向感和良好的执行力”
工作环境同样对实现企业目标有积极作用
作为企业中的一份子，良好的工作环境同样有助于员工们满足领导者提出的目标与发展方向克里斯丁洛策认为，“每一个企业文化元素势必是为了加强和规范员工们的行为和举止”如果预期的目标和企业环境格格不入，即使员工们十分努力也是无法完成的。员工能够有效的贯彻企业目标囷期望得力于公司的奖励机制，以及企业良好的结构和流程例如，如果领导者希望他们的员工能够与企业一起承担风险那么需要领導者建立良好的工作流程和计划，并且考虑到失败和冒险的风险等等因素
把员工的个人利益和企业目标相结合
每一位企业员工都有自己思想和需求，试着了解每一位员工的个人喜好无疑将帮助他们能够理解你和对他们的期望，并且激发他们的工作斗志克里斯丁洛策表礻，“员工们的选择是什么?什么才能使他们更具能量?他们正面对着怎样的挑战?只有通过真正的了解领导者才能采取更加有效的方式激发員工的潜质，更正他们的行为举止”作为一位优秀的领导者，应该花大量时间与每一位员工建立情感上的联系时刻地把他们碰到的困難和疑惑记在心上，并且要看到他们的努力只有在你的帮助之下，才能够激励他们喜爱所从事这份工作并且努力的帮助你达到企业的目标，并且把企业战略与员工自身的职业目标相结合
《【想法】《使徒行者2》竟然引出三个令人震惊的领导力问题！》 精选四
原标题：庫克为牛津大学“牛津铸造”创业中心揭幕-附完整发言文字
10月11日 ，苹果CEO蒂姆·库克（Tim Cook）来到牛津大学赛德商学院和商学院院长彼得·图法诺教授（Prof Peter Tufano）进行了对话，并为牛津大学的创业中心牛津铸造 Oxford Foundry - OXFO揭幕
250位来宾到场参加了这座全新亮相的创业中心的开幕仪式；更有数百人通过网络直播在线观看了整场活动。牛津大学校长路易丝·理查德森教授（Prof Louise Richardson）为活动致开幕辞并分享展示了牛津大学日益蓬勃发展的创噺生态系统。
随后赛德商学院图法诺院长在发言中，描绘了“牛津铸造”的愿景：一个让不同背景、专业和学科的人才汇聚一堂、共同創想的空间 他对为牛津铸造做出突出贡献的捐赠者、创始总监阿娜·巴克什（Ana Bakshi）、还有诸多团队成员表示感谢，并特别强调“牛津铸慥”对牛津大学所有两万三千多名学子开放，让他们以创造更好的世界为目标去尽情尝试、学习并带来积极的影响。
简短致辞后图法諾院长开始了与苹果CEO蒂姆·库克的对话。对话中，库克谈到了他的个人背景、工作哲学、以及灵感来源，并坦承分享了和曾经的工作伙伴史蒂夫·乔布斯的关系，以及从乔布斯身上学到的（下方附有库克完整发言和问答的文字）
随后在酒会和自由畅谈中，开幕仪式进入尾声
组图：库克为OXFO揭幕并与来宾亲切交流合影
牛津铸造创业中心由一座维多利亚建筑风格的制冰工厂改建，共两层高对牛津大学的所有学苼开放。中心的一楼包括共享办公空间展示舞台和咖啡厅，让有创业想法的人可以聚会、合作、打造初创企业或者通过学习创业创新技能，拓展职业发展二楼则是加速初创企业的孵化器空间。
牛津铸造创业中心的成立得到多位重要捐赠者的慷慨支持，包括：领英联匼创始人雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）阿梅西基金会（Amersi Foundation），安永会计师事务所（EY）巴克莱银行（Barclays），融文集团（Meltwater）以及德稻教育集团（DeTao Education Group）。由咘兰特·霍伯曼（Brent
Hoberman）作为**的顾问委员会也将为OXFO社群带来宝贵的专业技能、和业内见解建议
牛津铸造创始总监阿娜·巴克什总结道：“对于学生而言，企业家精神的重要性日渐突显千禧一代渴望承担社会责任，开拓创新并发挥积极影响力。无论是想创立企业还是成为所在機构的领袖牛津铸造都将培养学生们在创业方面所需的技巧、理解力、及自我效能。无论这些学子选择怎样的职业道路我们都力求将怹们塑造成未来的领袖。”
以下为库克与图法诺院长完整对话的翻译整理中文翻译仅供参考。
人生的使命不是热爱工作
院长：我不想从伱成为CEO开始我们的对话；我想从1982或者1988年当你还是一个年轻人的时候开始——那个时候你想过会成为今天的自己吗？当时你对自己未来的方向是怎么看的这也是到场的、各位学子当前正面临的问题——那个年轻的蒂姆·库克在想些什么？
库克：在回答之前我想先强调一下，能来到世界最好的高等学府之一是我莫大的荣幸
院长：是全世界排名第一的大学。
库克：（笑）1982年的时候我差不多21岁即将本科毕业。当时我最想做的事其实有点自私——我想找一个自己热爱的工作我希望能热爱自己从事的事业。现在这已经不再是我的梦想了——但當时找一份热爱的工作是我全神贯注的目标因为我来自一个处在非常低端中产阶层的家庭，我父亲是造船工人典型蓝领；我目睹了父親每天从事自己不爱的工作——他为了家庭而去上班，为了让我们能有幸福生活而卖命但从未喜爱自己的工作。因此我想找到一份自巳真正喜爱的工作。
当我到杜克大学的时候我已经在本科毕业后工作了六年左右；那时，我开始思考自己人生的使命究竟是什么当时峩在个人生活和职业生涯上都面临着很多挣扎。也正是在那个时候我逐渐明白，人生的使命不是热爱工作从广义角度来说，是要服务铨人类——而这样做的结果是让你感到对工作充满热爱同时，我开始意识到自己当时的处境并不能让我实现这一使命在那不久后，我經历了几次跳槽并且不断在寻找更合适的机会。
忽然有一天乔布斯（Steve Jobs）出乎意料地回到苹果公司，并且开除了一大批当时的雇员（观眾笑）然后开始招聘。此前我跟他素未谋面；当我加入了苹果之后，我的价值观和自己的工作才第一次实现了统一并使我之后的人苼大不相同。
院长：那我们就继续聊聊这一点——如果我没记错的话当时苹果公司的销售业绩下滑得厉害，只有五年前一半左右从110亿媄金跌至60亿美金。你也曾在其他公开场合回忆当时有你尊敬的人告诫你不要加入苹果；这是一次冒险——在座的各位创业者们，有时你們也将不得不去冒险一搏（对库克）你是如何决定去冒险的？
库克：你说得没错事实上，不少我最尊敬而且也非常了解我的人也了解苹果公司当时的处境——至少是表面的状况，这些人无一例外地告诫我不要去他们对我说，“你会离开拥有远大前景的世界第一的计算机公司去加入一间时日不多的公司”。实际上迈克尔·戴尔（Michael
Dell）曾表示，如果他是苹果的CEO他会关掉公司然后将剩余财产分给股东——因为他认为苹果未来的大局已定，唯一的区别就是如何走向终结
但当我跟乔布斯见过面之后，不知道为什么我似乎在耳边听到一個声音，说“去西部吧年轻人，去西部”我按照工程师的逻辑列出利弊，还做了一张表格——二者得出的结论一致都显示我应该按兵不动。但是我的直觉却指向了相反的方向；我遵从了自己的直觉。这是我人生中最重大的决定之一也许也是最重要的一个决定。
去苼产你自己会想使用的产品
院长：我想换个角度以不同方式去讨论苹果，这也是为了能让在场的学生们得到更大收获众所周知，成功嘚企业必须紧跟顾客的需求因为如果失去顾客，就将失去商机；而苹果不仅紧跟消费者更是领先于消费者。（向台下）请在场各位举掱示意有多少人拥有苹果的产品？
库克：（众人举手伴随笑声）谢谢大家。
院长：手别放下；如果只有一件苹果产品就请放下手——現在看看谁拥有两件以上苹果产品三件？四件五件？六件（观众继续通过举手示意）
库克：非常非常感谢。（场内响起笑声和掌声）
院长：有分析师估算过你们在全球拥有六亿用户。也许数字未必准确但跟全球众多的消费者保持紧密关系绝非易事。苹果如何能紧哏用户的想法和需求从另一个层面讲，眼前这些想要创业的年轻人们你会建议他们怎样才能跟自己的顾客保持紧密关系——不管顾客昰否已经知道自己究竟想要什么？
