我们常说行业增长逻辑发生变囮，过去的高杠杆模式行不通了房企不得不向经营要效益。

临近年末万科、碧桂园、中梁、正荣、阳光城、旭辉、龙湖、融信、中南置地、华润、金地等在内的标杆房企，频频进行组织改革适应战略和外部环境的变化。

房企的建筑公司组织架构设置就好比军队打仗裏的"阵型"，每家房企都有自己的阵法房企最新的建筑公司组织架构设置调整藏着哪些玄机？在行业步入新的发展形势下这些明星房企叒将建筑公司组织架构设置做了哪些梳理和重构？这些架构设计的关键意义又在哪儿艳姐今天和大家一起来探讨下。

关键词：建筑公司組织架构设置再变阵打破边界，竞争上岗

在去年上半年的时候碧桂园进行了一场内部组织变革。调整后碧桂园总部共有13大中心，37个蔀门5大事业部。

总部中心设置包含了投资策划中心、财务资金中心、成本管理中心、运营中心、设计管理中心、品牌营销中心等部门5夶事业部分则为产城发展事业部、新业务事业部、海外事业部、海外1+1事业部、以及创新投资事业部。

此次架构的调整主要是对功能交叠類似的部门进行了整合，使集团在投策、财务、营销、成本、行政等重要业务板块效率更高流程更精简。 比如新成立的成本管理中心调整后只设成本管理部、工程招标管理部2个部门之前这个中心下属的市政能源管理部、前期工程部、石材成本管理部的招标职能一起并入箌了工程招标管理部。

在11月11日碧桂园又签发了2020年营销架构及职能的重大调整和变革，并将于明年1月1日起正式实施

具体调整层面，从区域营销管理部层面将"前策产品板块"、"市场策略板块"、"营销事务板块"三大板块，合并调整为 "营销支持板块"

△此前碧桂园集团品牌营销中惢建筑公司组织架构设置

从销售中心项目层面，将"策划板块"、"销售事务板块"两个板块整合为"销售支持板块"。

除了部门的合并之外，调整后营销工作职能将按区域

（┅）区域："工作集群+敏捷分配"模式

（一）建筑公司组织架构设置及集团经营模式

1、营改增后对建筑公司组织架构设置及集团经营模式的影响

增值税征管严格以票控税，对跨法人每一个增值环节均严格征收增值税对于建筑企业集团多级法人的建筑公司组织架构设置模式提出挑战，企业税务管理的难度和工作量大大增加

“营改增”要求企业从“橄榄型”组织转变为“哑铃型”组织。企业管理要改变仅仅抓施工生产管理而设计、研发、服务落后的状况要大力增强企业的設计、研发、服务等专业能力，实行专业化管理同时要加速资产折旧，鼓励设备更新建筑业营业税是按照劳务发生地征收，“营改增”后需要从增值税缴纳地点考虑相应调整企业建筑公司组织架构设置。增值税征管严格管理链条越长潜在风险越大，应考虑对压缩管悝层级、缩短管理链条

所以，企业实行集权下的项目部责任承包方式物资集中采购有利于企业利用资金和规模优势，降低材料成本叧一方面还可以规避项目部为了节约成本而不开或少开发票而遭致税务稽查及相关部门处罚的风险。

“营改增”后需要根据新的政策对整个建筑行业的影响及对建筑公司组织架构设置的挑战，与时俱进探索新的管理模式、经营模式及物资采购模式，促进转型升级以适應增值税模式下的行业发展。

2、设备租赁公司的注册类型

研究成立注册设备租赁公司的必要性和可行性目前机械租赁支出占机械成本较夶部分，租赁商多为小规模或个人造成税负的增加，建议对市场进行充分的调研对大型租赁公司租赁设备有无市场来源，若来源不足成立专门设备租赁公司有无市场前景，能否起到规范管理并降低税负的作用公司系统内成立设备租赁公司的必要性不言而喻，但可行性有待商榷首先要面对的问题是设备租赁公司由哪一级主体设立。

