外卖O2O从混战到三足鼎立，百度、美团、饿了么谁会先出局？
稿源：创业邦
来自第三方数据挖掘和分析机构权威iiMedia Research(艾媒咨询)发布的《2016Q3中国在线餐饮外卖市场专题研究报告》显示，2016Q3中国在线餐饮外卖市场活跃用户分布方面，美团外卖排名首位占比38.2%;饿了么居于第二，占比33.9%;第三位是百度外卖，占比为19.3%，三大外卖平台在整个外卖市场中占据了91.4%的市场份额。不过来自比达咨询发布的《2016年第3季度中国第三方餐饮外卖市场研究报告》却显示，饿了么整体市场份额达到了36.4%，美团外卖以30.1%的市场份额位列第二，百度外卖紧随其后，占比21.8%。我们先不管到底哪家的数据最精准，但是两家机构发布的外卖O2O市场份额显示出：三强称霸整个市场的局面越来越明显。前几日，美团外卖刚刚迎来了他们的三周岁生日，饿了么则走过7年多的时间，而最年轻的百度外卖也走过了2年多的岁月，可以说他们三位演绎了中国外卖O2O史的《三国战》上半场。那么，从上半场的混战走向如今的三足鼎立，到了外卖O2O三国战的下半场，又将是怎样的格局?大环境变天，外卖O2O竞争格局也悄然生变今天整个中国的人口在13亿多，工信部公布的移动互联网用户今年1月净增1942.1万户，同比增长11.8%，总数达9.8亿户。很显然，市场已经不能再靠扩大用户规模来实现爆发式增长了，移动互联网人口的红利正在消失，整个互联网的大环境已经在发生变化。外卖O2O在过去几年的时间里，一直都是一片混战，大家为争夺用户疯狂烧钱砸市场，而在这片混战中也有无数的外卖O2O倒在了血泊中。随着整个互联网大环境的变天，外卖O2O的竞争格局必然也将会发生变化。服务战开始不断升级事实上，它已经悄然生变……烧钱补贴抢夺用户的战争早已成为历史，外卖O2O正在全面向服务战升级，并将在三个层面发起战争。深耕物流配送一提到电商、O2O做物流，大家都会想到京东自营物流，实际上京东是淘宝被逼的，不这么干凸显不出自己的优势来，这不他们现在也开始玩众包物流了。目前美团外卖、饿了么、百度外卖三大外卖O2O平台在物流配送的竞争最为激烈，不过每家平台的打法和战术却又不一样。物流配送在外卖环节中有着至关重要的作用，甚至从某种程度上来说它决定着餐饮胜负的关键。1、美团外卖由轻转向轻重结合：轻重并进过去，美团外卖的物流配送一直是以加盟为主，到了去年5月份，美团外卖平台开始了自建物流配送的重模式，去年的12月初，美团外卖又宣布了推出美团众包。至此，美团外卖的物流形成了自营+加盟+众包三位一体的配送模式。目前，美团外卖覆盖了全国近1000个城市，最大日高峰已经突破了700万单，美团外卖王莆中表示：美团自营大概占到1/5的份额，尤其是在北京这样的城市，自营份额会更多些，众包也就是快送大概能占到百分之十几，剩下的就是加盟。美团自营和加盟主要服务配送速度要求较高、配送需求稳定的商户;美团众包则吸纳社会分闲散劳动力，为更多中小商户提供配送。在这个三位一体的基础之上，美团外卖又推出了智能配送系统，让其成为骑手的“中央大脑”，通过收集商户做餐时间、骑手配送时间、距离等数据，实时追踪骑手行进的方向和当前位置，结合当前运单和新运单的服务要求进行计算，按照系统效率最高的方式分派订单。据美团外卖CEO王兴在互联网大会上介绍，美团外卖现在的平均配送时间已经缩短到了28分钟。美团外卖一开始采用了加盟的轻模式，但是加盟的物流配送服务质量始终还是比不上自营物流配送。在百度外卖的逼迫下，美团外卖又不得不向重模式发起进攻，但是重模式由于成本巨大，难以全面覆盖，美团外卖又开始借助众包模式。不过轻重并进的模式必须要做好权衡，否则只是丢了西瓜捡芝麻。2、饿了么由轻转向轻重结合：以轻为主饿了么外卖平台的发展时间比较早，最开始他们完全是采用的轻模式物流配送，完全是由商家自主配送。但是在与后来的诸多外卖O2O竞争时，饿了么很明显地意识到了自身物流配送的不足，于是才慢慢开始有了他们的自营物流，不过目前也主要是服务品牌餐饮商家。饿了么物流配送模式真正的改变是从去年的4月份开始，饿了么开始试点上线了“蜂鸟”配送系统，意图通过IT系统来提升自己的配送效率。到6月份蜂鸟配送系统正式上线之后，他们又对外开放平台，并开始接入第三方物流公司和众包物流，全面向轻模式进发。未来的饿了么物流，众包物流很可能会成为他们最主要的物流配送模式。很明显，这种众包物流的方式能够帮助饿了么解决两大难题，一个是自营队伍配送不足的广大二三线城市，另一个也弥补了自建物流的巨大成本问题。但要完全做好众包物流，这个并不简单，这不仅需要平台上拥有足够的订单量，还需要保证有足够的接单人员，同时对系统的调度能力也是一种考验，最关键的是如何保证配送服务水平和质量?我想这是未来饿了么急需要提升的一点：众包物流的第三方监督水平。3、百度外卖由重转向轻重结合：以重为主百度外卖从出生的那一刻起就坚守自营物流配送这样的重模式，估计也只有百度这样的大财主才具备如此雄厚的资金实力，也正是凭借着自建物流的配送优势，百度外卖虽然起步时间晚，但是今天却已经成为了行业老三。此外，百度外卖依托于百度大脑，在人工智能技术上也拥有一定的技术优势，目前他们和美团外卖在技术方面正在全面较量，比拼谁的智能调度系统更牛。不过从去年的10月份开始，他们已经开始在北京尝试众包物流。很明显，自营物流成本非常高，随着百度外卖开拓的城市不断增加，管理人员、配送员的数量也在急剧增加，过高的成本让百度外卖不得不放弃一直坚守的沉甸甸配送模式。于是，百度外卖也开始玩起了众包物流。对于百度外卖做众包物流，刘旷个人认为他们还有另外一层含义：过去他们一直主要专注于白领市场，在白领市场逐渐走向饱和的情况下，百度外卖此时向众包物流进军，未来也就意味着他们有可能会向校园外卖、社区外卖等其他市场发起进军。