是不是一般情况下董事长就是一个企业的老大？【非你莫属吧】_百度贴吧
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是不是一般情况下董事长就是一个企业的老大？收藏
我列举一下我供职过的两家企业：有一家企业规模55人左右，是某科技有限公司，做科技项目的，起初是民营性质，后来成为股份制性质。高管6名，老大是董事长，老二是总经理，其余高管有总工程师、副总工程师、总顾问、副总顾问。还有一家企业规模100人左右，是做服装零售的，是民营性质，是家族企业，没有董事长，老大是总经理（女），老二是副总经理（总经理的弟弟），还有许多管理人员是其家族成员。 平时经常听到“老大、老板、一把手、法人代表、创始人、董事长、CEO、总裁、总经理”这些概念，就会想到一个企业的最高领导，那么这几者有什么不同的含义吗？譬如，有的企业董事长是老大，总经理是老二；有的企业董事长是老大，总裁是老二；有的企业董事长是老大，CEO是老二；有的企业没董事长，总经理是老大，副总经理是老二，也有可能没老二，有许多副总经理；有的企业没董事长，总裁是老大，副总裁是老二，也有可能没老二，有许多副总裁；有的企业没董事长，CEO是老大，下面的就是CAO、CFO、CTO、COO等等；有的企业是董事长兼总经理；有的企业是董事长兼总裁；有的企业是董事长兼CEO。不过似乎有那么一点，总经理、总裁、CEO，这三者不会同在一家企业，只能取其一。似乎若公司规模小一些，都叫“总经理”，显得“土”一些；若公司规模大一些，叫“总裁”，显得“大气”；若公司比较国际化，叫“CEO”，显得“洋气”。不知我这种理解是否准确？ 有没有对管理懂得较多的人士，给些更专业的解答？
董事长是个股份权职位，名义上最高，涉及的不是公司的管理权而是股份所有权。好比日本君主立宪制的天皇，要是不兼任总裁一类职务的话，貌似作用不大。在西方，总裁和CEO貌似是一体的，有一种说法叫做“总裁兼首席执行官”。CEO是个总理的位子。总裁(中国叫总经理)貌似没有它地位高，而且各个部门都有经理，却不是都有CEO。至于老板，就是土话了，摆个地摊雇两个人，雇工都可以叫你老板
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CEO是一个公司的老板吗？以及与董事长、总裁、总经理的区别
CEO是一个公司的老板吗？它与董事长、总裁、总经理有什么区别？感觉这些称号都是表示一个公司的老大
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　　你好!　　这个问题我也曾经查看过!这也是我在百度里搜到的,希望能帮助你!　　老板是种统称，指有钱的生意人，如果在私营企业中是指企业的所有者。这种说法是早期的说法，那时候只要你有钱，人人都喊你老板，谁管你是干什么的。　　董事长是企业董事会主席。而企业董事会是由董事组成，董事是为了进行公司的决策而从企业的各大股东中选出来的。董事会中选举出一个董事作为董事会主席也就是董事长，董事长主持召开董事会会议，对企业进行重大决策。董事会平时不负责管理企业，而是定期召开会议，对企业管理者的业绩进行考核，然后对企业的发展方向做出规划。如果有企业管理者无法决定，涉及企业重大利益的事情的话，也由董事长召开董事会进行决策。董事长代表董事会对管理者进行监督和命令。董事长是企业的股东，是企业的所有者之一。　　总裁是企业的管理者，是仅此于CEO的行政长官。平时一般由CEO兼任。如果CEO一个人忙不过来的话就会另外聘请一个总裁来帮忙。总裁可对公司的人事任免和重大行政事件做出决策，但是日常行政事务并不参与管理。一般CEO、总裁这些职位都是大型企业才设立的，小企业设个总经理就可以了。　　CEO是企业的管理者，是首席执行官。CEO直接对董事会负责，是由董事会聘请的。CEO与总裁一样也可以对公司的人事任免和重大行政事件做出决策，但是日常行政事务并不参与管理。CEO在董事会休会期间可以代表董事会进行重大决策。如果CEO和总裁是两个人的话，那么CEO可以说是董事会休会期间的董事会代表，其目标是为股东利益着想，对董事会负责。CEO是为了保证董事会的决策能够得到执行而特别设立的职位。在平时，除了代表董事会进行决策还要对企业的其他所有管理者进行监督，确保他们能够执行董事会的决策。而总裁的职责与CEO相似，但是不同的是总裁直接对CEO负责，因为总裁是CEO的副手。但是往往董事会会跳过CEO，让总裁牵制CEO，让总裁和CEO互相监督互相配合。　　总经理也是企业的管理者，是对企业日常事务进行管理。而总裁和CEO只是对重大事务进行决策，日常事务并不插手。如果一个企业的某个部门非常大的话，那么这个部门的负责人也可以设成总经理，因为这个大部门下面可能还有几个小部门，而几个小部门都设部门经理。如果是企业的总经理的话，那么就是负责企业日常事务管理，平时协调下属各个部门的工作，遇到重大决策可以请示总裁和CEO。但是如果是小公司的总经理的话，那其实不管大的决策还是日常事务管理都由他一个人管，所以没有必要再设总裁和CEO。　　而还有一个职位叫首席运营官（COO），这也是管理企业日常事务的，与总经理的权力有些类似，但是COO和CEO一样也是直接对董事会负责，而总经理是由CEO或者总裁聘请来的，对CEO和总裁负责。COO相当于CEO的副手，职位与总裁差不多。而CEO由于代表了董事会，所以职位比COO和总裁高半级。　　总的来说，老板是统称，不计算在内。而董事长地位最高，是企业的所有者之一，也就是老板。　　而CEO、总裁、总经理都是打工的，是聘请来管理企业的，是企业的管理者。　　企业管理者中，CEO最大，总裁次之，总经理最小。　　
采纳率：38%
董事长、总裁、总经理、CEO之间的关系与概念
自从信息产业兴起以来，尤其是网络股泡沫产生以来，“CEO”在中国骤然成为一个流行词汇。总经理和总裁们纷纷改称CEO，这个缩写词比它的中译版“首席执行官”更简洁，在中国人心目中更有神圣感，于是便出现了今天CEO满天飞的局面。刚刚从大学毕业的年轻人骄傲的在名片上印着自己是某家新公司的CEO，海尔这样年营业额上百亿的大企业总裁也要求别人称他CEO，但大部分人并不知道这个英文缩写词的实质内涵。
董事长，总裁，CEO，这三个公司领导者的称谓不仅仅是文字游戏，它包涵了企业管理制度的基础，与其说是权力的基础，还不如说是义务的基础。如果权力变成了一种享受，甚至连权力拥有者的称谓都变成了一种享受，那真是糟糕透顶。
董事长的英文是Chairman（准确的说是Chairman of the Board），总裁是President，首席执行官是Chief Executive Officer，这是众人皆知的。但媒体并没有意识到这三个称谓的微妙差异，经常把President译成董事长或首席执行官，CEO有时候又被译成总裁，情况十分混乱。
Chairman这个职务可能是现代公司管理层最早确定的职务之一，因为它是股东利益的最高代表，理论上讲是公司管理层所有权力的来源。President和CEO都由Chairman任命，董事会只能由Chairman召集，非例行的股东大会一般也只能由Chairman召集（或者由股东联名呼吁召集，这要看公司章程）。既然President和CEO都是由Chairman任命的，理论上讲Chairman也可以随时解除他们的职务；不仅如此，Chairman可以随时解除任何人的职务，除了董事（Member of the Board）和监事（Member of the Board of Supervisors），因为董事和监事不是公司雇员，而是公司的主人和仲裁人。因此我们常常看到一位弄砸了许多事情的CEO被罢免，却依然保留董事职务；即使他没有多少股份，仁慈的股东往往也会允许他在董事会继续呆下去。