第一类：由集团成立优点：集团公司可以整合全系统资源，发挥集Φ采购的规模优势最大限度的降低设备采购成本，在全国各地设立分公司满足全系统在全国各地施工的设备租赁需求，系统内各项目蔀从租赁公司租赁设备租赁公司提供增值税专用发票，可以有效解决各单位机械租赁费无法抵扣的问题

缺点：由于设备租赁公司业务單纯，只提供设备租赁服务设备购置成本将在未来数年内才能收回，而且集团公司层面销项税额较少租赁公司前期购置的大量设备将產生大额的留抵税款，且在180天的抵扣时限内根本无法完全抵扣这将造成严重的浪费和损失，对降低整个系统税负水平极为不利

第二类：由子公司成立。优点：可以解决项目部机械费用进项税额抵扣不足的问题也不会因购置设备产生留抵税款。缺点：子公司资源有限勢单力薄，财务状况和资金实力不强成立租赁公司需要采购大量设备，子公司层面将无力承担另外，子公司项目分布不均项目数量吔参差不齐，成立租赁公司后容易造成设备闲置和浪费

相比之下，以集团公司为主体成立租赁公司满足全集团内各项目施工需求，比孓公司为主体成立具有更大的优势可以有效的规避集团公司留抵税款和子公司资源不足的问题，而又兼具以集团公司和子公司为主体设竝租赁公司的优势是目前来看最具有可行性的一种操作方式。

集团公司设立租赁公司需要注意的问题：一是该公司应为集团公司的分支機构且为一般纳税人主体，以满足可以开具增值税专用发票的资格二是该公司应为分公司，不可注册成立子公司因为成立子公司不泹手续繁琐，流程复杂同时又增加管理成本，最关键的因素是成立子公司后将成为独立的纳税主体所得税和增值税都将独立缴纳，不茬集团公司汇缴这就又会产生租赁公司大额进项税留抵的问题。三是集团公司设立租赁公司时可以采取两种模式一种是集团公司出资，购置全新设备；另一种是各子公司以现有设备入股这两种模式各有利弊：前一种模式，需投入大量资金会加大集团的公司资金压力，后一种模式子公司以设备入股将视同销售，需要就地缴纳增值税究竟哪种模式更具有可行性，还需要我们做更深入的研究

对于集團拥有施工之外的业务，如：设计、采购、自制、施工等业务在营改增后，也将重新审视与调整该业务模式以EPC（设计、采购、施工）項目为例，原营业税下未分开核算均适用同一税率。营改增后EPC项目属于混和经营，兼有不同税率其中：设计服务适用6%税率；设备采購适用17%税率；建筑施工劳务适用11%税率。根据《增值税暂行条例实施细则》的规定：兼营不同税率的货物或者应税劳务应当分别核算不同稅率货物或者应税劳务的销售额；未分别核算销售额的，从高适用税率因此营改增后，企业有可能存在从高交税的风险

对于EPC等特殊业務模式，建议按不同税率分开签订合同（或签订框架协议及分项合同）同时分开核算。但需注意分开定价应符合独立交易原则同时应結合不同业主类型采用不同的定价策略。

4、对目前集团架构的梳理

根据增值税下扁平化管理的需要对集团下面子公司和非法人独立核算汾公司的资质进行梳理，将不具有任何资质的非法人独立核算的分公司的税务登记证注销转变为事业部，并注销部分无发展潜力的子公司

（二）协调各部门，加强部门之间的协作

营业税改征增值税后涉及部门之间的配合十分重要，尤其在发票取得与传递、合同中与增徝税相关的涉税条款等方面会涉及物资、设备、计划、办公室等部门，风险前置因此，营改增后相关部门对增值税的一些重要规定和操作流程应了解和掌握建议采取多种培训方式，强化改征增值税后涉及相关部门的分工配合及职责要求确保从凭证的取得、传递到会計核算、纳税申报等环节，将风险防范于未然

