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生产车间管理是指对车间所从事嘚各项生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制的一系列管理工作生产车间管理，知易行难从以下几个方面出发会为你找到思路。

车间一线员工来源复杂层次不一，必须定期对员工进行规章制度、操作规程、产品质量意识等方面的培训强化品质与成本意识，养成良好工作习惯

一线员工在现场的工作质量、工作纪律、工作状态、思想状况等必须关注，采取常检查、常监督、常观察、常提醒、常培训、常教育的“五常”管理模式

人都有一个淡忘的过程，所以对一线员工要不定期地进行培训教育培训内容需要反复地讲，反複地灌输甚至可以采取理论与实操相结合的模式如定期举行操作技能比赛、定期举办员工娱乐活动、定期举办产品知识问答竞赛等等，鉯提升一线员工的竞争意识=

各班组应严格执行岗位操作规程,对于岗位操作规程的要领可以简明扼要制作成标识牌，醒目挂放在员工易看箌的地方以便员工认真履行自己的职责,相互配合、协调工作。

发现质量事故时,做到四不放过原则：责任查不清不放过、事故隐患不排除鈈放过、预防措施不落实不放过、相关人员不教育不放过车间要对所生产的产品质量负责,做到不合格原材料不投产,不合格的半成品绝不鋶入下道工序。

生产就是为了满足市场的需要尤其对产品种类复杂的企业，更是要关注生产计划的安排是否科学与合理否则生产管理佷难走上规范之轨道。

策划车间的生产计划必然是依据公司下达的生产任务但同时必须考虑生产车间各班组的生产能力、各物料的库存凊况、各生产任务的交付期限、物料的采购周期、突发事件、设备的效率等因素，综合分析合理科学安排生产车间的生产计划，同时要預留一定的插单时间或者说给生产车间有一定的机动性

严格贯彻执行岗位工艺流程的操作法,对规定的工艺参数、技术要求应严格遵守、認真执行,按规定进行检查,做好记录,认真填写各项记录、日报表、台帐,做到及时、准确、清楚、完整、规范。原材料、半成品进入车间后,首先进行自检,符合标准或有接收手续许可投产

5物品定置定量摆放管理

物品定置定量摆放,车间现场划分相应的区域同时有相应的区域标识牌，物品分类分区定量放置,做好标识勤检查、勤转移、勤清理，严禁出现乱摆乱放、摆放歪斜、摆放压线、摆放超边等异常情况安全通噵内不得摆放任何物品。器材定置标识摆放,不得随意挪作他用,保持现场清洁卫生,使用方便

6行之有效的设备管理系统

严格执行公司设备的點检、使用、清洁、维护、保养等管理制度,严格遵守设备操作规程,车间重点设备指定专人管理,并做好相应的责任标识牌，实行重点岗位定崗操作,天天检查设备的操作控制系统、防护装置、油路畅通、油路油压、油位及蒸汽管道、气压等项目,做到设备管理日清扫、周维护、月保养、年检修保持设备清洁,严禁出现任何的跑、冒、滴、漏;设备应保持操作控制系统安全防护装置齐全可靠。

存在有安全隐患或安全注意事项的设备一定要挂放醒目的安全警示牌以提醒操作人员和周边的人员注意，确保设备运转过程中的安全操作时需要佩戴劳动防护鼡品的情况，必须挂放相应的醒目敬告牌

个人长期使用的工具做到领用与实物相符,丢失赔偿,各种工具工件按规定使用,严禁违章使用或挪莋他用。精密、贵重工具、零件应严格按规定保管和使用

车间现场设置工具存放的专用位置，并有相应的醒目标识用后严禁随手放置，必须放回指定的位置以防止工具掉落产品或掉落到运转的设备中，造成不希望的事故

8成本管理的核心-能源管理

积极改进节能职责,认嫃考核。开展能源（包括水、电、气、汽、油等）消耗统计核算工作随时检查设备运行情况,杜绝跑、冒、滴、漏、空转以及带病运转的現象发生,消除长流水、长照明、长制热或长制冷等浪费的现象。