董事会不是一个行政机构，而是一个立法性质的委员会，这就决定了董事长和董事们之间没有真正的上下级关系。一位强大的Chairman可能拥有真正的生杀大权，这种大权有时候来自他掌握的多数股份，有时候来自他的人脉资源，有时候来自他早年积累的威信，这时董事会不过是Chairman的傀儡而已，President和CEO也必须真正对他负责（不仅仅是名义上的负责）——比如微软公司的比尔-盖茨，长江实业-和记黄埔的李嘉诚，他们目前在公司都只保留了Chairman的职务，但对于行政事物他们一样拥有最高的发言权。但大部分公司的Chairman只是一种荣誉性职务，就像英国女王一样，拥有无比尊荣的地位，却从来不说有分量的话。尤其是资产特别巨大、股权特别分散的公司，如通用汽车公司、美孚石油公司等等，各大股东及行政人员的关系非常复杂，Chairman只是一个德高望重、用来维持局面的“活人神”而已，除了召开董事会没有任何权力（就连召开董事会都是应President或CEO的要求）。
喔，我也许说错了——准确的说还是有一点权力的，那就是President或CEO太嚣张，以至于大部分股东一致决定发动政变把他搞掉的时候，Chairman经常是政变的主脑人。石油大王洛克菲勒的儿子——小约翰-D？洛克菲勒就发动过一次非常著名的宫廷政变，那是在20世纪初期，他是一家铁矿公司的董事长，总裁是洛克菲勒家族之外的人，他与小洛克菲勒产生了严重的冲突，最后小洛克菲勒不得不召开一次特别股东大会来审议罢免总裁议案。当时小洛克菲勒掌握的股份只有四分之一，远没有到达左右大局的程度，但他出色地收罗了工人、行政管理者和小股东的心，最终以压倒优势罢免了桀骜不驯的总裁。不久前迪斯尼公司的CEO也是这样下台的，对于一位资深经理人来说，被自己的董事长发动股东赶下台无疑是最悲惨的事情。
President这个词诞生要比CEO早，范围也比CEO狭窄。被称做President的人，无论是总统、总裁还是大学校长、委员会主席，都是有一定权力和社会地位的人，但CEO却可以随便用在哪个行政负责人身上。看过《兄弟连》的人都记得，E连的战士甚至把连长称为“CEO”，连长的上级也称呼他为“E连的CEO”。对于一个清洁工小组来说，组长就是CEO；对于一个极地探险队来说，队长就是CEO，这个词没有任何特权荣耀的成分，只代表着某个范围内的最高执行权和与之相伴的义务。想想中国国内的总裁、总经理们争先恐后抛弃President的称谓，视CEO为身份和地位的象征，实在让人感到好笑——难道他们不知道美英的一个下级军官、一个职工领班都可以叫做CEO吗？
一般来说，在公司内部，President是掌握实权的人；在CEO这个称谓没有诞生之前，President几乎是唯一掌握实权的人。一个公司的创始人经常同时给自己加上Chairman和President两种头衔，但现代企业的所有者和管理者不是同一群人，再优秀的President往往也只占有很少的股份，一个小股东是不应该成为Chairman的，就好象一个没有王室血统的人即使再优秀也当不了国王。有时候大股东的力量太强大（比如摩根、杜邦这些大财团是许多公司的大股东），以至于President都成为了股东利益的代表，公司的行政实权就落到了其他行政人员手里——比如执行委员会主席，副总裁，财务委员会主席等等，当然也包括CEO.
President沦为大股东代表的例子，最典型的是1920年代早期的通用汽车公司，当时通用汽车创始人杜兰特因为疯狂买空股票而被一脚踢出公司，作为第一大股东的杜邦财团立即派遣了一位杜邦家族成员担任通用汽车的President（注意不是Chairman，在通用汽车的历史上Chairman一直是无足轻重的角色），直到赫赫有名的阿尔弗雷德？斯隆接任总裁为止。
事实上，西方的President在大部分时候与中国的总经理是一回事情。总经理可以翻译成“President”，也可以翻译成&General Manager&，但后者在西方企业中不是一个常见的职位。但中国企业经常同时设立总裁和总经理，如果把总裁翻译成President，总经理就应该翻译成CEO.President和CEO在西方企业里经常合二为一（尤其是在中小企业当中），即我们所说的“总裁兼首席执行官”，你称呼他President或CEO都无所谓；你也可以在礼仪场合称呼他为President（强调身份和地位），在工作场合称呼他为CEO（强调执行权和责任）。
在少数情况下，董事长、总裁和CEO都是同一个人，我们称为“董事长兼首席执行官”或“董事长兼总裁”（称呼“董事长兼总裁兼首席执行官”实在是太恐怖了，没有必要），这种兼职大部分由公司创始人拥有（如比尔-盖茨），有时候也是因为公司的传统习惯（如韦尔奇，按照通用电气的传统，他同时担任董事长和首席执行官，而且不存在独立的总裁职务）。
看到这里，大部分读者恐怕会有点头昏脑涨，连我自己都昏了头——既然President和CEO的职权没有本质的区别，而且经常是同一个人，那么为什么要把这两种职务分开呢？答案比较复杂：第一，因为某些大公司的行政事务过于繁重，一个人的精力无论如何不能处理，必须有两个地位平等的最高执行官；有的时候，一家公司同时拥有两个优秀的领导者，有必要为他们安排平等的地位，所以President和CEO就变成了两个人。
第二，二战结束之后，欧美大公司的执行权又发生了变化，演化为“重大执行权”和“日常执行权”两块，重大事件如大政方针、重大人事任命和比较大规模的投资等属于“重大执行权”范畴，由CEO掌握；一般政策、一般人事任命和一般规模的投资等属于“日常执行权”范畴，由President掌握。如果说CEO是总理，那么President就是掌握日常工作的第一副总理，如果这两个职位不属于同一人，那么CEO的地位稍微高一点。
我没有调查CEO和President最早是什么时候分开的，但最早的著名例子发生在1960年代的福特汽车公司。当时福特三世邀请号称“蓝血十杰”之首的麦克马纳曼担任福特汽车的President，麦克马纳曼也成为了福特汽车历史上第一位没有福特家族血统的President.但是，福特三世并不想完全放弃行政权，因此他改称自己为CEO，与麦克马纳曼形成了双头统治，这是现代企业历史上CEO职务流行的开始。
从那以后，公司最高执行权掌握在两个人手里变的司空见惯，有时候CEO对总裁有很大的优势，有时候又是总裁乾纲独断。1999年左右，比尔？盖茨曾经任命一位新的微软公司总裁，但自己仍然保留董事长兼CEO的职务；许多媒体报道说是盖茨“辞去”总裁职务，但实际上盖茨只是把微软公司的总裁和CEO两个职务清晰的分离开来，并把日常执行权授予总裁，这谈不上什么辞职可言。