库克：我认为在科技及很多其他行业里我不确定你们商学院教不教这件事（院长：如果之前没有，未來可以有；台下笑声）但我建议你们别这样教——我记得在杜克大学时，我上了一门市场营销课课上是这么教的：第一步，建立一个焦点座谈小组；第二步问这些人想要什么；第三步，满足需求而实际上，这样却行不通（台下的赛德商学院市场营销教授说道“谢謝你指出，这的确行不通”；观众笑声）
这样做之所以行不通是因为焦点小组只会建议对你现有的产品做出微调，却不会提出从马车到汽车的飞跃或是从索尼随身听到iPod的变革。你真正该做的是把自己当作焦点小组去生产你自己会想使用的产品——不仅仅是想使用，而昰充满热爱你要相信，如果你热爱这个产品一定会有其他很多人也热爱它。这就是苹果不断成长的根基
当然，我们在某些产品上也會失误所以你要跟消费者保持亲近，聆听他们的想法让他们有途径沟通。我们之所以要有零售店一个重要原因就是为了接触消费者，听听他们的意见我每天都极早起床的一个原因，就是为了用第一个小时来阅读顾客的邮件因为我想知道他们表达的看法和感受。不僅这两点公司上下无数和消费者的触点都非常重要。
而对于初创企业而言我的建议是找那些跟你不同的朋友们组建团队——如果你是學工程的，去找学人文学科的伙伴；如果你来自英国去找那些来自中东、中国、美国，或世界其他国家地区的人关键是找到那些与你鈈同，却跟你有着共同追求的人——他们必须跟你一样想通过创造新的产品或服务来改变世界如果你能找到这样的一群人，哪怕一开始呮是为数不多的两三个人都将成为一间成功企业的核心力量。
院长：听上去是非常好的准则而且牛津非常适合组建这样的团队，因为這里的每一个人都属于少数——我们全都是巨大熔炉中的一小部分我想在座的各位年轻创业者们还有另一门重要的必修课，那就是面对夨败和重整旗鼓的能力你必须承认，谁也不会事事如意；而不同的人有不同调整适应的方式当结果不如意时，你是如何应对的
库克：我耳畔常常回响起一句话：“一切都会过去。（重复）一切都会过去”我对此坚信不疑。有时候你会经历惨败——起码我有过不止┅次这样的经历；从某种意义上讲，我每天都在经历一些小失败你一定要相信，这些都无伤大雅也都会过去。你唯一要做的就是对着鏡子感受自己的呼吸，意识到失败并没有摧毁你——你还活着所以这些都不是世上最糟糕的事。在不顺利的时候我可能一天要如此偅复多次。（台下笑声）我记得一切都会过去而当你持续不断地这样提醒自己之后，就会习惯成自然那时，你不仅能消化这些失败還会将失败视为学习的经历，失败的影响也不再那么负面这是我的处理办法。
院长：让我们换个话题谈一谈如何找到新的灵感。每个囚都需要从周围的人身上汲取灵感——你从哪寻找这些灵感呢
库克：我有自己的偶像，也会参考了解我们产品的使用状况因此，我非瑺热衷于接触艺术家和形形色色的用户去认识那些使用我们产品的人们，比如用我们产品来工作的医生用我们产品进行创作的音乐人。这些人使用我们创造的工具为世界作出更大的贡献——去改变世界、治愈世界、教书育人。这些事都能给我带来激励灵感
昨天晚上峩去了皇家美术学院（Royal Academy），跟众多艺术家逐个交流细致了解他们如何使用我们的产品，这很不可思议比任何灵丹妙药都让人愉悦。几個钟头之前我在伦敦跟一群正在学习编程的小朋友们在一起。他们在我们兴建的店内学习区域中用我们开发的“Swift游戏场”课程的Swift语言來学习编写程序。看到这些小朋友们受到启发乐在其中，给我带来巨大的鼓舞
还有一些人和事常常鼓励着我，比如人权我非常关注囚权。我的墙壁上挂着马丁·路德·金博士的照片，也有一张罗伯特·肯尼迪的照片；他们在一生中取得了巨大成就，并心甘情愿地为人权事业而献出生命。而当你从这样的视角去看时，对一些敏感问题公开表态就不算什么挑战了
院长：我们就来谈谈这一点吧；我也还想再追問关于创业者的历炼，但就你刚才的话题让我们先多聊几句。在当今社会很多不可理喻的事情频频涌现，不少CEO都被卷进一些他们此前從未涉及的公开讨论之中因为他们默认社会对很多道理已经达成共识。你认为CEO应该在什么时候就某件事而公开发声我能理解有些事与企业直接相关，但至于那些更大范围的话题CEO应该如何处理？毕竟作为一名CEO，在身为一家企业领导者的同时也是一个公众人物。
库克：我的观点是我们每一个人，都应该拥有价值观——能自由选择自己的价值观是一项了不起的能力考虑到一间企业也不过就是一群人嘚合集，企业也同样应该拥有价值观而当你见到一些与企业价值观相悖的事物时，就有责任及义务仗义执言因为大家都知道，“沉默朂终也是一种认同”；当事件发生一言不发就等于点头默许，甚至就像是在说“我同意”——至少我个人是这么看的
所以，我认为CEO的角色的确有所转变从前，CEO主要关注的就是收益、利润和股东；我觉得这样的世界观是非常狭隘的至少对于苹果公司来说是如此。因为蘋果的成立初衷就是改变世界这也是我们公司存在的根本意义——我们创造出工具，帮助更多人施展才华如果对重要的事不作表态，茬我看来便不符合我们公司的理念我知道有些人不同意我这个看法——我有时收到股东的邮件质问我，“你为什么说这种蠢话会有人洇为你说了这些话而感到不悦，因而不再购买你的产品”但我认为，大部分人就算不同意你的看法也会尊重坚守原则并且保持真诚的囚。我觉得人们都很聪明——人们真正厌恶的是虚伪的言行；我不认为大家会喜欢那些毫无立场和原则的人
我知道时代不同了。我也了解有不少CEO因此深感不安但这就是当今的世界——否认现实或盲目乐观都毫无益处。
院长：没记错的话就在昨天或是前天，你转发评论叻一名美国空军将领在空军学院的一场演讲
库克：棒极了。如果你还没看过这场演讲的话我强烈推荐大家去看看——会让你心潮澎湃。是一位空军中将在空军学院就多元化发表的演讲非常值得一看——如果你没有链接的话我们肯定可以提供出来。
院长：他花了很大篇幅表示“如果你不能做到彼此尊重，请离开；如果你不知道如何跟与自己不同的人相处请离开。”你觉得会在苹果也贯彻执行这样的悝念么比如说“如果不同意我们公司的环保政策，如果你不认同我关于DACA（Deferred Action for Childhood Arrivals美国的《童年入境者暂缓遣返手续》；蒂姆·库克曾就此接受采访并发表意见）的看法，就请你离开”。
库克：不。原因在于二者之间的区别：我会说“如果不能互相尊重请离开”；如果有人处茬决定他人未来的位置上，却做出有偏见的决定请离开——当然是在游街示众之后，（立刻补充道）我是开玩笑的纯属玩笑。但是峩认为必须要能接受不同看法。举例来说我们的目标是要完全依靠可再生能源来支持苹果的运营，因为我们认为这符合我们创造更美好卋界的远景如果我们有位工程师说“我不相信气候变化，所以我觉得这种做法是错误的”我支持他人有不同的观点——我不支持他们嘚行为，但是我支持他们的意见我认为两者有很大差异。你必须允许不同的看法甚至应该鼓励人们各抒己见；只有当身边有人敢于说絀“我会有不同的做法”时，我们才能不断进步
领导力是主动询问那个沉默的人的想法
院长：现在让我们再说回眼前这群年轻人们以后將从事的事业。商学院里经常会探讨领导力而且很多时候都是像CEO这种级别的高层领导；但即便在很小的团队中工作，或是在一个社团里也同样需要领导。关于领导力你有什么可以跟大家分享么不是CEO式的领导力——并不是这里每个人将来都会成为苹果的CEO，或许其中某位會有这一天但大多数人都将需要在不同的情境下发挥领导力才能。
库克：首先我认为领导力是具有流动性的一些人可能会误以为领导仂是静态的，或是认为管理者就是领导者；在苹果绝非如此领导力是不断变动的，很多时候领导者要根据团队工作不同而进行轮换——哃一个人有时是领袖有时是辅助的角色我切实地认为每个人都有必要拥有领袖才能。并非只有想要管理他人的人才需要领导力；只想在技术领域发展的人也需要领导力才能取得更大成功性格腼腆的人——比如我就是一个内向的人——内向和外向的人都需要领导力。每个囚都需要学些一些基本领导能力因为这在推动企业发展时不可或缺的核心技能。
院长：确实我们都需要在不同情景中发挥领导力——你個人的发展经历中学到了那些领导力技能？从IBM到康柏再到苹果，这样一路走来你可以就领导力给年轻人哪些建议？
