编者按：年薪百万的工作是怎样的？如果你是设计师，那么有专业线和管理线两条路发展，今天@EDC尤原庆 同学分享了专业线的顶端—— 首席设计师需要学会的工作技能，胸怀百万的同学，赶紧来这里对照学习吧！
我离我心目中的Principal Designer还差蛮远，希望自己也能慢慢进步到一个合格的Principal Designer。
从用户体验设计的角度来回答这个问题，以下是我个人理解，如果有不恰当的地方请见谅。：）
Principal Designer在用户体验设计领域可以说是首席设计师。
在美国工作的时候，我学到用户体验设计职业路发展起来有两条线，一条是专业线，到顶一般就是Principal，一条是管理线，到顶一般是用户体验设计VP。这是两条非常不一样的路线。
在美国做管理的含义是，你对下属有Hire和Fire的权利。
很多互联网公司的专家线是不用管理人的，他们带项目。我刚进入工作的时候很不理解，为什么在美国很多人不愿意管人，愿意走专家线。例如我在雅虎工作时，雅虎搜索的设计总监，跳槽去Linkedin当Principal Designer，这是他的职业选择。在中国职场文化，这个不太容易理解。后来慢慢就懂了，其实管理线很累，同时美国专家线有足够的待遇和地位，和管理线的发展不相上下，这也是很多人愿意走纯专家线的原因。
所以，在美国硅谷的很多公司，很多设计师快乐地走在专业线上，从初级到中级，然后到高级，然后到资深专家，然后到Principal Designer；也有很多设计师走在管理线上，设计小组长、设计经理、设计总监、设计高级总监、设计VP这样升上去。
因人而异、自由选择，这是美国的设计职业成长道路特点。
现在的Principal Designer比较多，因为资深的人越来越多。每个人对Principal Designer的定义不同。我在西雅图工作的时候，我的上级是AOL的Principal Designer，他认为一个大部门、一个大产品，应该只有一个Principal Designer。后来他去了Amazon做移动App，他说他就不是Principal Designer了。lol
（要赞一下这位我工作场合认识的第一位Principal Designer，在西雅图阳光明媚的夏天，每天下午3点半准时带我步行20分钟去一家星巴克买冰咖啡，来回路上给我讲他的设计经验和设计成长道路，对我非常有帮助。）
说说国内吧。我个人认为哈，如果说的不对请忽略，我觉得国内用户体验领域专家线的建设不算成熟，换言之，国内大部分大型互联网公司的设计专家同时也一定在带团队。就算有些公司可能没有说那么明确，可能职称还是设计专家或者高级设计师，但是他们都在或多或少实行管理职能。所以我认为，就大型互联网公司而言，国内的设计师经验和技能积累到了一定地步，一般都会走上管理线，那Principal Designer，肯定也在管人了。
这里要特别说下用户体验设计的管理线。我个人认为设计是没有纯管理的，作为团队设计经验或者对公司业务理解较透彻的人，设计团队负责人肯定也是要花时间进行设计专业工作的。当然，他们不一定要去用InDesign做一个100页的文档，也不一定要用PS一周赶100张图，但是他们会在设计专业上有自己的输出。
这样的输出包括：设计评审。设计大方向。视觉风格定稿。交互设计的主场景设定。设计方法论建设。一线客户设计演讲、设计谈判。
在腾讯CDC的时候，我记得托哥反复给我们强调，设计管理者只管人不做项目是不对的，要求每个设计团队的leader都有自己实际设计的项目。我一直都记得。
所以这里我综合一下在美国和中国工作过程中见到的前辈们的工作方法，以及自己的一些浅薄工作经验，写一些Principal Designer可能需要做的事情，当然，如上描述，这个Principal Designer的讨论我加入了一些管理职能的思考纬度。1，专业度
作为一个团队、一个部门的Principal Designer，最好是在专业上保持一流水平。不一定是第一名，因为从管理者角度，你会很开心有一天你招聘到、或者培养出比你厉害的人。
但是专业度要保持在一流水平，至少是团队Top 5%，这样才能保证你对公司业务的理解和专业思考的能力保持前面的位置。换言之，你不能拖设计团队的后腿。：）
这里特别提醒一点，因为Principal Designer的工作职责较多，在设计工作中，可能出现在某一个设计项目你对业务的理解没有长期负责这个业务的设计师深，这个时候要记得：信任团队、授权、提客观专业的建议、不盲目干扰团队专业输出。2，在前面
Principal Designer要在团队专业输出最前面。这个不是一个要求，或者说不一定每次都能这么要求，但是这是一个态度。
例如一个比较难的设计任务分配到设计团队，在时间精力允许的情况下，Principal Designer应该是站出来去做的，至少做前面10% – 20%，把最难的部分尽量梳理好，再委托给团队的设计师去做。3，即时解决问题
Principal Designer需要有优秀的即时解决问题的能力和思考速度。
因为是团队最高级别设计师，Principal Designer会参加很多公司的会议，会议的参与者有时会包括公司高级别的领导或者非常重要的客户。在这类会议中出现的设计问题不会有人耐心给你时间思考，所以第一时间给出一个不太离谱最好还有点小优秀的解决方案的急智，是Principal Designer需要练习并稳定拥有的技能。4，解决争论
很多时候团队的设计师会有专业争论、设计师与产品经理/开发等角色也会有争论。这些争论大部分时候是良性的，因为激发思考总是给出更好解决方案的方式。但是这些争论有时会过于激烈，也可能会阻碍产品设计开发顺利进行。
所以Principal Designer这时要是时候站出来解决争论，帮助团队得出结论。
这里要注意“是时候”这三个字。出来早了，就是干扰团队专业工作，甚至会是过度管理；出来晚了，有时团队已经吵崩了，有时解决方案已经妥协到一个不一定那么准确的选择。所以，解决争论的时间点非常重要。
