长庚的成功，由王永庆的心血铸就，更是市场化、合理化、科学化、人性化一起向善向好的硕果。

2012年春，美国国家地理频道带着一个庞大制作团队走进了台湾一家医院。之后，一部名为《亚洲新视野：台湾医疗奇迹》的纪录片在全世界播出，高度肯定最近40年台湾医疗界的卓越成就，同时还完整记录了从美国、埃及、迪拜、马来西亚等地前往台湾求治的病人——在该家医院再现生命活力的历程。

这家医院就是祖籍福建泉州的台湾企业家王永庆先生，于40年前创办的长庚医院。到美国国家地理以奇迹向全球推荐其成就时，他已在天堂安息。

靠卖米起家经营生意，以一生奋斗成就一个世界工商奇迹的王永庆先生，被称为“经营之神”。

他去世时，堪称台湾最具斗士精神，甚至桀骜不驯，很少服过人的富士康董事长郭台铭，曾带着儿子郭守正，三行跪叩大礼，称这是他除了父亲外，第一次向长辈行跪拜礼，并盛赞“王老是前无古人、后无来者的台湾工业之父，更是工业界的领导，大家要学习他努力向前冲的精神”。

在广大台湾民众心中，王永庆令他们尊敬和缅怀的，却不是他耀世的经营成就和财富；而是他对台湾社会与民众的奋斗和贡献，医疗则是其中的核心。

如今，在世人眼中，医疗是王永庆这个生命对台湾的重大意义；而办医疗、改善台湾医疗环境，则是王永庆有生之年给自己的生命赋予的重大使命。这个使命是从他的切身之感和切肤之痛中长出来的。

王永庆的父亲王长庚以种茶和卖茶为生，早年沾染了吸食鸦片的习惯，身体素质很差，但一心向善，即使自己生活并不富裕，依然常年周济乡邻。这种精神也被奉为王家的传家宝。

1961年8月8日，王长庚突发肠套叠。当时，王永庆尚未发达，台湾的医疗环境也是相当恶劣，医生收红包盛行，医疗资源极其匮乏，病人住院相当困难，1000多万人口的台湾，仅有3000张病床。

王永庆没能力在医院找到床位，只得无奈地在走廊搭了张床。但最终，病痛中被王永庆抱紧的父亲，在哀嚎声响彻医院走廊的疼痛难忍中苦撑数日后，不治身亡。王永庆将父亲遗体放在膝盖上，亲自开着吉普车哭回家。在那悲伤的回家路上，王永庆在内心起誓：有朝一日有那个力量，一定要亲手改善台湾的医疗环境，让普罗大众都看得起病，看得好病，让父亲的悲剧不再重演。

1970年代，台湾医疗环境有所改变，但依然令人失望。

1971年，人口已接近1500万的台湾，医师不到16000人，医院床数刚刚过万。同时，还有一半以上的民众没有社会或医疗保险。普罗大众，尤其弱势群体依然看不起病，甚至有钱也得不到合理的救治。

更麻烦的是，医学院毕业的学生也很难得到工作机会，众多优秀医疗人才只能出国或改做他业，这进一步加剧了医疗环境的恶性循环。

此时，王永庆已是台湾成功的企业家。他决定将10年前对自己的承诺兑现。经过多年努力后，1976年，他在台北开出了第一家医院，仅仅拥有117个床位。王永庆将医院以父亲的名字命名为长庚纪念医院。

在众志成城的努力下，长庚医院在两年后开出了第二家医院——林口院区，并以30多个科，1000个床位的规划，成为全台湾之期盼。

医院规模扩张的同时，王永庆对社会的救助也不断升级。

林口之后，长庚又陆续开出第二、三、四家分院……曾经的星星之火因此燎原，一点一点照亮整个台湾的星空。

如今，长庚医院已拥有基隆、台北、林口、桃园、云林、嘉义、高雄共7个院区；每年服务约820万门诊人次、全体系拥有近万张病床，平均每4位台湾人就有一人曾接受长庚的医疗服务，其模式也被全世界尊重与学习。

在长庚的示范带动下，全台湾的医疗跟着一起向上向好。

林口长庚开业前，蒋经国亲自前往参观，被民间投资医疗事业的成功打动后，他很快决议拨出上百亿新台币资金，分别补助台大医院与荣民总医院，扩充硬件设施与更新设备，让台湾公立医院的发展进入崭新阶段。