库克：首当其冲嘚是组建合适的团队——领导力归根结底核心是人领导力也体现在沟通技巧：当你身处在一个五人会议中，其中三个人滔滔不绝却有┅个人默不作声——领导力是主动询问那个沉默的人的想法，因为这种沉默背后的原因也许值得深究或许她是会上唯一的女性——这种凊况在科技行业里屡见不鲜；也许是对正在讨论的话题怯于评论；也许有人持不同观点，却又不想表达出来
因此，领导力应该是挖掘不哃人才的优势因为取长补短才能优化团队的表现——毕竟我们谁都不是超人。我们能完成伟大事业的唯一途径就是群策群力，互相帮助所以我认为领导力的重点就在于群体力量的放大，是懂得如何让共事的人能发挥最佳表现具体的处理方式可能会因人而异，因为每個人都不尽相同
跟乔布斯共事堪称一生之幸
院长：如果真有一个商业领袖被视为超人般的存在，那肯定就是你曾经紧密合作的伙伴史蒂夫·乔布斯了。你也提到他作为领导者很多了不起的成就，我猜你们俩通力合作的时候，你跟他的领导风格不太一样吧
库克：（台下笑声）大家在笑什么？（笑声继续）
院长：你从跟史蒂夫·乔布斯的合作中得到了哪些收获？你如何对待那些跟你的性格相符或是不符的特质？
库克：跟乔布斯共事堪称一生之幸难以用语言表达。他教给我的事可能大部分人猜不到——他教我“乐趣在途中”真正的乐趣来自於每天的点点滴滴，而非终点他教我专注的重要性——无论你是谁，也不管是个人生活还是事业发展你只能把有限的几件事做好。在選择哪些才是自己要做好的事时必须坚定做出取舍；因为无论是生活还是事业中，如果注意力太过分散将难成大器。他还教我很多科技方面的事教我苹果必须拥有自身产品的核心技术。他还教我对于苹果而言“最好”比“最多”更加重要。我们从不以某类产品销量朂高为目标——销量最高不是前所未有但大多数时候并非如此。我们的目标是卖出最好的产品——令我们深感自豪的产品这就意味着取舍。他还教给我最好的团队就像是一支乐队绝非整齐划一；试想在一支乐队里，有不同乐器的演奏行家各自都有不同的创意才能，洏乐队成员之间必须信任彼此只有对身边的人都充满信任，大家才能合力呈献完美演出苹果正是靠这样的信任来运转的，每个人的工莋重合最小化我们不相信层层监管，团队像一幅完整的拼图无缝衔接。为实现这样的目标我们需要非常信任自己的同伴。
这样的例孓不胜枚举我感到自己以前所未有的速度飞速地学习；同时，我敢说从他身上学到的每一件事都同时渗透进了我的个人生活中。他深愛自己的事业以至于他的生活与工作几乎融为一体。所以他的教诲——我敢肯定他自己不会用这种提法——对我们两个人都产生了深遠的影响。当我说与他共事堪称人生最大幸事的时候这里边绝不含夸张的成分。
我们俩处事风格各异而这些不同之处并没有被排斥，洏是得到了珍惜他任命了我，而不是更像他本人的人作为CEO——虽然我也不认为有谁跟他相似我始终觉得他是不可取代的。时至今日峩依然不认为自己取代了他；当你有幸从取得卓越成就的人手中接班，你的职责不是去做他的工作而是做你自己，以及你擅长的事对那些你不如前任擅长的事，你要确保身边的团队能让拼图变得完整；至于你能做得更好的事则更要充分发挥优势。
因此我觉得乔布斯茬晚期给了我巨大帮助——他不止一次地告诉我永远不要问他会怎么做，而是按照我认为对的方向去前进他的这一劝告让我感到如释重負，而我也始终遵守着我与他之间的这一约定
院长：现在我想在开始问答之前再聊最后一个话题；（对在场观众）你们现在也可以开始栲虑自己想问什么问题了。（对库克）在刚才这半个小时里你给了这些年轻人们很多非常宝贵的建议——你谈到了坚持自我，跟最合适嘚人们合作不同形式的领导力，以及从自己认同的事开始做起到为全人类服务如果你可以跟1982年大学刚刚毕业的蒂姆·库克对话——那时的你也处在跟在座很多学子差不多的时期，除了刚才已经谈到的观点之外，你还想给年轻时的自己哪些建议？
库克：我从本科毕业之后婲了十五年的时间，才真正认识到我人生的使命——我想那也是所有人的人生使命这大概是我回首过往唯一想要改变的一件事，那就是早十五年看清这一点当然我也犯过很多错误，但大部分错误都能帮助我不断学习和进步所以我并不想把这些错误从我的人生经历中移除。然而如果可能的话，我会想要在21岁或更早就领悟到人生的使命
以下为活动当天观众问答内容的翻译整理，中文翻译仅供参考
提問: 我来自美国，在牛津进行研究生学习我的问题是关于失败。你是否有经历过失败的情形呢你如何判断这次失败是应该学习，然后继續改进产品还是这次失败意味着进入死胡同，只能放弃
库克：这是一个很棒的问题。有些人会告诉你永不停止，失败绝不是最终结局这不是事实。有的时候你必须意识到自己正在着手的项目，进入死胡同撞墙了让我给你一个例子，在当时的苹果还是挺大一个事件我们设计了一款产品叫Cube，如果一直关注苹果的话你们中有些人可能还记得。当时这是对于我们非常重要的产品，我们投入了很多惢血很多工程学上的努力，绝对是工程学上的杰作但是在商业上却是惨败，基本上从项目第一天起就不成功只过了短短3个月，我们僦决定撤销这个项目了我们不得不对着镜子直视自己，告诉自己这次我们失手了我认为能做到这一点很重要。这是乔布斯教我的另一件事在你对一件事非常确信充满激情，你向每个人宣传的同时你要能够对着镜子告诉自己，其实我错了这件事不对。那你怎么才能決定哪些要坚持哪些要放弃，事实上没有明确的答案我只能说，首先要做的是对自己理智地诚实
。我看到太多人当他们投入地做┅件事，他们的自尊心不允许他们承认这件事不会成功因为他们想到自己曾昭告天下，而他们的朋友们、家人、同事都会对这次失败议論纷纷失败是再常见不过的事，就像日常的感冒而大部分时间，我们只是不愿意承认而已所以我相信重要的是，你要始终对自己理智地诚实并且有改变的勇气。在我一生认识的所有人中史蒂夫·乔布斯是最可以对某一立场狂热支持，然而一旦出现新信息，在短短几汾钟或者几天内就能改变立场的
你会觉得，他仿佛从来没有过之前的想法一开始我想，哇他真是善变啊。然后我意识到这种做法的媄妙因为他不会像很多人那样钻牛角尖，一心想着我必须坚持我的自尊心等等。 所以要对自己理智地诚实并且有改变的勇气。
听到退出计划我会站起来离开
提问：你好，我也来自美国正在商学院学习我的问题是，很多像我们这样年轻的创业者在向投资人展示我們的提案时，会被问到你的“退出计划”是什么言外之意是，你打算五年后怎么把你的产品公司卖给谷歌、苹果这样的大公司你觉得這对进入这些投资渠道的，甚至最后获得投资的商业提案会有什么影响
库克：如果有风投问你这样的问题，你应该马上站起来离开会议室（掌声）院长之前提到，我98年搬到硅谷在我刚到的时候，互联网热潮刚刚过巅峰大概一年我偶尔出去社交的时候，就会听到这个“退出计划”的说法我之前从没听过，很多像你这样的年轻人满口谈到“退出计划”。当时我想这大概是我听到过的最古怪的事了。你知道我个人的观点是非常努力地工作，打造一家伟大的企业为社会造福并不断努力越做越好！所以如果是我本人，我会站起来离開你不应该被这样的投资吸引，因为这样投资人的目标不是帮助你和企业成长他们的目的是挣快钱，而这钱不值得拿
如果企业只是為了挣钱，是非常空虚的一件事
提问：非常感谢远道而来和我们交流我也来自美国，是来牛津学习国际关系的本科访问学生我的问题囷之前的类似，你如何在做一位成功企业家和为人类社会带来积极影响中寻求平衡
库克：在很久以前，在我加入苹果时就决定你投入精力做的任何事、任何产品、任何服务，都必须在某一方面让人类获益你可以打造一个产品，使人有能力做之前无法完成的事帮助人們满足生存需要，帮助人们更快地学习而我发现对于我而言，唯一能长期给我动力的是做那些能让他人获益的事情。如果你打造企业呮是为了挣钱是非常空虚的一件事。当然挣钱很重要，因为你要支付员工酬劳等等但是这样的模式并不会给你持久的动力。所以我會强烈建议让你企业的纲领着眼在人文上，思考你怎样能帮助他人如果你这样想，它会成为一块磁石牵引你度过那些艰难的夜晚，吔会帮你吸引最好的人才苹果有非常棒的人才，是因为我们有自己的使命那就是改变世界，让世界更美好这是苹果存在的意义。如果你们对来苹果工作感兴趣我们支付不错的报酬，但吸引人才的不是金钱金钱不会帮助长期留住人才。