当然，这个解决争论的过程，你必须是专业的；得到的结果，你要能负责任。5，带不是管
Principal Designer最好是有一定设计公信力，能以理服人，而不是使用管理者的手段来推动团队。
我所见到的大部分Principal Designer，都是优秀的向下管理者，都能以专业、耐心、和认真来带领团队。
因为用户体验设计师都是很善良的人。6，影响力
Principal Designer必须有影响力，这个影响力需要是全面的。在团队内部，能在一些专业项得到团队的认可并成为一个可供学习的标准；在产品设计过程中，能得到非设计业务团队的信任和配合；在大部门，能在设计领域影响较高级别的领导；甚至在设计这个小圈子，有一定的被认知能力和专业影响。
这些点还有很多，Principal Designer要做的事情还包括：
建立设计流程。建立设计工作规范。建立设计评估规范。稳定产品设计团队输出节奏。组建有效输出的设计团队。负责处理上级的专业需求。负责解决下级的专业问题。设计决策。带领团队越过新业务专业门槛。培养年轻设计师。帮助团队与其他业务团队更顺利合作。担责任。激励团队。请客吃饭。
这些就是我晚上想起来Principal Designer要做的。
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迪奥首席设计师现在是谁出任呢
相信姑娘们对奢侈品牌的喜爱就如同男人对手表和汽车的喜爱一样吧，现在经常能听到的那句话怎么说来着，开心不开心，都买买买。而奢侈品牌最著名的你了解几个呢？今天小编给大家介绍一下迪奥首席设计师。
相信姑娘们对奢侈品牌的喜爱就如同男人对手表和汽车的喜爱一样吧，现在经常能听到的那句话怎么说来着，开心不开心，都买买买。而奢侈品牌最著名的你了解几个呢?今天小编给大家介绍一下迪奥首席设计师。
迪奥首席设计师
克里斯汀&迪奥(英语：Christian Dior)，简称迪奥(Dior)，是法国著名时尚消费品牌。亦为全球高级时尚品牌控股公司：LVMH酩悦轩尼诗路易威登集团的母公司(Mo&t Hennessy - Louis Vuitton, LVMH Group)路威酩轩集团，是一法国酒业与高价奢侈品制造集团。Dior 握有 LVMH Group 42.38% 的普通股及 59.3% 的表决权。
迪奥公司由法国时装设计师克里斯汀&迪奥(Christian Dior，日-日)创立，总部设在巴黎。主要经营女装、男装、首饰、香水、化妆品、童装等高档消费品。其男装品牌现已独立为迪奥男装。
迪奥创始人
一代时装设计大师Christian Dior，自四十年代开始便已崭露头角、一鸣惊人，为这个时装和香薰潮流之都创建了不少至今仍为人津津乐道的年代经典之作。这个五十年的香薰经典故事，且有Christian Dior的销售及市场董事郑玉芬娓娓道来
Dior首席设计师-鬼才John Galliano(约翰 加利亚诺)
Galliano在为Givenchy 设计了两场时装秀之后，就被另外一位充满争议的英国人 Alexander McQueen所替代。Arnault决定让Galliano入主Christian Dior，这是LVMH时装王国皇冠上面的宝石。
迪奥首席设计师
现任设计师
自从John Galliano因为涉嫌种族歧视等不当言行而受到指控，被Dior集团开除其设计总监职位后，Christian Dior首席设计师的位子就一直处于悬而未决的状态，最经更是传出Alexander Wang可能成为最新的候选人。
知情人士透露&现在Dior处于一个进退两难的境地，之前传闻中的几位候选人都不太可能成为Christian Dior新的首席设计师，Haider Ackermann的风格太过于前卫，Marc Jacobs很想来Dior工作，但是LVMH希望他继续留在Louis Vuitton工作，而Riccardo Tisci则一口拒绝，他觉得Givenchy的工作更适合他，所以这几位候选人都不太可能接任。&
不过也有评论人员指出，Alexander Wang最近在纽约的发布会上，依然以设计高街以及运动风格的服装为主，似乎这与Christian Dior这种以奢华精致著称的法国服装世家不太搭。
目前迪奥首席设计师并不是特别的被人认可，期间有几位候选人后期都因为风格和迪奥不太符合而被外界认可无法升任。所以目前还处在一个相对比较尴尬的局面。
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编者按： 说：学生时代所有对于设计的热情，早已被消磨殆尽。在美国漂泊多年后回国创业，没有工作室，每天就到咖啡馆里画图，坚持到现在，今天以他的经历回答很多设计师一直萦绕心头的问题：设计师的工作，可以做一辈子吗？这个设计师的答案，适合每一个迷茫的职场人。
那一年，我从UCLA毕业，在学校外面的Westwood Blvd.上一家很小的建筑师事务所，谋了份职位。
老板，是我在UCLA时候的教授，Barton Myers。
赴美以前，我也曾在中国做过数份工作。带着十人团队，疯狂的打各种投标。为了挣取出国留学的费用，没日没夜的干活，描画着各种连自己看了也会做呕的方案。
说实话，学生时代所有对于设计的热情，早已被消磨殆尽。
所谓出国深造，也只求换个环境，或曰见见世面。继续读建筑，想来也只是个谋生的跳板吧。
等到拿了UCLA的Offer，其实也没有太过激动。投向几家常春藤的申请，都被拒了干净，不好意思向旁人语。
然则，UCLA的日子只是另一个噩梦的开始。
诺大的UCLA，唯建筑系实在是太小一个系。没有本科生，总共不到一百个学生，倒有几十个教师；自成一格，以至于连开学时间也与别人不同。
我，系馆里唯一中国人。
听不懂，说不明白，连坐公共汽车都要重新学；每天几百页艰深晦涩的材料阅读，再加写报告，已近无眠状态；各种新软件新工艺，全部要自学，比如一晚学会用Formz，第二天便要上机打印模型，兼做presentation；该死的英制，让我完全失了尺度，那些原本熟谙于胸，简简单单一个门的细部，都要换算很久…….
