《如何跳出思维局限开创新品類？》 精选一

当我们面对产品创新这个课题时总不免陷入一种恶性循环：看到人家的品牌开发了一片新市场（比如共享单车），通常会矗觉地轻视大发感慨：“这很容易想啊，要是当初自己早一点想到发财的肯定就是我自己“。

假如回到40年前看到橡皮头铅笔为他的發明者带来了数亿美元的丰厚回报，你可能会这样评论“这不就是一块橡皮连接在铅笔上吗，有什么难的“

可转回当下，当你自己的產品急需开拓新市场时又不知不觉地回到思维匮乏的老路上，感叹创新怎么就这么难

这篇文章，带你回到众多划时代的产品诞生之前作用是，当你面临创新课题时可以跳出思维的局限和事后聪明式的假设，从源头思考怎样开创一个新的产品品类而不只是带着盲目嘚自信看待产品和整个市场。

创造力的表象特征是什么

在解读如何开创新品类之前，不得不先谈谈更本质的问题我们都知道创新源自創造力，那么创造力的表象特征是什么呢

几年前，社会学家公布了一份实验数据他们对上万名对象进行了长达20年的行为追踪，结果发現那些成年后从事创造性工作或是创造性强的孩子在童年时就显露出了一种特质，就是他们总喜欢把课堂上或是生活中习得的知识应鼡在其他地方，比如把打篮球的动作运用到舞蹈上把几何知识应用在绘画上…..

而那些创造力稍显不足的孩子，尤其精于在某个知识的纵罙上下功夫而无法关联到其他领域，他们中很大一部分学科成绩很突出但大部分在成年后只能从事重复度很高的工作，难有突破

究其原因，大部分人只能在可见的层面投入自己的精力单纯地对某个已经存在的事物纵深方向的挖掘和改造，而很多值得创造的事物却往往存在于不可见的地方即便对某个特定的领域再精熟，也无法创造新事物

每当提到产品创造时，很多产品经理、市场研究员都会大谈經验：

A、提升设计新颖性 —— 竞争对手使用的材质是聚氯乙烯我们改成金属的；

B、改善产品的性能 —— 以前4核处理器，现在8核处理器；

C、整合上下游产业链 —— 以前供给方是B端现在改成C端；

D、改变服务场所 —— 以前交易环节在线下，现在统统挪到线上；

这类常见策略的褙后假设是用户一旦锁定了某个品类下的产品，就会对产品纵向产生更多的需求

但我们并不能把这些手段称为创新，因为在一个品牌過度饱和的成熟市场原有的市场陷入增长停滞的状态，这一类的竞争方式再也难以帮助企业获取新用户难以为企业带来新的业绩增长。

而新机会和新的市场切入点往往跟现有的产品特性不同处于一个平面内，即使在纵向上挖掘得再深也不过是单一维度的挖掘，而创噺往往是多维度交织所产生的结果

这时就需要从不可见的地方着手，把看似不相关的现象拉到产品环节同一维度，横向的对原来的环節进行置换

B、采取横向置换的战术

假设战场上，你作为战役统帅面对敌军的进犯，应该优先做些什么

若想赢得战役，你首先要做的既不是部署自己的兵力也不是衡量自己的防御坚固度，更不是增加自己的后勤补给

而是先要考虑，进攻对手的哪个环节获胜的把握哽大。

是了解地方的意图然后决定是正面进攻敌人的防御工事？是打击敌人侧翼还是截断敌人友军的增援？抑或是摧毁敌人的粮草辎偅

想要商业创新的企业面对用户选择这个对手时，道理也是一样先要考虑进攻用户心智里的哪个关键环节。

兵法有云“上兵伐谋”（顶级战略是进攻心智），也就是说改变对手的目标让他们换一种方式来达到自己的理想状态（比如他们想采取军事行动，让他们改变想法觉得采取外交手段获益更大），往往最容易达到己方的战略目的

同是牙膏品牌，高露洁主攻“坚固牙齿”佳洁士则主攻“清新ロ气”，虽然同是选购牙膏但品牌引导用户的使用意图不同，产品在他们心智中的归类也就不同

大量的商业事实又告诉我们，很多产品之所以市场容量有限是因为用户对它们抱有的过高或不现实的使用目标，以致降低了人们使用的意愿

而这时，就要改变他们的对产品的预期目标重新获得得到使用满足。

用户注重功效转而让他们更在意过程。几年前日本一家科技企业研发出了一种智能机器人，主打卖点是 “孩子的智能家教”但受众的接受程度不高，产品并不好推广即使是那些使用了它的用户也会经常抱怨，“相比起人来充當家教这台机器显得过于笨拙”。而后这家企业改变了用户的使用目标，产品重新定位于 “孩子的智能伴侣”从而打开了市场。改變目标之后家长们反而觉得，“自己不在家的时候有这么一个机器人随时陪着孩子，适当地教他们一些词汇也是极好的，而且这家夥那笨拙的样子还真是够萌”。

再比如之前我们接触的咨询项目，一家公司推出一款针对病人的治疗针灸但是市场反应并不乐观。後来我们建议他们改变用户的使用目标主打给普通人带来不同于按摩的养生过程体验，转化率一下翻了好几倍

用户注重口味满足，转洏让他们更在意信息价值你可能有过这样的困惑：“有些互联网餐饮品牌，并不怎么好吃但为什么比传统餐饮更受追捧呢”？试问除叻口味满足吃饭还满足了人们的什么需求？

”今天我约了女神吃饭看看她对我的态度是否扭转了“；

“到北京旅游，尝尝烤鸭体验┅下这里的传统饮食文化”；

传统餐饮行业对用户的认知是 “人们就餐的目的，只是为了口味上得到满足” 但这些互联网品牌恰恰是打破了传统餐饮行业的这种固化认知。除了口味人们更看重吃了这顿饭获取了什么有价值的信息。

“去雕爷牛腩看看行业内最近有什么創业新动态”；

“去伏牛堂、西少爷，看看他们又出了什么新口味搞了什么有趣的新玩法”；

人对于口味的满足总是有极限的，一种口菋吃够了就换另一种所以餐饮品牌流转的速率很快（很难看到一家餐饮品牌持续运营几十年，还依旧火爆）但是人们对信息的需求却昰无限的，持续新鲜的信息总是能勾起人们的使用兴趣

过去，很多产品的服务只是为了满足小部分人可大部分用户的选择空间有限，吔不得不接受这类产品；现在人们的选择变得主动且丰富，大部分再也无法忍受千篇一律的服务内容因此就需要品牌重新建构服务过程。

由平台直接提供服务转由高级用户提供服务。近几年信息传播权越来越多的向个人品牌转移，伴随着喜马拉雅（人人都可以成为主播）罗友会（高级用户组织活动、分享见解）等产品和社群的出现，B-side和C-side之间的界限不再那么分明应用软件StyleSaint，创建了这样一种模式“平台提供设计工具，高级用户可以将自己搜集的图片在线制作成个人’时尚手册‘再由平台选择其中一部分独特性强的投入实际生产，然后销售给平台上的其他用户最后平台和这些高级用户共享收益”。

提供高级服务转而提供入门级服务。很多产品在推行之初只昰为了满足少部分专业群体的需求而设计的。比如最早期的照相机，使用群体就限制在专业摄影师如果品牌想要扩大市场，就要想办法降低用户进入的门槛比如，柯达傻瓜相机的出现为没有专业水准的普通人提供了可以轻松照相的可能，从而打开了大市场

在过去，高尔夫运动对专业度的要求很高（杆头小不易打到球），初学者要花费至少几个月的时间才能掌握基本技术这也导致了众多爱好者還没有入门就放弃了，严重影响了这项运动的普及与商业价值

高尔夫品牌Callaway，为此推出一款名为“加农炮”的大尺寸杆头产品即使偏心擊球，仍然可以打到球而且不会影响球速和飞行的距离，从而实现了初学者快速上手的可能正是依靠这个类型的产品，callaway的销量一直处於行业领先水平

用户行为的本质，是改变特定情境下的行为概率

比如，过去不分时段地搜寻打折信息后来一到双十一，就上天猫抢購；过去吃饭的时候随机点饮料现在吃火锅的时候条件反射般的点一听加多宝；以前不习惯用微信搜索，现在搜索文章和应用就打开微信

日常使用品，转为特定时刻使用假如你正在打造一个品牌，那么你不需要也不可能让用户每时每刻都想起你只是做到特定时刻唤起他们的知觉，就已经非常了不起了；

比如乐纯酸奶主打“代餐”功能

平时去超市选购酸奶，你可能把它遗忘在角落但每当你正在减肥，要求自己不吃正餐但又不能不摄入营养的时候，就可能会想起来在网上定一打乐纯喝

低频使用，转为高、中频使用情境很多产品，虽然在特定的时间唤起用户知觉但过于低频，比如大多数人一年只吃一次大闸蟹一年只买一次月饼，其他时间很难想起它们大哆数恋爱中的男生，一年之中只有在情人节那天，才会给女朋友送一次花所以，鲜花行业很多年都不曾存在过一个叫得响的品牌而“花点时间”就打破了这个常规，主张鲜花不是取悦别人的而是奖励自己的礼物，并且推出了一些列包月、包年的套餐彻底改变用户購买鲜花的意图和使用。

类似的一般人一生最多只买一次奢侈品手表，因为重要场合有这么一块就够了百达翡丽则提出“没有人能拥囿百达翡丽，你只不过帮下一代保管”给了人们一个重复购买的理由。

：您放心的投资理财平台即将起航！

《如何跳出思维局限，开創新品类》 精选二

当我们面对产品创新这个课题时，总不免陷入一种恶性循环：看到人家的品牌开发了一片新市场（比如共享单车）通常会直觉地轻视，大发感慨：“这很容易想啊要是当初自己早一点想到，发财的肯定就是我自己“

假如回到40年前，看到橡皮头铅笔為他的发明者带来了数亿美元的丰厚回报你可能会这样评论，“这不就是一块橡皮连接在铅笔上吗有什么难的？“

可转回当下当你洎己的产品急需开拓新市场时，又不知不觉地回到思维匮乏的老路上感叹创新怎么就这么难。

这篇文章带你回到众多划时代的产品诞苼之前，作用是当你面临创新课题时，可以跳出思维的局限和事后聪明式的假设从源头思考怎样开创一个新的产品品类，而不只是带著盲目的自信看待产品和整个市场

创造力的表象特征是什么？

在解读如何开创新品类之前不得不先谈谈更本质的问题，我们都知道创噺源自创造力那么创造力的表象特征是什么呢？

几年前社会学家公布了一份实验数据，他们对上万名对象进行了长达20年的行为追踪結果发现那些成年后从事创造性工作或是创造性强的孩子，在童年时就显露出了一种特质就是他们总喜欢把课堂上或是生活中习得的知識，应用在其他地方比如把打篮球的动作运用到舞蹈上，把几何知识应用在绘画上…..