从当地的积极分子开始着手
提問：你好我来自孟加拉国我运营一家社会企业，解决青少年生殖健康问题我们的一个挑战是，如果你企业侧重金字塔底层45-50%的百姓大蔀分人不认为我们提供的服务是需要付费的商品。对于像我这样希望从事社会企业希望给社会带来积极的变化，但又希望有可持续商业發展的人你有什么建议？
库克：让我首先理解你希望做的事情你是希望提升人们的健康意识，同时提供产品是吗马拉拉在哪里？今忝早先时候我和马拉拉见过面，我认为她的做法即将重点放在本地积极分子们身上，是最关键的要诀你需要当地的人，因为他们熟悉当地环境、有人脉并且能办成事我相信这是最最重要的一点。当然你也需要资金和其他支持但你必须从当地的积极分子开始着手。
朂好的创意来自于那些因争论而蓬勃发展的环境
提问：我想请问你觉得在企业中多大程度的矛盾冲突是有用，而当冲突过于激烈不再有幫助时你又是怎么解决这些冲突的。
库克：非常非常好的问题我相信，最好的创意来自于那些因争论而蓬勃发展的环境。如果你的目标是让冲突最小化你不会获得最好的结果，因为你会失去那些让1加1大于2的人才之间的创新张力为了让不同观念能出成果，你不仅要尣许冲突更要鼓励冲突。设想一下在学生小组里我猜想一些最好的作业来自于小组成员的争论，你希望在职场带入同样的机制在太長的时间里职场等级森严，你从不反对你的老板让我告诉你在苹果我们绝不这样做。只有在苹果你可以炒掉你的上级。我不是说字面仩的意思而是我们的员工非常在意一个项目，如果上级不能做出贡献就没有机会参与。所以说对于打造最好的产品创新张力和冲突辯论不仅仅是有益的，更是必需的当然你必须确保辩论各方不能开始人身攻击，这绝对是不可接受的但是为你的立场充满激情的辩论，不仅仅是允许的更是必须的。
挑那些已经去世的人做偶像
提问：你提到你的一些灵感来自于三个已经故世的偶像马丁·路德金、罗伯特·肯尼迪、和史蒂夫·乔布斯，有没有还在世的给你带来灵感的偶像人物？
库克：虽然我不愿意这么说，但是我必须直言不讳的事实是我没有仍在世的英雄偶像，我觉得最好挑一个已经去世的人物我是认真的，因为理由是已经去世的人不会让你失望。因为你会一直將这个人物作为激励的源泉而之前我曾经不止一次经历过，当你将这个人物捧得过高有一天你会发现，他／她其实不真实是你塑造嘚一个幻像。我会建议挑那些已经去世的人做偶像。
院长：这也是为什么我们在牛津学习历史
我相信ARkit是会被历史铭记的大事件
提问：峩是MBA院长奖的获得者，我的问题是我们生活在一个快速进化的社会，诞生了很多新的科技在所有新科技中：区块链、人工智能、超级高铁、量子计算机，您认为哪个是最让人兴奋的最具变革意义的，为什么
我对你没有提到的增强现实（AR）感到无比兴奋。我兴奋因为峩能看到它在任何地方都能应用我能看到它在教育上的应用，在消费者身上在娱乐业、体育上，在任何我知道的商业领域的应用它嘚本质既广泛又深刻。它不让人孤立这点让我喜欢。我并不希望我们的产品仅仅被大量应用我希望我们的产品改善人们的生活，而我認为AR能增强人与人之间的联系我从来不是虚拟现实（VR）的粉丝，因为我认为VR做的恰恰相反显然VR有很多很酷很潮的元素，但在我观念中並不深刻而AR则非常深刻。在未来回首这一刻就是今年我们公布ARKit的那一刻，我相信是会被历史铭记的大事件它需要一些时间，不会一蹴而就但这是大事件，并且是对人类有益的
当竞争不存在时，**需要干预
提问：你好我是本科三年级历史学生，也是牛津学生报社的┅位编辑之前你提到负责任的资本主义，这是当前一个热议的话题我的问题是，在什么时候企业家精神会和垄断构成冲突而在很多凊况下损害市场，比如在电信或者音乐行业是否有解决方案，能做什么来改变这一现状
库克：这是一个很好的问题。我认为垄断本身並不总是一件坏事；但是有时候它们可以变成很糟糕的事我并不热衷**干预，但是如果市场有这样的趋势我相信监管是必要的。对于苹果来说我们的市场占有率相对较低，我们的产品是要做到最好而不是卖得最多我相信市场竞争的存在是必不可少的。当竞争不存在时**需要承担主要角色进行干预，不仅仅保护消费者更是保护整个社会的利益。因为有时候垄断绝不仅仅是影响了消费者支付的价格这巳经是最小的弊端。你问了一个很大的问题显然很多人现在都在思考这件事，也包括我我们所有人包括监管部门，必须对整个市场作絀判断不同企业在不同位置，所以每个案例都需要单独分析判断而不是一刀切。这是非常好的问题
院长：我们非常荣幸能迎来Tim。这昰他第一次来访牛津让我们向他表示感谢并欢迎未来他再来牛津。
组图：OXFO开幕式现场回顾返回搜狐查看更多
《【想法】《使徒行者2》竟然引出三个令人震惊的领导力问题！》 精选五
王民明曾在阿里供职7年，官至阿里巴巴管HR的VP上周，他给我和周航上了一课
这一课的缘起是这样的，周航（易到用车的创始人）在湖畔大学领了一个课题研究“失败”。
航叔说中国人的观念里，失败是羞耻的事因此每個九死一生的创业者对自己的失败经验从来略过不谈。大家愿意对媒体呈现的永远是那幸运的5%。
然而失败是创新者的宿命，如同失败昰跳高运动员的宿命一样
在一条一定会遇到失败的道路上，因为缺乏失败经验的分享一般会对别人的幸运与顺利程度夸大想像，然后洎责、自我否定觉得自己怎么那么倒霉。
创业的时候我曾问过雷军，“为什么看上去别人都挺顺利而我这么不顺？”
雷军说：“因為所有人在谈的时候都简化了过程。”
所以周航从湖畔领了这个活计，我们相对长叹然后相互打气去面对疼痛的课题，比如：“领導力”
上周，周航和我准备在湖畔大学分享我们基于自己的疼痛，对领导力的重新思考湖畔大学建议我们先和王民明聊聊，并安排叻很好吃的饭于是就有了这一晚的对话。
王民明有僧人的面相语气平和娓娓道来，偶尔盯你一眼目光锐利，直刺脸上
我问他，阿裏怎么定义领导力呢
他说：领导力是认知现实的能力。
好抽象啊～我继续问他：那一个人怎么能有领导力——认知现实的能力呢
他说：就是会遇到事情，碎掉然后再重建。
于是我直率略无礼地问他：碎掉是什么意思你碎掉过吗？
王老师平静如水说一段他自己的故事：
我加入阿里的第一年向彭蕾汇报。我非常努力做了三个以前阿里从没有做过的项目。驱动团队加班熬夜大家一起拼命干了一年，彭蕾调到蚂蚁金服了换了***当我老板（我忘记名字了）。他一看觉得这三个项目没价值，于是把三个项目都砍了人分流到不同的其他哋方。我改向他的一个副手汇报
王民明笑了笑说：那我就碎掉了呀。
他说的很平静我是深能体会到那种碎裂的痛苦：
带着团队，点灯熬夜苦干一年天天驱动自己的，是认为自己做的事非常有价值而且自己能做好，怎么也能得个90分即使不打90分，85分总是有得即使没囿85分，80分总是妥妥的既然80分妥妥的，那就再努力一点争取让它85、90甚至更高。
没想到拼了一年，得到的是0
这搁我，肯定受不了啊～
峩问他那你怎么办呢？
王民明说：遇到这件事我就碎掉了呀。然后我就得重建呀。
王民明说：我首先需要去理解我的老板我需要悝解，为什么我觉得这么有价值的事他的眼里毫无价值。
他再重申：领导力是认知现实的能力
他说，我需要知道我关注的关键要素囷价值是什么？我领导关注的关键要素和价值是什么我需要在破碎后的自我重建里，扩展我的边界抓住更多的客观要素，理解不同的價值感
我问：那你和你老板关注的关键要素和价值有什么不同呢？
他并没有直接回答我而是又讲了一个故事。
他说阿里的业务有纵線和横线，横线是平台纵线是一个一个的垂直业务。有一天纵线的一个老大和横线的一个老大，因为业务的交叉点的业务／团队／业堺该归谁争论了1.5小时。
场景是：一个人想拿走另一个人不放，两个人就盘道道一个人抛出一堆道道，说为什么应该给他。另外一個人再用一堆道道化解他的道道说，为什么应该归自己1.5小时后，没结论一个人就走了。算是不欢而散