当订单量大的时候，百度外卖的自营模式显然具备非常大的压力，同时如果坚持只做自营物流配送也不利于他们的扩张速度。百度外卖巩振兵表示：百度外卖未来的模式一定是自营+兼职+众包。不过从目前百度外卖物流配送的发展现状来看，百度外卖仍然是以自营配送的重模式为主，百度外卖非常担心这种众包物流配送会给自己的配送品质带来影响。此外，百度自营物流是派单模式，而众包物流却又是抢单模式，百度外卖还需要时间找到自营配送和众包配送的一种平衡。小结：外卖物流配送的两个最核心点就是配送品质和配送速度，模式决定配送品质，技术却左右着配送效率。其实三种物流配送模式各有优缺点，自建物流配送服务水平质量高，同时配送有保障，但是成本也高，扩张速度也会受影响;加盟商家的物流配送有保障，成本相对较低，但是配送服务水平相对自营的专业性还是要低些;众包物流在订单量暴增的情况下，则能够帮助自建物流和加盟物流减轻配送压力，但同时配送服务水平和质量也会下降。任何一种单一的物流配送模式都无法真正解决订单量巨大的外卖配送问题，自营解决了配送服务质量，却无法解决成本和大订单量问题，众包解决了大订单量和低成本问题，却又有服务质量、安全等方面的担忧。未来，单一的物流配送模式必然走不长久，谁能最先在物流配送模式中找到平衡，或许会更有优势。模式随时都可以变，也可以模仿，但是技术壁垒却是无法模仿的，美团外卖、饿了么、百度外卖未来都不会只用某一个单一的物流配送模式，未来美团外卖、百度外卖、饿了么三大外卖平台的配送争夺重心很可能将会集中在技术上，它决定着外卖配送的另一个关键点：速度。深入餐饮服务其实提到送外卖，过去在人口红利增长期，几大外卖平台只是解决了商家和用户之间的连接问题，并没有真正深入解决外卖餐饮的服务问题，比如如何才能促使商家提供更好的餐品质量、保障食品安全、提升服务质量?接下来要想胜出，显然已经不能再只拼流量了，而是要真正深入到整个外卖餐饮行业，提升整个行业的服务效率和水平。1、美团外卖打响第一枪，饿了么、百度外卖会甘落后吗?今年7月，美团点评在原到店餐饮事业群、外卖配送事业群和餐饮生态平台的基础上设立“餐饮平台”，随后又推出了餐饮开放平台，并接入了多家国内知名的ERP主流厂商，如餐行健、天子星、天财商龙、屏芯、食为天信息(黑马)、卓骥大家来、五味、客如云等。加入这些餐饮服务商之后，他们能够为美团外卖餐饮商家提供全面的用户管理、分析等，从而帮助商家提升自己的服务水平和效率，诸如口味研发、卖品定价、精准营销等方面都能为用户提供更深入服务，最终帮助外卖商家提升外卖效率。很明显，美团外卖的战略打法已经在发生改变，过去可能他们做的是如何高效把外卖送到消费者手中，今天并不仅限于此，他们还在努力让用户享受到更好的餐品和服务，同时也帮助商家提升外卖销量和服务水平。当然，美团外卖才刚刚开始渗透到商家服务，目前在很多方面还做得不足，还远没有到甩开百度外卖、饿了么的阶段。对于商家来说，他们最关心的一个话题就是如何提升外卖订单量，不过对于消费者来说，他们最关心的一个话题就是餐品口味如何，食品是否安全?仅仅只是帮助餐饮商家进行引流，已经远远不能够完全满足商家和消费者的需求。面对美团外卖已经打响了餐饮服务战的第一枪，饿了么、百度外卖必然不甘落后。那么接下来，在餐饮服务领域的战争将会成为继物流战之后的第二个新战场。目前来看，百度外卖背靠百度，在大数据方面具有一定的优势，要渗透到外卖餐饮的上游产业，关键是未来他们将如何利用大数据为餐饮商家提供服务，从而帮助外卖商家提升服务效率。饿了么从成立的那天起，就立志要借用互联网的优势来帮助传统餐饮业转型升级，如果仅仅只是帮助餐饮商家导流，这离帮助餐饮企业进行互联网转型升级还相差十万八千里，当前饿了么的IT系统还无法实现真正帮助餐饮商家提升服务效率、服务水平。食品安全问题倒推三大外卖平台从商家服务走向商家监管食品安全是当前几大外卖平台不可避免的共同问题，目前还没有哪一家平台能够真正说保证平台上所有的商家都是百分百持有许可证经营。9 月 22 日，据商务部网站消息，百度 外卖、美团、饿了么三大网络订餐平台在北京地区已下线商户 8000 家，店铺信息公示率近 9 成，许可证公示率已经由两周前的 86.5%上升到 89.9%，提升了 3.4 个百分点。做好商家监管又是对平台消费者最基本的服务保证，目前几大外卖平台都已经建立了商家入驻审核机制，也推出用户投诉通道，并与金融机构建立了用户保险，但是这仍然不能完全杜绝外卖平台上存在少许问题餐饮商家。新的食品安全法规定：要想在第三方电商平台上卖食品，必须要有经营许可证，如果出现问题，电商平台作为经营主体也要负责。外卖平台们深入餐饮服务的同时，还需要深入到对餐饮商家的监管，比如在审核环节，可能会存在审核人员审核不严、弄虚作假的情况。要做到真正的百分百食品安全，三大外卖平台还需要从多个方面努力，食品安全问题将倒推着他们从商家服务者成为商家监管方。渗透个性化服务在整个大环境消费升级的前提下，餐饮业是消费升级影响最大也是最深的行业，用户的外卖消费需求也正在悄然发生变化：一个是口味多样化，消费升级在餐饮行业一个最为明显的特征，就是消费者永远都在追求餐品的多样化、不一样的口味，甚至很多消费者还会受到天气影响、心情影响、身体状态影响以及微信朋友圈的一张图片而影响他们的口味;另一个则是个性化需求，一些餐饮消费者就是喜欢追求别人没有吃过的餐品，别人没有享受过的服务，这种特立独行的需求催生了消费者诸多个性化的外卖需求。消费升级导致了用户的需求在发生变化，外卖平台也开始在个性化服务悄然展开竞争，大数据、人工智能等新技术开始走上舞台。去年的6月12日，国内首家倡导App操控的智能无人机公司亿航与百度外卖联手，在北京试水了国内第一个无人机送餐。