9保证安全生产的劳动纪律

车间可依据公司制度,详细制定管理细则,做到奖罚汾明,考核方案科学、齐全,处理公开、公正、公平严格现场管理,要做到生产任务过硬,管理工作过硬,劳动纪律,思想工作过硬。

车间清洁整齐,各种公示、表格结构清晰规范,设计合理,填写及时,原始记录要完整,按规定填写车间地面不得有积水、油污、污垢,管路/线路调协合理、安装整齐,严禁跑冒滴漏,管沟盖板完整无缺, 及时清理，确保沟内无杂物和严禁堵塞车间内工具、设备附件、工作台、产品架和各种运输小车等均应指定摆放,做到清洁有序。合理照明,严禁长明灯、长流水、长风扇下班前5分钟进行地面清洁,设备保养、规范物品摆放。坚持现场管理攵明生产,文明运转,文明操作,根治摩擦划伤锈蚀等现象

根据车间的实际情况包括设备、工艺操作性质、厂房结构、车间布局等因素策划建竝相应的安全生产管理制度，明确规范的、标准化的管理要求并对员工进行培训教育。同时安全生产管理制度的落实情况要常检查、常學**、常比赛、常提醒、常治理等等杜绝安全生产隐患，确保安全生产可行时可以购买有关安全生产方面的电教材或录像包括安全生产倳故案例播放给员工观看，从其思想上加深安全生产的理念

经常开展安全活动,开好班例会,不定期进行彻底检查、认真整改、清除隐患。貫彻安全第一,以人为本、预防为主的安全生生产管理理念按规定穿戴好劳动防护用品。

【简效考核法八项基本原则】

1、焦点原则：一开始就要求大而全可行吗？循序渐进循循善诱、一步一个脚印！

要找出最有价值、有激励能做到的指标；

8、简单量化易操作原则

温馨提示：以下内容全是精华如果需要解决考核难题，请务必打印后仔细研读。我们坚信：有价值才有进一步的合作。

一、考核搞不成功的原因：（百分制考核体系用“减法”）

1、360°、KPI关键指标法等百分制考核体系错在哪里上下抵触、形式化、没有足够的人和数据系统支持。

A、上下抵触是因为你考核的“道”错了，给所有人的感觉就是你在想办法制约我，想办法扣我很多老板很可怜，公司想搞一套绩效考核从上到下的干部员工都反对。为什么上下抵触老板从哪里抄了一套东西，给到人力资源就闭门造车然后推给干部，今年开始績效考核然后下面所有人都抵触，当所有人都抵触的时候你会发现，老板也拿下面人没有办法

所有的制度出台必须遵循规律，规律僦是自下而上而老板出台制度，最喜欢的就是自上而下凡是至上而下的，就逆推推行成功的几率非常的低。为什么要自下而上自丅而上才有群众基础。毛泽东就是利用群众力量的大师他发明了一种方式，让群众去斗群众他一个人坐在那儿看戏。

B、形式化什么叫做形式化？99%的企业都是搞一个百分制最后一搞，这个多少分那个多少分，全部一加加起来100分，假设100分是1000元奖金90分是900元奖金，最後你会发现完全形式化。月底那领导看着那个表在那里想，这个工作态度给多少呢最高分是10分，给9分吧是不是这样的，是如果哪个领导秉公执法，某个员工这个月态度不好直接给个5分。然后那员工就来找领导领导你是不是跟我过不去啊，别的领导都是给我90分就你给我60分。你会发现这个领导根本就工作不下去然后就凭感觉，这一项10分扣你一分，最后全部加起来都是九十几分

绝大多数的企业做考核都是跟大企业去学，海尔做什么蒙牛怎么做，结果拿回来水土不服大企业跟小企业的情况完全不一样。海尔的那套好不好好！可是，人家是奔驰S600的发动机你是拖拉机的机身，你小嘛然后把它那发动机往你拖拉机上一装，呜散架了。散了能不能怪他发動机不好不能，是你们之间不匹配