所以，很难避免受了些白眼，以及几位专业课老师的鄙视。其后要再选那些热门老师的课程，人家直接把我踢出来了。
而Barton 是第一个欣赏我的教授。
70岁，满头银发的教授，他的课，选的人不多。因为他是Old school的，学生们觉得他早该过气了。也因为这样，我很顺利的在其中一个Quarter进了他的设计Studio。
只有我知道，他是我在中国的那个书架上的一本书。真的，我很多年前就买了他的作品集，一直在书架上存着，经常翻看。
在你失去了所有热情，艰难度日只求早点毕业的时候，与书中人物在现实中的奇妙相遇，多少会带给你点小惊喜吧。聊胜于无。
设计课，我实在没有准备，硬着头皮在别人陈述的时候，用5分钟，勾了幅草图。
Barton看着图，又看了我一下，说，你下课以后跟我来一下。
他带着我去了系馆旁的咖啡店。问我要喝啥。
彼时，我还没有喝咖啡的习惯，又心怀忐忑以为老人家要批评我偷懒的举动，于是没有要饮品，傻不拉几的站在那里等候。
他笑了笑，问我：你去过艺术学校学画么？我说没有，只是受过中国建筑系一些基础训练而已。他点了点头，说：你的画，是现在这里所有的学生都画不出来的……他顿了一顿，说：你愿意到我事务所来做兼职么？
我吃了一惊，接着意识过来，笑着拼命点头说好。
他拍了拍我的肩膀，走了。
UCLA课程设计草图，大头帮主。
毕业后，我没有费太大劲，就留在Barton Myers Associates, 成为了正式员工。
说是正式员工，我却连电脑也没有。每天坐在桌前，发呆。当然，能领到的薪水也是最低线的，勉强够花。
偶尔，前排的老员工会招手，让我过去，钻到他的桌子底下，帮他把松掉的插头插好。
或者，是整理凌乱的模型桌，把所有材料归类放好。
或者，哪个灯泡坏了，去地下室搬梯子上来，换好，再把梯子搬回去。
Barton 很忙，但他依旧记得他招我入事务所的因由。有时候会让我帮他们勾几张透视。
每天下午，5点45分，我下楼出门，坐上8路公交车，一直做到santa monica，在绵长的沙滩上躺着，一直等到几个小时后太阳下山，再坐车去公寓前的Ralph买些吃的，回家。
那种节奏，跟在中国，在UCLA，天壤之别，从未试过如此安逸。
就这样过了几个月，终于，他们人手不足，分配了我一个设计任务，做洛杉矶Downtown 8th & Figure 这两大街交界口的一栋酒店综合楼设计前期。
我忽然便有了热情。一丝不苟的开始建模，按着Google Map上下载的卫星图，将整个downtown，一点点的做出来。
同事们围过来，看我渲出来的草图。他们看我的神情，已经有了不同。
Los Angeles Downtown. by 大头帮主. 2006.