台湾其他财团企业、慈善机构，也在长庚的示范下，纷纷认定医疗事业是回馈社会的好方式，并跟进开办新医院。

长庚的奇迹，由此升级为全台湾的医疗奇迹。

长庚成立前，台湾公立医院和私立医院的比重为8比2。如今，这一比例变成了2比8，而且医疗条件和水准，普遍得到天壤之别的提升。

王永庆一直有个心愿，将长庚模式引入大陆，为大陆医疗环境的改善尽力。

为此，他先后在厦门、福州及北京等地筹建医院，但在地方政府的协调，以及其他诸多原因的障碍下，这个过程充满曲折，心愿长期难成。

于是，2004年7月，他干脆向清华大学捐建了一所1000张床的教学医院，不求回报，只希望将长庚的管理理念与模式在大陆地区发扬光大，造福更多民众。2014年10月30日，清华长庚医院历经10年的规划、建设，终于验收开业。

曲折中幸运的是，2008年5月7日，经历多年的准备和筹谋后，长庚医院在大陆的第一家医院——厦门长庚医院终得正式开业，了却了他多年的心愿。

厦门长庚开业当日，王永庆亲临现场出席了开业典礼。92岁的他衣着朴素，作为嘉宾致辞时，他只讲了三句话，第一是感谢；第二表态：厦门长庚医院将坚持长庚一贯的“取之社会，用之社会”的宗旨；第三是祝福，祝来宾健康快乐，工作做出实效。整个发言不过30秒。

5个多月后，金融海啸中赴美国考察下属企业经营状况的王永庆，在工作途中永别了我们的世界。消息传到台湾，媒体评论：一颗伟大的心脏停止了跳动。

长庚所形成的市场化兴办医院模式和经营管理创新，对台湾医疗改善居功至伟，包括台湾最著名的公立医院“台大医院”的改革，都被其院长称为是“台大医院长庚化”，同时也被世界很多国家与地区学习。医管界医院品牌营销专家许伟明从其个人研究总结得出的医院经营管理科学化的角度深度剖析提炼了长庚医院的经营管理智慧。

最低成本办出最好医院，让大众得到最好治疗。

坚持非营利经营。将医院运营的所有利润设为公益资金，不对家族及外界分红，而是用来滚动发展，继续壮大医疗事业。

以市场化手段运营和管理医院。

努力追求合理化，让每一个人，每一分钱，每一份投入都用对并且发挥最大价值，这也是王永庆的核心经营哲学。

从事医疗事业，促进全民健康

成为卓越的健康照护体系

对60岁以上老人及穷苦、弱势群体制定一系列优惠政策，并用个人及家族名下设立的公益基金，持续补贴和资助无力承担医疗费用的穷苦大众。

医院从不接收赊欠是过去的传统习惯，即使发生紧急情况也不例外。1980年长庚门诊就实行先诊疗后结账。

4.2.2.2.废除“住院保证金”

1983年更是开创先例，废止住院保证金。

对于经济确实困难的，设立社服基金，适度补助其医疗费用，协助患者度过难关，本来担心的逃费和经济损失很少发生，带动台湾当局取消收取保证金规定。

台湾长庚医院设计的病床，患者可以手控调整多个部位的高低，最关键的是，考虑到左撇子或者打点滴等的不方便，控制按钮在床的左右两边都有。而且，每一个病床，都有一个单独的帷幔，医生护士操作时，就可以围起来，不让别人看到你的隐私。每一个医生看病时，都有一个护士做助理，帮助做填表和联系等工作。

每一张病床，都配备了一把椅子，方便家属陪护，最重要的是，这把椅子到晚上一拉开，就可以变成一张床，家属可以躺着睡觉。

病房的卫生间，有一个拉绳，那是紧急呼救绳。为什么不设计为按钮？因为真正危机，病人是按不到按钮的，他只会抓住一个救命稻草倒下去，这时候，呼叫就传递出去了。

每一次点滴，护士都是推一个他们医院专门设计的操作车，护士在你的病床边，当着你的面进行配置，让你放心，不会是把别人的药注射到你的身上。不像其它许多医院，都是护士在操作室把所有病人的点滴都配置好，再一一分配到每一个病床。