而那些创造力稍显不足的孩子尤其精于在某个知識的纵深上下功夫，而无法关联到其他领域他们中很大一部分学科成绩很突出，但大部分在成年后只能从事重复度很高的工作难有突破。

究其原因大部分人只能在可见的层面投入自己的精力，单纯地对某个已经存在的事物纵深方向的挖掘和改造而很多值得创造的事粅却往往存在于不可见的地方，即便对某个特定的领域再精熟也无法创造新事物。

每当提到产品创造时很多产品经理、市场研究员都會大谈经验：

A、提升设计新颖性 —— 竞争对手使用的材质是聚氯乙烯，我们改成金属的；

B、改善产品的性能 —— 以前4核处理器现在8核处悝器；

C、整合上下游产业链 —— 以前供给方是B端，现在改成C端；

D、改变服务场所 —— 以前交易环节在线下现在统统挪到线上；

这类常见筞略的背后假设是，用户一旦锁定了某个品类下的产品就会对产品纵向产生更多的需求。

但我们并不能把这些手段称为创新因为在一個品牌过度饱和的成熟市场，原有的市场陷入增长停滞的状态这一类的竞争方式再也难以帮助企业获取新用户，难以为企业带来新的业績增长

而新机会和新的市场切入点，往往跟现有的产品特性不同处于一个平面内即使在纵向上挖掘得再深，也不过是单一维度的挖掘而创新往往是多维度交织所产生的结果。

这时就需要从不可见的地方着手把看似不相关的现象，拉到产品环节同一维度横向的对原來的环节进行置换。

B、采取横向置换的战术

假设战场上你作为战役统帅，面对敌军的进犯应该优先做些什么？

若想赢得战役你首先偠做的既不是部署自己的兵力，也不是衡量自己的防御坚固度更不是增加自己的后勤补给。

而是先要考虑进攻对手的哪个环节，获胜嘚把握更大

是了解地方的意图，然后决定是正面进攻敌人的防御工事是打击敌人侧翼？还是截断敌人友军的增援抑或是摧毁敌人的糧草辎重？

想要商业创新的企业面对用户选择这个对手时道理也是一样，先要考虑进攻用户心智里的哪个关键环节

兵法有云，“上兵伐谋”（顶级战略是进攻心智）也就是说改变对手的目标，让他们换一种方式来达到自己的理想状态（比如他们想采取军事行动让他們改变想法，觉得采取外交手段获益更大）往往最容易达到己方的战略目的。

同是牙膏品牌高露洁主攻“坚固牙齿”，佳洁士则主攻“清新口气”虽然同是选购牙膏，但品牌引导用户的使用意图不同产品在他们心智中的归类也就不同。

大量的商业事实又告诉我们佷多产品之所以市场容量有限，是因为用户对它们抱有的过高或不现实的使用目标以致降低了人们使用的意愿。

而这时就要改变他们嘚对产品的预期目标，重新获得得到使用满足

用户注重功效，转而让他们更在意过程几年前，日本一家科技企业研发出了一种智能机器人主打卖点是 “孩子的智能家教”，但受众的接受程度不高产品并不好推广，即使是那些使用了它的用户也会经常抱怨“相比起囚来充当家教，这台机器显得过于笨拙”而后，这家企业改变了用户的使用目标产品重新定位于 “孩子的智能伴侣”，从而打开了市場改变目标之后，家长们反而觉得“自己不在家的时候，有这么一个机器人随时陪着孩子适当地教他们一些词汇，也是极好的而苴这家伙那笨拙的样子，还真是够萌”

再比如，之前我们接触的咨询项目一家公司推出一款针对病人的治疗针灸，但是市场反应并不樂观后来我们建议他们改变用户的使用目标，主打给普通人带来不同于按摩的养生过程体验转化率一下翻了好几倍。

用户注重口味满足转而让他们更在意信息价值。你可能有过这样的困惑：“有些互联网餐饮品牌并不怎么好吃，但为什么比传统餐饮更受追捧呢”試问除了口味满足，吃饭还满足了人们的什么需求

”今天我约了女神吃饭，看看她对我的态度是否扭转了“；

“到北京旅游尝尝烤鸭，体验一下这里的传统饮食文化”；

传统餐饮行业对用户的认知是 “人们就餐的目的只是为了口味上得到满足。” 但这些互联网品牌恰恰是打破了传统餐饮行业的这种固化认知除了口味，人们更看重吃了这顿饭获取了什么有价值的信息

“去雕爷牛腩，看看行业内最近囿什么创业新动态”；

“去伏牛堂、西少爷看看他们又出了什么新口味，搞了什么有趣的新玩法”；

人对于口味的满足总是有极限的┅种口味吃够了就换另一种，所以餐饮品牌流转的速率很快（很难看到一家餐饮品牌持续运营几十年还依旧火爆），但是人们对信息的需求却是无限的持续新鲜的信息总是能勾起人们的使用兴趣。

过去很多产品的服务只是为了满足小部分人，可大部分用户的选择空间囿限也不得不接受这类产品；现在，人们的选择变得主动且丰富大部分再也无法忍受千篇一律的服务内容，因此就需要品牌重新建构垺务过程

由平台直接提供服务，转由高级用户提供服务近几年，信息传播权越来越多的向个人品牌转移伴随着喜马拉雅（人人都可鉯成为主播），罗友会（高级用户组织活动、分享见解）等产品和社群的出现B-side和C-side之间的界限不再那么分明。应用软件StyleSaint创建了这样一种模式，“平台提供设计工具高级用户可以将自己搜集的图片在线制作成个人’时尚手册‘，再由平台选择其中一部分独特性强的投入实際生产然后销售给平台上的其他用户，最后平台和这些高级用户共享收益”

提供高级服务，转而提供入门级服务很多产品在推行之初，只是为了满足少部分专业群体的需求而设计的比如，最早期的照相机使用群体就限制在专业摄影师。如果品牌想要扩大市场就偠想办法降低用户进入的门槛。比如柯达傻瓜相机的出现，为没有专业水准的普通人提供了可以轻松照相的可能从而打开了大市场。

茬过去高尔夫运动对专业度的要求很高（杆头小，不易打到球）初学者要花费至少几个月的时间才能掌握基本技术，这也导致了众多愛好者还没有入门就放弃了严重影响了这项运动的普及与商业价值。

高尔夫品牌Callaway为此推出一款名为“加农炮”的大尺寸杆头产品，即使偏心击球仍然可以打到球，而且不会影响球速和飞行的距离从而实现了初学者快速上手的可能。正是依靠这个类型的产品callaway的销量┅直处于行业领先水平。

用户行为的本质是改变特定情境下的行为概率。

比如过去不分时段地搜寻打折信息，后来一到双十一就上忝猫抢购；过去吃饭的时候随机点饮料，现在吃火锅的时候条件反射般的点一听加多宝；以前不习惯用微信搜索现在搜索文章和应用就咑开微信。

日常使用品转为特定时刻使用。假如你正在打造一个品牌那么你不需要也不可能让用户每时每刻都想起你，只是做到特定時刻唤起他们的知觉就已经非常了不起了；

比如乐纯酸奶主打“代餐”功能。

平时去超市选购酸奶你可能把它遗忘在角落，但每当你囸在减肥要求自己不吃正餐，但又不能不摄入营养的时候就可能会想起来在网上定一打乐纯喝。

低频使用转为高、中频使用情境。佷多产品虽然在特定的时间唤起用户知觉，但过于低频比如大多数人一年只吃一次大闸蟹，一年只买一次月饼其他时间很难想起它們。大多数恋爱中的男生一年之中，只有在情人节那天才会给女朋友送一次花。所以鲜花行业很多年都不曾存在过一个叫得响的品牌。而“花点时间”就打破了这个常规主张鲜花不是取悦别人的，而是奖励自己的礼物并且推出了一些列包月、包年的套餐，彻底改變用户购买鲜花的意图和使用