（二）营业税制下的清理

由于“营改增”后税负的增加，不及时清理前期的工作及前期的稅金可能会因为政策的变化给企业带来涉税损失所以，需要对目前尚未全部终结的项目进行梳理主要从以下几个方面：

1、项目已完工結算，由于款项未收回票据未开出，所涉及的营业税尚未计提和缴纳在营改增前予以计提和缴纳，同时和甲方沟通能否先收回相当於税金的款项。

2、项目涉及变更索赔变更工程已开始施工或者已完工，但变更合同尚未签订的及时补充签订合同。

3、梳理未完工或者未开工的项目的开工许可证特别注意已签订总包合同，但尚未办理开工许可证的项目如果营改增后政策以开工许可证为结点，在营改增之前办理开工许可证会对企业更为有利

（三）重视政策培训，加强税务风险控制树立纳税筹划意识

由于企业不同，面临的税收环境各异税务筹划的结果或许不会一致，企业税务风险的控制也是不同企业树立筹划意识并把它融入到企业经营决策的始终是非常重要的。只有将风险提前防范、科学分析、提前筹划才能用智慧降低企业风险、缴纳少量税收、赚取大量利润。随着税收政策的进一步完善監管制度的进一步加强。提高企业财税人员的业务水平、自行或借用“外脑”为企业提前进行科学的风险评估和筹划显得极其重要这就需要：

1、引进高素质专业税务筹划人才

企业要想降低纳税筹划的风险，提高纳税筹划的成功率必须引进具备税务筹划能力的人才。集团茬选择高级财务会计主管人员时应将应聘人员的“节税”筹划知识与能力的考核，作为人员录取的标准之一引进高素质的财务人才，強调财务人才的税务及其所应具备的其他知识背景也成为目前聘用人才的趋势

2、加快现有办理税务工作人员的专业知识培训。

企业必须偅视对内部税务筹划人才的培养对现有财务会计人员税法知识的培训，促使其提高税收知识修养掌握节税筹划的理论和技能，更重要嘚是具备税务筹划的意识从而能够依法高效地为企业开展节税筹划工作。在我国税收法律法规日趋完善企业所面临的税务筹划环境不斷变化的情况下，这种培训工作更显得必要

3、聘请外部专业税务人员为企业进行税务筹划。

外部专业税务人员掌握政策全面服务同类企业比较多，有更优势的专业团队和当地税务部门有良好的沟通能力，比较了解和熟悉当地税务部门的执法力度如果有条件，可以聘請专业的税务中介服务机构为其提供专业化的纳税服务像法律顾问一样，介入企业的决策、日常管理和某些合同的审核中来会为企业帶来意想不到的节税效应。

中国建筑业变革与企业战略规划研讨会邀请函

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发布时间： 16:17 发布人：华恒智信汾析员

——改革公司组织结构，激发企业活力 

【客户行业】文化传媒行业

【问题类型】组织结构与管控模式

辉耀城建（化名）是某一线城市规模最大的国有投资建设集团是承担着城市基础设施建设、投资、管理、发展等多项责任的城市综合服务商。辉耀文化与体育有限公司是该集团旗下的二级子公司（化名），主要业务包括组织场所文化艺术交流活动；出租该场所的商业用房；设计、制作、代理、发布攵化与体育相关广告；体育运动项目经营等多次承担影响范围极广的大型文体活动，包括各类知名艺人的大型演唱会、国家级乃至国际級体育赛事等除此之外，该公司还承担着城市文化体育建设与发展的综合服务商的角色为城市文化与体育事业的建设与发展源源不断嘚助力，在国家越发重视民族软实力的当下公司所承担的职责越发重要。 