做B超，要涂润滑剂，做完后，居然是护士帮我擦掉那些黏糊糊的东西。我曾在其它三甲医院参加过专门为拔尖人才组织的高规格待遇的体检，体检完，医生最多也只是用眼神指点你哪个地方有纸，那黏糊糊的东西你得自己擦。

给老人家量血压，卷起他的袖子，护士一定会帮他再放下来。

住院做检查，如果要到其他区域，医生不是开一个单就完事，护士会帮你联系，而且一定会有护士陪同你到检查科室，完毕后，再护送你回来。

住院要填一个病人信息公开表，我很纳闷，其它医院没有这样的表格呀。原来是征求你的意见，要不要向别人透露你在医院住院，如果你不同意，任何人无法打听到你在哪个病床。

4.2.3.7.照顾到本地患者需求

医院有地方语广播，方便不懂普通话的乡亲。

长庚医院的最高权力机关是行政中心（台湾称“幕僚中心”）。这个中心负责医疗制度的拟定、设备采购、业务考核、资金运筹、基础设施、纪律作风监督、人事管理等一切与“治病”不直接相关的事务。

在行政中心下，他们设置了总执行长和院长。前者全面负责医院的行政工作，后者负责医疗业务和科研，不负责也没有任何行政权力。

在科室，长庚医院同时设立科长与科室主任，前者负责医疗之外的一切事务，后者负责医疗之内的一切事务。

王永庆意识到医院的核心在一线，是医生，行政管理和后勤服务都必须紧紧围绕此进行，因而在人员编织搭配上采取不同于企业少数人管理与服务多数人的方法。在长庚医院，医生在总员工人数的占比只有15%，而管理服务人员却高达30%～35%。王永庆希望通过这种安排，让医生只用为治病求人操心。

这种术业有专攻，让医疗业务和行政管理各施其职的管理和权责机制，让长庚医院的人在各自领域得到最佳发挥，进而也获得好的成绩。

现阶段大陆公立医院基本上属于直线职能制组织结构，采取“专家管理医院”的粗放型、经验型经营模式。医院领导和临床科室主任除忙于自身业务发展以外，还要负责经营管理、质量控制、教育培训等管理事务。行政管理部门因忙于医院常规性工作并执行医院领导临时交办的任务，实际并没有精力关注医院战略发展与经营管理，也没有时间从事各项工作的分析与改善。在医疗人才、设施、技术等面临紧约束的当前，这种管理模式必然会影响到医院长期持续地健康发展。

“企业式”管理已在长庚医院得到长期推行，并取得了良好的经营绩效。长庚医院的经验表明，按照分工与专业化原则建立“医管分工合治”的组织结构，设立专业管理幕僚系统，采取“企业式”经营方法，在机构建制和管理机能上，使医疗体系和管理体系两者能各司其职、各建其功，如果再辅之以完善的激励机制，那么大陆医院必定会在一定程度上改善目前面临的经营困境。

劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，劳动协作又是共同完成某种整体性工作的必要条件。亚当·斯密(Adam Smith)分工理论认为具有经营管理能力优势的商人和具有生产某种产品能力优势的生产者之所以选择共同组建企业，关键在于企业这种生产的组织形式能够给双方带来更高的收益。美国企业内部高度的专业化分工，迫使技术人才和管理人才必须维持高水平的专业技能，并使专业技能达到标准化的水平，才能适应任何公司的需要。综观华为的成功，也是因为很好地解决了技术人才和管理人才分工协作。

医院是由医疗部门和管理部门两个部门结合而成的，医疗专业人员执行着医院的主要功能，管理人员执行着医院的次要活动，协助医护人员完成主要目标。若仅依赖医疗专业人员从事医院经营，那么因为他们并不都是经营专家，所以很难发挥经营机能。一个在专业领域很强的医师，如让其担任行政主管，往往是损失了一个出色的技术专家，增加了一个平庸的部门经理（当然也有例外）。为充分发挥分工的比较优势，采用企业的管理者与专家分工协作的组织形式，在医院实行“医管分工合洽”组织结构，由专业管理人员负责经营管理，让医疗专家集中精力提高医疗技术水准和医学研究。