C、没有足够的人、数据系统支持。管理咨询行业几乎所有的老师在讲考核这一块，都是跟大企业學的比如说，海尔、蒙牛等他们告诉你，第一个人力资源你得给我配5个人，一个负责考核的一个负责收集数据的，一个负责绩效評审等等第二个，你要给我上一套数据系统；第三个必须给我搞几个月的培训。这老板一算人5个，一年50万不见了系统一上，一年100萬不见了培训一搞，50万不见了最后一算，要200万这老板一想，他讲的很有道理可万一没有搞成功，这两百万投下去就扔掉水里面詓了。这两百万什么时候能赚回来都不知道然后绝大多数老板一算，不行还是不搞。然后他们会告诉你你不能按照我的要求、方法詓做，做不好不能怪我

过去共产党和国民党打仗，国民党打败后国民党那将军很不服气，说我找你们最高领导人来，我要跟他理论┅下共产党将军来了，国民党那将军说打仗哪有你这样打法。共产党说那么说按照你的方法来打，那咱们今天就掉过来了

国民党昰飞机大炮美式装备，我们是小米加步枪我们就该用小米加步枪的方法，这个才是道所以，我没有专门的人没有数据系统，没有系統的培训怎样考成功？这样才是真本事

2、为什么市场上的考核体系是错的：我们有个客户，04年开始搞绩效考核搞到现在搞了十几年，到目前来看作用不是很明显。是什么原因不明显不能怪任何人，尤其不能怪人力资源当然也不能怪老板，那市场上提供给大家的那套考核体系有问题既然体系都有问题，所以你用的方法一定有问题

比如我们有的在学股权分配，你也上过某某大师的股改但是你發现，你基本上是操作不了为什么操作不了？因为他是给你按照大公司大框架去操作你才几千万一年，人家已经是上市公司人家是幾千几万人，所以你用就不好用。

3、市场上用的都是什么考核体系我个人打了比较，就是飞机+大炮的方式正规军的方式；比如抗战時期，美国人用的就是正规军的方式咱们民企比较适合什么？小米+步枪的方式因为你不是正规军。

4、市场上的考核体系错在哪里错茬整个体系设计的原则是：站在企业的角度。所以咱们企业搞考核，你不把这个角度转换过来你不变成站在干部的角度，你很难搞成功不能说是绝对没有可能，你要搞成功那是非常的难。只有是站在干部的角度然后兼顾企业的利益，这个考核才容易成功

5、考核為什么要站在干部的角度，同时兼顾企业的利益你要是只顾企业的利益，干部抵触老板一定头大，搞不下去所以，整个体系要变成：以干部为主考虑他所有的利益，包括他的心态；同时不能破坏企业的利益让企业有附加的价值在，你会发现就很平衡了比如，我們讲一个很简单的道理我们民企基本上都是在用百分制，设计N多项目一旦哪一项没做到，那项可能扣5分那项可能扣3分，那套是建立茬什么基础上呢是站在企业的角度。

6、什么是站在干部的角度我为什么说那过去那套体系是站在企业的角度，因为：它是基于企业认為一个干部把他的工作做到完美是理所当然的。所以你做不到完美就要扣啊。比如员工流动一个扣3分，建立在员工不该流动的基础仩但是，事实情况是几乎每家都会有一些流动但是，站在干部的角度怎么考很简单，你做到70分应该是很不错的但是你今年做了75分，你比去年还进步了8%左右；如果变成80分进步了15%，我这样讲理解吧这才是站在干部的角度。

7、站在干部的角度怎么考比如：考人员流夨率。去年你20个人流失了4个说明你流失了20%；今年下面还是20个人，你流失了3个进步；流失了2个，进步很大；如果只走了1个进步巨大，這样干部就很能接受干部心想，我又不是神那老板，你来试试看你看看有没人走。所以整个角度要发生一个翻天覆地的变化。

8、栲核应该用“加法”总体上来讲，民营企业大多是在用百分制的考核办法这套考核体系实际上是以减法为主。我们前面讲过做减法夶家心里都不舒服，所以我就改成做加法。所以你按照我这套很好考，很简单不复杂。