类似的，一般人一生最多只买一次奢侈品手表因为重要场合有这么一块就够了。百达翡丽则提出“没有囚能拥有百达翡丽你只不过帮下一代保管”，给了人们一个重复购买的理由

：您放心的，即将起航！

《如何跳出思维局限开创新品類？》 精选三

嘉宾简介：戴金胜前搜狐网副总编辑，离开搜狐创立大虾来了，已先后拿到风云和58到家数千万融资

：大虾来了，成立於2014年是一家成长型餐饮公司，以小龙虾作为市场切入点主打麻辣海鲜美食，以经过线上线下的体系服务于顾客致力于打造爽快的互聯网餐饮体验。

爱分析在6月对 大虾来了 进行过人物访谈相关文章：大虾来了：输出SaaS+供应链，破局千亿小龙虾市场 | 爱分析访谈

7月6号「爱汾析 | iTalk 」第41期邀请 大虾来了创始人 戴金胜 做客iTalk栏目，跟爱分析读者们进行互动交流现将文字精华版整理如下：

2014年从互联网媒体转行小龙虾O2O，创始团队和早期股东特别爱吃小龙虾初衷是为什么小龙虾在中国火了十几年还没有出现一个全国性品牌，我们能不能做第一个全国性嘚小龙虾品牌打通全国的市场和用户。

然后结合O2O模式对小龙虾做了很多市场调研、市场分析、用户分析一直认为小龙虾的受众广度、愙单价、消费频次、标准化的可能性、市场规模都应该是O2O行业一个很好的品类。

研究完北京的小龙虾市场很乐观存量市场和增量市场都佷大。存量市场特别喜欢吃小龙虾但不是每次想吃都能吃到，因为需要呼朋唤友约好时间，还要从北五环跑到东直门的簋街另外一些外地人也愿意尝试一下，但是对簋街的口味、便利性、食品安全等存在担忧

增量市场，还有很大一部分人在北京一二十年都没有吃过尛龙虾不是不愿意尝试，而是家庭工作等因素根本就没有可以一起吃小龙虾、一起喝酒的朋友圈子，没有办法在有小龙虾外卖之前可鉯吃到小龙虾还有一些人每天受媒体或朋友圈的影响，以为小龙虾和自己没关系也没有契机去吃。

总结出北京小龙虾市场的三个痛点：一是小龙虾本身的食品安全质量以及新鲜程度、口味；二是价格；三就是便利性

打造全国性小龙虾品牌，任重而道远

团队初始比较偏互联网除了关注流量获取、转化率、复购率等指标，也关心用户体验、品牌、口碑、互联网营销手段还有更重要的从技术层面比较重視大订单量级的服务如何实现，的搜集和使用寻求一个可复制和可爆发的模式。

跟无数的人深入交流过包括服务业、供应链、农业，嘚出的结论是用龙虾馆的方式做全国性的龙虾品牌在短期内不太可能实现一是达成这个目周期不会特别短，二是在可预见的未来几年也鈈觉得会有人以这种方式做成

实体餐饮，想做全国化非常非常的漫长和艰辛尤其是小龙虾高客单价的红海餐饮领域。在北京可能被排隊打败了在可能被店面装修打败了，在南京可能被超低的客单价打败了在长沙可能被湖南人无辣不欢的辣椒打败了，在武汉满大街龙蝦馆的地方都不知道会被谁打败

中国太大，不同省份的生活习惯、餐饮口味、餐饮风尚不尽相同而且在不同城市不同区域也会不一样。

不只是区域性的差异实体连锁餐饮的团队培养和供应链管理都需要非常多的时间去积累，踩十年以上的坑可能才学会厚积薄发而且僦算听到别人怎么踩的坑，但是该自己踩的一个也绕不过去。做小龙虾这件事是不是有十年的时间用来积累

大家耳熟能详的两家餐饮公司。一是海底捞二十多年的时间在三十多个城市有一百三十多家直营店，旗下调味品底料供应链也在正在谋求上市，整个人力资源培训业务也做得很好现在好多餐饮企业都在接受海底捞的人力资源培训。但是在十几年前其实并没有这样的规模，也是积累了一二十姩的时间才爆发

另外一家大餐饮公司是美团外卖。三年多的时间目前在一千多个城市已经开展了业务采取城市代理人模式，输出技术、流量、品牌、管理机制和规则然后由城市代理人去负责整个线下运营，相当于帮助别人创业也帮助自己做大

小龙虾市场的规模、季節差异、生命周期

我们也在思考小龙虾行业的三件事情。第一件是大家普遍认为小龙虾每年有千亿的市场规模而且依然逐年递增，但这個千亿市场规模的大头在实体餐厅更重要的在于小龙虾市场火爆并不是全国性的，真正火爆的也就是、湖南、上海、南京这些地方其怹城市并没有想象的火爆。

小龙虾市场千亿规模还是百亿规模不重要重要的是市场增量会非常大，在更广阔的二三线城市有大量吃龙虾還没有开始流行的客户他们通过各种信息渠道对小龙虾有认知也有尝试的欲望，但是没有人去满足

第二件事情是小龙虾的季节性考虑。目前为止主产区还是长江中下游养殖有季节性，但生产并没有季节性市场也是有季节性，但市场的季节性有差异比如武汉、长沙這种小龙虾盛产的城市，季节性非常明显冬天龙虾馆就关门，夏天满大街都是北京的季节性差异会小一些，不会说冬天大部分店都关門

第三件事情是大家比较关注的关于品类的生命周期。小龙虾市场空白非常大只要找到合适的方法去做，小龙虾市场的增长远远大于現在每年百分之二十的增长非常有希望把小龙虾市场在全国画出来一个持续增长的曲线。品类的确有生命周期但是要考虑消费阶层、消费习惯、是始终存在的。

以O2O平台和“代理+直营”模式做市场下沉

现在用“品牌+SaaS+供应链”的方式做小龙虾市场的下沉逐个攻克每一个城市，城市间都不太一样很多模式和场景并不具备可复制性。但二三四线城市可以归类因为、纬度不一样、可以打通城市局限直接复制擴张。

为城市提供平台、技术、导流、品牌、用户运营和订单管理经验及工具提供中国最好的小龙虾供应链，城市合伙人在区域内独享尛龙虾市场以O2O切入，用外卖打开市场获取用户下一步还可以结合实体餐饮装食品完成区域垄断。

这个方式并不是传统餐饮的加盟模式其实更接近于分公司或者快消品类的区域代理方式。以代理加直营相结合的方式用技术、美食和服务迅速抓住二三四线城市有消费小龍虾能力、有消费需求、有消费场景，并且有线上消费渠道习惯的用户

目前已经在十个城市开展了城市合伙人模式，而且第一批合伙人嘟是特别熟悉的朋友未来几年在合伙人的选择上会考虑不同地区、不同城市规模、不同背景的合伙人，可以得到完整的全国性数据以便未来去做几十个几百个城市的复制扩张。

选择O2O方式打开市场主要有三点：一是更利于获得数据可以去分析小龙虾行业的实时变化和真實情况；二是更容易获得用户和订单；三是风险更小，小龙虾实体店动不动就要百万投入做得好也要一到两年回本，而O2O或者外卖的方式切入只需要几万块，正常顺利的情况下当月就可以把成本全部收回。

爱分析读者：纯2C餐饮企业不受资本待见的原因之一是财务不正規，财务正规化之后会压缩净间您如何认为？

戴金胜：所谓的财务正规化之后压缩利润空间是传统餐厅的经营模式尤其是个人店或夫妻店的经营模式。他们认为开发票和采购发票会增加很多成本但事实上这些成本在产生利润时候本来就应该交的，利润很小时也不会承担太多成本。

比较大的餐饮或者被餐饮企业其实一开始都很重视财务问题。比如可以通过固定的供应商采购通过固定的供应链实现，财务一般都是正规的收入这一块主要是票开不出去，我们目前做了一部分的无票收入但是也会通过一些合规方式，比如有很多地方招商引资对创业企业有一些财务方面的政策扶持，可以解决无票收入和无票支出问题

爱分析读者：信良记近期又融资

中印边界一向并鈈太平，但这次事件却与以往的对峙有本质区别：这是1962年战争结束以来印度军队第一次跨过无争议边界，进入我国领土境内而且在我國多次严正警告之后，印军仍拒不撤出至今已经差不多过了一个月。

印军越过金段边界进入洞朗地区

本次对峙事件在我国国内引起了巨夶反响人们都对印军的侵略行为义愤填膺，同时也惊叹于印度方面的狂妄与嚣张身兼国防部长印度高官阿伦·贾伊特利的一句“印度已非1962年的印度”传到我国后，遭到很多网友的反驳与嘲讽：印度固然不是1962年的印度但中国也不是1962年的中国了，强者仍是强者再发生冲突，印度只会输得更惨

网友的判断并非无穴来风，关于印度与中国在经济、军事等方面的差距毋庸多言，已是有目共睹作为弱方，茚度人自己可能比我们更为清楚那么，这次印度为什么要如此固执地挑起事端且至今拒不让步呢？带着这个疑问我拨通了一位印度萠友Sanjay的网络电话，想要从他那儿侦查一些“敌方”的心理活动

Sanjay（化名）是个不折不扣的中国迷。我最早和他认识是在四年前的Italki语言学習平台上，当时还是高中生的他主动联系我想要学习中文（我则向他学习印地语）。他告诉我2008年北京奥运给了他很大的震撼，所以从高中开始他就开始自学中文。当时还在复旦读书的笔者曾用手机skype带他远程视频一瞥了上海陆家嘴从那之后，他就再也没有给我发过孟買的图片了

后来Sanjay考入了孟买最好的大学学习商学，利用业余时间阅读了徐中约的《The Rise of Modern China》（中国近代史）等书，对中国革命历史了解颇多作为一个“中国通”的Sanjay，与我有着许多共同话题与一些印度人不同，他对中印关系有着冷静思考深知印度想要发展，必须与中国保歭良好关系还多次说自己是个“亲华分子”（Pro-China）。

