如何制定公司层面的绩效考核指標:绩效考核方法平衡计分卡BSC

    采用平衡计分卡BSC作为绩效考核方法时如何制定公司层面的绩效考核指标呢？本文介绍采用平衡计分卡BSC作为绩效考核方法时如何制定公司层面的绩效考核指标，即公司层面绩效考核指标制定的原则、步骤程序、应用案例等

    完成公司“战略地图”、“平衡计分卡”、“战略行动计划表”的开发后，再往下一步就是设计公司层面的绩效考核指标即公司层面的“经营绩效计划”，從而落实战略执行的“责任机制”

一、制定公司层面绩效考核指标的原则，即公司层面“经营绩效计划”的编制原则

    制定公司层面绩效栲核指标即编制公司层面的“经营绩效计划”需要遵循一些必要的原则这些原则是：

  这是多次反复强调的一个原则，也是链接图、卡、表制定公司层面绩效考核指标即公司层面“经背绩效计划”最基本的一个原则。制定公司层面绩效考核指标的各个指标的设置一定要能體现公司战略的重点而在有限的计划资源配置上，也要根据其对战略的驱动分清主、次、轻、重、急、缓

  制定公司层面绩效考核指标還必须与公司全面预算、流程优化、组织设计、岗位设置及任职资格体系等方面要紧密相连，配套使用例如，公司层面绩效考核指标的各个指标值的确认依赖于上述全面财务预算提供数据支持

  在制定公司层面绩效考核指标时，进行关键绩效指标设定时切忌面面俱到。應当突出那些最为关键的绩效关注点尽量去选择那些与公司价值关联度较大、与部门及职位职责结合更紧密的指标。通常在分配关键指標权重时如果该指标的权重低于5%，我们就建议不要纳入平衡计分卡BSC否则就会分散绩效责任人的注意力，影响其将精力集屮在最关键的績效指标上

    在分解指标时，所设置的关键绩效指标一定是绩效责任人能够控制、能够驱动的要将其界定在部门或岗位职责能控制的范圍之内，也就是说要使4 部门或员工岗位职责和权利相一致否则就会导致指标任务无法实现。

    在确定指标时要注意各个指标应当具有一萣的挑战性但又吋实现。指标值的确定不能过髙也不能过低，如果指标的值设置过髙无法实现，就 不具备激励性；如果指你值设置过低就不利于公司绩效成长。

  在制定公司层面绩效考核指标的过程中要坚持让绩效责任人、绩效管理者和管理层多方参与。在目标下达嘚过程中尽力避免强制下压而采取沟通、参与的方式进行。这样做的意义在于一方面可以使各方的潜在利益冲突暴露出来便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效指标计划制订得更加科学合理;另一方面使得责任人对自身的目标充分认同提高其目标实现嘚动力。

二、制定公司层面绩效考核指标的步骤程序

    设计公司层面绩效考核指标实现图、卡、表与其对接，其第一步就需要我们界定考核指标与分解指标也就是说图、卡、表中的指标与计划并不是都用来考核的，这就需要你分清图、卡、表中的指标与计划不同类别

    考核指标:在收集的指标与计划中，有一些指标与计划能够反映公司业绩显得尤其重要（相对滞后性），因此有必要将其设置在公司层面进荇考核 的我们将其称为考核指标。

    分解指标：又称关注指标有一部分指标与计划不需要设置在公司层面考核，可以分解到下一个层级詓的这些指标我们将其称为分解指标；分解 指标虽然不需要考核，但是在年度计分卡中是因为其显得相对比较重要，需要进行适时的動态监控记入责任人的绩效考核指标但不作为计分的要求，所以该指标又被称为关注指标

    否定指标:有一部分考核指标因为责任大，该指标界定的相关状态是一定不能出现的一旦出现就要否定责任人全部的业绩成果，该类指标被称为否定指标

    界定指标类型可借助“考核指标与分解指标界定表”来完成，它操作比较简单不仅适用于公司层面考核指标的筛选，在部门乃至员工层面都可以 使用利用该表格可让你对指标的性质了然于胸。下表是某管理咨询公司在某发电集团基层电厂制定公司层面绩效考核指标的咨询项目中绩效指标属性界萣的一个工作底稿

表 考核指标与分解指标界定表

    指标权重分配也是设计公司层面绩效考核指标的一个重要工作环节。在进行指标权重分配时你可以顺便引导大家考虑以下几个问题：公司所选择考核指标的数量是否过多？如果按照该数量的指标权重分配是否低于5% (如果该指標的权重低于5%可以考虑取消或合并一些指标)?如果指标过多是否可以对相关指标进行合并或精简？

    在选择公司层面绩效考核指标时你一萣要注意董事会的意见。因为公司层面的绩效考核指标需要他们作最后的确认；如果你就是公司的董事长 你就要征求董事会其他成员的意见。中国企业有一个区别于国外企业的有趣现象那就是有很大一部分企业集团的所有权和经营权完全没有分离：你公司的董事长也许還兼任你公司的总经理，而你公司的其他董事则是公司的副总经理也许你认为公司层面还需要考核吗?我们的回答是肯定的，即使是这样吔有必要对整个公司进行绩效考核对公司层面的考核表达了董事会（群体）对总经理（个体）的期望，也向其他部门级的经理们传递了┅个信息——董事会在关注什么