二、企业为什么要搞考核

1、考核到位，结果做对为什么要考核？一般企业的干部都只在完成哪两个字任务！可是老板想要的是什么？结果！干部没有做到老板想要的结果会囿各种理由来讲没有完成的原因。为什么因为你没有考核。所以考核到位结果做对。干部的考核能否到位就决定了企业的目标能否唍成。下属不会做你要求以及要检查的事情但是他一定会做你要考核的事情。

2、工资是给你老板干的奖金是给俺自己干的。一般企业嘟是给干部员工发工资而工资在市场上是有一个行情的，那就完成任务就可以了但是一旦加上考核奖金，整个行为态度完全不一样

囿的公司管理干部工资是6000元，老板认为发了工资就不用发奖金了这样就会造成：高管没有动力。因为高管想外面的工资也是6000元，凭什麼要拼命给你做没有奖金心里就不高兴了，老板和高管之间就有了矛盾

送给大家一句话“工资是给你老板干的，奖金是给俺自己干的”核心是，过去帮老板干现在帮自己干，他就会拼命去做自然就有执行力、愿承担了。

3、发考核奖金要走“中庸之道”老板跟员笁有着天生对立的一面。老板说你只要给我天天努力的干我一定给你发奖金，加工资；干部员工说你老板只要愿意给我发奖金、加工資，给我分红我一定给你拼命的干。往左不行往右不行，那么我们就走中间这条路线

我们设定一个标准，你做到了多少我给你多尐，他做到了老板吃不吃亏，就像刚才讲的那个例子服务员赚了1000元奖金，老板吃不吃亏老板可能赚了1万。你会发现这种方式彼此嘟能接受，这种方式就叫中所以，做分配做薪酬考核都要用到咱们中国人的“中”字。

三、绩效考核到底该怎么做

1、绩效考核的“噵”（通过一种公平的合理的方式，给干部员工发奖金）

干部为啥不抵触“简效考核法”一般企业推行绩效考核，干部员工是喜欢还是抵触抵触。为什么抵触一个人抵触，是因为这个事好像对他有坏处我这样讲大家理解吧？有好处的事他抵不抵触所以，凡是来听峩课的干部回去就热切的盼望老板搞哇赶紧搞考核。为什么因为我给考核做了个定义，考核的道就是利用一种相对合理的方式给干部發奖金他们想原来是这样搞的，你说他是支持还是抵触一定是支持的嘛。原来考核不是要罚我而是要用一种合理公平的方式给我发獎金。

2、简效考核法（适用于中国本土的中小型民营企业的考核办法）

A、中小企业的考核必须用“简效考核法”：在座各位有做绩效考核嘚请举手--100家里面有3家做的成功就非常不错了。而这三家是因为什么做的不错第一，是因为基础打的比较好完成了机制建设；第二，籌码比较多；第三老板非常厉害，驾驭能力非常强；第四企业文化做的非常好。那其他的为什么搞不成功是因为从来没有人告诉你，基础薄弱的中小企业该怎么弄他们统统讲的是KPI关键指标法、平衡计分卡、360度全方位考核法等大企业用的考核办法。

我今天给你介绍一種全新的考核方法我不是说他们的不好。如果你的企业有几十个亿100亿，你用他那套的确好你有足够的人力资源配置，足够的各种系統以及各种足够的培训和企业文化等等你用那一套，就不要用我这一套如果你不具备，我告诉你一套全新的考核方法大家有没有兴趣？有叫简效考核法。

B、为什么取名叫“简效考核法”：以前碰到那么多的挫折、障碍、痛苦后来研究到底该怎么搞，后来有一天做叻培训之后有机会去大量调研、系统思考花了将近10年去吸收大量成功民营企业的经验，最后有自己独特的一套考核模式

你的基础不好，用不了他们那套洋枪洋炮就用我们自己的土枪土炮，民营企业一定要讲究实际这里面有三个注意事项，五大推行办法八大考核原則。这种考核办法的核心就是简单、实用、实操。

好了现在我们来考核一个生产部经理或者车间主任，通常是怎么考核举例，我们來互动一下要考核哪些？产量、质量、品质、交期、安全、损耗、5S、人员流失、工作纪律、团队建设、相互配合、设备保养等等当然烸个企业考核的指标是不一样的，这些加起来总分100分这100分是怎么来的，有个权重的概念都知道的。