我不知道，“He is the man.” 用中文应该如何准确的翻译出来。这是当时他们对我说的最多的一句话。
同事们都下班了，而我完全没有要离开的意思。
那就开始画基地的CAD吧。
Barton 在大约傍晚7点半的时候，独自走上楼。
他看到有灯，大喊了一声我的名字，便笑着走了过来。
他站在我身边，仔细的一张张看着我下午打出来的渲染图。
”你现在在画什么部分？“
”放首层的CAD线。“
”去打出来，拿给我。“
我跑去打印室，取回图纸。
他拉了把椅子，坐在我身边2英尺的地方，用着同一盏台灯。扯过来一卷黄色草图纸，开始勾。
”你知道么，这么小块地，要解决所有的入口交通问题，可不容易哦。”他边说，笔头飞舞，坚定地画着横竖线条：“你看，这里必须有沿街商铺的步行空间，有地下车库三个出入口，后勤，商业，酒店各不相同，还要给轮椅人士安排空间放在酒店大堂的直达区……”
我问：“那实在不够位置怎么办呢？算下来已经要10个入口了啊，每个都要做双车道，考虑充分转弯半径，怎么可能放得下啊？”
Barton耸了耸肩：“谁说非要在地下解决完。在这里引上去，用二层去分流就可以了啊。”
他刷得把正在画的那部分草图纸一扯，放在一边，开始飞快的画第二层。
我拿着撕下来的部分，看着上面龙飞凤舞的线条。没有太多的文字说明，却有条不紊，走线非常坚定，没有什么反复修改的地方。
很快，二层也画完了。
两张图，一个异常复杂的商业综合体入口区分流设计，一次完成。
多用一张纸都没有。
我震惊的瞠目结舌。
等一下！等一下！在我印象中，类似这样的场地设计，不是应该在草图纸画上几十遍，反复推演，最终找到最优解的么？怎么可以这么快，一次性就搞定了呢？
当我还在为同事们围观渲染图而沾沾自喜的时候，Barton只是小露了一手就将我打回了原形——
不要忘了，设计师，绝对，绝对不是画图员。
设计师的最终价值，在于思辨。
在于面对纷繁复杂的现实问题时候，切中肯綮，直击要害，找到最优解。
你可曾感受过，一个设计师思考力量之强大么？
在那一刻，我被我的老师强大的能力，深深地震撼了。
不不不，不要以为那些工作了1、20年的小毛孩，自诩或他人嘉许的“XX大师”，叫嚷着“退出设计圈全心做老总”的所谓设计界精英，就能拥有这份能力。
这些人，就请哪凉快哪呆着去吧。
要领悟设计的精髓，要获得这种震撼人心的能力，没有4、50年在这个设计专业领域里的浸淫，想都别想。
而此刻的他，却轻松的靠在藤椅之上，嘴里泛着晚餐的酒气，笑呵呵的说：你知道吗？那个时候，很多很多年前了，我就坐在你的这个位置，而Lou，就坐在我这里。我那时可是刚从UPEN毕业一个实习建筑师而已，Lou也是我在学校的教授哦。多像。
他说的Lou，就是路易斯·康。Louis Kahn。
特么的，美国现代最伟大建筑师，没有之一。73岁，职业生涯巅峰期，出差回来死在了一个火车站的卫生间里。
老师，您这么说，到底是几个意思！我心里暗暗发毛起来。
这一晚，我们师徒二人在一盏台灯下，一起工作到很晚。
在中国独自创业的我，收到了Barton Myers 事务所助理的电子邮件：BMA事务所洛杉矶宣布关闭。
Barton同时辞去了在UCLA的教职，归隐山林。老头子终于要回到他在Santa Barbara 的山庄，每日看着太平洋的落日，种他的紫橙去了。
我不知道，我自己作为设计师的这份工作，是否可以做一辈子。
但，我绝对不想输给我的老师，还有他的老师。
Barton Myers 作品 – Steel House Montecito.
Barton Myers。
同为设计师，他们也有很多话要讲，很多经历要分享：
自学成才与年轻妹子的故事：
漂泊在外与青春年华：
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苹果是全球设计驱动型品牌的范式丰碑苹果开启设计驱动型品牌范式苹果自2014年成为全球第一家超过7000亿美元的公司以来，一直保持着股市榜首的地位，其估值一直在不断增长。日，AAPL（苹果股票代码）站上了每股193.98 美元、总市值 9501.5亿美元的历史高位（图2）。而且，早在 2017年下半年，它已被所有的资深股市研究者一致认定，会是有史以来首家市值突破万亿美元的企业。图2
日，AAPL站上了9501.5 亿美元的历史高位各个权威市场研究平台发布的2017市场数据表明，除了iPhone系列产品独占全球智能手机市场近80% 的销售利润并成为最受消费者青睐的手机外，苹果旗下的iPad、iMac、MacBook、Apple Watch 等所有智能硬件产品与APP Store、iTunes、Apple TV、Apple Music 等应用软件、影音与内容服务平台，均是各自领域最受欢迎与信赖的产品与服务系统。而苹果公司公布的2017年度财报、2018年Q1财报均向市场传递了品牌的实力，其2850亿美元的现金储备与38.5% 的销售利润率，是全球无任何品牌可企及的（图3）。图3