尽管这也许只是百度外卖的一次噱头营销，但是这却为未来的无人机外卖配送掀起了开端。此外，百度外卖、美团外卖、饿了么还已经开始把大数据运用到各个领域，通过将用户的性别、年龄、婚否、职业、地理位置、收入消费水平、品类偏好、浏览搜索习惯等各类数据搜集，形成一个用户画像，这就可以给客户的外卖消费做出一个预判，从而给消费者提供个性化的餐品服务推荐。在消费升级的大背景下，随着消费者需求的不断变化，个性化外卖需求将会变得越来越明显，围绕着用户的个性化外卖服务将成为美团外卖、饿了么、百度外卖的第三个新的服务战场。用户争夺战开始进入细分在目前的外卖用户市场中，白领外卖所占的比重最大，校园外卖排第二，社区外卖排第三。多方数据表明，目前四分之三以上的外卖平台使用者为企业的普通及中高级白领阶层。但是随着人口红利的消退，外卖用户市场也将发生变化，白领外卖的用户增长空间有限，集合了商超、生鲜、药品、餐饮等多样化外卖配送的社区外卖将会成为最大的市场。白领、校园市场，格局相对稳定目前在白领外卖市场，美团外卖、百度外卖、饿了么基本呈现三强鼎立的局势，彼此市场份额相差并不是太多;在校园外卖市场，美团外卖、饿了么两强称霸的局势也基本成型。美团外卖依托于美团以及大众点评的用户、商家、流量入口等资源，目前在白领和外卖市场都取得了领先的地位，不过目前他们想要依靠用户的广度增长在白领、校园市场将饿了么、百度外卖甩开更大的差距已经比较难，只有真正将外卖餐饮行业做深做透才有可能。百度外卖专注于白领市场，尤其是在中高端白领市场，与美团外卖、饿了么几乎势均力敌，尽管百度外卖在校园市场占据的市场份额非常少，但它还是稳稳地占据了老三位置。饿了么是三大外卖平台当中最早杀入到外卖领域的，相比美团外卖和百度外卖要早四五年的时间，他们占据了战略先发优势，在美团外卖和百度外卖杀入外卖市场之前，饿了么是外卖市场真正的老大。但是随着美团外卖、百度外卖两大实力选手杀入之后，饿了么以及其他外卖平台的市场份额逐渐被美团外卖和百度外卖所吞食，不过好在饿了么找到了阿里巴巴这样的靠山，随后阿里巴巴又把基于淘点点之上的口碑外卖交给了饿了么运营，最终在外卖三强中站稳了脚跟。总体看来，白领市场、外卖市场这两个领域的格局已经相对比较稳定，最大的变数就是谁能够在物流配送、餐饮服务、用户个性化服务方面能够领先，谁就能够逐渐拉大与其他平台的差距。二、社区市场，未来变数颇多，它也将是影响外卖格局的重要变数在社区外卖市场，目前美团外卖、饿了么、百度外卖、到家美食会以及其他外卖O2O平台都占有一定的市场份额，还没有形成哪一家独大的局面。尽管目前社区外卖在整个外卖配送中所占的市场份额最少，远远少于白领外卖和校园外卖，但是社区外卖的未来潜力却是最大的。目前美团外卖、百度外卖、饿了么都在发力生鲜、商超、医药、鲜花蛋糕等餐饮之外的外卖领域，这个领域的战争才刚刚打响。让刘旷比较担忧的是，社区市场很可能会导致整个外卖O2O市场格局发生重大的变化，三强格局甚至可能难以持续下去。美团、大众点评占据了整个生活服务超过80%的市场份额，仅大众点评月活跃用户数量达到了2.55亿，收录商户数量超过2000万家，覆盖全国2500多个城市及全球200多个国家和地区的近1000座城市。美团外卖背靠美团、大众点评，其社区外卖首先便在商家资源、垂直细分领域的用户流量以及分布于各个城市的地推团队方面占据了优势。百度外卖虽然不具备美团外卖强大的优势资源，但是百度外卖同样也可以依托百度自家的百度糯米，在社区外卖的商家资源上也能够占据一定优势，同时也可以借助百度糯米的社区外卖细分市场用户。相比之下，饿了么未来在社区外卖相对就会比较吃力了，在餐饮之外的社区外卖配送中，饿了么几乎没有什么优势资源。而社区外卖市场恰恰是未来市场前景最大的一个领域，同时也是影响外卖市场格局变数最大的参量，饿了么未来能否在这个领域不被落下，关键还在于如何借助口碑和淘宝的力量。外卖品类战也开始走向垂直前面我们提到，用户的口味是多样化的，这就导致了不同的外卖品类都有着一定的用户需求，美团外卖、饿了么、百度外卖围绕着一些垂直细分的外卖品类也展开了竞争，比如饮品、下午茶、西餐、炸鸡零食、面食、粥等等。但是对于美团外卖、饿了么、百度外卖三大外卖O2O巨头来说，他们难以吃掉每一个细分品类，未来创业者在垂直品类的外卖领域仍然会有一定的市场机会。去年7月，专做下午茶的外卖O2O平台楼下100获得了8000万A轮融资，主营火锅外卖的“挑食”团队也获得了薛蛮子的投资，主营沙拉的甜心摇滚沙拉也完成了数千万A轮融资，叫个鸭子、老枝花卤、8号虾馆、蹭饭都众多垂直领域的外卖O2O平台都在崛起。垂直细分品类相比综合外卖送餐，更能够培养用户的忠诚度。某一个细分品类如果做得非常好，往往会吸引对这一品类感兴趣的用户，这些用户的粘性自然就更高，对于三大外卖平台来说，垂直品类是他们培养忠诚用户的一步关键棋。总结：在物流服务争夺战中，配送模式在一定程度上决定了服务质量，任何单一的配送模式都会存在一定的弊端，未来的外卖物流配送一定是多种配送模式合一的，而智能调度技术才是配送效率成败的关键;在餐饮服务中，三大外卖平台都已经加强了对餐饮商家食品安全的监管，要真正渗透到餐饮服务更深、更广的领域，美团外卖、饿了么、百度外卖都还需要加强;在个性化服务中，大数据搜集分析将起至关重要的作用。在用户细分市场的争夺战中，白领、校园外卖市场，目前格局相对比较稳定，胜负关键在于未来谁能够在精准化的服务战中做到最好;变数来自于社区外卖市场，目前这个领域的市场渗透率较低，尤其是在商超、生鲜、鲜花、医药等非餐饮外卖配送领域渗透更低，未来谁能够在这个领域占据优势，谁成为大赢家的可能性非常大。在垂直品类的争夺战中，用户基数更大的品类更容易培养更多的忠实用户，它也将会成为三大外卖巨头争夺的重心之一。但任何一个外卖巨头不可能在每一个垂直品类都做到极致，这也就给创业者留下了市场空间。三大领域的精准化战争正在决定着外卖O2O市场的未来格局走向，外卖三足鼎立的市场格局在不久的将来很可能不复存在……作者：刘旷，以禅道参悟互联网、微信公众号：liukuang110。