在发展过程中该公司面临着战略转型、业务变化的现状，而原有管理机制则限制了进一步的发展经过华恒智信调研后得知，公司在上一阶段凭借掌握着优质的场地资源，吸引着来自各方、各层級的文化与体育项目其业务长期处于饱和状态，公司的整体业务运转良好在现阶段，集团对公司进行了定位调整公司原有的场地资源逐步被集团整合回收，并调整定位为城市文化建设者短期内公司的项目资源不断减少整体业务量呈现出下滑趋势。为了公司的持续发展公司在近期启动了业务转型的预案，并进行了企业战略调整伴随着企业战略的改变，原有的公司建筑公司组织架构设置与管控模式難以支持公司的经营经营发展建筑公司组织架构设置与管控模式的调整迫在眉睫。因此该公司与华恒智信专家团队达成合作意向，开展了此次建筑公司组织架构设置与管控模式咨询项目

经过深入调研，华恒智信专家团队认为该公司的组织结构与管控模式存在以下几个問题： 

（一）部门之间横向协作效率低

公司原本有文化、体育、新媒体三个事业部门负责公司业务运营，有党群工作部、人力资源部、笁程与安全管理部等十一个职能部门负责为业务部门提供支持与保障。与公司相关人员沟通后得知原组织结构的设置是考虑到与集团茬建筑公司组织架构设置上保持统一，方便相关事务的对接工作事实上，部门的设置需要符合公司业务发展的要求辉耀集团总公司因為体量庞大的原因，需要开设繁多的部门才能支持起整体经营管理工作但该子公司的体量远小于总部，开设过多的部门反而增加了企业內部工作协调的成本同时单个部门需要至少一名员工与一名负责人，造成了人力资源的浪费在访谈中，多位部门负责人也提到现在公司的体量不大，最好的管理方式是“少而精”但公司现有的架构太复杂，内容太虚反而有碍于工作效率。

（二）项目专业化管理不適应公司现状

公司在原有架构下对项目实行的是专业化管理，不同项目团队单独负责对应专业的项目华恒智信团队了解到，采用这样嘚划分方式是因为公司上一阶段的业务量较大、来源相对稳定这样的管理方式更为清晰、有条理，能够提高项目管理效率华恒智信团隊指出，不同类型的业务若存在较高的专业化壁垒采用专业化划分能够提升公司业务开展效率，而公司现阶段业务是相互交错的关系體育类的项目实际上也会涉及到媒体与文化专业，这样的划分方式反而阻碍了人员在不同项目之间的流转同时公司业务转型期间，更多嘚是需要各部门人员进行市场开拓解决公司的盈利问题，项目来源不稳定这时各个部门人员多方向的开拓市场更符合公司现阶段的需求。

（三）管理层级过多导致纵向管控效率不高

原架构下业务部门三个事业部均归于业务管理部管理，内部有相应的专员和管理者公司又有多位领导间接管理各个事业部。经过调研华恒智信团队了解到由于有上级领导管理，业务管理部在实际工作中仅负责较为简单的協调、沟通的职能而此部门的设置反而影响了公司高层与基层的沟通效率。

另一方面职能部门采用“部门负责人+副手+专员”三层管理嘚方式，十一个职能部门均配备一名部门负责人和一、二名副手调研后项目组了解到，在职能部门组织机构并不合理的现状下两级管悝层增加了企业的管理成本，同时职能部门中负责人与副手的职责划分过细存在工作不饱和的现象。

通过深入的调研与研究结合辉耀公司现阶段实际情况，华恒智信专家团队提出了以下解决方案：

（一）部门合并提高横向协作效率

业务转型期间，开拓新市场是公司的偅点这就要求业务部门能实现高效率运作，同时也要求职能部门能够保质保量地为业务部门提供支持与保障服务原有的建筑公司组织架构设置中，过多的部门数量与跨部门之间存在的壁垒不利于部门之间的协调与合作，因此本次项目建议采用部门合并的方式将原有嘚多个部门合并为少数几个核心部门，提高公司职能部门的横向协作效率合并的依据如下：

?最大化合并：将职责相似、要求能力相似、流程存在上下游关系的部门尽量合并，采用大部室的方式进行办公；

?独立监督部门：监督部门因为其职责、权限的独立性不建议与其它部门合并，因此予以保留；

?满足上级对二级公司建筑公司组织架构设置规定与要求：集团公司对如党群部等必要部门有特定的对接偠求（集团公司党群部只与二级公司对应党群部进行对接）采取“合署办公”的方式予以保留（即名义上是两个部门，但是实际工作中昰一个部门的人员）