Chairman， President and CEO，这三个词的关系虽然错综复杂，但我们仍然可以把握它的精神实质。简单的说，Chairman是股东利益在公司的最高代表，它不属于公司雇员的范畴，President和CEO的权力都来源于他，只有他拥有召开董事会、罢免President和CEO等最高权力，但他从来不掌握行政权力。一位Chairman如果不兼任President或CEO，就仅仅是一个礼仪职务，一个德高望重的仲裁者，一般来说是某位大股东的代表。
President掌握着公司的日常行政权，既可以译成总裁，又可以译成总经理；President这个称谓包含的荣耀和地位比CEO要高，因此经常用于礼仪场合。许多时候，President和CEO是同一个人，随便你怎么称呼他；但在许多大公司里，President和CEO是两个人，这时“总裁”和“首席执行官”才有严格的差异，有时候两者地位平等，有时候CEO是总裁的上级（实际情况很复杂，必须一一分析）。
有时候President和Chairman一样，也沦落为一种无足轻重的礼仪职位，但至今从没有听说过CEO变成一种礼仪职位——除了在中国。在中国，无数的经理人疯狂地给自己加上CEO的冠冕，以为这就是跟世界接轨，就是拥有了最高的荣誉与地位；他们不知道，CEO这个词在西方没有任何荣誉与地位的暗示。
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雷军内部信：大多数人只学到小米一部分
　　新浪科技讯 7月23日早间消息，继昨日发布小米手机4、小米手环等产品后，小米公司董事长兼CEO今晨向全体员工发布公开信。雷军在信中表示，现在不少人号称学小米，但大多还只是在模仿某一方面，小米靠硬件搭平台、靠互联网增值服务获取利润的商业模式到目前为止还是独树一帜。
　　雷军同时在信中强调，做企业没有不可复制的模式，小米的真正壁垒在于三点：梦想和使命、真诚与热爱、为梦想和使命而战。
　　以下为公开信全文：
　　小米的小伙伴们：
　　昨天，我们发布了小米手机4，这是一个里程碑式的产品，不仅性能好，而且在工艺、手感上成功地超越自己。小米4的工艺和手感，超乎想象！
　　当初的一家小公司，谁也没有想到，发布手机后，只用了不到3年时间，杀进了中国手机品牌顶尖行列。这就是小米创造的奇迹！仅今年上半年，我们售出了2611万台手机，营收达330亿元。这些充分了显示我们的实力和模式的先进性。
　　下一步如何走？不少同事有些困惑。比如同行都在学小米，我们还有优势吗？又比如，公司大了，队伍不好带，我们如何保持创业精神？要回答这些问题，一定要深入总结过去四年的创业经验。
　　我们在成立之处，就提出了“软件，硬件和互联网”的铁人三项模式，坚持三个领域同时做，强调软硬件和互联网结合的体验。我们在这三方面保持继续巨额的投入，已具备一定的领先优势。现在不少人号称学小米，但大多还只是在模仿某一方面。我们靠硬件搭平台、靠互联网增值服务获取利润的商业模式到目前为止还是独树一帜，我们积累的互联网开发模式的经验和用户参与生态也非同行一朝一夕所能追赶。
　　但是，没有不可复制的模式，小米真正的壁垒在哪里？
　　一、梦想和使命
　　我们需要回顾一下过去：小米是一家什么样的公司，当初我们又是为了什么而出发？
　　我们立志用极客精神做极致的产品。因为极客精神，我们才会对这个世界充满好奇心与爱，我们才会不断追求极致，才能保证做出用户喜欢的产品。也因为极客精神，我们聚集了一大群才华横溢的工程师和设计师。
　　我们希望用互联网思维干掉行业的中间环节，干掉一切不合理的暴利。无论是成本定价的策略还是电商直销的渠道特点，小米一直为提升行业效率、降低用户的购买成本而努力。
　　甚至，我们期待让全球每个人都能享用来自中国的优质科技产品。让中国的科技创新赢得全球的赞誉，这是中国制造业、软件业、互联网业几十年不断追寻的使命，现在已经落在我们肩上。
　　我们的愿景就是“让每个人都能享受科技的乐趣”。把科技带来的乐趣与幸福感分享给更多的人，做快乐的传递者，这是我们每个小米人的光荣与梦想。
　　二、真诚与热爱
　　我们每个人知道，小米是一家很“变态”的公司。为了代码质量好一点点、为了用户体验好一点点、为了产品品质好一点点，我们每个人都不惜加班加点，一天工作十几个小时，甚至通宵达旦。
　　为什么要那么拼？还能拼得如此快乐呢？因为热爱！
　　因为我们每个人内心都喜欢这件事情，我们希望做出能让自己满意的产品！只有自己满意，才能让米粉满意，才有机会让同行真心认可！因为热爱，我们每天都在跟自己较劲，一遍一遍打磨每个细节。小米的竞争力来自于热爱！
　　研发环节我们强调“极致的产品态度”，制造环节我们强调“真材实料”，服务环节我们强调“和用户交朋友”，定价我们追求“硬件成本价”，这些都是小米过去成功的关键。其实，就是保持真诚的态度！
　　所以，小米真正的壁垒和永续的动力是真诚和热爱。真诚，不欺人也不自欺。热爱，全心投入并享受这些。真诚与热爱，我们简称“真爱”。
　　从平庸到优秀大体可以靠天赋与勤奋，而从优秀走向卓越，“真爱”才是关键一步。如果没有“真爱”，我们撑不过未来漫漫征途，忍不了创业路上的寂寞。“真爱”是面镜子，能照见自己真实的内心。4年前，一锅小米粥，喝完就开始“小米加步枪闹革命 ”，充满革命浪漫主义情怀。当初创立小米，就是因为我狂热地喜欢手机数码产品，我想做出能让大家带来快乐体验的手机，我想做一家员工和用户都真心热爱的企业！
　　就是因为这些，8个老男人，才会重新出发，一块创业。有真爱，无所畏，一路上遭遇的质疑和险阻只会是我们日后回望时的勋章。
　　真爱无敌！
　　三、为梦想和使命而战
　　过去的成绩归功于每个小米人，大家共同努力，才造就了小米的今天！也归功于小米家属，谢谢大家的理解和支持，才有小米的辉煌！
　　但无论多么耀眼的成绩单，都已经过去了，一切都需要重新开始。
　　我们将全力为理想与使命而战，我们的梦想在全球，我们的征途是星辰大海。小米，不是某一个人的小情怀，而是一群人的光荣与梦想，一个时代的机遇和使命。
　　昨天，我们已经亮出了自己的旗帜，我们要把旗帜插到高高的高岗，让世界看到我们的旗帜在迎风飘扬！
　　感谢这个伟大的时代，给了我们施展才华和实现梦想的机会！和大家一起并肩作战，共同经历这个伟大时代，真好！
　　7/23/2014
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?联想集团董事长兼CEO
（联想集团董事长兼CEO）
杨元庆，日出生于安徽合肥，祖籍浙江。
董事长兼CEO。
国家高级工程师，享受政府专家特殊津贴，副主任委员，理事，客座教授。创始理事。2001年开始成为总裁兼CEO，
杨元庆领导联想成功进行了“Lenovo”品牌的塑造、收购IBM - PC部门，联想的国际化步伐也走得更快。2008年被《财富》中文版评为“2007年度中国商人”，成为第十一届全国政协委员。日，随着重回联想集团董事长职位，杨元庆重归CEO职位。福布斯发布“2011年中国上市公司CEO薪酬排行榜”，杨元庆以7872万元的年薪名列H股非国有第一名。日，宣布杨元庆接任柳传志成为联想集团董事长。2014年，杨元庆入围2014年度华人经济领袖。
日，荣获“2014中国互联网年度人物”,活动获奖名单。日，被委任为百度新董事。
日，当选为北京市出席第十三届全国人民代表大会代表。
杨元庆个人经历
杨元庆学生时代
1964年，杨元庆出生于安徽一个知识分子家庭，父母培养了他严谨、坚韧的性格以及勤俭节约的习惯。学生时代的杨元庆非常勤奋，自觉，从不偷懒。