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饿了么怎么看？曝百度外卖、美团合并
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日内的任务饿了么正式宣布合并百度外卖_凤凰资讯
饿了么正式宣布合并百度外卖
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原标题：饿了么正式宣布合并百度外卖
8月24日，饿了么宣布合并百度外卖。合并完成后，百度外卖成为饿了么的全资子公司。百度外卖仍以独立的品牌和运营体系发展，包括管理层在内的人员架构保持不变。
创立3年，百度外卖在高端外卖市场积累了丰富、优质的用户和商户资源，人工智能配送技术一直走在行业最前沿。未来，饿了么将支持百度外卖发挥既往“品质外卖”的独特品牌优势，并投入流量、资金、配送人力等资源，助其拓展物流及代理商体系，继续打造高端本地生活平台和千亿级即时配送平台。
作为中国最大的本地生活平台，饿了么在交易规模和丰富度、配送运力、融资能力等方面具备优势。在外卖消费品质化、多元化趋势下，饿了么与百度外卖两大平台优势互补，整合各自在交易、配送和新零售等领域的资源，将产生显著协同效应，巩固新平台的领先地位。
阿里巴巴为此次交易向饿了么提供了融资支持。百度通过换股方式也成为饿了么的股东。两家巨头拥有中国最顶级的互联网产品和技术实力，亦是具全球影响力的战略投资方。阿里巴巴和百度承诺，将给予新平台在流量入口、智能技术、金融保险等领域的全方位、更大力度的支持。
饿了么首席执行官张旭豪表示，百度外卖一直是饿了么非常尊敬的同行，在打造品质外卖和深耕即时配送的理念上，饿了么和百度外卖高度一致，这是双方走到一起的首要原因。来自阿里巴巴和百度的共同支持，也让新平台后劲十足，蓝红组合将携手打造全球综合实力最强的本地生活平台。
经纬创投创始管理合伙人张颖表示，我们在2012年有幸成为饿了么的B轮领投投资人，占有近20%股份，且持续加码3轮。在陪伴饿了么发展的这5年来，我们看到了张旭豪独立发展、做大做强的决心得到了非常好的贯彻。这个市场足够广阔，这一次合并让饿了么作为国内最大的“本地生活30分钟上门服务平台”，能够更充分地获取线上线下的流量，扩展品类为更多用户提供更优质的服务。我们作为早期投资人，坚定地看好和支持旭豪团队。我们已经在这个项目上实现了非常卓越的增值，这点我非常感谢旭豪以及他的团队怀有的远见与凶悍的执行。未来，不管张旭豪和他的团队想实现什么目标，我们将继续歇斯底里地在资本关键点和投后服务上全力以赴地帮助他，配合他去实现他和团队的最终梦想。
百度集团总裁兼首席运营官陆奇表示，很高兴看到百度外卖与饿了么联姻，这对双方的消费者、员工、合作伙伴等各界来说都是非常让人振奋的消息。我们相信，整合的资源和技术能力可以为消费者带来更佳的消费体验。百度也将与各方一起持续探索，将最前沿的技术赋能商业，共同营造更广阔的消费场景。
阿里巴巴集团执行副主席蔡崇信称，阿里与饿了么达成战略合作一年来，为双方用户创造了巨大价值。饿了么目前为止确立的市场地位，也证明了管理团队卓越的战略眼光和执行力。阿里支持饿了么整合外卖市场，相信饿了么合并百度外卖后将能巩固领跑优势，集团亦将在流量、融资等方面继续给予新平台大力支持。
在网络订餐各平台共同努力下，外卖已确立为中国人继做饭、堂食之后的第三种常规就餐方式，外卖行业发挥着日益重要的社会和经济价值。作为行业史上最大一宗合并案，饿了么联手百度外卖将大大加速行业资源整合，引导行业更专注于服务用户和商户，共同承担食品安全、环境保护等社会责任。
创立于2008年的饿了么，目前覆盖全国2000个城市，加盟餐厅130万家，用户量达2.6亿，服务于旗下蜂鸟即时配送平台的注册配送员达300万人。
主打中高端市场的百度外卖于2014年成立，超过百万优质商家入驻，目前覆盖300多个城市，用户数超1亿，拥有业界领先的智能物流调度系统。
张旭豪公开信
欢迎百度外卖：兄弟同心，其利断金
亲爱的饿了么小伙伴：
当再次提到“亲爱的饿了么小伙伴”时，我意识到，从这一刻起，我们的小伙伴新添了一群来自百度外卖的兄弟姐妹。
这正是我要向大家宣布的重大消息：今天，饿了么与百度外卖正式合并，百度外卖和我们是一家人啦！
之前，百度外卖是饿了么非常尊敬的同行，更是饿了么倍感压力的对手。百度外卖一出生就风华正茂，在群雄逐鹿的网上订餐格局中，三分天下居其一。他们在高端外卖市场积累起优质的用户和商户资源，即时配送的人工智能技术也一直走在我们行业的前沿。
如果说过去我们为拥有高段位的竞争对手而兴奋，那么，今天，我们更为强强联手、蓝红双剑合璧而激动。
而且，通过这次交易，百度集团也成了饿了么的股东之一。阿里早前就是我们的重要股东，他们两家都是具有全球影响力的互联网公司和战略投资者，都承诺给予合并后的新平台全方位的支持。这一点，让我倍受鼓舞。
百度外卖和饿了么走到一起了，但我们认为，让百度外卖保持既有的品牌和组织架构独立运营，会是最好的决策。因为，过往的百度外卖已经积淀出“品质外卖”的品牌调性，（投黑马专注于文创领域的众筹平台）CEO巩振兵先生带领的团队经验丰富，管理水平高，做事求极致。我相信，以CEO巩振兵为首的管理层，能够继续领导百度外卖沿着品质外卖的方向开疆拓土，保证百度外卖的新老用户和商户获得稳定且高水准的服务。