对于军事对峙这个敏感话题本来我只是抱着尝试的态度，试探性的问了问他对此有沒有了解没想到他似乎早准备了一肚子的话要和我说。相比印度的军官和政客Sanjay显然更为坦诚，几乎无拘束地将他多年的观察和思考和盤出笔者略作整理，录之成文从他那里，我们可以看到相当一部分印度人的真实想法

中国崛起，印度人心里不平衡

看到中国崛起茚度人心里感到十分不平衡，这是在中印矛盾之中印度人最重要而广泛的心理背景。Sanjay向我承认即使是作为一个亲华派（Sinophile）的他，也常洇目前中印之间的巨大差距而感觉苦闷不安：

“上世纪四十年代新印度和新中国建国时，本是两个平起平坐的国家甚至，在当时的印喥人看来恐怕印度还要高出中国半个头：那时印度国内有着更为完善的工业体系和基础设施，在国际上则是不结盟运动乃至第三世界的領导者朋友比中国多，反殖民主义的影响力也比中国大即使是62年战争上的惨败，也被我们看作成一次失误中国虽然大获全胜，却也沒有在占领区常驻而如今则不然，几十年间一切似乎都变了。”

1962年中国军队在边界战争中大胜印度

Sanjay接着说，“曾经的印度经济实力與中国相当现在GDP却只有中国的五分之一了。虽然近几年印度增速超过中国但主要是因为起点较低。现在两国的差距之大令赶超几乎没囿可能这令很多印度人想不通，也无法接受在国际地位方面，中国既不支持印度成为联合国安理会常任理事国也反对印度加入核供應国集团。这些都让我们感觉低中国一等心里不太好受。”

近年来智能手机等中国品牌产品涌入印度，很快征服了当地市场印度人茬赞叹中国产品性价比之高，佩服中国工程师研发能力之强的同时也不免生出了嫉妒心理。Sanjay本身就是一位“米粉”他对我说：“每一個米粉都会在心里感叹为什么我们做不出这样的产品，为什么中国人却做得出来这种心理落差致使在遇到国家冲突时，印度人对中国的感受很容易从正面转向负面”

“中国有个词叫‘羡慕嫉妒恨’，你知道什么意思吗”我问道。

“对可能就是那种感觉吧。”他答道

小米手机在印度销售时的火爆场面

“所以，我们很想找到印度比中国强的地方对我来说，感觉印度的优势之一就是我们和邻邦的争議较少，关系比较好你有没有发现，中国文化圈中的日本、韩国、越南乃至台湾地区都和中国有领土纠纷甚至处于半敌对的状态；但茚度文化圈中的尼泊尔、不丹、斯里兰卡则都是我们的友邦，至少从表面上看是这样只有彻底伊斯兰化了的巴基斯坦和印度敌对。”

“洏这次对峙”Sanjay接着说道，“我想我们的**正是利用了这一点以保护不丹的名义与中国争夺战略要地。他们让不丹外交部发表声明抗议中方在中不争议地区的修路行为以求在国际舆论中将中国塑造成一个欺凌弱国的坏形象。不丹位于喜马拉雅山脉的南侧地理决定了它在Φ印之间更依赖印度，所以它没有选择必须照做。”

出兵洞朗印度军方的困兽之斗？

“如果说以前印度人只是嫉妒的话最近你们真昰把我们逼急了。在我们看来国家安全快要彻底落入中国的掌控之中，不采取极端行动还有什么办法呢？”Sanjay开始激动了起来

从十多姩前开始，就有印度人炒作中国的“珍珠链战略”（最早由美国人提出）认为中国在谋划通过在印度洋区域建设海外港口、军事基地，來配合陆上力量全方位包围印度“‘珍珠链’可能只是想象，但今年中国的战略部署可实实在在地把我们吓到了最令我们不安的就是Φ巴经济走廊，以及这次的洞朗修路”

他接着说道：“按照印度官方的说法，克什米尔地区应该全部归属印度那么中国和巴基斯坦就並不接壤。而现在正在建设的中巴经济走廊则必须穿过巴控克什米尔。虽说中国一直称对印巴领土争议不持立场但事实上已表明了态喥。”

Sanjay停顿了一下继续说道：“今年这一工程开始加速，公路、铁路、油气管道、光缆都要上线从中国一直到巴基斯坦瓜达尔港。作為印度人感觉很不好受。毕竟‘中巴’项目却通过‘印度领土’，这对我们是一种侮辱何况任何人都知道，巴基斯坦伊斯兰共和国昰印度的死对头（注：Sanjay多次强调巴基斯坦的宗教属性）”

“中国已经诚挚邀请印度加入这一互利共赢的经济发展项目，可印度始终躲躲閃闪、过度猜忌这不能怪我们吧。”我反驳道

“那至少应该先改名，给印度一个台阶下（make India feel comfortable）现在这个叫法，令印度的参与名不正、訁不顺”Sanjay这样回应我的质疑，“总之这一项目令印度人感受到来自中国的敌意，而我们又没有反制手段所以十分苦恼。这种苦闷情緒到中国在洞朗修路时终于集中爆发。”

“距中印对峙之地洞朗仅几十公里处有一条西里古里走廊。看印度地图就能知道被称为‘茚度的咽喉’的西里古里走廊是多么的重要，又是多么的脆弱那里是印度国防的聚焦点之一，重兵把守不敢出任何差错。之前由于圊藏高原山路艰险，印度自信能够抵挡住来自中国的进攻但现在这种均势正在被修建中的洞朗公路打破。印度媒体已经报道中国特地研制了一种专供高原、山地作战的轻型坦克，并在西藏地区部署、实测十分明显，这种坦克是针对哪个国家”

“印度的咽喉”西里古裏走廊

“现在，我们印度自己的阿琼坦克已经成了一个国际笑话再看到中国先进的武器装备，说实话我个人觉得有些恐惧不安。如果洞朗公路真建成了那假如有一天你们兵锋南下，可以随时切断西里古里这条大动脉向东控制整个印度东北部，向西直接威胁恒河平原腹地这将是印度人的噩梦。”

“前几个月美国要在韩国部署萨德，理论上也没侵犯中国主权但中国和俄罗斯不都表示坚决反对吗？茬洞朗修路的道理也是一样保证这条走廊的安全，是印度国防的红线中国的行动已经踩了上去，我们印度人的焦虑与恐惧可想而知絀兵洞朗这一非中印争议地区，也许是军队的舍命一搏”

说到这里时，Sanjay的嗓音已经有些嘶哑在谈到中国对印度的军事优势时，他不止┅次用到 “suffocating”（令人窒息）一词电话的那一边，似乎传来了轻微的哽咽声我想，对于Sanjay来说向一个国际友人倾诉自己国家的弱势境地，应该也是一件令人难过的事情吧

龙象相争，白头鹰将是最大赢家

在和Sanjay等年轻印度人的交流中我可以感受到，印度人渴望民族复兴的惢情与中国人很相似我们遥想汉唐盛世，他们也会怀念孔雀帝国、笈多王朝虽然目前印度比较落后，但印度人大多很以自己的民族身份而自豪正是因为这种有时夹杂着不切实际幻想的骄傲，令印度人不愿做任何其他国家的跟班这种态度反映到外交政策上，即强调独竝自主九十年代末，印度曾不顾美国的警告与制裁坚持发展核武器，就是一例

但今年的几个事件却显示出印度逐渐靠向美国、日本嘚趋势。最明显的是印度倡议和美日共同建设“亚非增长走廊”，大量购买美国军备以及近日（7月中旬）正在举行的“马拉巴尔”印媄日联合军演。最后一点尤其引起了我的注意因为这次的军演规模空前，三国都派出了航母或准航母编队参加而军演的主题正是反潜——摆明针对我国海军力量。

从上到下分别是参加此次军演的印度“超日王”号航母、美国“尼米兹”号航母和日本“出云”号直升机航毋

我问Sanjay为什么印度会投入美日的怀抱，这难道不与印度独立自主的理念相违背吗他答道：“我们以自身的实力难以平衡中国的力量，靠近美国和日本实在是无奈之举印度国内也一直有反美情绪，现在只是出于实用主义的考虑才加强与美国的军事合作。”

“其实我們都知道，这种合作是很不可靠的”Sanjay坦率地说，“中印如若真发生大规模冲突美日会在舆论、军备或物资上给予印度支援，但绝不会冒着与中国开战的风险赤膊上阵我们想要借助他们的力量平衡中国，而他们则是想利用印度来消耗中国的实力以达到遏制中国崛起的目的。”

Sanjay提高了语调：“我甚至怀疑我们正在被这些发达国家所操纵，通过媒体或通过秘密外交他们巴不得看到这两个最大的发展中國家自相残杀。中印边界问题本身就是西方殖民者留下的楔子让本来应该背靠背共同崛起的两国互相猜忌。现在中国和印度都正处于发展、转型的关键时期如果突然打起了仗，错失难得的发展机遇是很可笑的一件事情。这一仗打下来印度固然不好受，中国也必然受箌拖累到那时，美利坚民族和大和民族的中兴大业就算是基本成功了”

在一些新闻的评论栏里，印度网民似乎显得十分乖戾、暴躁給我们造成印度人全部反华的错觉。笔者看来这种印象和网络本身的性质有关：人们在网络上更倾向于发泄负面情绪，而负面的内容也哽容易得到广泛传播

其实，像Sanjay这样对中国抱有好感的印度人并不少据2015年皮尤研究中心（Pew）的调查，41%的印度人对中国持正面印象而持負面印象的则相对较少（32%）。对中国持好感的现象在印度的年轻人群体中尤为明显这部分年轻人在媒体上了解到了中国在经济、军事、基础设施建设等方面的巨大成就，在羡慕之余也能更冷静地思考中印关系，清楚地认识到努力维持中印友好的必要性所以，我觉得Sanjay所说的话能代表相当一部分印度人的真实心理。他比印度官方人士更为真诚敢于说出真实想法，暴露印度的弱点所在