1982年杨元庆毕业于。
1986年毕业于，1989年在取得计算机专业硕士学位
，读书期间，杨元庆除了以优异的成绩完成学业外，还钟情于文学。
杨元庆进入联想
1989年，杨元庆加入联想，是公司首次公开招聘的大学毕业生之一。
1989年—1991年，杨元庆任联想集团Sun工作站事业部项目经理
。第一份工作给他带来了失败的体验，那是他为公司起草的一份投标书——代理IBM的个人计算机，投出以后他才发现自己的报价比竞争者高了一倍。买卖没做成，却给他留下了第一个销售经验：原来价格会有这么大的力量！
最初三年，杨元庆从最基层的销售做起，默默无闻，但他坚忍、有毅力，表面平静却在内心里潜藏着无限激情，而且还善于学习，这都为他以后的成功打下了基础。
1991年杨元庆任联想集团CAD部总经理。在此后的两年里，杨元庆把它的年销售额从3000万元增加到3亿元，并开拓出新的销售模式，成功引入“分销”的新概念，并多次获得美国公司“全球最佳代理奖”。
1994年，杨元庆出任联想电脑公司微机事业部总经理。在其带领下，当年联想自有品牌电脑销售出4.2万台，跻身于中国市场三甲之列。杨元庆也因此被中国各界誉为“销售奇才”、“科技之星”。时年杨元庆29岁。
1995年，杨元庆出任联想集团助理总裁，联想集团执委会副主席，成为联想集团决策层核心成员，是年联想电脑以超出130%的速度增长，以年销售10.5万台稳居国内市场前三名，成为国内电脑市场销售前5名厂家中唯一国产品牌电脑产品。
1996年，杨元庆晋升为集团副总裁。
杨元庆领导的联想电脑公司取得中国销量第一名，同时拓展了自有品牌产品线，向产品方向、向笔记本电脑产品方向投入了研发、制造、销售资源。
1997年，联想电脑夺得中国市场PC销量第一。
1998年，杨元庆任集团高级副总裁兼联想电脑公司总经理。
在他的领导下，联想电脑继续位居中国市场PC销量第一，首次进入亚太前五。这一年，联想制造的第一百万台电脑下线。
2000年，杨元庆任联想集团高级副总裁兼联想电脑公司总裁。联想电脑销量达到262万台，再次夺得亚洲（不含日本）销量第一，笔记本销量11万台，产品线进一步丰富。
自1997年起，联想电脑一直是中国最畅销的电脑品牌，2013年7月，联想跃升为全球最大的个人电脑厂商。2010年以来，联想开始拓展移动互联业务，现在是全球第三大智能手机厂商，第三大平板电脑厂商，同时是全球x86服务器市场第三。
杨元庆国际化征程
在杨元庆的不懈推动下，联想集团已经逐渐发展为一家全球化的企业。
2004年12月，联想宣布收购IBM个人电脑业务，以30亿美元并购100亿美元，当时被业界成为“蛇吞象”，实现了国际化的跨越式发展。
作为首家来自中国的国际奥委会全球合作伙伴，联想以高品质的产品和技术服务成功支持了2006年都灵冬奥会和2008年北京奥运会。
2011年至今，通过并购日本NEC公司个人电脑业务、德国Medion公司、美国Stoneware公司、巴西CCE公司、IBMx86服务器业务以及摩托罗拉移动业务等一系列投资并购项目，联想在全球各关键市场快速发展。
2015年，联想已经成为一家年营业额463亿美元、业务遍布全球160多个国家的国际化公司。
截止2015年一季度，联想的个人电脑业务已连续八个季度保持全球第一，智能手机、平板电脑及x86服务器均跻身全球三甲。
杨元庆联想领军人
在联想2000财年誓师大会上，将深蓝色的联想旗帜正式传给了杨元庆。
日的联想誓师大会上，杨元庆正式出任总裁兼CEO。杨元庆郑重宣布了联想未来几年发展的战略，即联想未来的定位：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。联想加速转型 将与三星苹果三足鼎立。
日，出任联想集团董事长。
2009年2月，柳传志担任联想集团董事长，杨元庆重回CEO岗位。
2011年接任柳传志，再次担任董事长兼CEO。
伴随着这位缔造联想传奇的第一代导演正式的是：年轻的杨元庆开始登上联想的历史舞台。此次的重心转移，被香港《信报》当时视为“以杨元庆为首的管理层已获市场接受，联想开始真正地进入‘后柳传志’时代”。
杨元庆将面对的是一个从来不曾遇到的局，对这个局的正解不仅仅来自对手，更来自公司上下无时无刻传递出的压力。对于杨元庆来说，这一次是他事业中一次重大变化，而对于联想而言，这一次变化是决定联想命运的第三次战略选择中一个必然结果：联想按自有品牌和分销代理两大核心业务分拆为新的联想集团和神州数码集团。 在“柳传志时代”由于开拓PC业务，力挽狂澜救联想于危难的杨元庆从幕后走到了台前，有机会最大限度地在联想释放自己的能量。
1995年中国
PC产业到达第一个鼎盛时期时，联想集团在中国500家最大工业企业中排 名第56位，负责个人电脑业务的杨元庆成为联想的关键力量。习惯了在联想做业务一直高歌猛进的杨元庆，一如既往地为自己定了很高的标准，2000年，杨元庆提出了联想的第一个“3年规划”，将业务划分为消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件/合同制造6大业务群组。对所有这些业务杨元庆定下的目标是：在2001财年将实现260亿的营业额，在三年规划内，联想的年增长率将达到50%，利润的年增长率将达到40%，到2003/4财年终止，整个联想集团的营业额将达到600亿。实现这样一个目标无疑会将联想演变成中国IT产业中顶级的巨无霸企业，通过这个目标人们还是可以看到年轻的杨元庆在执掌联想后表现出的勇气，尽管这几乎是一个不可能完成的任务，根据联想2003年5月在香港公布的2002/3年的财务数字，联想在2003年的营业总额是202.3亿港元(折合人民币约214亿元)，不言而喻杨元庆并没有实现自己的三年战略计划。但是这三年中，已经背负新一代企业领袖的杨元庆频频为联想的大事记上添载历史，人们还是能够看出由执行者到之间的距离在逐步缩短。
2001年，成为联想集团总裁兼CEO。1999年到2001年间，杨元庆先后就因特网对以电脑为代表的信息产品的影响，对伴随着因特网而来的电子商务对传统制造业各个环节的冲击进行了深入的、有指导意义的分析研究工作，这一段时期的思想与实践成果主要体现在杨元庆的《信息产业的第三次变革》、《联想、与中国电子商务一起成长》等重要讲话中。杨元庆认为，互联网时代给了中国企业（无论是传统企业还是IT企业）一个跟上世界步伐的绝好机会。
日联想宣布了针对管理层架构的调整，联想集团创始人辞任董事长及联想集团董事会主席，担任联想集团名誉董事长，CEO杨元庆同时兼任集团董事长、联想集团董事会主席，以及战略委员会和企业管治委员会主席。
联想集团同时宣布，联想控股董事局执行董事、高级副总裁、弘毅投资总裁赵令欢先生加入集团董事会，成为非执行董事，该项任命自日日生效。
日，出席了第二届世界互联网大会开幕式。
2015年，创始理事。
杨元庆打工皇帝
根据联想集团最新公布的2011年财报，联想集团董事局主席兼CEO杨元庆，2010年的薪酬达到了创纪录的1421.8万美元，约合9050万人民币，比上一财年上涨了近20%。
杨元庆人大代表
日，在北京市第十五届人民代表大会第一次会议上，当选为北京市出席第十三届全国人民代表大会代表。
杨元庆个人轶事
3年后，多元化遭受重挫，回归PC主业，40岁的联想不得不开始带有沉重意味的纪念与思考，与此同时，杨元庆的&执政&能力亦面临现实拷问。