现阶段大陆医院高层及中层管理者主要来源于技术骨干或学科带头人，在医院经营实践中常表现出“经验型”和“封闭型”并存等特点。如果医院能够按照专业分工原则，引入专业管理幕僚，设立幕僚部门，潜心医院经营管理，辅助院长及科室主管决策，同时专职负责制度设计和推动、资源统筹，作业检核和稽核等管理工作，这必能不断推动医院经营管理合理化、精细化，达到降低医院成本，提高经营绩效的目的。

医疗服务过程中所耗用的一切资源都是商品，必须遵循价值规律，按照等价交换的原则与外界进行交易。在医院内部，为完成整体目标，内部各个单位实施分工协作，如后勤部门为医疗部门提供后勤保障服务、行政管理部门为其他部门提供管理服务，这些内部服务的交换也要坚持商品等价交换原则。因此，不仅整个医院需要经济核算和管控成本，为强化贵任，调动积极性，医院内部各单位也需要划分各类责任中心，实行企业管理的责任经营制度。各个责任中心以有偿服务为基础，因而医院内部服务关系也具有了商品交换性质。

企业内部实行高度专业化分工，采取明确的指标控制以及个人决策方式等，决定了企业内部的每一个人都有明确的工作范围和目标责任。医院为保证对各个责任中心实施有效控制，同时公正评核各个单位或个人工作，实施可控责任制。可控责任是指各个单位或个人对自己能够负责的工作负责，对自己不可控的工作不负责任。比如医师对医疗负责，经营者对经营负责。就临床专科来说，它对自己能控制的成本负责。在各个责任中心，每个员工根据各自的工作内容，承担可控责任。可控责任制与“企业式”经营融为一体，从而使经营不仅是形式上的改变，而且从经营机制上得到了转换。可控责任制与“企业式”经营这两者互为基础， “企业式”经营使可控责任制具有了“企业式”特点，而可控责任制又使“企业式”经营的运行机制进一步得到完善，从而使内部单位和个人具有了明确的责任考核标准、监控依据和完成任务的具体指标。

医院在各临床科室中设立隶属于医院总部幕僚机构的专科经营助理，并由专科经营助理辅助科主任工作，承担科室人事管理、经营分析、设备管理、日常一般事务、项目流程改善等非医疗专业性工作，使医师能够集中精力提高医疗技术水准和医学研究。经营助理在服从医院目标和专科经营方向的约束条件下，通过科室经营管理报表，及时准确掌握科室的各顶经营收入和费用支出数据，并分析各医疗服务项目经营的损益状况，研拟出进一步提升及改善的相关措施。

作为一种双赢的制度安排，专科经营助理在保障医疗专业人员提供医疗服务方面主导权的同时，减少了医疗专业人员在经营管理方面耗费的高昂时间成本，又避免了非职业管理人员执行管理作业可能导致的低效率。并且，专科经营助理不隶属于医疗专科，他们把追求医院的整体目标作为紧约束条件，因而在一定程度上避免了医疗专科为满足自身利益而可能损害医院整体目标和患者利益的不当行为，亦即：专科经营助理的桥梁作用，可使得专科的医疗行为更加符合医院的经营目标与战略诉求。近年来，大陆一些医院（如四川华西医院）开始借鉴并采用专科经营助理制度，取得了较好的管理效果。

专科经营管理目标是有效落实责任中心，建立目标管理、加强管理参与、协助经营决策等，平衡好医院目标和科室目标等；管理范围涵盖经营分析、绩效管理、医务作业、人事管理等十大业务；运作模式采取独立或以团队形式管理各医务专科的各种经营管理报表，分析专科和各医疗项目经营的损益状态，沟通、协调和提出建议；职数编制依据院区和专科规模等设置，每2-4科或100-150张床配备1名专科助理；考核计酬由医务专科、经管组长和院区院长的考核组成，不与专科经营收入、经营绩效等挂钩；专科经营人才注重专业和背景多元，包括财务会计、卫生管理、医疗医务及企业管理人才等。在长庚医院，医院的管理作为一项专业来规划、培养和实施。医院的管理人才来源丰富，具有专业背景，与业务出身的科主任可以很好地互补。

在成立之初，长庚医院在内无规章制度、外无经验可资借鉴的情况下，成立五人工作小组，每周利用周五晚餐时间边吃饭边开会，每次讨论一个主题。王永庆利用每个周日的下午，再亲自主持检讨会，而且一做就是几十年，通过如此一点一滴的积累建立了如今长庚体系较为完善的经营管理制度。这和台塑集团当初为建立企业制度采取的“午餐汇报会”的做法如出一辙。