百度外卖独立运作，并不代表彼此不相往来，相反，我们要互帮互助，优势互补，形成1+1&2的合力，特别是我们要向百度外卖投入资金、流量、人力等多方面的资源，支持百度外卖做大做强，让用户的体验大幅度提升。
我们还要通过我们的服务，向市场传递一个明确的信号：走到一起的饿了么、百度外卖，只会让用户的体验更好，得到的实惠更多。无论你追求高端外卖还是追求多元选择，都可以在蓝红组合里得到全方位、高品质的满足。
我希望，我们能让用户真切地感知我们走在一起的好，真心为我们高兴。
各位亲爱的小伙伴，蓝红合璧之后，市场仍将有激烈的竞争，我们拥抱竞争，但眼睛不可以只盯向对手，伟大的公司都是以服务用户、创造价值为取向。中国O2O市场与新零售的迅猛发展为我们伸展出广阔的天地，当今我们力量更壮，有能力推进Make everything 30’的使命更快达成，最终实现我们的愿景——以创新科技打造全球领先的本地生活平台。
兄弟同心，其利断金。欢迎来自百度外卖的兄弟姐妹，致敬亲爱的饿了么小伙伴，让我们并肩而行，不负青春，不辱使命。
你们的伙伴 张旭豪
二〇一七年八月二十四日
在今年的早些时候，张旭豪在经纬创享汇做了一次分享，我们选取了其中的精华部分分享给大家，也许这篇文章也能对你有所帮助。
张颖：今天他们找我跟旭豪做对话，我会刺激他，让他回答更细一点的问题，关键点的思考以及如何打仗。在我们开始互相 PK 之前，你有没有什么话要说？
张旭豪：这次的主题是打仗，等会儿我会多谈谈打仗方面的东西。
张颖：我是用打仗把你骗来的。
张旭豪：有一个忠告，创业不完全都是打仗。有一些市场可能需要打仗一统江湖，但有的不用。选择不打仗反而是更好的一件事情，因为打仗非常辛苦。
饿了么未来是家什么样的公司？
张颖：第一个问题，今天你们市场占有率比美团稍微超前一点，基本上（目前市场是）你们两家再加上百度外卖这三家在扑腾。很多人想到外卖，简单就想到饿了么是家外卖公司。能不能总结一下，未来这家公司如果能变成几百亿的规模，会是什么样？
张旭豪：我们这家公司，未来是提供“本地生活 30 分钟上门服务”的平台，就是 30 分钟的一个生活圈。
最近做内部分享的时候我们说，对标像亚马逊。亚马逊最早是卖书的，通过垂直品牌建庞大的物流网络，通过物流网络有更多的品类。这跟我们的初衷很像，我们都是理科生，当时因为黑客精神，看一些硅谷的东西想去创业，想要去打破常规。
同时，我们现在做的业务发展路径也很相似。我们从餐饮开始，有一个庞大的物流网络。生鲜、水果、鲜花……各式各样的生活服务都可以在我们平台上，未来可以把更多的品类送到你家来，只要 30 分钟。甚至有急速达的产品可以 15 分钟内送到，这里还会有很多的创新。
创新在我们团队，是对于自动化对效率极度的痴迷，如果能用机器做坚决不用人。把这件事做到极致，是我们在内部运营或很多创新方面要做的事情。
张颖：今天打开这个 App，我用饿了么也会用美团，如果跟美团拉开差距，关键点在哪里呢？
张旭豪：今天来说我们平台，每天的新用户已经超过新美大集团，不单单是外卖。（这）说明消费者对上门服务的需求越来越旺盛，到店消费反而遇到瓶颈，再往下走，如何抓住机会？
首先，专注是非常重要的。在美团的 App 或其他平台 App 上面搜索一个东西，可能是上门、到店、到家都有。我们平台就是 30 分钟上门的东西，在用户体验各方面更加极致、更加简单。
第二个，在物流上，如何用更高效率、更低成本、更快速度，把东西送到用户手中是长期的竞争力。只有把这件事做得足够好，包括利用我们现在合作伙伴的资源，跟我们很多阿里巴巴团队有深度的合作，怎么把这些东西做到极致。在物流配送这件事情上，是未来重要的点。
第三个，做一个企业最重要的有所为有所不为。在一个行业发展初期的时候，可能是跑马圈地任何垂直行业都做，可能有一些流量的红利。但当行业发展到中期、后期，要深耕下去的时候，只有专注在一个领域，你的发展才可能会更快、更好。我们在上门这个领域每天新增用户数超过新美大集团，说明只要把一个领域做得更深、更透、更专注，机会是存在的。
我前面说到有所为有所不为，对我们来说不会看金融，但可能跟合作伙伴蚂蚁金服做金融合作，同时给出更好的服务体验。推出给中小商户提供贷款的服务，蚂蚁金服当天就能放款。包括生鲜超市，淘宝、天猫有非常好的资源，只需要嫁接过来，通过物流、流量送到用户手中，其他平台要自己做这些东西。有所为有所不为，把自己核心能力想清楚了再做透，是中期和后期发展当中最重要的事情。
怎么看上海人创业的瓶颈？
张颖：我有个问题，我是上海出生的，小时候在外地长大，但我还是个上海人。张旭豪是地地道道的上海人，在创业圈子里面有这样一句话——“上海人创业成不了大器”。旭豪现在（做成这样）证明这句话是错误的，我、邵亦波，我们都是上海人，在投资行业厮杀，也证明了我们不是傻子。
我想问问旭豪，你听到这句话“上海人创业做不大，就算做大了比如携程、分众也是服务本质导向的”，怎么看待这句话？有什么反应？听听你的想法。
张旭豪：最早的上海是最有创业精神的。从我们这一代开始，整个上海包括政府也好、媒体也好，非常关注上海的创业氛围和环境。最早创业时我们拿了大学生科技创业基金 25 万，还有大学生创业基金 10 万。
我之前在网上也说过这句话，我当时说是在鞭策自己。到北京来，包括很多人说北京不好玩，玩的东西和服务业不发达很无聊，上海各式各样的东西都有，导致人比较安逸。
很多时候我们在不断地鞭策自己，身在上海，一定要去做一家伟大的公司出来，去证明一些事情。我们要更加地激励自己，要更努力、更勤劳。
创业初期有一句话——我们是一家大学生创业的公司，没什么经验，要不断尝试不断走更多路，即使走弯路也要比走直路快。这是我们最早的信念，是笨也好、傻也好，是我们的信仰。我们要不断地勤奋，勤奋是我们最后的动力跟 power，鞭策我们所有人要去行动，特别是上海的创业者。