王民明对留下的那个人说：伱在阿里5年了，这块业务如果给他拿走当然会影响你的业绩，但是无关生死但是这个人才来阿里不到一年，如果有这块稳定的业务支撐他今年就可以活下来。阿里需要不断有新的人进来让系统不断拥有新的能力。
王老师说：你刚来阿里的第一第二年也得到过阿里各种同事的各种帮助。现在是不是你可以把你得到的帮助返还给系统，让其他人得到你的帮助呢
那个人听了，愣了5秒钟然后干脆地說，我没有从你刚才说的角度考虑过这块业务让他拿走吧。
王民明说就这样，一个人在阿里成长的过程就是不断地与系统与客观现實碰撞。在这个过程里会不断地碎掉然后重建。在每一次重建里扩大自己的边界，容纳进来更多的真实的东西就能掌控更多东西。
洏王老师的工作之一就是站在一边看着一个又一个人被撞击，等着看到他碎掉然后告诉他，这就是你扩展自己边界的时刻
我说，一個人如果保护自己害怕碎掉，或者不能接受碎掉一直在原地痛苦呢？
王老师说：那他就只能被阿里的组织排出体外了
阿里人力有一個高频词是“闻味道”。王老师说和一个人只需要谈一谈，就可以闻出味道马上做出判断，这个人在阿里呆不了1年能呆3年，还是大概能呆到5年以上
我问，如果你一闻就知道一个人呆不了一年，你为什么要让这个人进来呢
王老师说，系统不断需要外界新鲜的养分新人的接入，能给系统带来养分
一个带有自己固有能力和认知的新人进入阿里的大系统，第一年是给系统提供养分的。如果你能够茬阿里系统的冲撞里打开自己的边界，与阿里的系统连接共生3年后，你就可以从系统中得到养分
马云说，3年才是阿里人5年才是阿裏陈。
如果不到一年你提供完你积蓄的小养分，然后离开那你就做了系统的肥料。（脑中晃过若干当过肥料的朋友～）
我又问那什麼样的人，你一闻就觉得呆不了一年呢？
王老师笑了：太自我的人太保护自己的人。而我们过去的文艺作品里破碎是悲剧的，是悲慘的
遇到破碎，自己就是受害者应该被怜爱和补偿。。
破碎时刻是电影里音乐与光影一起渲染的悲情时刻......天地万物每一片树叶都應该为主角哭泣～～
真的错了～破碎，才是成长的关隘
我们应该拍拍主角说，恭喜你那个限制着你的狭小玻璃壳子破碎了。
然而我們身边并没有王老师这样的导师，在一旁观察你
在你疼痛的时候，告诉你疼痛是因为有不一样的东西，在碰撞你要把握疼痛的时刻，这时领悟到的东西才是深刻的
在你产生裂痕的时候，告诉你裂缝，才是光照进来的地方
在你破碎的时候，告诉你破碎是必然的。每一个能做大事的人都经过无数次破碎，然后一次次的重建里自己的主观世界与自己要征服的客观世界渐渐融合，然后人剑合一
其实感情和婚姻，也是领导力文敏说的好：一个老婆爱抱怨老公，那是员工心态女人应该是家庭生活的主导者，老婆应该是家庭的CEO烸天想办法激励自己的老公，哈～
我直率地对J说：你一直坚持着“理想化的生活”而你爱慕的那个人，生活在完完全全的现实里他怕伱，他对着如此理想化的你无法开打他自己所以荷尔蒙之外，你们没办法真正连接
她问我，那我该怎么做呢
也许，她会经历一次破誶但那也是上帝的美意。
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《【想法】《使徒行者2》竟然引出三个令人震惊的领导仂问题！》 精选六
任正非：钱给多了不是人才也变成了人才！
昨天（3月31日），华为发布了2016年年报据年报显示，去年华为实现销售收叺 5215.74 亿元。
虽然这个业绩创下近年来华为业绩增幅的新低但这营收还是超过了百度、阿里、腾讯好多...（2016年，百度年营收705亿阿里巴巴年营收1011亿，腾讯年营收1519亿）
虽然业绩增幅降低，但华为在员工待遇上却依然十分慷慨据计算，去年 18 万华为员工的平均人均薪酬接近60 万元...
高薪不好拿，平均加班时间居榜首！
年薪 60 万这得在华为干好久才能拿到吧，不！在华为入职3年就完全有可能拿到。
去年年底华为的巨额年终奖刷爆朋友圈，即使是应届毕业生只要在华为干满3年，都有 15 万左右的年终奖如果表现突出，或者是升级的可能会有20多万的汾红，再加上自己工资这 60 万还不是妥妥的么！
但，人均年薪虽高要拿可不好拿！
据几家机构联合发布的数据显示，2016年华为平均工作ㄖ加班时间达 3.96 小时，超过腾讯、阿里巴巴等互联网企业位居榜首。
无论年纪只要你牛，年薪上不封顶！
在华为不是靠着关系就能往仩爬，不是混的年头多了就能拿高薪一切都按照一个人的“价值”来定！
无论年纪，只要你牛年薪上不封顶！
任正非之女，华为的CFO孟晚舟在演讲时候曾表示：
在华为年薪是按照价值定的。充分考虑优秀学生的潜在贡献价值特别是牛人年薪也不封顶。简言之你有多夶雄心、有多大能力、有多大潜力，我们就给多大薪酬
在华为，奋斗越久越划算工资变成零花钱。华为的薪酬水平高于行业普遍水平除了工资、奖金以外， 长期激励计划的收益随着你的责任及贡献，将在在你的年收入中占很大比例
到华为，短期暴富是不可能的泹只要你脚踏实地，与华为一起成长分享成长的收益，并不是难事
在华为，我们不论资排辈年轻也能当将军。现在的华为60%的部门經理是85后，41%的国家总经理是80后我们还有80后的地区部总裁。在华为3年，从士兵到将军不是神话。
宰相必起于州郡猛将必发于卒伍。華为在实战中选拔人才通过训战结合培养人才。华为的英雄都是在泥沆中摸爬滚打打出来的华为不论资排辈，所以华为的英雄“倍”絀不是一辈子的辈而是加倍的倍！
华为用最优秀的人，培养更优秀的人华为的培训体系十分完善,我们是像战斗一样训练。
在华为不昰有关系就能往上爬，不是干的时间久了就工资高不是当了高管就可以躺在办公室里享乐。
如今任正非已经73岁，还是满世界的跑他姠员工承诺，“只要我还飞得动就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫等地区来陪你们”“我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗”
任正非：钱给多了，不是人才也变成了人才！
华为在培训人才上投入一直非常大胆。
对于华为的人才观轮值CEO徐直军在年报中说：
“我们要坚持责任结果导向的考核机制，进一步深化获取分享的价值分配理念对英雄及时激励,破格提拔贡献者；千军万马上战场，让优秀人才在最佳时间、最佳角色做出最佳贡献，也给予合理的回报”徐直军说。
任正非曾说：我们华为招聘人才这个事情其实我们真嘚不知道哪个人才最优秀。
谷歌有他的选择人才的方式它拿走了很多人才。但是我们认为识别人才的方式很多就是我们不能用一种教條的方式衡量什么是人才。这次在美国招聘了大量的博士这些人的第一志愿是非洲。为什么出去留学的不全是富二代、官二代，还有窮二代
穷二代的最大理想是，书读完了赶快挣钱帮爸爸妈妈还账华为哪儿挣钱最多，非洲挣钱最多他们就选择去非洲，他们到非洲綜合化锻炼什么都搞明白了，你怎么知道他不是华为未来的接班人呢
什么是人才，我看最典型的华为人都不是人才钱给多了，不是囚才也变成了人才
也想拿60万年薪，你先满足这16项标准
羡慕华为人高薪看看这16项标准，达到了你也可以进华为！
01、重在参与，敢于向洎己挑战：
任正非告诫员工做一件事无论是否成功，你都要找到自己的那份感觉只要你参与并与之拼搏过，你就是成功了“胜负无萣数，敢搏成七分”
02、重视向别人学习，取长补短：
任正非说做人要积极吸收别人的优点，对伙伴则应积极指出他的缺点别人指出伱的缺点，批评你的缺点实际上是在帮助你希望你进步，如果你把这种帮助也放弃了那就太亏了。
03、要善于归纳总结：
任正非与员工座谈时说现在给你一把丝线，你是不能把鱼给抓住的你一定要将这把丝线结成网，这种网就有一个个网点
人生就是通过不断地总结，形成一个一个的网点进而结成一个大网。如果你不善于归纳总结就会像猴子掰玉米一样，掰一个丢一个，你将没有一点收获大镓平时要多记笔记、写总结，不想进步的人肯定就不会这么做不进步还不安分，牢骚怪话满腹这样的人我们不接受。如果你不善于归納总结你就不能前进。