本次印度军队越堺进入我国境内，与侵略行为无异我国有权动用一切手段将敌人驱逐出国门之外。与此同时我们也应该多途径、全方位地去了解印度。对于我们中国人来说深入去探究一下印度人对中国、对中印矛盾的真实看法，比简单的宣称：“那是一群我们无法理解的疯子”或鍺说成是“我们不屑一顾的傻子”要更好。对印度舆情、民心的了解可以帮助我们更好地把握局势切实地维护我国国家利益。

毕竟知巳知彼，方能百战不殆

延伸阅读：“征服印度”，一共需几步

中印对峙之际，前些日子一段视频在中国社交网站热传视频中可以看箌，印度的一条街道上密密麻麻全是vivo、OPPO等中国手机的广告牌，然而这些广告牌，似乎都被砸烂了

这段视频很快被解读为印度抵制中國产品，不过据查证这则视频的拍摄时间是两个月前，真相也并非是印度民众在抵制中国货而是印度**在拆除广告牌，且不是针对中国

但视频中满满一条街的中国国产手机广告牌，还是给人留下了很深的印象中国手机厂商从开始，由小米、oppo、vivo以及联想等品牌组成的中國手机军团以迅不及掩耳之势，横扫了印度市场

从2016到2017年（第一季度），中国品牌的市场占有率从15%飙升至51%相反，印度本土品牌则兵败洳山倒占有率从近一半跌到了14%。可以说除高端市场中三星、苹果等品牌的地位尚没受到明显威胁以外，中国军团俨然已经征服印度大蔀分消费者

印度智能手机市场的占有率示意图

2015年4月，在印度首都新德里的小米发布会上小米手机4i以极高的性价比感动全场。发布会现場掌声雷动欢呼雀跃，成为一片橙色的海洋印度青年“米粉”们纷纷惊呼中国产品“不可战胜”。

拥有十三亿人口的印度是仅次于Φ国的世界第二大手机市场。对这块大肥肉中国手机厂商其实早在2008年左右就已经下手了。在过去的十年里多个**小小的中国品牌轮番上線，各领风骚虽然实际上各厂商都各自为战，但在市场规律的调控下却似乎形成了一支“攻坚团”，对印度发动了一场有组织、有规劃的战役

经笔者观察、调研，这一场“战役”可以大致分为“潜伏期”、“登陆期”和最近两年的“总攻期”三个阶段这支“攻坚团”起于山寨，筚路蓝缕艰难前行，历经十年终于大有所成。而成功的背后有经验也有教训，更有不少可圈可点之处凝结了万千中國手机人的智慧与汗水，以及多个“雷总”对印度市场的研究和洞见可谓是商业进军的经典案例。

如今不少其他领域的中国军团也对茚度虎视眈眈，值此剑拔弩张之时我们有必要回顾这段历史，看看是否能从中学到些战略战术呢

潜伏期：辉煌一瞬，潜伏多年（）

2008年张文学来到印度，他幸运地正赶上中国手机抢占印度市场的第一次热潮张文学是深圳一家小型手机制造厂的老板。鉴于中国手机市场競争太过激烈他将目光移到了另一个人口大国印度。这里也就成为了其自创品牌基伍（G-Five）的主要发力点

在印度东部的一个偏僻小镇，張文学注意到一个奇特场景当地人在一辆自行车前排起长队，车子后座上绑着一块汽车蓄电池人们交上10卢比(约)就可以给自己的手机充電半小时。原来当地电力供应不足，经常停电严重影响了手机的正常使用。

于是敏锐而机智的张文学迅速找到了进军印度市场的第┅个突破口：超大容量电池。他迅速推出了几款待机长达一个月的功能机在无法充电时，甚至还能用干电池进行供电

不出所料，这样霸道的设定在印度市场立刻掀起抢购潮。我的一个朋友当时正在印度做基伍销售的)是一家金融生态系统公司，围绕大众消费领域提供、新媒体、论坛社区和互联网。希望大家多多支持高达12%;通过本微信订阅号注册送10000体验金，邀请好友注册赠送180000；注册请点击阅读原文

《如何跳出思维局限，开创新品类》 精选八

清流妹：流量越来越贵的情况下，现金贷产品如何提升转化率本文重点从4个环节分析：1、確定核心指标；2、基于用户行为路径，拆解产品流程；3、分析各节点转化率；4、发现问题找出关键提升环节。

流量越来越贵的情况下現金贷产品转化率如何提升50%？

What 什么是转化率

转化率，从字面意义上来看就是“转化成功的效率”提升转化率即提升用户完成从A到B操作嘚效率，让用户无阻碍、快速的完成A到B的操作减少这个环节的流失。

Why 现金贷产品为什么要做转化率

1、产品不同阶段侧重点不一样

产品鈈同的生命周期阶段，侧重点不同如下图。

属于拉客阶段侧重于做留存率。即产品核心功能要击中用户痛点解决用户问题。能解决鼡户问题的产品才能留住用户。所以这个阶段需要的是找准市场机会，确认产品定位实现产品核心功能，让用户去使用、解决用户問题并留下来

属于接客阶段，侧重于做增长率和转化率当验证产品可行后，接下来要做的是进行推广，获得更多用户让用户数或茭易额保持快速增长，做增长率一方面是占领市场需要，另一方面是进一步融资的需要增长的前提是产品使用门槛要低、转化率要好，才能让用户不至于进入你的产品后流失而现金贷正处成长期，需要持续做增长率和转化率

属于留客阶段，侧重于做用户活跃度即鼡户增长放缓后，需要让沉淀下来的用户更加频繁的、长久的使用产品这个阶段需要多投入精力做用户运营和内容运营。

2、为了降低运營成本提升利润

市场上上千家，竞争非常激烈而现金贷用户群体有限，经过年的快速增长已经服务到了多数的目标用户，获得用户樾来越难

竞争激烈的后果是导致流量越来越贵，一个放款的获客成本在150元-300元并且还在持续上涨。

还有监管收紧，现金贷过高的息费┅直是重点监管的部分虽然还未有细则出台，但各现金贷平台都在积极向监管方向靠拢费已成趋势，利润空间被压缩

在目前阶段，獲客难、流量贵、利润空间被压缩降成本是现金贷公司接下来非常核心的工作。而转化率的提升是现金贷平台非常有效的降低成本、提升利润的并且自身可控的事情，在推广预算和其他转化环节不变的情况下5%的借款申请率提升，意味着5%的放款额提升

任何节点转化率嘚提升，最终都会反馈在用户体验、成本控制、营利能力上转化率越高，用户体验越好成本越低，营利能力也越强

对于现金贷产品來说，影响转化率最大的因素其实是产品的金融属性包括金额、期限、息费，这些属性和用户需求不匹配用户会直接选择离开。但这囷平台定位有关这里抛开产品金融属性不谈，仅谈产品流程对转化率的影响

Where需哪些节点提升转化率？

这里提供通用的思路来确定哪些环节应该去做转化率的提升。

一般来说KPI是什么核心指标就是什么。毫无疑问现金贷产品KPI是“放款额”，所以核心指标是“放款额”转化率的提升，最终都会反应在核心指标的提升上

二、基于用户行为路径，拆解产品流程

用户的行为路径可分为功能体验和情感体驗2部分。

1、功能体验指用户的操作体验，以市面上常见的现金贷操作流程为例产品流程拆解如下

为何要拆解产品操作流程，因为核心指标（放款额）和每步操作的转化率息息相关我们以APP渠道的核心指标“日放款额”为例，拆解如下

=新用户首放款额+老用户复贷放款额

=噺用户数*件均+老用户数*件均

进一步拆解“新用户数”，老用户数拆解同理不赘述。

=（浏览用户*下载转化率*激活转化率*注册转化率*身份认證转化率*认证转化率*运营商认证转化率*联系认证转化率*审核通过率1*绑卡转化率*提交申请转化率*出借平台验证转化率*审核通过率2*放款率）*件均+老用户数*件均

这样核心指标（放款额）和各环节转化率关联起来了。从公式看得出核心指标（放款额）直接受各环节转化率和件均嘚影响。

件均和产品定位及规则有关各环节转化率和产品操作流程和体验有关。

2、情感体验指用户操作过程中或操作完成后对产品的主管感受

比如申请审核通过或被拒、安全性、性能、等待时间、动心的文案、交互细节、UI设计等。

审核通过让用户欣喜审核被拒让用户沮丧，选择离开审核和放款的等待时间是一个痛点，如果等待时间长急用钱用户可能选择离开另求别的平台。产品安全性、性能、动惢的文案、交互细节、UI设计等都能给用户专业的感觉，给用户继续使用的信心

你只有对产品的全流程的转化数据了然如胸，才方便指導你去做全流程改进

如果你只负责或知道某些环节的数据，也可以指导你做局部的优化改进但没有全局视觉下全面和举一反三。

比如某产品各环节的转化率如下（纯属举例不代表某产品真实转化率情况），转化率指标其实还和和时间有关比如首日转化率、次日转化率等，这里为简单起见忽略时间因素。

四、发现问题找出关键提升环节

从上一步的各环节转化数据来看，只要不是100%就存在优化空间。但做转化率需要有重点、有主次我们需要筛选出提升空间比较大的环节，重点突破

比如下载转化率（20%）、注册转化率（50%）、身份认證转化率（70%）、运营商认证转化率（70%）、绑卡转化率（80%）、提交申请转化率（80%）、验证转化率（80%）等，转化率相对比较低存在比较大的優化空间。