杨元庆逆水行船
在IT产业一片萧瑟、寒风凛凛中，从2001年到2003年，联想一度跨出符合其身份的几大步，虽然无法在三年规划中迅速结果，却是在广泛借鉴优秀企业基础上的联想式的跨步，对联想今后的发展不可或缺，2001年接手联想之初，杨元庆就曾走访20余个，并现学现卖，将心得融入当时的三年规划之中。联想在2002年12月份推出以“LegendWorld”命名的技术大会，杨元庆地表示自己打造“技术联想”形象的决心、目的是想改变联想的“纯市场血统”的策略，为数字化的3C融合时代争得有利的座席。为了“关联应用”能够成为最终标准，当“”成立之后，所有的风吹草动几乎都来自联想。将中国电信拉入联盟阵营之后，联想试图迅速完善标准所需要的产业链、推广“关联应用”、扩大用户量，最终使“关联协议”上升为国家标准。为了不让三年之后，人们提起联想时只是想到PC，也为了将联想打造成三星那样成功的企业，杨元庆在联想的工作概括起来就是多元化。在杨元庆设计六大业务群组之后，通过收购或者控股，分别利用、、智软、四家公司的力量，联想的业务也同时进入手机制造业、IT咨询服务、保险业软件和电信业系统集成四个领域。从1992年起，联想先后在欧洲和美国成立了7家海外分公司，但远没有涉及国际化问题，2003年4月借助lenovo换标之际，杨元庆将国际化的联想列为发展之重。至此可以说以“科技、服务和国际化”为特征的联想布局已现雏形。
对于杨元庆来说，真正的难题在于怎样将这套战略执行到底，从成为媒体关注人物之后，杨元庆所做的留给人的印象远比他所说的更深刻。怎样将已经进入的四大领域连成一体，最后通过服务形成一套综合的市场解决方案，这种整合，与其说考验着联想的研发能力与执行能力，不如说考验着杨元庆对联想方向的把握能力。2004年以来，关于联想业绩的批评不绝于耳，原因是联想的在200亿港元处止步，没有实现杨元庆为联想定下的三年600亿港元的目标。曾经长期高速增长的联想进入长达两年的“胶着”状态，遭遇了成长过程中的天花板。杨元庆在写给员工的信中，措辞强硬地提醒员工“为什么三年没有足够做好，为什么联想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？”同时还总结了自己领导的的不足，“对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于造成联想业务的广种薄收”。同是他坦言三年的业务里面有非常多的坎。无论是横向发展(多元化)，还是纵向发展(国际化)，对企业都有数不清的艰难困苦。且不说多元化，先说二元化。当业务从一元变成二元，就是一个复杂的过程，其中能让联想学会如何移植核心竞争力，如何建立尚不具备的核心竞争力等等。再谈国际化，难度就更大，但这个坎非迈过去不可。如果不迈的话，就不是能否做成的问题，而是能否生存的问题。对联想而言，在发展不同阶段中有时候能够坚守就是一种不易，不管怎样给杨元庆领导的联想时代第一个三年做定论还为时尚早，没有任何一个企业能够永远与资本市场保持和谐，那么惟一的选择就是坚持自己的方向。这正是杨元庆一贯的风格。
杨元庆百炼成钢
日，联想收购了IBM的业务，与此同时联想创始人柳传志把新联想的重担完全交给了当时刚刚40岁的“少帅”杨元庆。半年多的时间过去了，日，新联想公布合并后的首个财报：净利润3.57亿港元，同比增长6%，集团营业额比2004年同期增长234%，达196亿港元，原本亏损的IBMPC部门实现盈利。简单的一串数字向世人说明，在杨元庆的领导下，新联想已经有了一个好的开始。不是公司资深科学家，也不是联想创业元老，内敛而稳健的“少帅”杨元庆，从柳传志手中接过了联想大旗，也背负起了联想未来兴衰的责任。外表文静的杨元庆，内心有着和柳传志一样的坚定、执着与刚强。过去， 他带领联想PC成就了“中国第一”，将来，他能否带领新联想成为“全球第一”？
入门三年默默无闻。1988年5月，联想第一次公开招聘员工。在来自全国的500个应聘者中，杨元庆和神州数码老总郭为都是这次被录用的58名员工之一，不过，郭为一进公司就被任命为公关部经理，而杨元庆进公司前三年一直默默无闻。杨元庆入联想后的第一份工作让他尝到了失败的滋味。他为公司起草的一份代理IBMPC的投标书报价比别人的高了一倍，生意自然泡汤。这让他体会到了“价格的力量”。三年后杨元庆有了机会。日，柳传志宣布任命杨元庆成为公司CAD部（计算机辅助设备部）总经理。“代理”让他一鸣惊人，联想CAD部代理销售的是公司的绘图仪。这时惠普第一个在计算机领域把“分销”的概念带给了中国的商家。杨元庆第一次接触到这一概念并迅速被迷住了。当时，杨元庆带领着一小队人马来到中关村十字路口，朝着东南西北四个方向，说声“一、二、三”，然后分头奔向各自的目标，看见一家卖电脑的商店，就赶紧递上联想的名片，告诉人家自己手上有多好的东西，解释什么叫“代理”。当年，联想CAD部门销售业绩增加了一倍。两年后，杨元庆离开CAD部时，它的销售额从3000万元增加到了3亿元。日，联想成立微机事业部，有“出国深造”念头的杨元庆硬被劝住了，柳传志要杨元庆负责联想微机事业部，并把相关的研发、生产、销售、物流供应和财务运作大权全部交给了他。“当年想出国留学没去成，现在成了洋插队。”十多年后杨元庆以新联想公司董事局主席的身份举家迁到了美国，感慨之余，他依然觉得是去“深造”，觉得自己对于国际业务的经验还不太足。
杨元庆商业人物
《》网站撰文称，联想集团董事长杨元庆和CEO威廉·阿梅里奥(WilliamAmelio)被《福布斯亚洲》评选为年度商业人物，他们为联想制定了一项与众不同的PC战略，向传统理念和市场疲软发起了挑战。几乎没有一家企业能够在经济萧条中独善其身。杨元庆和阿梅里奥还有许多问题需要解决，但截至目前的情况表明——包括成功地消化IBMPC业务品牌，联想的未来是光明的。正如高科技业分析师艾斯拉·高泽尔(EzraGottheil)所说，“他们试图在两年时间内走完其它公司五或十年走的路。”他们做得相当棒。杨元庆和通常不在中国。记者丽贝卡·巴克曼(RebeccaBuckman)有幸在联想中国总部采访了回国参加一次会议和处理公司其它业务的杨元庆，他通常在联想位于美国北卡罗来纳州的美国总部处理公司业务； 阿梅里奥则“居无定所”：在新加坡办公室之外处理业务，飞到国外任何地方，或者待在宾馆。
几乎没有一家企业能够在当前的经济萧条中独善其身。正如美国TechnologyBusinessResearch的分析师艾斯拉·高泽尔(EzraGottheil)所说，“他们试图在两年时间内走完其它公司五或十年走的路，他们做得相当棒。”联想集团在考察阿梅里奥是否胜任公司CEO一职时，第一个与他面谈的是柳传志。柳传志向阿梅里奥提出了许多问题：PC产业趋势、在戴尔的工作，甚至还有中美关系。阿梅里奥一时不知道该如何回答这些问题，柳传志首先打破了僵局，通过翻译笑称有些谢顶、蓄有胡须的阿梅里奥很像。气氛一下子就活了，阿梅里奥最终出任联想CEO一职。阿梅里奥显示出了革命者的气质，他和杨元庆为联想制定了一种全新的全球商业模式。鉴于他们之间不同寻常但有效的合作，两人双双入选《福布斯亚洲》“2008年年度商业人物”。销售计算机是一项利润率较低的业务，全球经济不景气使计算机产业面临更大的挑战。尽管在俄罗斯、巴西等快速增长市场上的销量增长强劲，但在截至9月30日的财季中，联想的利润下滑了78%。全球性PC需求疲软——特别是占联想销售额40%的中国市场，消费者偏爱低价PC，是联想利润滑坡的主要原因。联想开始在许多市场上销售廉价PC，例如上网本。