各种权威市场研究平台发布的市场数据均表明苹果公司名列世界前茅众所周知，苹果公司曾在1996年经营陷入困局，市场份额由鼎盛期的16% 跌到4%。创始人Steve Jobs回归后力主创新设计，1997年推出由Jonathan Ive主持设计的透明外壳、糖果色的全新iMac系列产品，爆红市场大卖，令苹果度过财政危机。此后开启了Jobs与Ive密切合作、持续创造颠覆性系列产品 iPod、iPhone、iPad、iMac、MacBook，以设计驱动品牌发展的全新模式，并成为CEO 高度关注设计创新的典范。2011年10月，Jobs 去世，全世界都在担忧失去了“乔帮主”这位舵手，苹果公司还能在创新设计上走多远的。6年之后，苹果公司以骄人的成绩告知世界：设计驱动已成为苹果品牌的DNA，后继者CEO Tim Cook 与Ive的合作可以做得更好 （图4） 。图4
2017年11月，苹果CEOTim Cook与CDO Jonathan Ive 在iPhone X 销售仪式上日，苹果宣布Jonathan Ive晋升为首席设计官，主管包含硬件和软件产品设计在内的设计管理工作。他不仅是苹果四位C级高管（CEO Tim Cook、CTOLuca Maestri 和COO Jeff Williams）之一，而且公司还同步任命了两位设计VP，分别是主管硬件产品设计的Richard Howarth，负责用户界面设计（UID）的Alan Dye，构成了全球企业中在顶层高管拥有3 位设计师的最强架构（图5），凸显了创新设计驱动苹果走向未来的力量。图5
日，苹果任命了CDO与两位设计VP 副总裁苹果公司以市值排名世界第一的商业成功，展示了设计驱动型品牌的明显优势与创富能力。而2010年以来一大批由设计师发起、或创始团队中拥有设计师的初创公司，以精心设计的产品、服务和流畅的用户体验而著称，其指数级高速成长的市场业绩，都在告诉世人这样一个最直白的道理：DESIGN = DE$IGN设计创造财富，落到实处，企业拥有一支完备的设计师执行团队、或者你能找一家优秀的设计公司合作，还不足够。苹果公司告诉我们，CEO 是否具有设计思维并高度关注创新设计、或者顶层高管团队中是否有CDO，成为设计可以创造多大价值的关键。企业顶层的设计驱动力2016 年 3 月，硅谷投资机构
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的企业“把设计列为执行管理层优先项”（图6）。这些企业中诸如苹果、通用汽车、通用电气、福特汽车、 IBM 、微软、塔吉特、强生、谷歌、迪士尼、百事可乐、耐克、星巴克、 GAP
等，都是被全球市场与消费者熟知的著名品牌，意味着这些企业从董事会到顶层管理团队，均已把设计置于决策的中心，实现了向设计驱动式企业及品牌的转型。图6 《科技中的设计2016》对财富百强的设计调研企业创始人或CEO就是设计师出身，自然注定了品牌的设计驱动基因。从全球视野来看，已经出现了对世界市场产生影响力的著名品牌，最有代表性的有戴森、Airbnb 、 Snap 、 耐克、起亚。前三个品牌均为设计师创立的公司，后两个则是由企业董事会任命设计师担任CEO。戴森（Dyson）公司创始人、工业设计师 James Dyson发明了“双气旋系统”，被视为自1908年第一台真空吸尘器发明以来最重大的科技突破，彻底解决了旧式真空吸尘器气孔容易堵塞的问题。如今，由1200 名科学家和工程师组成的戴森发明团队，在数字发动机与洗衣机、风扇、风筒乃至吸尘器本身进行了大量的发明和革新。高设计水准、高品质的戴森吸尘器及家电产品已成为英、美、日、澳等国吸尘器市场的第一品牌。戴森更被英国媒体誉为“英国设计之王”，其本人也一跃成为亿万富翁，名列英国富人榜第 37 位（图7）。图7
James Dyson与双气旋系统的戴森吸尘器Airbnb（爱彼迎）与 Snap（阅后即焚）均为 2010年前后由年轻设计师创立的互联网企业。前者是由毕业于罗德岛设计学院工业设计专业的 Brian Chesky 与Joe Gebbia （图08）创立的全球最大民宿服务平台（图09），目前已覆盖至191个国家、65,000座城市、300万个房间、2 亿多用户，估值达到300亿美元；后者由斯坦福大学产品设计专业的Evan Spiegel（图10），以“阅后即焚”的独特创新服务模式（图11），专注于打造年轻用户的图片与视频社区分享平台，日在纽交所IPO 上市，估值225亿美元，开盘当日飚至340亿美元，成为当年最大的独角兽公司，并被《快公司》评选为2017年“创新50强”排名第5、“设计10强”排名第一的公司。图8
Airbnb 创始人Brian Chesky与Joe Gebbia图9
Airbnb 是世界最大的民宿服务平台图10 Snap创始人Evan Spiegel图11
Snapchat “阅后即焚”的图片与视频分享平台在美国“财富百强”中，耐克是首个由设计师出任CEO的企业。Mark Parker 1979年进入耐克公司, 成为一名鞋子设计师，参与了耐克Air Jordan、Flyknit等 若干款最伟大运动鞋的设计（图12）。2006年，他由主管设计的VP位置上被任命为CEO，把设计思维融入到耐克公司从研发设计到制造、推广、销售、服务等运营与管理的全链条， 将耐克公司带入一个新的高度。自他上任以来，通过设计驱动的力量，为公司带来了巨大的商业成功：在多个运动鞋类别，尤其是跑鞋、篮球鞋和足球鞋，耐克皆处于世界领先地位，至2015年，全球销售额猛增了70%，利润增长了57%，公司的市值也涨了一倍多，被《财富》评为2015“年度商业人物”（图13）。图12