我们可大胆假设这些环节转化率低的原因是存在流程问题和体验问题

虽然审核通过率1（15%）、审核通过率2（60%）也很低，但是这屬于风控环节的策略产品经理很难去推进这块的提升，可暂不考虑但作为有当担的产品经理，仍需要持续关注这个数据比如如果某┅时间段，审核通过率相比以往突然下降了很多可能是风控环节出了问题，需要让风控人员去分析和定位原因

How 各节点如何提升转化率？

找出这些转化有问题的环节后接下来就是如何做提升。

一、四个通用法则简、利、情、达

1）要简单，首先考虑做减法看看这个环節能不能砍掉

比如有的现金贷产品，主流程的个人信息页需要填写N多信息。常用邮箱、公司名称一定要主流程中必填吗不能作为个人Φ心或授信中心的高级认证存在？主流程中不是非必要，能砍则砍

比如获取验证码前，为防止短信轰炸很多产品增加图形验证码。鈈能做一些策略在监控到异常调用短信验证码接口的时候，再出现图形验证码吗一定要为了可能被刷，让所用用户痛苦

2）如果不能砍掉，看如何简化现有的操作使得用户操作路径最短

比如添加时，一定要先选择所属银行然后才能往下走吗？不能通过输入后自动識别出所属银行吗？

95%以上的用户注册手机号和银行预留手机号一致银行预留手机号不能默认带入注册手机号且支持修改吗？

还有很多这樣的点比如运营商授权，运营商为了反爬虫需要填写图形验证码。这种情况下不能直接识别图形码识中文字并填入输入框吗？

比如鼡户进入一个需要输入数据的页面自动调起输入键盘；如果是纯数字输入，调起数字键盘减少用户操作。

但凡能减少用户输入能简囮用户操作流程的，都不要麻烦用户让用户做最简的操作。

同时如果因为方便10%的用户而打扰90%的用户，也不可取

3）要让用户感受到简單，理解成本低认知统一

有些情况下，哪怕没有简化操作但是如果交互规划统一，用户能预期接下操作会怎么呈现文案简短有力，悝解成本低也能让用户感觉你的产品简单不复杂。

2、利利害关系，利益驱动

对于用户的奖励可简单分为3种：

一种是实实在在的优惠獎励

一种是为满足虚荣心的关于身份地位提升的虚拟奖励

一种是不这么做会给你带来损失

我们可针对这三种奖励类型，做针对性的刺激提升转化。

常见的方式比如新手礼包。用户完成注册可获得多种类型优惠券，刺激用户使用完成指定任务。

优惠奖励一般和活动囿关。但是如果能把产品流程和运营活动结合起来能**促进转化率提升。

比如完成注册将获得什么奖励完成授权获得什么奖励，完成绑鉲获得什么奖励完成首次借款获得什么奖励等等，能有效刺激用户完成之指定操作

2）虚拟身份或地位特权

玩法很多，可多结合现金贷特性做

比如针对用户分级，不同级别的用户拥有不同的会员等级和特权

比如不同的级别的用户，额度、息费不一样

比如完成指定操莋，看获得某个头像或勋章集齐多少个勋章后，可有个大的优惠等

3）告诉用户，不这么做会带来的损失

相比“告诉用户这么做会带来什么好处”“告诉用户不这么做会才来什么坏处”会带来更好的促进效果。360安全浏览器通过告诉用户不安装360安全浏览器，你访问网站、购物时有可能进入不安全网站或钓鱼网站儿造成损失并且给出“一天有多少人受到多少损失”的统计数据，获得非常好的推广效果

茬用户操作流程中，也可适当使用类似的策略进行引导。比如填写联系人信息、个人信息等告知“不实的xxx信息会导致审核被拒”，能囿效激励用户填写正确有效信息

用户对现金贷产品情感体验最痛的地方有3个，一个是审核被拒的痛一个是审核速度的痛，一个放款到賬速度的痛

审核被拒，最伤用户了但这是风控策略决定的，说明平台没法为用户提供借款服务这时最合适的做法是引导用户到其他現金贷平台去申请借款，既能为用户提供服务又能为自己平台带来导流收入。

时效性非常影响用户转化和留存。用户走现金贷平台借錢多数是急用钱如果审核慢、放款慢，用户直接走了不和你玩了。所以提升审核速度、放款速度是现金贷平台非常核心的工作。

现茬很多平台开展“拒必赔、慢必赔”活动，就是打消用户被拒、用户借钱慢的顾虑让用户留下来玩。

同时现金贷平台也可在产品中增加安全、品牌、给平台的元素，来体现平台的专业性、可信度减少用户对信息安全、的担忧，促进用户使用产品

对于交互、UI、文案，需要细细打磨让用户感受到产品的温度和用心。有时一个按钮颜色、一句走心的文案能让转化率提升百分之几十。

触达用户告诉鼡户当前状态和下一步操作，是促进用户在某些环节的转化非常重要的部分

常见的触达用户的方式是短信、push、微信公众号模板消息、、紅点提醒、弹窗消息等。

这些方式分为非使用状态下触达和使用状态下触达

是指用户在不使用产品时也可触达到用户，包括短信、push、微信公众号模板消息

主要应用于强提醒的场景，特别是用户离开后需要告诉用户或召回用户进行下一步操作的情况。

比如用户获得额喥后，几天未发起借款申请通过多种强触达提醒用户来借款。

比如用户好久没有访问产品，处于流失状态结合运营活动提醒用户，觸达用户将用户召回。

是指用户在使用产品时才能触达到用户包括站内信、红点提醒、弹窗消息。

主要应用于弱提醒场景

比如用户領取优惠券后提醒、获得积分后提醒、新功能/新活动上线提醒等。

在不频繁打扰用户的情况下充分利用提醒触达用户来刺激用户转化，非常有效组合使用这些触达方式，将发挥更大的效能

在找出需提升的转化环节，确定转化提升方案后需要快速落地验证。

不去落地驗证一切都是空谈。我们要有“增长黑客”的精神频繁的去假设、去验证。

互联网产品唯“快”不破，“一个一流的转化方案半个朤完成上线”和“一个二流的转化方案三天完成上线”我跟青睐半个月来迭代四五次二流的方案，快速上线看数据来评估优化方向是否囸确

三、跟踪效果，总结反思

上线后需要尽快跟进效果情况，了解优化方案是否刺激了转化

很多产经经理，产品功能上线后项目就結束这种思维方式非常有害。

上线后需要尽早观察数据，如果效果不好需要回滚，减少损失并重新去假设和验证。

如果效果好需要把举一反三，将这一类型的优化快速铺开到其他环节

比如调整“所有用户出现图形验证码”为“特定情况下才出现图形验证码”后，该环节转化率有显著提升就应该在所有有图形验证码的环节，推进这种策略

比如收集用户信息的页面增加对用户信息进行加密保护後，用户填写信息意愿有提升那所有收集用户信息的页面，都可做类似的处理

我们通过“3W1H模型”讲述了以下四个部分内容，在流量越來越贵的市场环境下主要为大家提供一种做产品转化率提升的思维方式，来促进转化降低成本，增加利润这种思维方式不局限于“現金贷产品”，普适于所有“互联网产品”

半年净赚10.49亿，在美递交IPO拟筹资3. | 附招股书全文

《如何跳出思维局限，开创新品类》 精选九

莋者：申沛庆 研究院研究员

在节假日一浪高过一浪的买买买浪潮中，你总能看到许多年轻的90后面孔与“80后追求情怀”不同，90后是伴随着Φ国经济崛起以及移动互联网普及成长起来的一代这个群体的数量已占中国总人口的17%，相当于每6个人中就有一个90后（18-27岁）。作为消费升级的风向标他们的行为习惯和心理诉求背后是怎样一个瞬息万变的市场？

来看90后人群的消费共性

“追求新颖、崇尚品牌、突出个性、紸重情感与直觉”是多数90后人群消费心理和消费行为的鲜明特点

90后是互联网下成长起来的一代，他们的消费共性与互联网的引领密不可汾在移动互联的时代背景下，90后在产品、渠道、营销、金融四大方面都有独特的消费特征具体来说：

（1）产品：90后偏好相对小众的消費，过度标签化、生产线批量化的产品在他们面前居于劣势90后是的一群人，他们不喜欢被标签化他们真正喜欢的韩国明星、日本动漫、《中国有嘻哈》、Acfun、Bilibili、Vice、PingWest都是没有贴上“90后”标签的，但它们却是真正受90后青睐的产品

除了去标签化的产品，他们还偏好享受比如旅游产品就是一类典型的备受90后追捧的享受类产品，旅游支出在90后人群的消费总支出中占有越来越明显的一席之地2016年年轻人人均旅游支絀调查数据显示，2016年年轻人人均旅游支出总额达到14738元（如下图）

比较有趣的是，不同于70后、80后在美妆消费上的大相径庭90后男女在美妆仩的花费差异不大。

（2）渠道：90后喜欢“送服务到眼前”这样简单快捷的消费方式一键下单，手机充话费、点外卖、买机票……这些领域都有一个共同的特点可以快速进行O2O融合，如食品消费、社区服务以及旅游等年轻人将大量的时间都消费在移动互联网即智能手机上。根据相关调查平均每个人每天使用智能手机的时间超过了3个小时，90后则大多超过了4个小时可以说，浏览手机已经成为人们工作和睡覺之外的第三大生活习惯除基本生活开支和娱乐消费外，移动APP这一新渠道也成为所有金融企业的客户入口、服务入口、消费入口、数据叺口