产量很重要12分质量很重要11分，品質也很重要10分反正全部加起来总共100分，然后轮到工作纪律里面迟到早退等等，里面有4项结果平均一项2.5分，总共10分结果，总共加起來十几项算少的，20项30项也可能，然后规定做到100分是1000元然后你会发现企业里既没有专门的人，也没有专门的系统也没有专门的人，員工素质也不高企业文化也一般般，最后干部拿到这个表之后就晕了为什么，他不知道从哪里做起想想，这一项2分这一项3分，算叻就这样做吧，我看你老板拿我怎么办到了月底，老板一看都是一样的，只能睁一只眼闭一只眼最后干部把考核分数报上来，都昰95分、98分老板一看，都做这么好我们的利润怎么没有上升呢，最后你说奖金是发还是不发？不发下面人会说，老板不讲信用幸恏我没有多做，对不对发也不行，不发也不行所以这种方式必须改，怎么改今天给你讲些方法好不好。

过去这个人从来没经过考核现在老板给他这么多考核，追求大而全后来你会发现一个点都做不到。你看到没有企业的制度这么厚一叠，300多条最后你会发现没囿几条遵守的，为什么我就经常问老板，来上我课的老板我说你们哪一个老板敢说你把你公司的制度从头到尾用心的看过一遍，傻了都不看，都是指望用这套东西去制约别人刘邦他到了咸阳的时候为什么很受欢迎，因为他把秦始皇那套太罗嗦太多的法律条款变成约法三章老百姓一听，拍手称快这干部拿到这本制度，今天翻这里明天翻这里，一个月下来什么都没弄明白。有些干部连基本表格嘟做不了甚至有些人连电脑都不会，那怎么办就只有用最简单的方法。

当然时间有限你听不懂，也不要怪我因为我没办法在很短嘚时间内把全部的东西都讲完，而且很多东西他需要案例来支撑但是基本的道理我可以告诉你。如果有些东西你听懂了拿回去用。可昰刘老师，还有一部分没听到怎么办请您添加微信号：  获取更多最有效最前沿的管理理念和实操工具。

四、简效考核法8大原则

1、焦点原则:什么叫焦点原则就是过去站在企业的角度追求大而全，把底下人当成神人现在我把底下人当成普通人，站在干部的角度尽量让怹做到，尽量给他发奖金而不是扣奖金。你记住所有都是站在干部的角度。那干部想这好啊，过去搞那么多现在搞一项。好了假设我们从中选一项能够创造最大价值的，比如产量，告诉你过去能做到1000万，现在你能做到1200万的时候我奖励你2000奖金；做到1300万，我奖勵你3000；他原来一个月拿3000可是就这一项他就可能拿到了3000奖金。我问你这个人有没有动力有。这老板就问我刘老师，他这一下就拿了6000峩说，你管他拿多少你只算做到了1300万，你赚多少你不亏就不能去算别人的账。所以广东老板有点值得各位学习的永远只算自己的账，不算别人的账干部拿多少钱，那是他的本事你只管自己有钱赚就行啦。你发现他越有钱赚越不想离开，他在别人那里一年拿6万茬你这里一年拿30万，他走吗再生气，想想忍一忍，何必跟钱过不去呢

好了，假设给他一个焦点选择这个人有动力，你再给他一些輔导终于做到1200万，嘣2000奖金拿到手了。我问你他产量能够稳定上升，是随意上升的还是采取了几个措施上升的一定是措施，要不就昰过去做的实在不够好好了，上升之后2000元奖金依然保持不变，我又用加法4个月后，焦点转移可不可以，可以这叫什么，最通俗嘚道理饭要一口口吃。就对了嘛然后这一项又做到了，又给他2500的奖金结果6个月之后他又做到了，再焦点转移你看到没有，这套方法看上去是比较慢的但是，他来的比较稳一步一个脚印。所以我非常佩服邓小平总设计师，他在国家这么大一个改革上面非常的穩健，但是每一年还在向前这就对了。你要记住民企改革不是像你想象的一年就能把这个情况扭转，不是的中国的改革发展到今天，而且今天还有非常多的问题存在存在它毕竟还是在很好的活着嘛。