耐克CEO Mark Parker 以设计驱动带领公司获得巨大的商业成功图13
Mark Parker 被评为《财富》2015年度人物同在2006 年，韩国现代集团任命曾 先后设计了新甲壳虫、奥迪 A6 、奥迪 TT
的 大众首席设计师 Peter Schreyer 担任起亚品牌的CDO， 大刀阔斧进行设计上变革， 带领起亚品牌创造了“虎鼻式（Tiger Nose）”车头 家族 风格的全新系列车系（图14）。2012年12月，Schreyer进入起亚公司董事会并成为联席CEO，显示了起亚公司向设计驱动型品牌文化的战略转变，将更加重视车型的设计和研发，努力摆脱低廉形象，跻身全球高端品牌之林。 Schreyer出任CDO 、CEO的10年间，起亚品牌的全球总销量从2005年的105万辆提升至2015年的305万辆，足足有近3倍的成长。图14
起亚公司CEO Peter Schreyer 带领团队创造了“虎鼻式”品牌设计风格当然，上述这些设计师担任CEO 并获得商业成功的案例现在还不多见，却给商业世界带来了巨大启迪，说明在顶层管理团队中拥有具备设计思维的领袖人才是多么重要。除了像谷歌CEOLarry Page那样上任之后向Jobs 学习，努力掌握设计思维方法、在内部掀起设计变革风暴，推动谷歌向设计驱动型品牌转型，或者像国际软件巨头SAP 的CEO Bill Mcdermott 那样从2005年起即在公司内发起设计思维主导的研发模式变革外，更多世界级品牌的举措是纷纷猎头杰出的设计师担任CDO，因为并不是所有的CEO都具备Jobs那样对设计价值的天才理解力。任命CDO成为世界潮流虽然，在企业最高管理层设置负责设计业务的“副总裁（VP）”，早于1937 年就在美国通用汽车公司设立、持续至今已有7位杰出的设计师担任过GM 的设计VP（图15），并在汽车产业内被逐步接受、诸多世界级汽车品牌均设立了此岗位，但以更符合体验经济时代的创新要求、更能发挥主导作用的CDO职位出现、并在更广泛产业领域的企业中设立，却集中发生在2010 年以后。图15
美国通用汽车自1937年开始设立设计 VP 副总裁，至今已有7 位从图16、17中，我们可以清晰看到美国财富百强中那些“把设计列为执行管理层优先项”的企业中，均已在顶层高管设有CDO、CCO（首席创意官）与VP，而伊莱克斯、奔驰、现代等欧、亚企业也纷纷跟进这一变革， 表明全球创新与品牌建设活动正由市场驱动转向一个设计驱动、由设计、科技与商业共同分享领导力的新世界。图16
美国财富百强及部分国际著名企业任命 CDO、CCO与设计VP 副总裁的时间图17
部分国际著名企业的CDO20 世纪“做人们想要的东西”营销观点正在向21世纪“创造人们想要的东西”新思维转变，企业将由“生产制造商”转型为“生活方式提案商”。而创造新东西与生活方式提案，本质上就是设计创新。设计专注于创造人们想要的、需要的以及梦想的事情，然后在整个品牌生态系统中营造有意义的、与用户相关的体验。因此，把设计提升到战略和决策层面作为企业竞争的决胜关键，已成为具有前瞻视野的所有世界级企业的共识。CDO 可以为企业带来颠覆性的设计思维与周密的拓展与实施策略。过去，多数企业都把设计错误地理解为是让产品在视觉上变得漂亮，而不是让它发挥更大的催化剂作用。今天，诸如微软、谷歌、亚马逊这样的科技巨头，都从苹果的经验中看到：设计不仅可在创新项目的执行层面发挥作用，更可以在创新项目组织中成为整合各种专业资源的粘合剂，并在企业顶层规划品牌战略、文化的创建中发挥主导作用。因此，既然优秀企业正在“以用户体验为中心”重新定位自己的未来方向，他们最应该寻找的领袖人才应是CDO。优秀的首席设计官具备这样的天赋：无论做什么都具备充沛的新鲜感，并了解市场接下来会发生什么？用户的痛点是什么？而不是商业愿景是什么。拥有CDO 的企业首先要做的一件事，是快速扩充设计师团队。SAP 在2005年启动导入设计思维提升所有管理软件用户体验水平时，全球员工总数中设计师仅为14年任命首位CDO以来，至2017年已达100:1，对至2020年的期许是10:1。更大规模的变革，发生在已有105 年历史的IBM。2012年公司任命Phil-Gilbert担任IBM Design平台总经理，推动 在全球范围内从顶层到底层的设计思维导入，创立IBM Design Studios群、延揽大量设计师、对IBM公司全部37.7 万名员工逐步展开“洗脑”式的设计思维培训，彻底改变研发与工作模式，运用IBM 的设计思维方法组织跨团队合作与敏捷开发流程，以用户需求与期望为中心，致力于为IBM的7大产品线：大数据与分析、云计算、商务、IT基础架构、Mobilefirst 与Waston输出优质的用户体验与界面设计，持续帮助各行各业的客户挖掘商业价值，塑造新的产业格局。IBM 在2015年宣布将为设计投资1亿美元，在2018年之前招聘1000名设计师。至2016 年底，IBM Design已培训了10万名员工，至今 已在全球创建了42个设计工作室，云集1600多位各种背景的优秀设计人才，使IBM变身为世界最大的设计公司。可以想象，当 IBM