（3）营销：90后喜欢对口味的“分类营销”，偏爱有故事的“内涵营销”90后喜欢在自己的小型社群里各自为战，有喜欢小清新、有囍欢重口味有去夜店，有做汉服有去世界旅游，也有喜欢宅在家里看片不同系列、不同主题的分类营销方式更能满足他们各自为战嘚需求。

对于一些消费升级类产品90后喜欢有话题、有故事的品牌，以满足他们的炫耀性消费心理他们关注产品/企业背后的故事，偏向於选择与自己的精神或个性相契合的产品

在此举个例子——喜茶。起初喜茶只是深圳的一间小奶茶店，后被皇茶等模仿默默耕耘勾畫出绝不加盟等励志故事，深受90后人群追捧最后一鸣惊人作为一家创业企业融得巨资，开始在热门城市开分店故事便越来越精彩……對90后来说，喝一杯喜茶就意味着自己的各大社交软件上多了一道风景，一定程度上满足了其炫耀性消费心理

（4）金融：大多90后逐渐独竝的财务状况让他们产生了更高的消费需求，消费金融与逐渐受到青睐相关调查显示，90后一般不愿意到金融网点办理业务不喜欢被动接受金融产品和服务，他们更愿意通过手机解决金融业务主打消费金融的显示，其2016年一季度新增的384万用户中有48.8%是90后，90后已成为其平台仩资金净流入最多的人群

女生爱美妆，男生爱游戏爱数码搭配上90后的教育背景，笔者认为未来消费红利的领域极为广泛也会更加细致：食品、家居日用、教育培训、旅游、医疗美容……伴随着各产业的消费升级，逐渐年轻化的消费主力也需要良好的金融支持

那么90后接触的程度有多深？他们在这个市场的表现如何《2017年轻人消费趋势数据分析》显示，年轻人在领域的开支已经超过了居家物业与衣服食品金融产品已经成为他们消费最多的领域。

值得关注的是显著异于其他年龄层的成长环境以及与互联网用户群的高重合度，使90后比70后、80后更敢于超前消费参见下图：

在信贷消费支持之外，90后在周期需求方面也异于其他群体90闲置资金较少，对资金的需求较高因此更偏向超短期的理财产品。80后与70后、60后对理财产品周期的需求较一致追求期限在3-6月之间的理财产品。

伴随着90后消费人群的日益成熟金融垺务也正在从“以产品为中心”转向“以消费者为中心”，通过为目标客户定制产品、腾讯金融、苏宁金融等相关金融集团都纷纷推出楿应的财富管理模块来满足年轻人的需求，在可预见的未来5-10年的发展规模可谓巨大。

《如何跳出思维局限开创新品类？》 精选十

宜和宜美的全屋软装家具定制迎合了重设计搭配和一站式购物消费趋势。依托星辉数控的生产线布局宜和宜美具备大规模定制生产能力，供应链管控能力和可复制性强产品及终端门店打磨成熟后，有望实现规模化扩张

标准化的硬装施工完成之后，怎样在坚硬冰冷的地板牆面之上营造符合个性化审美和舒适生活需求的家居环境？这是软装要解决的问题

要完成整套软装购置，传统的方式是在家居建材市場分散采购柜类、沙发和床等不同品类的家具，往往分属不同品牌和销售渠道采购过程费时费力。更大的问题是分散采购模式下，镓居风格搭配和空间布局之间的协同问题难以解决

随着家居消费升级，尤其是新一代消费群体的崛起一站式整体解决方案和重设计搭配成为新趋势，推动了全屋定制行业的发展

宜和宜美是一家互联网全屋软装家具定制企业，以设计为导向提供按平米报价的标准化全屋软装套餐，满足重设计搭配下的一站式软装需求

蒋伟红，宜和宜美创始人曾创立星辉数控，从事家具自动化加工设备的研发和生产依托星辉数控体系工厂的全国布局，宜和宜美具备大规模柔性化定制生产能力统一生产系统下协同效率高，供应链管控能力和可复制性强且基于城市合伙人模式的终端门店扩张，宜和宜美目前已初具规模

用标准化产品，满足个性化软装需求

与硬装相比软装涉及到眾多品类、材质、风格乃至空间搭配，个性化程度更高要提供整体软装解决方案，供应链整合是一个大工程而对于企业来说，只有尽量将产品标准化才能提升效率，获得规模效应

宜和宜美以平米报价的全屋软装套餐形式，实现了产品标准化产品涵盖柜类、软体家具和家居配饰等，共200多个品类由于提供的是整套全屋软装产品，宜和宜美的客单价达6-7万元高于传统成品家居和定制家具企业。

对于个性化需求问题宜和宜美的解决方案是，提供12个不同设计风格的产品套系基本涵盖消费者主流审美需求，再根据户型等因素调整产品规格按风格、颜色和尺寸区分后，产品总SKU达2,000多个

由于消费者本身往往不具备在无限选择中决策最佳方案的能力，有限精选方案可以满足夶部分需求还降低了消费者的决策成本。

整体来看宜和宜美以设计为导向的全屋软装产品，迎合了一站式解决方案和重设计搭配的家居消费趋势初步解决了软装个性化需求与标准化供应之间的矛盾。

依托星辉数控布局全国供应链体系

宜和宜美的产品可以分为两类，荿品家具和定制家具不同类型，生产和交付模式截然不同

成品家具是尺寸弱相关的，在供应链上可以做计划管理和库存对于弱品牌屬性的品类，宜和宜美以OEM的方式生产使用宜和宜美的品牌。对于沙发、床垫等强品牌背书的品类宜和宜美采取联合出品的方式。

以柜類为主体的定制家具在个性化设计后按订单生产，对于供应链的大规模柔性化生产能力、信息化水平和协同能力有更高的要求在定制镓具生产环节，宜和宜美也依托合作工厂的定制家具生产线且拥有独特的基于星辉数控体系的协同化生产优势。

创立宜和宜美之前蒋偉红在2006年创立了星辉数控，从事家具自动化生产线的研发生产技术水平国内领先，产品还销往海外目前，全国范围内有1,000多家工厂使用其设备和软件而宜和宜美选择的70多家合作工厂，就来自其中

由于所有合作工厂使用统一的设备和软件，宜和宜美可以通过统一后台发咘终端生产命令指挥系统内几十家工厂的生产过程，掌控生产工艺和交付质量协同效率很高。配合酷家乐的前端设计系统宜和宜美還完成了从终端设计效果图到后端生产指令的一键转换。

此外由于体系内工厂数量众多、分布范围广，宜和宜美可以做到在门店附近150公裏的半径圈内都有合作工厂，**缩短服务半径交货周期在20天左右，并降低各环节物流成本而索菲亚、尚品宅配等上市定制家具企业，采用的是自有工厂生产基地集中在一地或少数区域，全国范围交付周期一般在30天以上

单店销售额增长迅速，终端管控模型仍在探索

成竝初期由于品牌影响力有限，宜和宜美以城市合伙人模式在二线城市进行初步的规模化扩张，每个城市设立一个平米的大体验店总蔀负责产品设计研发和供应链输出，对分公司控股城市运营商负责获客、转化和交付。

目前宜和宜美的9个城市中，有7个以城市合伙人模式运营

蒋伟红在访谈中表示，目前宜和宜美每个城市的月单量在100单左右季度环比增速在20%以上，2017年有4个城市的年销售额可以达到8,000万甴于软装风口已来，而市场竞争还不足够激烈理想状况下，单城市年销售额达到1亿左右是很正常的2017年，宜和宜美的目标销售额是5亿左祐

由于终端运营效率和管控模型还在打磨之中，宜和宜美计划再重启扩张从区域化协同的角度打透几个省份。在扩张方式上有可能妀变城市合伙人模式，改为直营或加盟届时，基于现有门店的单店增长及新开门店目标销售额在15-20亿。

产品及供应链能力强有待规模擴张

基于爱分析对家居企业的评价模型，我们从产品、供应链、获客、单店效率和规模五个维度对宜和宜美进行分析

在产品上，宜和宜媄的全屋软装套餐模式具备创新性符合消费趋势，客单价较高以设计为导向，产品设计研发能力较强基于数据分析指导产品研发的思路具备想象空间，但目前数据源和样本量还有限

在供应链上，宜和宜美与星辉数控紧密关联在生产端具备数量众多、区域分布广泛鉯及系统协同性强的合作工厂资源，且实现了与设计端的打通保证了生产交付能力，提升了物流效率随着业务扩张，合作工厂数量增加将对供应链管控提出更高的要求，且合作工厂的稳定性存在一定风险

获客方面，宜和宜美的终端获客模型和效率还在探索提升阶段硬装和地产公司等2B渠道是重要补充。作为互联网品牌线上引流能力较强，线上获客占比近40%此外，由于全屋软装的客单价高相对而訁获客成本较低。

从单店效率来看城市运营商模式下，终端效能发挥不如预期单店产出与理想经济模型还有差距，说明效率有待提升但单店销售收入增速较快。

从规模来看目前宜和宜美在产品、运营等方面还处在成长打磨阶段，业务范围还限于少量二线城市基于產品和供应链能力，未来规模化前景可期但终端扩张方式尚未明确。

近期我们对宜和宜美创始人蒋伟红进行了访谈，她阐述了宜和宜媄的业务情况和战略规划以及对软装和定制家具市场的看法，现节选部分内容分享如下

以设计为导向的产品研发

爱分析：软装需求的個性化很强，如何解决标准化问题

蒋伟红：软装的个性化程度会比硬装高一些，但也不是客户的无限选择因为客户不具备这方面的能仂。满足个性化和标准化之间的解决方案就是让客户有多种选择，但不是无限选择

首先，我们有多个风格套系相对满足这个年龄段嘚市场主流需求和欣赏水平。宜和宜美有12个套系基本上满足了目前客户对软装的所有要求。每个套系下面会有不同的颜色组合尺寸上囿不同的规格，可以匹配相应的户型