林口长庚医院开业的前三年里，基本上每个星期日董事长王永庆都会亲自主持会议，讨论医院运营管理问题及患者抱怨事项，会中针对问题提出解决方案，解决方案确定后还要试行三个月，再对试行结果进行讨论，如果不满意继续改善，长庚医院的制度和流程就是在这种反复讨论纠错中建立的。

总部派人，不受院区管理。围绕分工与协助建立医疗和行政并行的组织结构，在经营管理上高度集权、在医疗专业上高度分权。

为此，除各院区设立行政管理部，直接隶属总部行政中心以外，总部行政中心还向各院区派驻经管组，形成垂直化、集团化的行政体系。经营管理组和专科经营助理，接受总部行政中心领导和考核，不受院区院长和院区管理部领导。

精细化管理作为一种模式，要求医院应当尽量在各个管理细节上减少资源的浪费和滥用，并把成本控制作为提升医院经营水平的主要目标。高额的医疗成本已迫使大陆许多医院越来越多地重视精细化管理，有不少医院因此引入了精益管理、流程再造等管理方法，但往往自喜于取得初步效果而裹足不前，或因为领导任期、员工抵制、无专人负责等原因而半途天折，始终没有一套成型的标准和理论可供遵循，因此，大陆医院在精细化管理的道路上依然步履维艰。

精细化管理的基础是经由规范化和标准化之后形成的各项规章制度。移动互联网极大地推动了精细化管理进程，为制度的规范化和标准化提供了便利。可以说，没有管理的规范化，就不可能有管理的现代化。医院的“企业式”经营在管理工具的层面上，必须以科学管理为准则，建立科学化、规范化、制度化的管理流程。医院为了提高对外部环境的适应性和内部的一致性，应当以书面化的政策、岗位职责、任务标准、工作程序、行为准则为基础，从技术到管理，从医疗到经营，从激励到约束的各个方面都切合实际地制订和实施定量的标准，建立起明确、科学的规则、程序和制度，覆盖工作研究、岗位设计、财务预算、成本管控、品质改善、现场管理、工作考核、会议及报告程序、信息传递、职工培训和民主管理等管理的全过程。同时充分利用计算机、网络技术、系统工程等现代管理工具和方法技术，把各项管理职能贯穿起来，建立起有效的工作系统和正规化的运行机制，从范围、深度、动态性上适应精细化管理的要求。

“管理制度化”、“制度表单化”与“表单电脑化”就是长庚医院实施精细化管理的经验浓缩，也是其获取市场竞争优势的法宝。在此基础上，充分发挥组织的力量，并借用信息化平台，实现医院各管理单元从粗放型管理向集约化管理转变，从传统经验型管理向科学化管理转变，以有限的医疗卫生资源投入创造出更多的产出，更好更有效地满足人民群众的医疗服务需求。

做好成本管理。努力让每分钱都不被浪费，每份付出都得到回报。例如责任中心划分后根据往年情况和管控空间设定可控成本管理目标，通过经管组和专科助理等为科主任等责任中心管理者提供辅助分析和决策支持，开展月度成本管控作业和异常管理等。

为支持长庚的发展，王永庆还与弟弟王永在把自己持有的众多台塑股票捐给长庚医疗体系。到21世纪初，这些股票的价值已超过1000亿新台币，并持续让长庚每年享有一笔巨额分红，为其发展提供了雄厚的财力保证。

不吝惜重金购置设备，以提高医疗技术和效率。

集中采购，提高效率、降低成本。随着健保管理不断加强，长庚医院收入增长空间压缩，成本控制压力增强，形成了高度集约的成本运作模式。

行政制度集中高效。以医管分工合治为例，行政中心下设供应处、会计处、工务处等部门，集中处理各院区物资供应、会计核算、后勤保障等事务。通过集团议价采购、统一配送供应、提供共享管理服务等，充分发挥集团运作规模效应。

长庚纪念医院隶属于台塑集团，依托于集团的集中采购力量，医院的物资采购中相当大的一部分都已经纳入集团的集中采购范畴，这样一方面减少了医院物资供应采购投入的人力物力，另一方面也降低了采购成本。同时依托高度整合的信息化系统，物资的申请、采购、库存、使用都有信息化数据支撑，给专科经营管理也带了可靠的数据，使得专科经营的成本分析得以实现。