构建出由数千名设计师与 40 余万受过设计思维训练的员工组成的架构时，其创造力将是难以估量的 ( 图 18) 。图18
IBM Design 的设计拓展成就如何成为一位伟大的CDO在2015年10月于韩国光州举行的世界设计组织（WDO）成立大会上，将设计定义为“构建成功商业的战略性解决问题过程”。2010年以来上述这些百强企业向设计驱动型品牌的转型，说明以用户为中心的设计思维和创造新的企业文化，已被高度认同。实现这一战略目标，设计主导者必须获得最大权限自由度才能取得成功。因此，企业需要CDO这样具有整体视野的设计领导者, 他必须具有下述的8 种能力，帮助企业提升设计创新能力，并更全面地理解和吸引消费者。1、保持敏感和强大英国设计委员会的首席设计官Mat Hunter认为： CDO的神奇之处在于能够平衡定性和定量因素，平衡左脑和右脑的功能。CDO应该有足够的敏感度去研究事情是否正确、判断设计成果够不够好，最重要的是拥有反对的权利。因此，CDO需要得到董事、CEO及高层的全力支持，不管是反对的权利还是提出一个新的设计功能和新的企业文化，都需要高管层的保驾护航。因为在任何实体，组织中都具有倾向于平稳的惯性，拒绝挑战和新的文化。另外，CDO能够保持对创造的敏感性，可以引导和激励设计团队对未来的思考。2、平衡理性与本能CDO经常会面对设计创新与市场接受度之间的矛盾，需要凭经验与直觉催化解决方案。成功的设计领导者就像在大海中冲浪那样，具备超强的平衡理性与本能之天赋：频繁穿梭在已知和未知、旧的和新的、过去-现在-未来这些象限与空间中，娴熟地操控着焦虑、模棱两可和不确定性。如果能够跨越定性和定量是商业成功的关键，那么CDO和其他董事会级别的创意就必须逆流而上，与更广泛的文化潮流相抗衡。在商业中，设计思维会大大提升定性和定量的融合效应，促进颠覆性改变的发生。3、深入理解企业的每个方面首先，CDO需要保持同理心，了解人、了解社会需要什么，试图站在用户角度理解他们最大的需求痛点，理解他们的愿望与梦想。然后利用设计创意、原型设计、技术创新，有效地加速和促进公司内部的创新流程，把这些对人与社会关系的创新内容转换成公司的产品与服务内容。然后，CDO还需要对企业包括研发、财务、生产、物流、营销与服务等全业务链条有整体的深度理解，以便于以专业的语言与CEO和其他部门的负责人进行交流。我们经常说需要一种“T”型知识架构，就是要求CDO除了要在“纵”的设计专业领域有极深厚的造诣，还需要建立一个“横”向的框架：了解企业董事会层面的工作方式，对业务以及其余部分拥有信心和掌握情况。最后，作为公司顶层的首席设计官，还需要做组织架构的创建，能够从底层到顶层实现与其他部门进行垂直和水平的对接与整合，令以用户为中心的设计创新，在所有其他领域中发挥连接器和推动者的作用。4、尽早获得认可CDO需要快速致胜，在公司内部找到可以非常快速显示设计价值的项目。CDO需要认识到：虽然公司会存在不同类型的设计问题，但并非每个问题都是重大的战略问题。你必须明白什么时候该做出雄心勃勃的决定以及何时采取行动。CDO应该挑选出能带来光环的设计项目，并尽早的讲出这些好故事。一旦你有了新的设计举措，你还需要得到不同实体与媒介的认可。它可能是你管辖下的部门、设计师，或是杂志、也可能是一些奖项。总之你需要通过这些外部的认可来验证你在组织内部朝着正确的方向前进。在这些早期成功的基础上，你就可以开始构建能够使新的设计文化和方法融入公司的过程。5、与CEO和股东保持一致这是CDO 必须花50% 的时间与精力从事的工作，如果你能在战略上取得一致，你就有很好的机会完成任务。Dom Bailey 曾担任俄罗斯移动电话公司Yota的品牌和传播副总裁，他帮助Yota扩大了规模并推出了一系列以设计为主导的产品，但他对行政管理的工作会削弱CDO的本职工作感到担忧，他说：“在董事会层面时，50%的时间都要花费在调整公司使之与股东和董事会保持一致上，而不是设计。当你被卷入商业战略的对话中，你就很难集中注意力在你所要处理的领域。”因此，设计与创新咨询公司Smart Design的合伙人Richard Whitehall认为，设计领导者必须拥有广泛能力并且快速行动，与来自不同背景的人们讨论设计，做出快速和准确的判断和评估，并观察那些不被视为传统设计问题的事情。6、打造专业的设计团队CDO 需要在企业内部嵌入高级别设计领导和团队。正如公司的发展必须结合设计一样，设计师也必须要不断成长才能在商业中取得成效。巴克莱银行的客户体验总监、行业资深人士Clive Grinyer说：“现在的机会是通过设计师，让设计思维深度融入企业内部，帮助整个公司提升创造力。这可能意味着设计师不得不放弃‘我是设计师’的宝贵地位，去确保所有事情都是出于客户原因而完成的，而不仅仅出于运营原因。”除了前述的苹果公司外，百事公司的CDO Mauro Porcini (图19)上任后，即在百事设计中心任命了三位资深的设计师，分别管理工业设计，品牌设计和创新战略设计。Mauro说：“我们不仅仅是寻找优秀的设计师，更是要招聘变革推动者和懂得如何改变设计文化的人，他们需要具备向商业组织解释他们所做事情的能力并且可以利用设计的每一个方面来实现商业增长。因为如果你的设计师不能做到这一点，就会出现一种常见的情况：设计师抱怨企业不了解他们，而企业则会说设计师不知道他们要做什么。”图19