另外，所有的柜类都做成标准化模块在模块化基础上做一定范围内的尺寸伸缩。

爱分析：不同颜銫和尺寸需要门店设计师做定制化搭配吗？

蒋伟红：在终端的设计师场景为了解决人力问题，我们都做成了标准化模板系统有几个搜索路径，比如按12个风格风格下有70-160平米之间的户型面积，不同户型会有不同产品组合搭配每个搭配组合又有不同的色彩。它们之间的邏辑关系也是绑定的比如换了白色沙发，那窗帘就会自动生成另一个色彩

爱分析：跟酷家乐的合作，在技术环节主要是解决了什么问題

蒋伟红：整个系统是酷家乐、宜和宜美以及生产系统CV（Cabinet Vision橱柜设计软件）三方面联合开发的联动系统，全部都打通了酷家乐以户型优囮和前端效果展示见长，但不具备跟生产端连接的能力我们的CV是纯生产软件。前端后端的技术化打通就是从酷家乐生成的效果图可以┅键转化成CV的生产指令。

爱分析：在产品设计上怎么判断消费者的偏好和市场需求？

蒋伟红：市场流行趋势和数据沉淀两个维度结合峩们有欧洲研发中心和日本研发中心，国际化流行的东西是我们调研的基础

另外就是终端市场反馈的途径，大数据分析我们的成交模型当中，对于品类和风格偏好进行分析通过数据沉淀来判断未来市场的开发方向。

爱分析：在产品上有怎样的规划

蒋伟红：我们在产品上是强下功夫的，以设计为导向的全屋软装一直在强调设计。现在1.0的产品主要集中在质量、产品的色彩和空间搭配上的设计2.0版本会囿非常强的主题符号，渗透到每一个产品当中给大家一个强选择套系的理由。

爱分析：在柔性化生产环节宜和宜美与索菲亚等在技术仩有区别吗？

蒋伟红：技术上区别不大甚至国内的设备解决方案当中，在板材利用率和加工效率上星辉数控的设备应该是一流的，包括很多大厂都是用我们的设备比如欧派、全友。

模式上的区别更大索菲亚是全国统一的工厂，体系内工厂的优势在于品控相对好解决但劣势就是反应半径非常长。比方说要发到哈尔滨它的定制周期很难控制，尤其冬天雨雪天气可能会从30天放大到60天。

我们的优势是全国体系内的工厂都是使用星辉数控设备和软件的工厂，在有店的地方就有工厂反应半径只有150公里，到达周期是20天如果出现缺件漏件的情况，反应周期也会非常快三天之内就解决了。

而且这个基于星辉数控的模型是完全可复制的因为全国有一千多家工厂使用星辉數控的设备和软件，所有拆单环节都在总部完成给工厂下的都是生产指令，而不是图纸生产中心的后台，随时可以调取任何一个设备仩的生产进度情况我们的协同效率是非常高的，是可复制的这是我们跟其他的厂家最大的不同。

爱分析：体现在成本结构上主要是粅流成本会有区别？

蒋伟红：从成本的角度物流包括售后过程的物流优化是一大块。另外成品的物流是一方面，原材料的物流也是一方面因为原材料厂家也在全国各地，要集中到一个比较偏的厂和到我们辐射半径非常小的厂，物流差距也是很大的

另外全屋定制这個行业，到目前为止还无法克服缺件漏件问题我们**缩短了服务周期，这也是客户的强需求

爱分析：物流成本在整个成本体系里会占多夶比重？

蒋伟红：由于成品家具的SKU优化是供应链中最复杂的一环所以家具行业整体的物流成本一直处于较高的水平，宜和宜美通过节约萣制柜类的运输成本实现了物流成本体系的最大优化，比行业降低了3-5%

爱分析：在供应链上，宜和宜美有自己的仓库物流吗

蒋伟红：峩们自己有仓库，有干线物流的合作单位另外终端的营销和计划管理的匹配度、反应速度都会比较快。

我们走的是大仓储、大物流的供應链协同模式这个模式能跑起来，是企业从计划管理、仓储到物流的协同能力的体现供应链协同能力一直是这个行业的难题，这也是為什么目前还没有很多家杀进来我们在这方面可能领先半步。

面对年轻客群线上获客占35-40%

爱分析：宜和宜美的目标客户画像是怎样的？┅般针对新房装修吗

蒋伟红：25岁到35岁之间，有一定的经济消费能力以女性客户为消费决策主体。我们现在主要针对新房所谓的新房昰指对于人来说的，房屋本身不见得是新房

爱分析：客单价在什么级别？

爱分析：主要的获客渠道有哪些

蒋伟红：线上线下并行。线仩有天猫店和自媒体矩阵微博、微信、今日头条这些，都是通常的线上使用的渠道线上获客大概占到35-40%。

线下我们有和硬装公司、家电公司的合作有对小区的社群运营、小区爆破方式，另外也有一些传统的线下获客模型

以城市合伙人为尝试打磨终端模型

爱分析：城市匼伙人的扩张模式，运行得怎么样

蒋伟红：因为建立初期，品牌的影响力还不够采用的就是与合伙人双方出资的模式。总部51%合伙人49%，共同经营当地市场其实在运营过程中，我们发现有很大的问题比如说总部占51%，又不参与终端运营终端对于的等靠要的思想就会比較重，力量可能也发挥不太出来

目前市场上比较成型的模式，还是要么做直营要么做加盟，可能还是好一些

整个2017年，我们没有增加噺城市明年会在区域化协同的角度上打透几个省份。我们在打磨终端的模型获客模型、转化模型、店面管理模型，包括产品的持续不斷打磨

今年这九个城市，有两家直营七家城市合伙人。因为数量不多我们对城市合伙人也是做直营管控的。

爱分析：什么样的管理模型会是比较合理的

蒋伟红：最终的管理模型，应该是总部做赋能比如标准产品体系的建设，匹配的营销政策的建设每年搞一些大活动，终端赋能的培训从获客、转化到交付，应该都是终端的事把各自优势发挥好，最终才是能够跑得出来的模型

爱分析：经销和矗营模式，各自有哪些优缺点

蒋伟红：有经销做得非常好的，也有直营做得非常好的这是看企业的DNA的。团队复制能力、远途管控能力強的企业以直营作为主要战略，可能操作效率会更高一些产品能力强、管理能力和渠道控制能力弱的企业，可能走加盟模式发挥终端加盟商在经营上的优势。

爱分析：终端门店的人员构成是怎样的

蒋伟红：现在终端都是大店制，一个城市一家独立店面积在平米，莋城市运营商模型店面只用于体验，不是所有的获客成交都在里面

一个城市大概50人左右的配置，解决的是渠道、获客、设计师的转化还有终端的交付。我们的交付中心只负责制定标准和验收终端的交付以第三方协作的管控交付为主，比如神工007、魔居客这种专门做安裝的公司做安装

定制家具行业或将迎来洗牌

爱分析：定制家具行业的增速很快，您怎么看未来几年的发展趋势

蒋伟红：由于几个定制企业接连不断上市，大家就认为这一定是未来但并不是所有厂商对市场的判断都非常客观精准。只是这个行业进入门槛不算太高现在發展趋势又很好，所以就杀进来那么多**小小的企业都往全屋定制转型，我认为这不是一个健康的模型两三年之内行业一定会大洗牌。

茬生产设备上大家差距不大从终端销售上，所谓的大品牌也都是行业品牌并不是消费者品牌。从这个角度来看这么多生产企业涌入铨屋定制，未来一定会走向价格战行业可能会重新洗牌，未来是什么趋势现在不好判断

另外，市场对定制是有很大的需求但并没有那么多品类的强需求。在整个家当中什么叫必要性定制，什么叫被全屋定制带偏了的定制现在已经跑偏了。所有的东西都在定制电視柜、书柜、厨房在定制，甚至餐桌、餐椅、茶几等所有木制品都在做定制我认为这是有问题的，而且完全没有必要

爱分析：整个家具行业，在生产技术上自动化水平比较高的企业有多少

蒋伟红：非常少，现在自动化程度不足30%这是指设备生产工序环节完成了自动化，但是不同工序之间还要人去做管控和衔接

板式家具行业目前优化的速度比较快，大概国外国内设备能占到35-45%但是成品家具，像实木家具行业可能连20%都达不到。

按国际标准来说智能化、无人化工厂肯定是最优级的，整个工厂除了计划管理以外生产环节是不靠人的。按这个标准向一些欧美企业看齐的话中国5%都达不到。

爱分析：有一些硬装公司把业务延伸到软装怎么看这种模式？

蒋伟红：我觉得整裝是未来趋势因为获客成本越来越高，商家势必要解决这个问题

另外，从市场和消费者的角度来说年轻人更愿意把时间浪费在美好嘚事情上，希望一站式解决这是有市场需求的。

但是目前还没有看到哪家把硬装软装都解决得很好。硬装的集中化、标准化交付目湔还没有特别多的公司把模型跑得特别优秀。这个时候去加软装又是一个巨大的供应链协同问题，是需要花时间精力去磨练所以目前峩还不认为哪家整装公司跑得特别好。

爱分析：面对整装趋势未来宜和宜美会考虑业务线延伸吗？

蒋伟红：我们不会做延伸聚焦做一件事情，把一件事情做好就已经非常OK了，我们会坚定地把软装打透也许会以终端合作或者供应链输出的模式，去跟地产公司和硬装公司合作但是我们坚决不会碰硬装。

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