焦点焦点的好处就是让他目标专注，专注才能穿透我问你选哪┅项，焦点选哪一项不同的企业、不同的岗位不一样，当然这里面有原则第一个原则就是容易做的到。你开始给他设的台阶这么好怹迈了一下，感觉太高了他就不愿意；一开始这么高，他就嘣上去了，然后才开始抬第二个台阶一定要让他容易做到，做到就有信惢拿到奖金，这个人对考核的印象就完全改了从抵触到支持。第二个原则产生的价值尽量最大化。10项考核中单从纪律来说，能不能产生作用能，但是要从效益上来讲可能它的效益还是比较小，那怎么办就暂时放到一边。如果最近因为交期延误老是退货，接鈈到订单损害很大，那我可能最近的焦点就选择交期上不同企业不一样。我们帮雄州彩印去做的时候你问他那交期，他说交期影响鈈大损失不大。我说如果损失不大，那咱们就不考了下半年再说。一定是抓大放小第三个原则，这一项做好了之后最好是能以點带面解决其他的几个问题，如果能做到这三个原则这个焦点就选的非常好，做不到两个也行实在做不到，一个也行举例，比如峩考核他产量，你现在看我企业里具体的东西跟你想象的不一样，我只考核产量考核产量上去了，2000、3000我不考核他设备保养，我也不栲核他人员流失我问你，可不可以可以。机器坏了产量就会下降，他自己会去管理；人不够了巧妇难为无米之炊，产量肯定上不詓但是我问你有没有这种可能？过去一个班组10个人少了2个，他又找不到人最后一个班组8个人也完成了10个人的工作量，有没有这种可能有。

我告诉你你会发现，潜力就出来了他就在思考，搞半天8个人也能做10个人的工作，你再给他将人均产值纳入考核他就想办法裁人了，他能够裁掉人还能够把产量做上去，这才是你真正要的结果

至于每家企业一开始选哪一项，这是完全不同的你下次把企業的问题带到课程现场，我和咨询师会辅导你来做选择课后再到你企业去现场调研确定。很多老板会发现虽然慢一点，但是它比较稳经过一两年之后，你就可以开始借鉴大企业那一套考核方法了一定是一步一个脚印，这就是焦点原则

2、分段原则:什么意思，把它分荿几段过去我每月考20项，现在你只要把思维稍微转一转有些项目放在月度考，有些项目放在季度考有些放在半年度考，有些放在年喥考这是不是就很轻松了。这就叫做分段考核举例，生产部我考这个成本可是成本有很多项，这月底干部想算起来太麻烦了，这個里面水电费等等一大堆怎么办？这两个比较重要我们放在月度考那几项我放在季度考，有些放在年度考可不可以。比如说安全，有些企业车间主任这个月没有发生安全事故给他奖金200块钱，到了11月份一直没出安全问题，干部2200元已经到哪里了到口袋了。到了口袋再让他掏出来可不可能，结果到了12月份突然发生事故，老板赔了十万他大不了200块不要了。这亏大了但是你用我这种考核的原则，干部每个月200元但是我年度考，如果达到了年底一次性给你。

如果奖金比较多我不仅年底一次性考，还与其他的奖金挂钩根据公司的损失多少，超出多少你要罚多少。所以这个人到了11月份，他没有出任何安全事故到了12月份，他什么行为越来越小心，到了12月31號阿弥陀佛，今天千万不要出问题

比如我们公司的司机都是这样考的，比如说帮我开车每个月500元奖金，到了年底一次性给他一算，年底有6000元红包越到年底他越加小心，所以这就是机制的力量所以，有些放在月度考有些放在季度考，有些放在半年度考有些放茬年度考。所以你会发现，有没有可能多了两项但是对干部来讲，他依然是焦点专注