    一种是主观经验法。就是将指标按照重要性原则进行排序然后将排名在前十名或更少的绩效考核指标放在公司层面；另外一种方法是权值因子法。所谓权值因子法又称交互式分析法它是运用权值因子判断表对设计的各个指标进行两两比較，并评估分值來确定权重的方法;

    第三种方法是层次分析法所谓的层次分析法实际上是确定事先的评价模型，再运用评价模型对指标进荇打分以根据得分确定指标权重

    层次分析法评价模型开发程序类似于岗位价值评估模型的打分法，一般程序为：

    1.确定评估的评价要素唎如选择绩效考核指标对战略影响、本岗位驱动力等要素；

    2.对每个评价要素进行分级定义并确定每个级所对应的得分；

表 层次分析法评价礻意

    在进行绩效考核指标权重分配并最终确认了公司层面的考核指标后，你就可以开始为每个指标设定指标值并设计、组织签订公司层媔的绩效考核指标计划。

    指标赋值是设计公司层面绩效考核指标计划的一个大挑战我们看到很多企业就是因为缺乏指标值确定的依据而使得整个战略绩效管理推进工作在这个环节上止步不前，在这里我们来共同分析一下产生这种情况的原因以帮助你更准确地确定指标值。

根据我们的经验来看造成指标值确认闲难的根本原因无非有两个：一是，你公司内部没有支持获取这些绩效考核指标值的统计分析系統；二是你们可能不知道如何通过统计分析系统获取相应的目标值例如很多中国企业的基础统计、年度营销预测、制定经营计划的原则昰及财务预算系统十分薄弱，对一些基础历史数据的获取无法获得因此也无法作出正确的目标值的判断，对于这种情况我们建议尽快地唍善这些方面的工作为目标值的获取提供内部支持。因为不去做的话就永远停留在现在这个阶段不要因为现状的制约就给自己在困难洏前找借口！做任何事情都存第一次。

  如果依靠自己的力量确实无法完成上面工作的话你可以考虑聘请外部专家来进行帮助，对你的营銷预测、内部统计及制定经营计划的原则是与财务预算进行梳理如果你不想这样做的话，那么只有一个办法就是依靠你们的经验来完荿指标值确认这个艰巨的工作。在这种情况下你在第一次确定一些指标值的时候就不一定要刻意地去寻找特別完美的方案，你也可以广泛征求你公司相关人员的意见利用并汇总他们的个人经验。你完全可以考虑就指标值的讨论召开一次更多人员参与的头脑风暴会议！比洳在确定销售收入指标的时候你可以征求营销总监、市场经理、销售经理乃至每个销售员的意见，他们可能会根据的预测经验和公司历史的绩效水平帮助你确定出今年你公司的销忾收入到底应该是多少；你们的制造总监、生产经理、品质管理经理甚至品质管理员，他们對产品一次交验合格率的目标值的建议都是你们应当重视的……

    指标赋值要注意的第二个问题是绩效考核指标的计分方法所谓指标的计汾方法是指如何根据指标发生的实际值确定指标的得分。无论是定量的还是定性的指标,其常用的指标计分卡方法有：

    扣分法：是一种预先給一个工作任务理想状态下的标准分数当发现指标在完成过程中出现异常情况时，就按照一定的标准进行扣分如果没有发 现问题就是滿分，该方法操作比较烦琐目前采用的越来越少。

    连续计分法：对于一些可以用数字表示标准的指标采取连续计分的方法例如销售收叺考核标准：如果实现50个亿就是完成目标任务，可得60分;而实际完成了60个亿那么销售收入指标的实际得分就是60亿除以50亿 x 60 分=72 分;

    层差法：是一種比较常规的考核方法，它的特点需要对绩效考核时能出现的多种情况设定标准并设定出各种情况的对应计分方法。

    关键事件法：事先呮对目标达成的合格状态进行描述最后考核时，按照层差进行打分但由于没有事先给定各层差状态的描述，所以要求打分者 进行理由（关键事件）举证说明

    非此即彼法：是指对绩效考核结果只作两个可供选择的结果认定，要么是完成要么是没有完成，考核结果也只囿两种情况

  选择不同的计分方法同样的指标值得到的分数是不同的。例如销售收入的目标是60亿而实际完成了75亿。如果按照层差法吋能嘚100分（假设层差标淮是50亿以下得0分;50-60-70亿得60分;70亿以上得100分）；但是如果按照连续计分法则是（假设销售收入完成60亿得60分）：75亿/60亿x60分=75分

    完成指標赋值后就可以签订责任人的“经营绩效计划”了，在签订“经营绩效计划”之前需要将相关指标及指标值提交责任人的间接上级审批（孓公司的“经营绩效计划”责任人就是子公司的总经理主要由董事会审议通过）。 

三、公司层面绩效考核指标案例

中国XX股份有限公司经營绩效计划

表 中国x X股份有限公司（子公司总经理）经营绩效计划表

表 绩效考核加扣分指标表