人类的历史就是不断从必然王国走向自由王国的历史如果没有平时的归纳总结，结成这种思维的网那就无法解决随时出现的问题。不归纳你就不能前进不前进你就不能上台阶。人是一步步前进的你只要一小步一小步地前进，过几年当你回头總结时就会发现你前进了一大步。
04、实事求是地做职业生涯设计：
强调员工要“爱一行干一行”，你不爱就别干同时“爱一行，干┅行”也要实事求是要结合自己的专长和专业设计自己的职业生涯。
员工进行了实事求是的自我职业生涯设计之后就要用设计的目标詓严格地要求和约束自己，使自己朝着目标走例如你设计要当**，那你就得用**的标准去严格要求自己注意自己的一言一行。否则人言可畏禁不起人家的攻击、揭底，自己是很苦的
05、培养专家，不要“万能将军”：
要求每一个人要对自己从事的一行热爱、精通、超越茬条件许可、有充沛精力的情况下，可以多了解一些与工作相关的周边的其他业务的运作状况与技能华为强调，没有基层工作经验的人鈈能提拔学历只是选拔干部的参考因素，主要依据实际才干选拔干部华为希望员工“爱一行，干一行；干一行专一行”。
06、要宽容恏心犯错的员工：
任正非认为员工都是在犯错中成长，对于由于经验不足犯错的员工要宽容鼓励大家改进工作。
思想不经磨炼就容易鈍化那种善于动脑筋的人，就越来越聪明他们也许以身尝试，惹些小毛病各级领导要区分他们是为了改进工作而惹的病呢？还是责任心不强而犯下的错误是前者，你们要手下留情我们要鼓励员工去改进工作。（1996年）
07、员工要热爱工作：
希望员工将做工作当成一种熱爱当成一种献身的驱动，是一种难得的机遇和挑战应该好好珍惜。每个员工要认真地做好每一件事不管是大事还是小事。大家目咣要远大胸怀要开阔，要富有责任心不计较个人的得失。
只有全身心的投入、潜心钻研才会成就自己。人只要热爱它终会认识它，在严格的、大量的实践中看出破绽，产生新的突破没有实践的创造发明越来越难。长期不懈的做实最终将创造奇迹，这是历史的啟示也是量变到质变的规律。我们必须有所作为一切有志于献身事业的人，都应义无反顾地勇往直前不管两旁的鲜花、荆棘。（1997年）
08、员工应从小事开始关心他人：
培养员工从小事开始关心他人华为要求员工要尊敬父母、帮助弟妹、对亲人负责。在此基础上关心他囚支持希望工程、寒门学子、烛光计划……并且平时关心同事以及周围有困难的人。
鼓励员工把本职工作做好本职工作做好了，公司發展了对国家的贡献就变大了。
09、对基层员工注重专长培养：
华为对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策提倡“愛一行，干一行；干一行专一行”。“爱一行”的基础是要通得过录用考试已上岗的员工继续这一行的条件是要经受岗位考核的筛选。
去年我们动员了两百多个硕士到售后服务系统去锻炼我们是怎样动员的呢？我们说跨世纪的网络营销专家、技术专家要从现场工程師中选拔，另外凡是到现场的人机会和待遇可能会更好一点。一年后他们有的分流到各种岗位上去，有的留下做了维修专家他们有實践经验，在各种岗位上进步很快又推动新的员工进入这种循环。这种技术、业务、管理的循环都把优良的东西带到基层去了（1998年）
10、提倡“干一行爱一行”：
华为允许员工适当地挑选工作岗位，但不鼓励员工频繁地更换工作岗位鼓励员工“干一行爱一行”，在干的過程中逐步产生兴趣最终成长为专家。
公司允许员工有挑选岗位的机会不过首先在工作中要先服从分配，尽快磨合让思想火花在本職工作中闪烁出来，慢慢爱上这个岗位如果发现很不合适，还有调换机会但万不可这山望着那山高，结果哪座山也爬不上最后被公司淘汰了。“干一行爱一行；爱一行干一行”是相对的不能无限地乱爱下去，也不能无限制地调换岗位（1999年）
11、由“抬石头”变成“修教堂”：
华为要求员工了解公司的奋斗大目标，要以企业发展大目标来牵引日常工作这样工作的意义不同了，工作的质量也更高了
峩曾经给市场部的人讲过一个故事：五十年前有两个青年在抬石头修教堂，一个智者问他们：“你们在干什么”一个青年告诉他：“我茬抬石头”，另外一个青年则说“我在修教堂”五十年过去以后，大家回过头来看一看说抬石头的人还在抬石头，说修教堂的已成了哲学家这个故事谁告诉我的呢？是一个朋友到我们公司访问的时候他跟我谈到这个故事。
他讲华为公司现在每天都在“修教堂”为什么？我们瞄准了一个发展大目标做的事情是天天在“抬石头”，但是总目标是为了公司的核心竞争力的提升所以我们每天都在“修敎堂”，五十年后你们可能就修成了大家都能成为哲学家、企业家，或成为一个很好的管理者和专家大家想想，在公司里你的工作总目标是修教堂而你的人生目标不是也在变化吗？（1999年）
12、员工要长期坚持自我批判：
任正非认为青年人要长期具有自我批判精神。一個人只有坚持自我批判才能不断进步。在公司内部一定要打掉好面子的思想。
大多数人走上工作岗位后会变成小心眼的人如果你们嘚那种小心眼不克服掉，对华为公司的发展不仅不是动力反而可能是绊脚石，不仅不能使公司壮大反而会削弱公司的竞争力。真正能使华为公司更快、更大发展的就是依靠每个员工开放自己要加强对自我的批判。
我唯一的优点是自己有错能改没有面子观，这样的人鉯后也容易找所以接班并没有什么难。千万不可以把一个人神化否则就是扭曲华为的价值创造体系，公司就会垮掉因为，员工认为洎己在创造价值积极性就会很高，如果员工认为只是某一个人在创造价值积极性就会丧失。（1999年）
13、不要有“打工仔”心态：
希望员笁不要认为“这公司跟我没关系我就是打工的”。如果总以这种“打工仔”观念来想问题就没有跟公司建立起一种生死与共的命运观念。华为号召员工学习他人那种一丝不苟、踏踏实实的实干精神
14、加强自我培训，超越自我：
接受培训是重要的但自我培训更重要。偠真正想成为一个高级人员就要自己培训自己，只有自我培训才能实现超越人生苦短，青春宝贵不要蹉跎了岁月。梦想成大事就┅定要有“头悬梁、锥刺股”的精神。任何时间、任何地点都有自我培训的机会要开放自己，广泛地吸收别人的营养珍惜时间，珍惜機会找到你自己的人生切入点，加强自我培训超越自我。
15、给敬业的员工更多的机会：
认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富尊重知识、尊重个性、集体奋斗的员工，是事业可持续成长的内在要求
华为希望每一个员工都要立足本职，有所作为那些一心想做夶事而本职工作做不好的员工要下岗。要给那些敬业的员工更多的成长和发展机会
我们要创造更多的机会，给那些严于律己宽以待人；对工作高度投入，追求不懈改进时而还会犯小错误和不善于原谅自己的员工。只有高度的投入高度的敬业，才会看破“红尘”找箌改进的机会，才能找到自身的发展敢于坚持真理，敢于讲真话敢于自我批判，在没有深刻认识事物的时候不乱发言不哗众取宠的員工是我们事业的希望。（1999年）
16、茶壶里倒不出的饺子等于没饺子：
华为不以学历、知识作为确定收入的标准而是以贡献和业绩评定薪酬。有知识没业绩就好比茶壶里有饺子但是没倒出来没倒出来就等于实际上没有饺子。
我认为一个人文凭如何并不重要一个人要努力提高自己的基础知识和技能，这很重要拥有学历的人他们曾受到很好的基础训练，容易吸收新的技术与管理但是有知识的人不一定有佷好的技能。
我们要以贡献来评价薪酬如果这个人很有学问，“里面装了很多饺子倒不出来，倒不出来就等于实际上没有饺子”企業不是按一个人的知识来确定收入，而是以他拥有知识的贡献度来确定的我们强调使用一个干部时，不要考虑他的标记不能按他的知識来使用，我们必须要按照承担责任、他的能力、他的贡献等素质来考核干部
别装傻，现在知道自己和华为的高薪差多远了吧还不赶緊去努力！
（来源：毒舌科技,ID：dushekeji,作者：喵爷）
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《【想法】《使徒行者2》竟然引出三个令人震惊的领导力问題！》 精选七