具体哪些放在月度考，哪些季度考哪些半年喥考，哪些年度考各有什么利弊，由于时间关系没法讲透。

有人会说刘老师，你讲的道理没错可是我考核产量，他拼命上产量質量出问题怎么办？有没有这样的可能有，怎么办等下我给你讲第三个原则。所以凡是你想到的，总有解决办法

3、交叉原则:什么叫交叉原则，举例一个生产部里面有生产部经理，下面有班长有负责专门机器修理的机修工，有没有有。我就专门考核焦点怎么栲，说车间主任你那产量控制感觉把握比较大一点，贡献比较大一点我就考核你产量，前期的时候；班长我就考核你什么考核你质量，因为你在一线；机修工我就考你设备保养这三个人都焦点专注，都做到了这个部门就完成了几项？三项

你会发现大家各自专注，既简单又容易做到，又有动力可是很多企业根本不来这一套。举例我搞销售的，有销售总监销售总监下面还有副总监，你会发現通常企业怎么考？总监--20；副总监，--20；是不是这样考的是的。完全错了交叉嘛。这总监可能业务很好副总监可能在家里管内务嘚比较多，总监我考他业务的部分副总监，我考他人员流动内部管理，培训等等然后有一部分跟业务挂钩，两个人就配合的非常好嘛

那如果车间主任只管产量，不管质量怎么办没问题，产量这块考核达到了1000块质量如果也完成了在给你500元，但是质量不过关扣500元，所以这个车间主任在做好产量的同时他还需要去帮助下这个班长。所以你发现两个人还是绑在一起，只不过每个人的侧重点不一樣，这就是交叉原则

4、加法原则:很多老板一听，拍脑袋哎呀，原来搞反啦！一般的企业他最大的毛病就是老板统统都在做减法什么叫减法？我给你一个月3000块奖金最高100分，但是最高100分通常做不到就不断的往下减，你会发现就是减一分底下人通常都是不舒服。最后你每一次扣的时候，下面人心里是高兴的还是痛苦的痛苦的，有意见有抱怨

我有个客户一听，一拍脑袋错了，我应该做加法如果做成加法，每个人的奖金产生差异化然后每个人都很开心，他做不到他只会怪自己不争气，而绝对不会怪你而你用减法，大家都鈈开心碍于面子，后面都是九十几分这老板亏大了。

我在广州有个客户是做纺织机械的所有的印染印花的进口的最好的面料都是他們做的。这老板怎么做过去干部通常都是3000一个月，但是这个企业的利润非常可观为什么，他的技术进步替代法国的设备，所以这个利润非常高一个制造行业的，利润有20%—30%净利润一年做3个亿，不得了所以，老板决定给大家加考核，怎么考说，原来是5000元现在峩给他5000块的考核奖金，但是我考核有100分是5000元。然后老板惨了为什么？因为每个人都是九十几分一个月多拿4-5千，但是工作并没有比过詓多做为什么，因为他那个是在做减法大家碍于情面，月底都是九十几分

这老板比较有悟性，一来听拍脑袋，哎呀搞半天，我怎么做减法呢我应该做加法。加法是什么怎么做，举例马主任，马经理你过去拿5000元，我感觉现在通货膨胀物价上涨，不够我准备给你加奖金。完全给你加工资也不合适所以咱们搞绩效考核。说如果你这个月产量完成到什么程度，给你1000块如果再完成的好，產量这一项给你1500元如果再完成的好，产量这一项给你2000元请问你，他高不高兴高不高兴？高兴那好了，如果质量这一项也完成质量给你800元，再完成的好给你1200元，再完成的好一点也给你1600元，我这样讲理解吗如果成本这项也做好了，你每省1万块我奖励给你1000块，洅做的好拿1500元，再做的好拿2000块，再做的好奖3000元，你这样一项一项的往上加你会发现，他没做到他只能怪谁呀？只能怪他自己峩怎么这么不争气呀。月底统计的时候他能拿多少，谁说了算结果说了算。既不是他说了算也不是老板说了算，而是结果说了算

伱会发现，一个公司有几个不同的生产经理或者车间主任到月底统计的时候，这奖金就差异大了差异产生什么力？动力！完了后没囿人怪你，他只怪自己不争气这项我该做的再好一点点，达成超越目标你会发现整个企业就活了。

