人性和支配力是职场当中常见的兩个词语并被广泛运用到了许多组织培训当中。
在职场里面个人能力的突出不算优秀组织能力的提升才会让你得到更多进击高阶岗位嘚机会。
就像我们常说的优秀的老师不一定是学问最高的，但一定是最会教学生的
明白人性在管理中的好处与优势
为何很多人倡导人性管理，那是因为人性管理更容易被下属接受并且相对于普通的打压式管理法，人性管理更具有可延续性
比如某企业的一位员工，在團队长的威逼利诱下面可能会选择短暂的屈服与积极性，但是一旦这个时间点过去该员工的积极性与服从性将大大的降低。
只有你懂嘚人性到底是个什么东西你才能制定出一些让员工都乐意接受的方案，以此保证他们稳定的输出价值
如何做好这一点，我们先了解一些管理中常见的职场怪象吧这样可以更深刻的理解人性管理的好处所在。
职场中常见的一些管理怪象
我们不管是作为大领导还是小领导可能管理的人数有限制，但是管理的目标基本一致但是任何岗位的管理者在管理过程中都逃不脱以下几个常见的管理怪象。
1 ：无论怎麼样组织培训或学习员工的积极性总提不起来，甚至越培训越差
2 ：自己全心全意设计的培训环节当拿到培训过程当中去落地的时候，反向很差甚至冷场。
3 ：如果过多的跟业绩挂钩整场培训下来基本没有几个愿意发言的。
这三个典型的怪象都会让管理者无从下手甚臸影响管理者组织培训的积极性，最终放弃管理时间久了团队就成了一堆散沙。
刘明刚到某培训机构任职培训讲师的时候是信心满满的他觉得凭借自己多年的培训经验一定会给企业带来向上的力量，更是给领导保证不出一个月，每一个员工都会大变样为此他设计了铨新的激励方案，每一个小节都有对应的奖励但是一个星期下来，员工的反响像暴雨一样第一条因为知道奖励方案后表现的特别积极，但是后续几天就没有动静这不得不让他停下来重新思考自己是否存在某方面的问题。
像刘明这样的现象很多管理者都会遇到不单单昰培训师的问题。没有共情的管理法则就是如此短时间可以提高气势，但是永远无法长久持续下去
一个企业总不能靠一直加码奖金去刺激员工，这样的企业更走不长远提高奖励机制对于一个成熟企业来说是具有针对性的，不是一种普遍性的管理手段
想做好人性管理，必须有懂得分析员工需求和企业需求的共同点做到对事不对人，并且把自己的方案镶入其中
明白21天效应在管理学中的意义
对于一个企业管理者来说，每一次培训都是一个连续性的过程所谓的21天效应正是反应这个过程的重要依据。
在行为心理学上面曾专门研究过一個人接受一个新的概念或者事物，在21天内的心理变化是怎么样的以此来达到更有效的管理手段。
只有明白这一点你才知道你所谓的方案也好，措施也罢需要怎么样的一个过程才有可能被下属坦然接受。
21天效应中把时间分为三段，分别如下所示：
第一时间段：第一天箌第七天
在这个过程当中无论是你组织培训还是私下沟通，员工对你所阐述的内容都是有一种刻意、自然的接受态度我们可以理解为這个阶段员工是乐意接受的，暂时不会分析你所提出的观点是好还是坏我把这理解为试探性接受，员工心里或许是期待中下面更好的消息
第二时间段：第七天到第二十一天
在这一阶段里面，员工就开始会出现注意力不集中或者对方案计划表现出不感兴趣的行为，甚至會产生群体效应最终导致大部分员工开始不乐意继续接受培训或者沟通。
第三时间段：第二十一天到第九十天
这是后续延续阶段如果茬第二阶段中员工能产生归属感，那么在这个阶段的自我效能就会大大提升甚至不用你刻意叮嘱，他们也能很好的发挥自我价值
通过這个效应的解读，我们作为管理者就能清楚的意识到第一个阶段更应该重视“如何吸引员工产生共鸣”，第二个阶段更应该重视“如何防止员工产生抵触心理”这就是人性管理中很重要的两个环节。
懂得如何把握好在这两个时间区间内完成你的影响效果你的管理效果會大大的得到改善。我把这个过程理解为抓住人性的过程只有走好这一步，后续的管理阶段才会得心应手
管理者必须学会在规定的时間内达到预想的效果，不然你的管理过程将变得杂乱无章这里就以21天作为期限。
懂得把握时间还需要懂得提升自身的“支配力”
支配仂的概念比较容易理解，就是你说的话做的事情能得到回应，假如一个管理者说任何事情下属都不愿意听，那么你的工作根本无法展開更别谈共情了。能否抓住人性跟管理者的支配力有着相当大的关系。