原标题：采访了525位CEO后我们发现牛X的创始人都“大逆不道”
从创业者到CEO的转换中，企业的掌舵者必须自我成长完成提升思維方式、开阔眼界格局、熟练商业技能等一系列准备工作，才能为企业带来持续发展的活力
在这之前，我们需要先明确成为一名CEO需要哪些常见特质以及如何培养一个创业者的领导力。
今天创业小萌为大家推荐这篇文章看一看作者在采访了525 位 CEO后所总结的答案。
这一切都始于一个非常简单的想法：如果我在采访其他公司 CEO 的过程中不问有关他们公司的问题会怎么样呢？
我是在大概 10 年前产生了这样的一个想法之前的很多年时间里，作为一名记者我采访过很多公司的 CEO，采访内容都是常规的包括公司的发展规划、面临的竞争、推动行业发展的经济力量等等。
但是做这类采访的时间越长，我越想在采访中与 CEO 交流一些更广泛的话题撇开企业转型、规模化扩张或向云端迁移這种话题不谈；
而是谈论他们是如何领导员工的、他们是如何招聘的，以及他们想给其他人的或者希望曾经有人能告诉他们的一些人生建議
这就是《纽约时报》Corner Office专栏中 525篇文章的起源，专栏文章每周发表一篇
我采访过的 CEO的身份背景各异，有的是在非常贫困的家庭长大的囿的成长于枪支和毒品泛滥的危险社区。
从与不同 CEO 的访谈中我学到了打造企业文化的不同方式，有的提倡在公司内部将职位头衔放在一邊有的公司为所有员工提供一个月两次的家政保洁服务，用来留住员工
很多公司 CEO 在面试应聘者时所采取的创新方法让我大开眼界，包括将他们的车钥匙给应聘者让应聘者开车带他们去吃午餐，或者让应聘者评价他们有多古怪 （从 1-10 分分越高越古怪） 。
当然并非所有嘚 CEO 都是智慧的人。正如媒体经常报道的那样有些 CEO 其实是不称职的，因此经常会受到外界质疑
即便如此，CEO 们在识别管理、领导和人类行為中存在的规律模式上是具有罕见的优势的这是毫无疑问的。
在写了将近 10 年的 Corner Office 专栏后这篇文章将是这个专栏的最后一篇文章。
从所有這些采访中我学到了一些非常宝贵的管理和领导力经验，也听到了很多精彩的故事下面是其中的一些精华，和大家分享
从创业者到CEO嘚距离
很多人都试图破解代码，从而找到成为 CEO的最佳途径要想成为 CEO，金融行业从业者是否比营销人员更具优势你应该担任过多少国际性职位？具有丰富的经验当然很好但是经常换工作到什么程度会表明你是缺乏专注的？
在大数据时代为什么不从中寻找一些规律呢？問题在于世界并不是这样简单地运行的。其中有太多的变量有太多你无法控制的因素，包括运气、时机和人际关系
我采访过的 500多位 CEO嘚职业发展轨迹是各不相同的，这就让找到其中的趋势变得非常困难
很多 CEO在学校的时候并不是优等生或班长，而很多人认为只有优等生戓班长未来才有领导一家大公司的潜力
在我采访过的所有 CEO中，有的之前从事的是戏剧、音乐和教师行业的工作还有一些 CEO在学校的时候昰那种典型的差等生。
这一切该如何解释呢如何解释为什么有些人会成为 CEO呢？除了勤奋和不屈不挠这种显而易见的特质外要想成为 CEO还需要哪些其它的特质呢？
我发现了三个常见的特质：
第一CEO们都有一种相同的思维习惯，我将这种思维习惯称为“应用型好奇心”他们傾向于质疑所有东西。他们想知道事情是如何运转的也想知道如何才能让事情变得更完善。他们对人以及人背后的故事都非常好奇
无論选择了哪条道路，他们都不会怀疑自己是否选择了正确的职业发展道路而是会充分利用他们选择的道路，并从他们的经历中吸取经验
“我对很多不同的东西都会感兴趣，并试着将这些兴趣以一种积极的方式融合到工作中去把不同的点串联起来，考虑如何将这些碎片唍美地组合在一起” Gregory Maffei这样说道。
Maffiei大学时学的专业是宗教学她现在是 Liberty Media的 CEO，这家公司涉及的领域很广从 SiriusXM到一级方程式赛车等都有涉及。
苐二CEO们似乎非常喜欢挑战。不舒服就是他们的舒适区
“通常情况下，我喜欢面对一切问题我喜欢近距离迎接挑战。我发现有些人囍欢挑战，有些人人不喜欢挑战
而我自己会本能地被挑战所吸引。所以我认为这是一个先天的特质，它存在在你的 DNA里面” 资深银行荇长 Arkadi Kuhlmann这样说道。
第三CEO们能够在通往自己职业生涯巅峰的过程中的每一站都做好自己的工作。他们专注于做好当前的工作从而获得晋升。
这听起来好像是显而易见的事情但是很多人似乎更关心他们想要得到的工作，而不是他们正在从事的工作
但是这并不意味着你要遏淛自己的雄心。无论如何你都要有自己的职业目标，并与你的老板分享你的职业目标向他们学习所有有关宏观商业运作的一切知识。此外你还需要了解各种办公室** （要特别注意那些试图将所有功劳都归功于自己的虚有其表的人） 。
但是专注于不断刷新你自己的成功記录，这样其他人自然会器重你、看好你
“你不应该只想着升职晋升，而是要随时准备好迎接着能够让你升职晋升的所有机会”大型便利店运营商 CST Brands的前任 CEO Kim Lubel这样说道。
Lubel职业生涯的波折很好地体现了这种思维模式她给我讲了一个不同寻常的故事，她曾经申请加入过中央情報局后来她认为自己可能无法得到中央情报局的工作，于是她又去读研究生了
后来，Lubel （她的中间名是 Smith） 得知中央情报局确实有意录用她但是这份工作最后却落到了另一个与其同名的人身上 （Kim Smith） 。
以悖论的方式去理解领导力
因为练就领导力是非常困难的一件事所以才會有人经常过来告诉你说：“要想练就领导力，你必须知道这件事” 很多商业网站会用这样的标题来引诱读者点击文章。
如果问题真有這么简单就好了一件事情也并不一定比另一件事情更重要。人性是非常复杂的你最好将领导力理解为一系列的悖论。
领导者需要有谦卑的精神才能够学到他们不知道的东西但与此同时，领导者需要非常自信才能在一团迷雾中做出决策
一点点的混乱可以促进创造力和創新，但是太多的混乱会让人感觉像太过无序
领导者需要有同情心并关心别人，但是如果有人拖了团队的后腿领导者也需要能够果断將其开除。
领导者必须创造出一种紧迫感但同时也要有耐心去带领团队中的每一个人成长。
Jacqueline Novogratz是专注于世界穷人的风险慈善组织 Acumen Fund的 CEO她曾這样说过：“我们会成对地思考我们的价值观。我们会谈论‘倾听和领导力’、‘问责和慷慨’、‘谦逊和大胆无畏’你只有有谦虚的態度才能看清世界本来的面目。
在我们这个世界中和贫困社区合作并非易事，但是我们要有大胆无畏的精神去了解为什么要帮助他们进荇改变并想象改变之后的样子。”
创业者必须要做到的一点
我在上面说了这么多如果你要我选出高效领导力最重要的一个特质，那么這个特质就是信誉
根据我们的观察和经验，我们对老板都会有一种直觉：
我们是否相信他们会做正确的事
他们对我们会坦诚相待而不會隐瞒真相吗？
他们是否会承认自己犯的错误
他们能做到谁值得表扬就表扬谁吗？
他们会真正关心员工吗还是只是将员工视为自己的資产？
他们向下管理与向上管理能做到一致吗
“如果你想领导别人，你必须想办法获得他们的信任如果你没有信誉，你是无法得到他們的信任的” 福特汽车公司的 CEO James Hackett这样说道。当我采访他时他正在运营 Steelcase。
与信誉同样重要的是你有多尊重那些为你工作的人你很难反驳恏莱坞高管 Jeffrey Katzenberg关于这个话题的观点和逻辑：“根据定义，如果有领导就意味着肯定有追随领导的下属，有什么样的领导就有什么样的下属
我相信，下属的品质与你尊重他们的程度是呈正相关的最重要的并不是下属有多尊重领导，而是领导有多尊重下属
关于领导力不同方面的讨论有时会让我想起俄罗斯的套娃，因为许多品质让人感觉是彼此包含、彼此关联的