“战斗碗”的故事，胜利的欲望
张颖：今天我们两个对话，尽量分享一些他在任何场所都没有说过的细节跟故事——我刚才想来想去想到“战斗碗”。在他跟阿里融资的过程中，其实是非常惊心动魄跟有起伏的。经纬是不是帮了很多忙？是不是？不是也要说是。
张旭豪：对。
张颖：跟阿里战略投资部的交流，起到了很关键的基础性作用。也最后打动了像 Joe 蔡总他们的团队。本身饿了么很争气业务也很好，我就游击队帮帮忙。记得有一次，我们在香港开董事会，我们两个人晚上很晚约了出去吃宵夜，具体的地方我忘记了。
张旭豪：地方你定的，好像是个破破烂烂的地方。
张颖：我们去了之后，反正东西很好吃。他们上了一套餐具，餐具外面写着“战斗碗”。
张旭豪：当中写了一个“赢”。
张颖：我说旭豪这个碗很好，融资结束我们应该过来买一打，旭豪说我今天就想要。后来吃完就回去了，（当时）问了一下他们不肯卖，因为是人家的碗。
（旭豪）回去之后说，我会去想办法，到时候送你一个碗，我觉得很有意义。过了一段时间，他就寄给了我“战斗碗”，花了高价，具体细节我不知道。这个点深深打动了我，因为我跟他都是这种“想尽一切办法想要赢，然后特别地好胜想要去厮杀”的人。
这个小细节我到现在还记忆犹新，那个碗放在我办公室最中心的位置，写着战斗碗“赢”。你讲讲这个故事，我还没有讲到所有细节，有什么要补充的？
张旭豪：我觉得这也是创业者好玩的地方，无拘无束。那就是一个夜排档的地方，在二楼，点了一堆菜尝尝味道。这个碗跟当时状态竞争情况也很像。我跟阿里谈完融资时，也送给他们一个碗，我说如果我们这场仗打赢就把这个碗砸掉。
张颖：你送了几个人？我、Joe 蔡，自己留了一个。
张旭豪：自己留一个，差不多了。创业就是这个过程，没有什么不可能的，想到马上就要做。我觉得当时那个碗是非常重要的，让所有人感觉我们对赢的那种渴望。
张颖：把碗寄给了我，我还是非常感动。
张旭豪：就是这样的磨炼，每次做任何事都要赢。包括选科比作为我们的代言人也是因为勤奋，科比已经是巨星了，能在 NBA 打球就已代表至高荣誉。拿到总冠军的就是欲望多一点点，欲望是非常重要的。
张旭豪最想要的是什么？
张颖：融资过程中经历了很多事情，我记得很清楚我们的一次聊天。我是早期投资人，账面回报已经不知道多少了，我们比较从容，另外我们在其他项目也赚了很多钱。
我记得那天问旭豪，因为他那时候在考虑融资独立发展，也在考虑很多其他的事情。很多其他事情不用跟你们说，你们也知道是什么。我问旭豪，最终你想要什么，他说老子就想着独立发展，最终有一天能去敲钟、能去上市，能把这个事情做到中国第一。
我记得很清楚，我说我们全力以赴支持你，你要我们干什么，做牛做马。把目标想清楚大家都动起来，这件事情旭豪跟他团队占 95%，这个对我来说是很深刻的。
张旭豪：其他分享会我不乐意参加，经纬分享会还是要来，经纬是非常尊重创业者的投资机构。很多时候能够碰到好的投资人，也是非常幸福的事情。
跟“巨头”相处的故事
张颖：谢谢旭豪。我没让他说这句话，但是这句话就是我们的毒药，这句话深深刺激着我们想要做得更好，像旭豪、唐岩（陌陌创始人）、程维（滴滴出行创始人）、吕传伟（快的创始人）……这样的创始人，用他们的业绩跟辉煌带着我们一路奔走，深深地刺激着我，这也是我今天为什么那么痴迷自己的工作想赢。
另外一个话题，我记得很多年前，旭豪他们还比较弱小的时候，阿里找他谈过一次，最后没有谈成。你要不要讲一下那段经历？
张旭豪：那段时候其实是要拿一轮融资。
张颖：B 轮吧，估值应该在 1 亿美金以下？
张旭豪：5000 万美金。
张颖：看完他们决定自己干。
张旭豪：当时我们也有交流。当时我们说了一句什么话？有时候并不是他们（巨头）干了，我们就没有生存的空间。创业者活着就是战斗，最终成为伟大公司当中肯定有非常重要的战役，如果没有这些战役未来成不了很大的公司。
在必然性下，正面地面对竞争是非常重要，没有什么可以害怕的。创业者需要通过自己的能力解决问题，而不是完全都靠资本。当时没有跟阿里合作，反倒让我们在这段过程中不断磨炼自己，野蛮地成长才能活到现在。
怎么看竞争对手？
张旭豪：创业，我们一定要看到对方的优点，同时要看到自己的缺点。
很多时候跟很多创业者交流，说你的对手有好东西，（对方回答说）说这个东西不行这个东西我行。这个没有必要，要不断研究对手好的地方，把对手好的东西学过来，然后把自己缺点不断完善改进，所有创业者要这样才能走得更远、更高。
张颖：这个说得非常好。所以这句话我完全认同旭豪对创业者来说，不要轻易地去否定你们的竞争对手，一提到就有很多的创始人，包括经纬系很多创始人心胸都不够大，一讲到竞争对手，这个竞争对手绝对不行，我根本看不上他们——这是完全错误的，要的是旭豪这种心态——互相学习、贴近、成长。
张旭豪：要研究得非常非常透，不要认为别人是傻子，永远没有傻子，能活到现在都是非常优秀的创业者，要抱着学习的心态走下去。
张颖：我说差不多了，你可以问我一些问题。
张旭豪：经纬应该也算不断在做差异化，包括最早开始。你们团队最早建立了非常庞大的投后团队。这个你是怎么想的呢？
张颖：我想怎么可以更好地服务创业者，这是核心。因为我们投后有政府公关、招聘、PR、数据、法务、财务，有资本、医疗。我们旭豪同学睡觉打呼，安排了专门医疗小组，因为他是明星公司，给他挂各种各样的线和仪器，想办法降低他的呼声。
有了行业里面最一流的投后，如果不能持续地做好投资、找到明星企业，那简直就是一个笑话。我每天都有不停地反思很焦虑，想不停地抓住下一个饿了么、下一个阿里、下一个腾讯，这个东西要看天。
第一次见张颖，张旭豪说了什么？
张旭豪：我问一个问题，我们第一次碰到在张江那里。
张颖：我记得。
张旭豪：感觉我当时怎么样？