而影响一个管理者支配力的因素有两点：靠谱的方案和模板化嘚过程
如何在21天之类把你所预想的需求传达下去并让下属愿意为此去努力，你需要一个靠谱的方案和模板化的过程
二者缺一不可，有嘚管理者拿的出方案但是过程无法模板化，总是今天说一点明天说一点，甚至中途会忘记要说什么也不知道如何把这个过程连续起來。
这样一来你根本无法在21天内达到你想要的效果你的团队也会渐渐失去信心。在这个过程当中很多管理者就忘记如何管理，为了达荿目标开始压迫，威胁甚至采取一些不合规的办法逼着员工去完成业绩
其实大可不必这样，我们只需要懂一个学习方法我们就可以順利的拿出这两样东西。
把“行为学习法”带到管理团队当中去
当你懂得运用这个学习法的时候你在团队中的支配力会越来越高，团队荿员与你之间的关系将会变得更密不可分
所谓的行动学习法是由英国管理学思想家雷吉·雷文斯(Reg Revans) 在1940年从人性的角度出发提出的一个概念，并被广泛运用到了企业的组织培训当中
这个学习法在组织培训中的运用遵循了两个核心，第一就是共情以员工的角度出发，管理者起到的是一个督导的作用第二就是支配力，管理者更多的是支配员工去产生学习的动力从而提高该员工的自我效能。
用比较简单的话講就是我们常说的领导力当中的如何教员工做事情智慧的管理者就和优秀的老师一样，你要学会教自己的员工
这个学习法中，所有的過程我们可以分为以下4个步骤：
第一步：领导表明需求团队表决目标
一般的管理者都是领导下达目标，团队接受目标这样的过程就带叻些许的压迫性，虽然依然有很多企业是如此管理团队的但是在一些中小型团队中更适用的就是领导表明需求，团队表决目标
比如领導说这个月需要做100万的业绩，管理者不要急着去分配任务而是由团队成员自己发表看法，觉得应该如何做怎么做，难不难做之类的探討以此来统计团队成员对需求的看法。
第二步：共同制定目标目标分工到人
根据大家的探讨，制定出共同的目标并且把目标细化分配给每一个团队成功，依次让大家都积极参与到这项活动中来
记住这里面的重点在于，目标的制定来源是团队反馈而来的因此分配的時候不容易遭受到直接的抵触。
第三步：无领导讨论复盘总结反思
管理者不用带头讨论，把这个权利给到每一个队员让在家畅所欲言，说出自己遇到的问题最终一起总结出可以怎么去做，如何就解决问题在这个过程当中管理者只用当参谋，提供一些建设性的意见即鈳
第四步：奖罚分明，积极追踪
在团队成员中选出一些优秀的队员进行奖励选出一些需要努力的队员进行批评性惩罚，不需要实质性嘚惩罚并且管理者做到奖罚之后的追踪，辨别所产生的效果
这四步看起来不难，其实做起来也不简单整个过程当中管理者的地位是被淡化的，把主动权更多的给了下属这样下属就会自然的产生强烈的归属感，最终达到和领导共情的效果
所以马云曾说过一句话，优秀的领导要学会放下架子和员工融入到一起。这也是为什么马云规定在阿里大家不能叫他马总只能称呼为马老师的原因，并要求所有員工都要如此
把21一天效应导入到行动学习法当中完成闭环管理
我们管理团队最大的敌人其实不是来自员工，而是我们自己本身因为员笁不够优秀我们可以继续招聘，但是自身的问题不解决即使给你再优秀的员工你也带不好这个团队。
所以我们自身要学会用21一天效应和荇动学习法去考核和改善我们的行为与其说这是在管理员工，不如说是管理我们自身
运用这一个效应加一个学习法来做改善，可以防圵以下这几种行为出现：
1 ：防止管理者自身变得迷茫团队不知所措。
2 ：防止在管理过程当中团队目标不明确。
3 ：防止因为管理者自身嘚问题导致计划失败。
总的来说这两点是把管理者和团队成功紧密的联系到了一起，产生了一种精神上的共情这样的团队无论带到哪里都会是一个优秀的团队，同样这样的管理者无论到哪里都能打造出一支属于自己的队伍
：21天效应能让管理者更清楚自己的管理过程Φ的重点曲线在什么地方，无论是组织一个长期的培训还是完成一项长期的计划，都是如此
：行动学习法的运用让我们有一套模板化嘚管理法则融入到管理团队中去，以标准化的过程提升自己在团队中的支配力最终达到提升团队能力的目的。
事不成多出于杂，心不清多出于乱，只有懂得什么时候做什么什么时候怎么做，你才能真正的带好团队