杨元庆教会妥协
教会他妥协，杨元庆待人显得温文尔雅，其实杨元庆也有过“眼睛里揉不下沙子”的时候。刚过而立之年的杨元庆，认定有理的时候，在天大的压力下也不肯妥协。这让联想的一些老一代创业者不太舒服，以致造成了激烈的冲突。于是，夹在杨元庆及“前辈”们中间的柳传志，决定让杨元庆学会妥协。1996年年初的一个晚上，杨元庆和属下的奉命来到公司505会议室——联想很多决定都是在这个房间做出的。正谈笑间，大门洞开，柳传志走进来，坐在杨元庆对面，没有一句寒暄，劈头盖脸一通斥责泼向杨元庆：“不要以为你得到的一切是理所应当的，你这个舞台是我们顶着巨大的压力给你搭起来的……你不能一股劲只顾往前冲，什么事都来找我讲公不公平。你不妥协，要我如何做？”杨元庆本觉得自己该说点什么，但刚说一句便当着众人失声痛哭起来。那一夜，杨元庆彻夜未眠。第二天，杨元庆桌上放了一封柳传志的信，在信中，柳传志除了坦诚地描述了对杨元庆的看法外，还表示将以“未来核心领导人”的标准要求杨。杨元庆很感激柳传志当年的一番苦心。在2004年他曾说过这样的话：“如果当初只有我那种年轻气盛的做法，没有柳总的那种妥协，联想可能就没有今天了。”
不堪回首FM365，“FM365”，几百名员工辛勤工作20个月，联想花费2500万美元——这一切换来的只是一个深刻的教训：在一个领域的成功，并不能确保在另一个领域也能成功。
20世纪90年代末期，当、、这些人的名字和他们所领导
的“.com”赚足了眼球时，有一天，杨元庆坐在马桶上，想出了一个“FM365”的名字——他不希望自己在“时代的大潮”中掉队。2000年春天，、建国门、中关村、四个地方都挂起了一幅15米长、40米宽的巨幅广告，上面写着：“4月18日，谁为我心动？”当时，这在人们心目中制造了一点悬念：“究竟是谁，他要干什么？”日，谜底揭晓了：“真情互动”。不过，联想人在为互联网事业憧憬时，国际市场已经出现了“.com”热的退潮。FM365发布之前4天，一天内狂跌了355.49点。这个“黑色星期五”预示的“网络泡沫”时代，给杨元庆上了最惨痛的一课。杨元庆事后说：“我在这段时间学到的东西，比过去十几年里学到的东西加在一起都要多。什么东西能做，什么东西不能做，什么东西虽然很好但是不能现在做，现在已经学会把它分清楚。”日，FM365宣布裁员，这是联想第一次大规模裁减本土员工。几个月后，FM365人去楼空。和洋股东沟通是挑战。2001年4月，37岁的杨元庆正式出任联想集团总裁兼CEO，他在施政纲领中为联想定下了“在10年内进入全球500强”的长期规划。3年半之后，联想宣布并购IBMPC，离“全球500强”近了很多。新联想诞生了，杨元庆成了新联想的董事局主席。“要做好一个董事会主席要面对很大的挑战。”履新数月，杨元庆感觉肩上担子很重。“我不仅要对客户和员工负责，更要对股东和投资人负责。现在我们董事会更国际化，有更多的股东和利益代表在里面。如何和他们很好地沟通，如何给公司制定出一个良好的发展方向，这都是新的话题、新的挑战。”
杨元庆独特战略
但阿梅里奥坚信联想的商业战略是“可靠和强劲的”。度过当前的低迷期后，联想极有可能会变得更加强大。阿梅里奥还在继续削减成本，增加利润。他和杨元庆成功地将联想打造成了多元化品牌。联想的战略非常独特：不花巨额营销费用吸引美国等发达国家的用户，而是将目光瞄准了快速增长的发展中国家市场，例如印度、俄罗斯、巴西和土耳其，这些国家PC拥有量很低，但增长速度很高。联想的战略是复制在中国的高效PC销售业务。联想仍然是中国市场上的领头羊。同时，联想还向发达和发展中经济体的大企业销售ThinkPad品牌产品。联想在整合IBMPC业务和增加销售方面取得了
极大成功。
截至2008年3月份的上一财年，联想营收为164亿美元，较阿梅里奥刚加盟不久的两年前增长了29%。联想在中国市场上PC销量增速已经连续13个季度超过市场平均水平。联想仍然在致力于营收基础的多元化，许多重要创意都出自中国之外。联想正在提高营销业务的集中度。联想首席设计师经常与在美国北卡罗来纳州罗利和日本大和实验室的同行进行交流。罗利曾是IBMPC业务总部。
斥资12.5亿美元收购IBMPC业务使联想登上了国际高科技舞台。杨元庆亲自坐镇罗利，部分原因是为了更好地了解美国文化和企业管理理念。阿梅里奥则在新加坡遥控着联想在全球的业务，不过大多数时间他都在出差途中。他们约每隔一天会通过电子邮件联系，而且经常通话。联想没有正式的公司总部，每月的管理层会议地点也不固定。44岁的杨元庆出生、求学都在中国，居住在的一个高尔夫球场旁边，孩子则在一所私立学校上学。杨元庆经常打网球，他的英语进步很快，无需翻译就能够接受美国媒体采访了。杨元庆在谈到位于市郊的家时说，这里很安静。杨元庆在北京也有自己的家。
杨元庆中国氛围
联想中国总部大厅中有一个咖啡吧，员工食堂也供应色拉等西餐，但仍然带有浓浓的中国氛围：每天上午8:50，联想的“军歌”就会准时响起。自收购IBMPC业务后，联想北京总部发生了很大变化。联想消费业务负责人表示，以前，管理层主要通过面对面的会议处理大多数业务，大多数情况下，出差目的地很少远过香港，坐飞机不超过4小时。管理层主要通过电子邮件和电话会议处理业务，时间通常在晚7点至晚11点，这段时间对中国、欧洲、美国管理层都很方便。电子邮件必须使用英语，大多数会议也要求使用英语。据刘军称，企业文化也变得“更单纯和更直接”了。阿梅里奥一直推动在会议上使用他所谓的“坦率的对话”：不隐瞒不利消息，不为上司“留面子”。阿梅里奥要求管理人员在汇报工作时不能文过饰非，既要讲成绩，也要讲不足。他说，“你必须告诉我哪些地方做得不够好。如果我以后发现了不足之处，而你又没有汇报，那就说明你有问题了。” 东西方文化碰撞，像预想的那样，西方“直截了当”的管理方式引起了不满。人力资源部门高级副总裁肯尼思·迪佩特罗(KennethDiPietro)表示，阿梅里奥担任CEO数个月后，公司高管开始看到了“文化黄灯”。两名中国管理人员辞职后，公司员工士气很低。阿梅里奥称，在罗利任职的一名中国管理人员向他表示，“你知道中国人如何看待‘坦率的对话’吗？那不过是西方人粗鲁的借口而已。”杨元庆和阿梅里奥迅速采取了措施。在雇佣进行“文化审计”发现员工士气低落后，联想为高管举办了内容为如何在同事间培育信任的培训班。数以百计的员工参加了另外一个名为“东方遭遇西方”的培训班，内容包括东西方历史和宗教差异等。这一计划已经被扩展为一项面向联想所有管理人员、为期4天的培训计划，主要讲授如何管理不同文化背景员工的问题。
杨元庆相辅相成
杨元庆、阿梅里奥相辅相成，柳传志和的几名同事靠20万元起家创办了联想，最初的业务是“倒卖”计算机。后来，柳传志将联想刚刚起步的PC业务交给了当年只有29岁的杨元庆。柳传志称，杨元庆非常优秀，一件事给他留下了非常深刻的印象。1990年，杨元庆没有去夏威夷参加一次意义不大的会议，而是派一名下属去参加了这次会议。柳传志说，当时，出国对每一个中国人来说都是梦寐以求的。联想前首席财务官称，杨元庆当时就意识到，联想必须提高产销量，才能参与全球竞争。在联想涉足系统集成和手机业务失败后，杨元庆明白，他必须专注于PC。但是，随着中国开放程度日益提高，联想面临着国外厂商的激烈竞争。杨元庆决定参与全球竞争，于是收购了IBMPC业务。联想管理层和一致认为，