张颖：记忆最深刻的是旭豪跟我说，他从小就帮他老爸去讨账。因为他老爸人很好借了很多人钱做事情，弄不回来。所以他很年轻时，就去讨账。
我记得我们见时在一个公开的环境，一个大厅。我觉得这个人挺奇怪的，一上来跟我说我很成熟，我有丰富的社会经验，我帮我老爸讨账。反正记忆很深刻，因为是个 A 轮项目，最后很快就投了。我觉得还是蛮有意思的，讨账很成功吗？
张旭豪：讨账有成功，也有失败。
张颖：学会了什么。
张旭豪：要恩威并重，不能使用暴力。
怎么对待跟不上速度的老员工？
张旭豪：我们现在一直保留着“老人院”这样一个机制。我们发现老员工起到的作用越来越大，跟我当时的认知不一样。今天我们团队有很多需要文化、需要组织，处理人方面的事情。
反而这个时候，老员工在这方面发挥的作用更大，因为他们对过去饿了么发展的经历、历程、文化，包括处理事情的方式非常了解，同时（他们）在公司德高望重。很多时候新人不容易调动资源，老人容易调动。
如何把老人用好？是在公司成长过程中需要面对、解决的事。老人一定不是负担，如何用好他要靠你的智慧，这是非常重要的。当公司达到一定规模时，更注重的是文化、组织、架构，这件事老人做更适合，如何把这些力量用好，是非常有意思的一件事情。
怎么看打仗，以及怎么打？
张旭豪：打仗，第一个创业不是为了打仗。（就像）我前面说的，创业是为了给社会给用户创造价值这是最核心的。打仗已经不是最优的一个选择，很激烈的东西，不提倡大家打仗。
第二个，如果打仗怎么办？一定要把他打死。要么不打，要打就打死。这是让我印象最深刻的，我们整个打仗过程中都是以小搏大。
两个打仗是我印象最深刻的。第一个打仗，是在大学的时候，我们几个人只凑了几万块钱要创业。当时也有一个订餐网在上海交大，我查了工商资料注册资本 100 万，查工商资料是讨债时学的，注册资本已经 100 万了，我们才几万块钱怎么打？
到商户那里看一看，他已经覆盖很多商户了。他谈餐厅是开着轿车谈的，我们还开着电动车，这个速率效率慢很多，这个仗怎么打？最早的时候他也做营销，当时配一个餐送一个荷包蛋、或送一杯可乐，一块钱、两块钱补贴。我们当时就几万块，怎么补？
很尴尬，不补的话市场份额被人抢掉，补的话这个钱又承受不了。那时核心的仍然是差异化，如何找到商户痛点解决它，然后从另外一个方向去走。
我前头说四个字“守正出奇”，他在补贴时我们要硬着头皮，这是首阵它不是制胜之道，出奇在什么地方？
我跟商户访谈，陪他聊到很晚，陪他去洗脚。我第一次洗脚，是陪我商户去洗脚，了解他很多需求，后来发现商户的接单是个问题。过去商户是通过电话、短信形式报给他，有时会漏单，很不方便记下来。
那我们觉得接单是个问题，把这个切入点做透，迅速地帮商户组装电脑，帮助商户接单，让他自己管理自己的定单。同时定价策略上发生改变，最早是抽 8% 的信息服务费。当时是没有在线支付的，所有交易是线下，每个月要去结账，拿一张报表结账很累。
8% 的抽成模式，这样的一个过程很累，我们跟商户是对立起来的。我们要跟商户在那个时候要一起打竞争对手，要跟他紧密结合起来。我提出固定收费，半年收 2750，一年收 4820。
付完以后就可以用我那套系统了，当时用了一个概念国外的叫做 SaaS。你的用户都在上面，按一下鼠标定单就能自动打印出来，非常方便。这个时候，他把所有商品和定单都转到我们平台上来了。当时补贴没有效果了，补贴要抽 8%，我们是固定的定价，技术上又有创新，通过价格的创新、定价的创新，通过技术的创新一下子解决他的需求，迅速把市场做起来，这是非常好的一个以小搏大的例子，最后花几万块钱把整个市场打跑了，这是第一个。
第二个，在那个时间段我们只有 200 个人，覆盖 20 个城市。当时我最后悔做 PR，说单位日订单突破 10 万单。那时所有领域关注说 O2O 领域有一个平台能单一定单突破 10 万单，很多竞争对手就进来了，包括美团、淘点点很多的都进来了。
美团很有意思，他经历过团购，也有打仗的经验。在全国又覆盖了一千个城市，都有布局都有落地。但他对业务是不了解的，业务是新的，他在这个时间段可能要去了解业务。
对我们来说，那个时候业务很熟，做了很多年，我们只覆盖到二线城市，没有全国性地复制。对于我们来说如何管理 1000 个城市，管理问题是我们的难题，他觉得他有机会，我觉得我也不服，就干下来。
在那个时候有一个点是最重要的，当你觉得踩油门了以后，千万不能刹车。这是最最重要的，一旦刹车可能前功尽弃了。分析好你的优势他的优势，你的劣势他的劣势以后，迅速弥补这个问题。
20 个城市覆盖到 200 个城市，从 200 个城市到 1000 个城市，从 200 个人到 6000 个人到 10000 人，不断地招人。在那段时间在各个区域，拼命地打电话。
我打电话有一套话术——先把你资料看一下，跟你套套近乎；第二表扬表扬业绩；然后指出一些缺点；最后给你一些鼓励的话。
我大概一天打八个小时的电话，然后把打电话的方式告诉所有高管，用最原始、最粗暴、最简单的方式把我们理念传达下去。这种是顽强，接下来还是要不断学习人家在打仗过程中的经验、教训，包括用科学的方式去管理，科学的方式组建团队，这是接下来要做的事情。
第一个，从精神层次来讲，电影说得很好——亮剑先讲精神，打仗的过程必须要顽强、必须打到底，这是最重要的；第二个，找科学的方法，有效的方法提高效率；最后守正出奇，在正面战场上打完以后要有小道，形成独特的核心的竞争力，这样打仗可能事半功倍。
张颖：跟我们做的，有很多相同的地方。
张旭豪：投资人也是充分的竞争。十块钱放在这里，你的十块钱跟他的十块钱没什么差别，要想很多奇招、妙招，长期的核心竞争力这是很重要的。
张颖：我在这里补一句话，很多人私下会问我，有些人也会问旭豪，为什么要打仗？英国有一个著名的登山家叫乔治·马洛里，1924 年登珠峰的时候没有成功后来逝世。