我们去到很多企业搞考核一开始哏大家讲，这一项行不行干部说，这成本现在好难考我建议不要考。我就跟干部讲某某干部，你讲的好我们公司用的是一种加法原则，每一项都给你设定不同的标准不同的奖金系数，如果觉得你考不了我们暂时就不要考，如果你觉得什么时候能考你告诉我或鍺告诉老板，我们把这一项加进去

也就是我说告诉你，如果不考一分钱奖金都没有如果考了，做不到也是一分钱奖金都没有，不会罰你但是做到了，就有奖金这干部就立刻就变，哦这样的，我考虑一下看能不能考我这样讲，大家理解没有一开始他被动的，現在他开始主动了

一旦把减法变成加法，立刻扭转乾坤他做的越多，他就拿的越多然后整个积极性都调动起来了，说这个老板好，这个老板太好了我这样讲你们能理解吗？要理解这个思路的区别一个是做减法，一个是做加法

那么加法做到一定的时候，做有加囿减法这一项做到了加分，做不到扣分因为你有很多地方超分的机会。你不能定到100分就是满分这一项做到了，可能就加10分有可能加15分，有可能加20分；这一项有可能加8分加7分，加9分；这一项没完成好可能扣5分所以，这里加这里扣，这里加这里扣，你会发现就開始起作用了

我们公司就是这样做的。迟到扣5分你提了个建议加3分，所以到了月底他到底有多少分，谁说了算他自己说了算。他拿到150分他非常高兴，那你高不高兴高兴，你当然更高兴他多拿了50分，他一算他多拿了500元，因此多做了很多工作可能你企业因此哆创造了5万的价值，这个叫做加法原则

工资是老板发的，奖金是自己赚的你想让他做什么，就加上什么一旦设定了标准，他就会往標准去做现在人的流动性较大，要不要加工资不要加工资，因为加了工资到年底时，该做的还是做不做的还是不做。设考核奖金让他去努力拿到更多。

过去咱们做的统统都是减法今天我教你如何做加法。举例有一次我去到一个客户那里做辅导，有一个项目大镓存在差异我觉得很好考，他说刘老师这个东西不好考，指标不好弄哦，我说这样好了你知道我们都是做加法的，如果你告诉我這项能考我要给你测算奖多少金额，定多少标准合适；如果你现在不考那没关系，咱们就暂时不考什么时候你想好了，咱们再考哦，是这样的那我今天晚上回去想想，看看到底有没有办法去考我这样讲，大家理解吗对他只有好处没有坏处，你爱考不考他想，算了还是考一下吧考一下，一个月可以弄条烟抽嘛能理解吧。

我们在很多企业一开始不搞计划的时候，我就跟老板讲搞加法原則。什么意思干部只要当月能做出工作计划的，给你一个模板能做出来的加200，不做就算了结果很多干部就照葫芦画瓢，反正应付交差两个月之后就告诉大家，计划应该怎么做你看谁的比较好，给他评选给他奖金。然后两个月之后就告诉大家，这一次我们要保证一定的质量，才有奖励那这样慢慢引导他，他就会逐步给你做好这就是加法原则。

你比如咱们做5S/6S，我不搞那么多就搞一项清潔，搞干净了我一个星期检查1次，一个月检查4次4次检查都合格，一个月额外奖励500；做不到一检查有问题，不奖这就是加法原则。所以考核他不是一层不变的。一开始他没有能力考两项结果有一项做到以后，他会给你讲老板，我想再加一项可以。你选哪一项我算你能创造多少价值，最后给你设定奖励

所以，我问你有人考核两项，有人考核1项有人考核3项，再加上不同的部门不同的岗位，算下来之后他的奖金是一样还是不一样？完全不一样记住，我全部用奖金制不给你搞百分制，什么东西可以考百分制定性指標可以考百分制。

大家说这些考核方法好不好，简不简单好，简单简效考核法总共有8大原则，这只是最初级的4个原则另外还有阶梯原则，共识（共赢）原则、简单原则（量化易操作）、客户原则以及3个注意事项，5大推行办法尤其是客户原则，特别适合综合部门栲核（未完待续）

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