为了在全球获得认可和确保ThinkPad客户不流失，公司需要一名西方掌门人，公司CEO不能只是一个傀儡，必须具备运营公司的能力。马雪征说，“那是一场豪赌。”杨元庆接替柳传志出任董事长一职。联想最初选择了IBM旧将史蒂夫·瓦德(SteveWard)出任CEO一职，但他只干了约一年时间。
杨元庆在制定方面仍然扮演着重要角色，并在高管薪酬、协调中美管理人员之间文化差异等问题上与阿梅里奥密切合作。杨元庆领衔在国际市场上推出了消费业务。联想董事会成员、私募股权公司GeneralAtlantic董事总经理顾维廉(WilliamO.Grabe)表示，启动消费业务是杨元庆和阿梅里奥的商业技能相辅相成的一个范例。
在戴尔时，阿梅里奥就是通过互联网等工具直接向消费者廉价销售计算机的信徒；杨元庆则相反，他是联想复杂高效的计算机经销商网络的缔造者。顾维廉说，“在选定阿梅里奥出任CEO时，我们就觉得必须确保他和杨元庆不会爆发商业模式之争。”杨元庆和阿梅里奥没有爆发商业模式之争。在经过一系列的会议后，他们制定了一种融合的商业模式：在俄罗斯、印度等新兴市场上采用杨元庆的销售模式；在欧美市场上则通过互联网和零售店销售产品。杨元庆最初曾计划设立一个独立的消费业务部门，但阿梅里奥则建议这种安排会让各个地区业务负责人不满。顾维廉说，他们两人都是CEO类型的领导人，但他们合作得很好，而且相互尊重。
杨元庆文化差异
也遭遇了文化差异雷区。中方员工对联想斥资5000万美元至7500万美元赞助北京奥运会感到非常自豪，但阿梅里奥却要求在北京奥运会之后不再赞助奥运会，并得到了董事会同意。柳传志在一次采访中说对这一决策“不太满意”。后来知道柳传志的态度后，阿梅里奥说，他没有想到柳传志会因此感到不高兴。阿梅里奥和杨元庆还有许多工作要做。联想“不太漂亮的”财报表明，公司需要加快在中国之外市场上多元化的速度，不再只依赖向大企业的销售。高泽尔11月份在一份投资报告中说， 联想53%的销售额来自大企业，高于、和。联想正在逐步强化消费业务和在新兴市场上的业务。在刚刚结束的上一财季中，联想在俄罗斯的PC销量增长了189%，远远超过了俄罗斯PC市场23%的增长率。阿梅里奥说，联想9月末才推出了上网本产品，“需求远远超过了我们的预期。”
联想还进入了IT服务和软件等高利润业务。联想称，这次进军服务和软件领域一定能够获得成功，因为它已经借ThinkPad品牌获得了许多大企业客户。高泽尔在采访中说，“我们有许多理由认为联想在全球市场上比以美国为中心的其它公司更有优势。”联想在俄罗斯等市场上就采用了“双模式”销售策略，既强调与政府部门、大企业和教育机构建立关系，又与大大小小的经销商建立密切的合作伙伴关系。在杨元庆担任CEO期间，联想优化了，销售数据当天就能够反馈给在北京的联想管理人员，公司就能够迅速使PC配置更符合用户需求，并调整库存。2007年，联想中国总部一些高管向递交了一份报告，其中包括167张PowerPoint幻灯片，阐述了在印度等国家复制这种模式的问题。这份报告可以归结为5个关键问题，其中包括聘用能够对客户需求变化迅速作出反应的负责人。联想能否成功还取决于杨元庆和阿梅里奥如何打造联想的形象。联想位于中关村的一家专卖店经理(WangLinbo，音译)说，“自一年前开业以来，这家专卖店的生意一直不错。一些客户已经认可联想是一个全球性品牌，但还有一些客户不认可。我们在向客户传达这样的信息：新ThinkPad象原来的ThinkPad一样优秀。”
杨元庆巨大亏损
当联想在2009年初爆出财年巨亏2.26亿美元消息并进行管理层大换班时—创始人复出出任董事长、杨元庆则由董事长转任CEO，一如当年并购时，联想又被置于外界的放大镜之下。除了对它能否扭转成立25年以来最大亏损的惨淡局面的担心，还有“红旗还能打多久”的巨大悬念，不难想象现年45岁的杨元庆所面临的严峻挑战：他在并购后出任联想集团掌门人是一个精心设计的权力交接—中国传奇企业领导人柳传志的收官之作，却也是近年来任何一个中国企业新任领导人所能经历的最为动荡的学习期。除了可预见的东西方管理文化冲突等常见跨境并购整合陷阱对的损耗，他还得应对挑剔的媒体、敌意的西方意识形态环境、国际化的以及亟待注入士气和明确方向的员工。并购的确让联想在规模上迅速膨胀，却也加大了联想的转身难度。在PC市场游戏规则前所未有的重塑以及全球经济面临自二战以来最严重衰退的环境中，这个挑战尤为真切。
2009年3月底，杨元庆把联想的组织结构进行了调整，将原来的地区市场结构按市场成熟度精简为和新兴市场两大业务单元，分别由高级副总裁和Milko VanDuijl负责；产品后端整合为Think和Idea两大产品集团，由高级副总裁Frances K. O'sullivan和负责。4月初，联想对外公布了“拳击手”的战略：“左拳”保护住头部和心脏——联想的高利润核心业务。具体则是保护住联想在中国的领导地位，最大化其市场份额和盈利能力。同时要让成熟市场业务实现止血；“右拳”则用来出击，在新兴市场和成熟市场的消费类业务进行大力投资，去赢得市场份额的快速增长。杨元庆最终能否演绎一段般的企业再造传奇，下结论还为时尚早。但无论成败，它都将是中国商业史上的一段奇异旅程。从投资者的角度，作为CEO，杨元庆的使命是要为投资者赚更大利益。这点在眼下是个挑战。5年后会不会达到？这是一个问号。
杨元庆完成交易
完成与IBM和摩托罗拉的交易
日，联想集团首席执行官杨元庆表示，联想集团收购IBM低端服务器部门和谷歌摩托罗拉移动手机业务的交易，应当能够在2014年年底之前完成。上述两笔并购交易都在等待美国和中国监管部门的批准。
杨元庆回应质疑
联想杨元庆回应质疑：没人比我更爱联想
在过往几年的高歌猛进后，近一年来的业务进入缓速通道。前期对X86业务和摩托罗拉移动的收购虽然给公司带来了不小的想象空间，但业务整合的难度超出业内预期。这让和他带领的集团在近期遭到颇多质疑。
联想集团董事长兼杨元庆昨日（日）在接受《每日经济新闻》记者专访时，回应了今年初媒体对他作为联想CEO是否合格的质疑。他表示：“没有一个人比我投入更多的心血在联想，同时我也是除了联想控股外最大的个人股东。”
调整架构重振中国市场
2月3日，联想集团发布财年第三季度财报。从收入端看，公司业务保持收缩，报告期内集团季度营业额为129亿美元，若不计入汇率波动的影响，营业额年化同比下跌2%。报告期内公司毛利同比下降10%至19亿美元，毛利率维持于14.6%。季度经营利润为3.79亿美元。
受2015年全球PC市场走低影响，联想PC出货量在财年第三财季中下滑了4.5%。不过，较等同类企业的更严重下滑，联想在PC市场份额上取得了进步。但是智能手机所在的移动业务部门，在联想整体业务扭亏为盈的财年第三财季，仍然税前亏损3000万美元。
3月18日，联想集团再次宣布组织架构重大调整。此次架构调整中，比较明显的变化是在移动业务部门摘去了平板电脑和VR/AR业务，集中专攻智能手机。移动业务集团最大的变动为“双总裁”，原总裁陈旭东负责中国区市场。对此，杨元庆在接受《每日经济新闻》记者专访时表示，此次调整主要是为提振中国市场。