有人问过他同样的问题，你为什么爬那么多山，他回答很简单，因为山在那里。对我们来说，今天这个选择已经不是我跟旭豪能选择的了，他是创业我是投资。因为各种各样的因素，团队、我们自己的给力、天时、地利，我们被推到舞台中心。
为了实现更好的梦想，影响更多的人，服务更多的创业者，得到更多的成就感，得到更多的筹码。自己的影响力去做更多有意义的事情，我们必须持续打仗，必须持续地打赢，就这么简单。
张旭豪：这些伟大的想法我们都是很清楚。回到最朴实的想法，每个人都要有责任心跟使命感，这就是我们是创业者跟社会上其他职业，社会上有很多不同的分工，有科学家、有政府的人员、有白领或者有很多的不同人群。我们之所以成为创业者，我们必须要有责任感跟使命感。这几个字听着老土，一定要有这样的精神才可以走得更远，才能真正地生存下去。
张颖：这个分享还是很棒的，这句话我也很喜欢。
张旭豪怎么做复盘？
张旭豪：我不断在想，我不觉得我过去做的哪些决定是特别正确，也不觉得哪些决定是特别错误。当然创业者有时确实比较弱势，我们在慢慢往上走，有一首歌《蜗牛》。我们的风格可能是不断地在纠正，相当于在完善自己，我们不断地发现自己的问题不断地完善。更多是我们过去一周，有哪些事情做得不好，双周例会提出来要解决。
在长期战略上面，可能我们有更高的要求，包括前面说的交通安全、食品安全，我们怎么做得更加优秀？内部不断反思。
“3·15”带给我们不是重视这件事，更多是我们重塑自己的价值观。更多人做 O2O、做互联网+，很多工程师、产品经理很关注 on line 的用户体验，对 off line 行业本质反而不关注了。
食品安全怎么解决好？如何通过技术、通过大数据做到事后、事中的监管，我相信证照问题也不是食品安全最本质的问题。中国分散在各地的商户，过去方式是没有效率的，如何通过互联网方式、产品的方式解决它？这都是我们产品经理要思考的，这些事情我们不断地反思，不断地推他，告诉他你应该这样走这样做，同时对科技的创新我们要有自己的主张。
对于创新，像我们这样的平台公司，在座大多数可能会用到运营，用运营推动业务。在运营推动业务的过程中，真正的创新是对自动化、对效率的极度痴迷。你能够用两个人三个人能运营的事情，就不能用两百人三百人来做。这件事要落地文化，产品经理要深度地思考这些问题去解决它，这些都是我们不断完善要做的事情。
第三个，是人跟组织。我们在过去确实是要结果要结果要结果，我们要结果的方式是非常严厉，如果不行就去跳河。但是对于过程如何去跟同事沟通，今天对于每个创业者来说时间都很珍贵，今天真的值得反思的是说，花在外面沟通的时间，跟我们真正同事沟通的时间、跟战友沟通的时间比例是多少？
很多创业者是自嗨的创业者，外面侃侃而谈很开心，说了自己不相信的话；反而跟自己战友、团队沟通时间很少。这是需要反思的，老老实实把东西做好这是最重要的。
创业我们要自信，不要自大，千万不能自嗨——更多地要为你的商户、你的员工、你的投资人，把他们服务好，这样才能有机会，才能最后生存下去。
张颖：旭豪对骑手安全非常重视。分享一个真实事件——有一天我下楼准备上班，看到一个饿了么的骑手，在我们家门口被一个车子碰了一下。他躺在地上，我不认识饿了么其他人，只认识旭豪。我就直接联系旭豪，说在这个地点发生这个事情，他马上调动公司职员去处理这个事件。
对他来说，每天成百上千件事情发生，（其实）这件事情（也许）没有那么重要，他可以找另外一个人去做。但他的反应几乎是神速的，对骑手的安全是很重视的。我经常点外卖，骑手戴头盔的越来越多了，安全意识越来越强，（这是）对他们的最大帮助。更快的是用大数据跟技术处理他们的路线，让他们在路上不要花太多时间，尽可能用这个东西解决。
我补充一句反思，你说在年末反思，我每天反思，当我们做得很好的时候我会更加恐惧，然后极度地居安思危。我一向都觉得，自己不是一个站得很高望得很远的人。（但我）可以充分的在战壕里厮杀，就像旭豪这样，做快速的调整，调动公司所有的资源，做未来三个月、六个月正确的事情，用执行力超过在外面自嗨。
每天反思，创始人是一个特殊的群体，必须加大自己反思的频率，必须对自己诚实。夜深人静时你是什么样的人？适合做什么样的事情？能不能把这件事情做好？怎么把这些事情做好？这些点都要想得很清楚。
张旭豪：可能会反思很多问题，要跟你真正的愿景使命都要是一致的，自上而下的东西是不是一致的，这个非常重要。我们内部的文化要用户第一，包括商户第一。很多时候在管理过程中有一个方法、技巧——小题大作，大题也要大作，这样能把文化价值观传递下去，这样让大家高度感知到认同，这个是非常重要的。
去年“3·15”以后第二天参加《波士堂》，《波士堂》制片认为我可能不会来了，我去了因为都安排好了。这是常规性的东西去处理，虽然有很大的压力。
我们作为创始人，内部是反思我们的价值观，使命是不是出了什么问题？我们是第一次感受到我们平台发展到这么大了，已经能影响那么多人了，我们反思的这个。
短期地处理不是创始人应该做的事情，要看根子上到底出现什么问题：哪些事情是影响我们未来的发展长期的发展，这是最核心的。回到前面说的，最重要的我们所有做互联网+的创业者，除了关注线上的东西，更重要的是研究行业线下的本质，把这些本质通过互联网的方式解决好、提高效率、创造价值是最最重要的。
文化、价值观落地深刻的感知。并不是那么难，所有创始人更多花一点心思，研究流程本质上的问题，这些问题能迎刃而解。
张颖：一分耕耘，一分收获。
张旭豪：劳心劳累，管事同时管人，小朋友做事不对了，要告诉他哪里不对，怎么做才是对的，世界的价值观在什么地方。只不过作为一个企业来说，怎么把这些东西复制出来，让更多人知道。
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