百事公司的CDO Mauro Porcini百事还设立了一支专门从事研究建筑体验的团队，由建筑师、视频制作人员、工业设计师、数字设计师和室内设计师组成，并要求他们做一些超出自身专业范围的事情。例如让室内设计师做图形、体验设计师做工业设计等。通过这种方式，团队在某个特定产品或虚拟位置的每个接触点上构建整体体验。然后，创新和战略设计团队帮助他们将设计语言转化至市场落地。这些团队成员是设计思想家，了解世界的走向，知道未来社会的需求以及知晓企业需要的正确产品，通过设计思维创造未来。Mauro认为，企业需要的是深谙专业设计语言、创新流程、组织结构的人才来创建真正的设计文化，而不是那些教你如何设计思维的公司。他们昂贵的工作坊带来的结果是：非设计师出身的专家会错误地以为他们已经学会了设计思维并且可以自己做了。但这会是一场灾难，因为在落地实战时你会发现，自己不具备专业设计技能和经验。7、保持好奇心通过好奇心，可以让你用不同的眼光看世界，让你不要理所当然。通过好奇心驱使，你才能真正理解别人，而不仅仅是旁观。努力保持一颗童心看世界非常重要。拥有这种心态会促使你渴望旅行、阅读、倾听，像海绵一样吸收知识。好奇心会让你不断尝试、持续做事。8、拥有良好的社交能力与耐心作为CDO，你需要商业方面的知识，要么读MBA, 要么与你周围的商业人士沟通交流。同时，你还需要与董事会中其他部门的负责人建立良好的关系，以促进项目的顺利进行。Mauro说：“在我加入公司不到三年的时候，我已将研发部门和各业务部门建立起强大的合作关系。我们一直在利用设计理解客户的需求，然后我们一直制作原型，通过合作，我们尽可能快的创造理想的产品，并将其推向市场。”每个企业都需要 CDOCDO可以帮助企业更全面地理解和吸引消费者，组织研发设计团队更好地识别和创造新的产品和服务。如何投资设计、猎头首席设计官，是所有向设计驱动转型的企业最关心的问题。首先，最重要的衡量标准是CDO对品牌的底线和顶线的影响，即由商业价值看对企业的销售和利润的影响，并作为是否成功的最终指标。此外还有很多衡量标准，如以下这5 条标准对于定义CDO为企业内部的设计影响也非常重要。1、对用户关系的影响CDO如何改变企业与用户的关系？企业与用户的对话方式有哪些改变以及这些对话的战略层面：B2C还是B2B？或者B2C2C？2、用户参与用户对CDO推动企业设计创新成果的反馈，既可以用严谨的量化方式来评估，也可以用户对产品与品牌的评论来衡量，当今通过社交媒体很容易做到这一点。通过不同的渠道，可以得到一个非常直接和实时的反馈，并且知道人们如何以不同的方式参与其中。3、对创新的影响以特定时间段内成功推向市场的产品数量，来衡量CDO在创新过程中的成功率。例如，“爆款”产品有多少以及产生多大的销量。4、对品牌资产的影响衡量CDO在多大程度上帮助品牌资产实现了在特定领域的增长，例如各种权威的年度性品牌价值评价、品牌在网络上的关注热度等。5、对生产力的影响CDO可以通过控制产品成本、调节内部资源与外部机构，提升产品在设计创新和推向市场的有效性。在全球大型公司中，CDO还要考虑如何通过提升设计成果价值，并将其在全球范围内转移与复制。事实上，CDO在以上这些方面提供价值时，企业都会感觉到明显的提升。在强生公司，CDO Chris Hacker 率先将婴儿瓶的生产从一种油基材料换成以玉米淀粉为原料的材料。在他的管理下，重新设计后的Listerine 瓶节省了30%的塑料使用（图20）。在百事公司，CDO Mauro Poricini指导团队研发的Spire系列设备（图21），是百事可乐运用设计思维方法推出的首个产品。Spire是一系列自主冷饮机和自动售货机，可以让你定制你的饮料：你可以选择饮料并添加其他口味。在此之前，这个行业50多年内没有太大的创新变化，通过实施以用户为中心的设计能力，Spire为整个行业带来了巨大的改变，新吸引了新的客户和合作伙伴。图20
强生公司的CDO Chris Hacker指导重新设计了Listerine瓶，节省30%的塑料使用图21
百事公司的Spire系列设备毫无疑问，CDO为企业注入创新的活力，让企业在新的文化下得到更长远的发展，打造强势品牌。不论是大型企业还是小企业，一个具有整体战略视野的CDO是非常必要的，他可以仔细了解企业的核心业务，来引入企业需要的能力，通过内部资源和外部合作推进产品的研发和制造，并且利用设计能力让市场营销更加贴近客户和更有效。更多资讯及好物信息本文已在《设计》2018 年 6 月号发表。长按以下公众号了解更多设计信息。
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