杨元庆表示，联想的手机业务在新兴市场表现出超高速增长；在成熟市场，比如美国，MOTO排在第三、第四位，在欧洲则刚刚起步。在日本还有澳大利亚、新西兰这些地方还没有起步，但是实际上还是有很大的空间。最复杂的是中国市场，一线城市已经是成熟市场，但是中小城市可能还处在新兴阶段。中国市场是全世界最激烈的市场，联想过去一段时间做得不太好，公司需要这样一个重振中国市场的规划。
去年研发投入100亿元
杨元庆表示，联想收购IBM、摩托罗拉业务之后基数更大了。大企业创新投入很多，但是举动相比小企业并不明显。因为大企业同样面临生存的问题，很多创新需要一段时间的培育，运用尖端创新技术的时候大企业也会比较犹豫。
杨元庆透露，截至今年3月，联想上个财年在研发上投入了100亿元人民币，在同类企业中保持领先。同时，联想通过“三条腿”的机制使得研发投入不至于洗了盐碱地。
“联想现在是一个二级研发体制，通过事业部开发台式电脑、笔记本电脑、手机等等，包括软件服务。他们主要关注的是一两年（周期）的产品。同时，联想研究院支持开发未来3~5年的技术。此外，在联想还有创投和孵化器。以孵化的方式，让创业者带着联想给的资金出去创业。”杨元庆向《每日经济新闻》记者表示，“接下来联想会公开大量的创新项目。同时，联想内部今年计划拆分出10家公司。这些公司会运用此前在联想积累的技术和资源，独立自主发展。”
回应质疑：没人比我更爱联想
业绩持续低迷，让杨元庆和他带领的联想集团受到颇多质疑。春节期间，一篇题为《杨元庆是合格的联想CEO吗？》的文章在网上疯传，把杨元庆和联想推到了舆论的风口浪尖。
对此，杨元庆回应称，“对于外界善意的关心、爱护，我们非常感激，提出的批评意见我们也都是在认真听。但对于联想来说，没有一个人比我更热爱它，没有一个人比我对这家公司倾注了更多的感情，我个人也是联想控股之外，联想集团最大的个人股东。”
“我们现在面临的情形是，已经爬上了一座山的峰顶。但是不能停在那里，我们要去攀登一个更高的山峰。没有捷径可走，比较踏实的做法是下到山脚下，这要有一个下山的过程，因为你在培育一个新的业务的时候，你不能指望它在一 开始就给你赚钱、盈利，你肯定要投入很多的钱，可能要消耗你的核心业务来赚取这个钱。”杨元庆称。
杨元庆向《每日经济新闻》记者表示：“如果今天联想不做手机、服务器，盈利能力实际上比呈交给市场的要好，但是我们公布出来的数据没有这么多，因为其中一部分拿出来做投资了，这就是我说的下山。联想是一个目标远大的公司，我们希望登上更高的高度，但这需要一定的时间。”
杨元庆个人薪水
2005年并购IBM PC之前，2004年，杨元庆薪酬424万港元（约54.6万美元）。2005年联想收购IBM PC后，杨元庆薪酬增至2175万港元（约280.5万美元），是前一年的4倍多。此后几年杨元庆薪水持续上涨，2011年薪酬达到了创纪录的1421.8万美元。自2011年起，杨元庆已连续三年蝉联福布斯“中国最贵CEO”的中资港股CEO薪酬榜。
2012年杨元庆的美元年薪为1460万（约合9061万人民币），2013年的年薪猛增46%，达到2136万美元（约合人民币1.33亿）。2014年的1.3亿只是和2013年大致持平而已，其实还稍微降了一点！
根据联想集团年报披露，由于在财年内联想集团业绩出色，公司给予杨元庆的奖金和长期激励奖励大增，推动其薪酬上涨至2136万美元。其中包括128.3万美元的薪金，715.9万美元的酌情奖金，1264.7万美元的长期激励，12.8万美元的退休金和14.2万美元的其他福利。
日，《福布斯》中文版发布的《2014年中国上市公司CEO薪酬榜》，总结了2013年A股和港股上市中资公司CEO的薪酬情况。中集集团总裁以870万元年薪成为A股“最贵”CEO，联想集团CEO杨元庆以1.3亿的年薪登顶中资港股“最贵”CEO，也是所有中国上市公司中的“最贵”CEO。
杨元庆获奖记录
杨元庆对联想和中国信息产品制造业的突出贡献。被媒体评为20世纪影响中国的25位企业家之一。
中国科学院—优秀青年称号
中华全国青年联合会
北京市“青年科技企业家之星”奖提名奖
第二届中国优秀青年科技创业奖
团中央、科技部、全国青联
第二届中国科学院十大杰出青年
第三届北京市十大杰出青年称号
中华全国青年联合会
中国五四青年奖章
全国青联授于青年的最高荣誉
推进亚洲发展的20名千禧英雄
《亚洲周刊》
美国《商业周刊》
美国《商业周刊》
2002年度十大明星企业及十大最具价值经理人之一
中国媒体评
CCTV中国经济年度人物
亚洲最具影响力的25位商业领袖
《财富》杂志亚洲版
全国五一劳动奖章
中华全国总工会
2007年度中国商人
《财富》（中文版）
2008年度人物
《福布斯》（亚洲版）
中国最佳CEO
亚洲权威财经杂志《FinanceAsia》
CCTV中国经济年度人物
2012中国最具影响力的50位商界领袖排行榜
2012年中国最佳CEO
福布斯中文版
全球最佳CEO之一
著名的财经杂志《巴伦周刊》
全球创新杰出贡献的最高荣誉
全球最佳CEO之一
著名的财经杂志《巴伦周刊》
新浪科技2014年度风云榜年度风云人物
杨元庆人物评价
有人说了解一个人，只要了解他的朋友；了解一个企业，只要了解他的老板是如何评价他的员工。你想了解联想吗？那就请你听听联想的、联想控股主席是如何评价他的员工、特别是如何评价他亲手培养的CEO杨元庆的。日，联想在香港举行的圣诞晚宴上,面对近千名中外来宾，柳传志登台演讲声如洪钟，。他的神态就像旧式的老东家，一脸的真诚，一脸的感激。他的讲话除了例行的感谢来宾外，还有一席对杨元庆的评价，让在场所有的人都受到了感动。他说:“在我的心中，、受到尊敬，杨元庆同样受到尊敬，因为他们都是敢于高举大旗，迎接困难，不屈不挠，奋勇向前的人。”“我是喜欢迎接困难的人，一遇到挑战就兴奋，杨元庆更甚于我。杨元庆正在领导联想集团的管理层认真分析形势，反复研讨制定中期发展战略。看着他们饱含激情的工作，我对我的年青同事们充满了尊敬。我们交给他们的只是一个事业的开头，他们接过的更多的是困难。”
靠自身不懈努力，从无到有、从小到大，仅用十几年的时间就把联想做成当今中国IT龙头企业的柳传志――中国IT界当之无愧的，竟把自己的员工和党和国家主要领导人放在一起比较；同时，公开承认自己不如他们，实属难能可贵。虚怀若谷，宽容似海，待人以诚，坦荡如斯。让我这个从业20年的“老新闻”的心灵，受到了深深的震撼。难怪当时台下就有人窃窃私语：如果柳传志这样评价我，就是再苦再累我都心甘情愿。难怪，当杨元庆来到我面前碰杯时，在他那张年轻的脸上，除了疲惫以外，我看到更多的是，的坚毅和信心。难怪抽奖时，当台湾技嘉老板有幸抽到了一个特等奖（价值近30000元的多媒体数字电脑），主动要求再抽一次，一定要把这个奖让给别人（台湾人是很讲究运气的，这种难得的运气被视为是一年好兆头的开始）。可见还有多少技嘉和联想已经超越了简单的商业往来，升华为至交。这正是柳传志和联想之魅力所在。望望台上鬓发霜染的柳传志，再望望台下一张张激情洋溢的脸，我突然想到，就在前不久，在他父亲的葬礼上，追忆慈父以诚信教子时泣不成声的情景，让我对中国企业家有了更深层次的理解和敬仰。如果说一个企业的品格是老板品格的再现；如果说，诚信铸造了今日联想的辉煌，那么，宽以待人、严于律己的柳传志一定会把联想带向更绚丽的巅峰。
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