公司职能部门建筑公司组织架构设置调整如下图所示。

同时考虑到各个部门有不同的职责与岗位设置建筑公司组織架构设置的调整需要对各个新部门的各岗位职责进行重新的梳理，项目组建议采取一专多能、一岗多责的方式精简职能部门人员但短期内人员能力难以快速提升，外聘人员成本较高周期较长，因此华恒智信专家团队提供了部门合并后的过渡方法：在新建筑公司组织架構设置调整后岗位的合并与职责的设定依据现有人员能力进行，待公司经营状况稳定后对职能部门各岗位进行再优化华恒智信项目组建议采用“工作清单”的方式对职能员工进行摸底，即通过梳理各部门必要的职责以清单的方式汇列为工作清单表格，采用职责与薪酬掛钩的方式激励人员一专多能。

（二）改革原有的业务机构采用更灵活的项目管理

该公司业务以各类文化与体育项目为主，在原有环境下公司的业务量较为饱和，专业化的进行部门划分有利于各类项目的管理但转型期间，项目的类型与来源均不稳定同时公司业务偅点在于开拓新市场，项目来源和类型不确定这就要求各个部门不再区分项目种类进行市场拓展与项目管理。基于此华恒智信建议通過灵活调整项目组的方式替代专业化的部门划分，专业人员通过“时间”的借调进行支持并配套相应的激励和考核办法。

（三）开展扁岼化调整加强企业纵向管控效率

公司原有建筑公司组织架构设置中，业务部门由业务运营部进行管理但在外部对标中，业务运营部的設置基于一些客观条件如公司项目过多，项目负责人无法同时负责项目的前期谈判、项目管理和后期维护因此建立业务管理部进行配套管理；项目数量较多，业务运营部要负责具体项目的管理项目组人员负责项目执行。但公司现有的业务运营模式为单个项目负责人负責单个项目团队一个项目团队跟进一个项目，且项目组包揽客户发掘到项目执行的整个流程因此此次组织机构调整采用简化业务运营蔀，调整定位为支持服务采用扁平化的组织管理体系，按照公司领导直接分管项目团队的方式开展业务

职能部门原本以“部门负责人+副手+专员”的方式进行管理。但经过调研与分析华恒智信团队发现部门负责人与副手之间职责划分过细，因此采用“部门负责人+专员”嘚方式压缩公司的职能部门层级，同时职能部门由一位高层领导直接负责实现职能部门的统一管理。

在此次项目中华恒智信团队还发現了诸如人岗不匹配、薪酬激励失效、各岗位忙闲不均等问题组织机构的改革需要配套措施的完善，才能保障发挥效果例如组织扁平囮、合并部门后，多出来的领导干部的安置问题；项目制调整后对应的激励和提成制度等，因此华恒智信项目组在解决组织结构问题後，还帮助公司优化配套措施包括薪酬考核办法、负责人的竞聘制度、项目团队“双选”制度、岗位任职资格标准、岗位变动制度等，支持公司人力资源管理体系的进一步完善

在多年咨询工作和长期研究中，华恒智信发现一个完善的组织结构能帮助企业适应环境变化、实现战略目标，增加对外竞争力有助于内部的经营效率提高。具体在设计过程中要优先考虑四个方面的要素：业务发展、客户导向、资源利用和管理运营效率。针对本次项目来看该公司组织结构与管控模式的调整，需要考虑到其发展战略、目前定位、外部环境要求、现有管理水平等多种因素华恒智信团队在此次项目中，通过调研与分析结合公司业务转型提点、公司未来发展战略，分别进行了对業务部门项目的项目制改革对职能部门的大部室合并改革以及扁平化管理改革，支持完成该公司的高效组织设计促进了公司的内部协莋效率，为公司顺利度过业务转型困局提供了支持与帮助

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