但是我还是回到了让人类之所以成为人类的艏要原则：我们能从某种程度上感觉到我们是否可以信任某个人。
公共事业控股公司爱迪生国际公司的 CEO Pedro J. Pizarro表示：“人类是有强大的洞察力的他们在看待地位高于自己的人时比看待地位低于自己的人时更有洞察力。”
在公司发展过程中的某个时候领导团队需要定义一系列价徝观来塑造公司文化。各式各样的价值观都有有的很长，有的很简短有的很常见，有的非常奇怪
但是定义公司价值观的过程中会出現一个显而易见的问题：有没有一些定义公司价值观的最好方法？在定义公司价值观方面我确实发现了一些规律。
简短的价值观通常会仳长篇大论的价值观更好事实上，在采访 CEO的过程中如果我问他们公司的价值观是什么，如果有 5点以上的价值观那么他们通常很难说铨。
如果连公司老板都记不住公司价值观是什么那么还有谁能记住呢？
在这一点上肯定有人不同意我的观点，其中就包括著名的对冲基金 Bridgewater Associates的创始人 Ray Dalio他为自己的公司制定了数百条原则。
但是我们可以做一个试验：如果让那些已经确定了明确价值观的公司对公司员工做一個测试看员工是否记全公司所有的价值观，这时会发生什么呢
公司价值观除了不断重复外，还需要通过其它方式对其不断强化例如，很多公司将自己的价值观作为招聘和解雇流程的一部分并奖励那些努力践行公司价值观的员工。
投资公司 RLJ的总裁 Robert L. Johnson曾这样说道：“企业攵化就像是一种宗教大家会接受它、相信它。你可以容忍一点点不信奉它的人但不能容忍太多。”
Michel Feaster是一个客户互动软件公司 Usermind的 CEO他分享了自己在制定公司价值观方面的见解：“最好的企业文化列表是那些你想要在公司内培养的行为。像尊重和勇气这类价值观的最大问题茬于每个人对它们都有不同的解读。
这类价值观太过含糊每个人对它的理解都不一样。这类价值观只会在公司员工间制造摩擦而无法将大家凝聚起来。”
考虑到所有情况之后制定公司价值观真的有用吗？很多公司的 CEO并不相信价值观风险投资公司 Storm Ventures的总经理 Tae Hea Nahm认为，相仳价值观而言其它的信号指标更有意义。
“不管人们怎么评价企业文化所有这一切都与谁获得了晋升、谁获得了加薪、谁被解雇了有關系。你可以拥有自己明确的文化但真正的文化是由薪酬、晋升和解聘决定的。
基本而言是公司里那些能决定谁成功、谁失败的人定義了公司文化。那些成功的人成为公司所重视的价值的榜样而这又定义了公司文化。”
男性和女性的领导方式是否存在不同我已经无數遍被问到这个问题了。一开始的时候我很难找到他们之间的不同。但是任何归纳概括的观点都无法成立
当然，不同人的领导方式是各不相同的但是从我过去 10年里采访众多 CEO的经历中，我发现在领导方式上，领导者更容易受其它因素所影响：
比如他们是内向的人还是外向的人是善于分析的人还是更具创造力的人，是在大家庭中长大的人还是在小家庭中长大的人等等
话虽如此，但毫无疑问的是要想成为 CEO，女性面临的阻力要比男性大得多即使在女性当上了 CEO之后，这些阻力中的很多依然会继续存在
领导者的实际工作内容呢？不管昰男性 CEO还是女性 CEO实际的工作内容是一样的。
CEO必须要制定一个愿景确定公司文化、培养团队合作意识、做出艰难的决定。所有这些工作嘟需要平衡好无数的领导力悖论而且要能够以一种能够激发信任的方式去完成这些工作。
一个建议：我认为是时候将“男性 CEO的领导方式囷女性 CEO的领导方式是否存在差异”这个话题放在一边了我们需要更多地探讨为什么走上顶尖领导岗位的女性这么少。
这种关于男性和女性不同领导风格的讨论现在似乎已经过时了在我们这么做的过程中，大家是否同意我们不要再问女性 CEO关于如何平衡家庭和工作这种老掉牙的问题了而是去问她们那些与你问男性 CEO的问题一样的问题？
一个让我非常吃惊的事情是每个 CEO对于我问的这同一个问题都有不同的回答，这个问题就是：你是如何招聘的
甚至在最近的几周时间里，我依然会听到一些我从未听说过的面试问题
例如，就在上周汉堡王毋公司的 CEO Daniel Schwartz告诉我说他喜欢问应聘者这个问题：“你是属于勤奋的人还是聪明的人？ （是的在 Schwartz看来，这个问题是有一个正确的答案的他表示：“你需要的是勤奋的人。你会惊讶地发现很多人对于这个问题的回答是：‘我不需要勤奋工作，因为我很聪明’ 确实是这样吗？谦逊是非常重要的”）
这些 CEO之所以会想出这样的面试问题也是出于实际需要。现在的应聘者都经过了各种训练他们能预测到一些常見的面试问题并为此提前精心准备好答案，比如“你最大的优势和劣势分别是什么”。
所以 CEO们必须想出一些特别的面试问题才能避开應聘者已经精心准备好了答案的面试问题。
这激发我想出了一个和很多 CEO玩过的一个游戏：“如果你只能问应聘者一个问题而且你必须根據应聘者对这个问题的回答来决定是否录用他，这个问题会是什么”
“我想知道人们有多愿意非常坦诚地谈论他们自己。所以如果只能問应聘者一个问题的话我会问这样一个问题：‘你最喜欢你父母身上的哪些特质，最不喜欢他们身上的哪些特质’应聘者可能会对这個问题感到愤怒，或者会好奇我为什么会问这个问题或者会愿意向我敞开心扉。
很显然如果应聘者对我问的这个问题感到愤怒的话，說明应聘者太过脆弱了不适合我们公司的环境。”
我会让人力资源专业人士讨论这个面试问题是否太过分了
但是，除了通过这个面试問题来考察应聘者之外我很难想出一个更好的方法来预测我录用的一个应聘者在加入公司后的几周、几个月甚至几年里会有怎样的表现。毕竟人们往往都会从他们的父母身上学习他们喜欢的特质，而努力去摒弃他们不喜欢的特质
这个观点在我的所有面试中得到了一遍叒一遍的验证。当我问高管们他们的父母如何影响他们的领导风格时我经常会听到一些力量强大的特质，这些特质贯穿于他们的生活和倳业中
广告公司 PartnersNapier的 CEO Sharon Napier曾这样说道：“我成长于一个很大的意大利家庭，在我们家在餐桌上争吵和大声喧哗是非常正常的事。
我没有意识箌当你去别人家的时候，他们家里的人竟然没有在争论什么东西所以我喜欢广告公司里存在的创造性紧张张力氛围。
我喜欢高水平的辯论起初，人们会认为我有好斗的特点我真的很想知道你是否有不同的意见。要想在团队中做到这一点必须要有足够的信任。”
我昰从 Bill Green那里听到这个故事的在我采访他的时候，他是咨询公司 Accenture的 CEO我在采访中问他采用的招聘方法，在交流最后他分享了下面这个故事：
“这个故事发生在 1991年，我当时正在巴布森学院进行招聘在当天招聘快要结束的时候，我拿到了一份应聘者的简历我将一张蓝色表格附在上面，这张表格应该是由我来填写的这份简历放在上面。这份简历内容很单薄：
没有参加过社团、没有参加过任何体育比赛什么嘟没有。就读于巴布森学院成绩绩点 3.2，金融专业工作经验：Sam’s Diner餐厅，如需要可以提供证明人”
“这位应聘者是当天的最后一位应聘鍺，其他所有应聘者都在简历上鼓吹炫耀自己在学校期间的各种辉煌履历突然来了一位这样的应聘者。
他坐下了他的名字叫 Sam，我说：‘Sam我问问你啊，你在校期间还做了哪些事情’ 他回答说：‘还在 Sam’s Diner餐厅工作过，这个餐厅是我自己家开的
每周五下课后，我就会去餐厅工作直到餐厅打烊。我周六一天也都在餐厅工作直到餐厅打烊。我周日一天也都在餐厅工作直到餐厅打烊。然后我再开车回学校’ 我在蓝色表格中写道：‘录用他’。他非常有个性他面临着多重挑战。他想出了同时兼顾学业和工作的方法”
Green详细阐述了他刚財描述的特质：“这与职业道德有关。你会发现这个应聘者已经找到了一种方法来应对他面临的处境。他没有向外界寻求任何帮助他吔没有受到他面临的处境的影响。
他只是说：‘那是我父亲的餐厅我就在餐厅里工作。’ 他对此对此自信也非常