医院设有安全卫生委员会，其工作重心是将不可控风险降到最低，从医院环境、设施、危害物质、用电和医疗仪器安全，到员工健康、院感、灾难救护等方方面面，都有作业规范、管理目标与实训演练，安全管理与灾难救护渗透到医院的方方面面。

从整体环境设施上看，医院的天花板、墙面和窗帘均采用防火材料，逃生平面图、逃生用具( 逃生绳、缓降机) 、避险用物齐备，病区使用电器均须进行电负荷申请。

所有墙面和洗手间都设有扶手，洗手间分普通洗手间和无障碍洗手间，且每个洗手间均安装了紧急呼叫铃或紧急拉绳，紧急呼叫装置到底安装多高才合适也是经院方多次试验而最终确定。

医院的门禁系统与监控系统遍布各个角落，一旦发生异常，监控室能立刻通过广播系统通知相关科室甚至全院，每栋大楼顶楼都有管制，只要有人走近顶楼限制线，就会引发警报声，而监控室的保安会立马看到并询问阻止，从而避免坠楼等不良事件发生。而为了避免广播造成恐慌，医院有一套全院人员皆知的警讯用语，如“＊＊区绿色”，代表该区发生火灾。

从职能上看，每个部门每年必须进行两次消防演习，护士长必须有消防安全培训证书，每位员工、患者家属必须熟悉所在区域的消防通道，员工必须熟悉当班的消防职责，掌握消防器材的使用。

最让人震撼的是火灾演练的仿真性，每一次演练都按演练教案进行，主任是现场指挥官，对分工、标识、求救、灭火、转运、清点等情境进行模拟演练，有观察员负责观察、记录、点评整个演练过程。

从关怀员工的角度来看，医院明确的分级健康管理制度，体现了对特别危害(游离辐射、血液体液、肺结核痰液及抗癌药物暴露)作业人员的健康关怀。与大陆相似，台湾地区的医疗机构职场暴力同样无法避免，但医院设计了资讯化的职场暴力通报机制，无需等到肢体的接触，当医务人员感受到身心的威胁就可在电脑键盘上按下报告键，3分钟之内警卫即可到达，可有效防范员工受到伤害。医院还设有女性员工夜间下班安全的关怀，为她们配备了高分贝哨子，还提供帮忙叫计程车、警卫巡逻车接送至接驳点等服务。

在研究方面，长庚医院的做法不是采用预算制度，而是改为实报实销制。在原有的预算制度下，医师即使为了购买一只水笔也要层层签报，不仅浪费时间，同时也给研究工作带来不便。王永庆采纳了管理层的意见，要求医院的管理在制度上要确保医师顺利完成研究任务，应该制定多项奖励制度，特别是给予已立项的专案研究再配套50%的资金。只要钱不装进个人口袋，配套资金完全由研究者自行支配。在此制度的激励之下，长庚医院的诊疗、教学和研究相互支持，进入了一个完整而独立运作的良性循环局面。

为了鼓励人才成长，同时更重要的是为了确保人才培养的质量，长庚医院对主治医师的晋升采取的是“二六九”政策，在医院内部也被称为“二六九条款”。它规定：住院医师必须经过必要的历练，并在两年内发表一定数量的研究论文，才能当上主治医师。如果在接下来的六年内没有取得讲师资格，那么就有可能被院方解聘。另外在取得讲师资格后，他还必须再完成一定数量的研究论文并在九年内取得助理教授资格。如果到期达不到，他就得考虑离开医院自行开业或走纯临床的路子。

长庚医院的“二六九条款”在西方发达国家早就实行了，其基本理念是：医师必须在行医时兼做研究。但王永庆的贡献在于，他敢于率先引进先进做法，并根据医院和台湾医师培养的实际情况再制定相应的配套措施，然后始终如一地贯彻下去。

重金网罗人才，为从海外吸引优秀人才，向来节俭的王永庆，还破例让回台任职的医生坐头等舱，甚至亲自到机场迎接他们的归来。

早前，他曾设立“明志工业专科学校”（现明志科技大学），重点面向台塑员工子弟以及社会中低收入家庭，培养产业人才，通过教育来扶贫。

进入医疗领域后，他还一箭双雕地设立主要面向少数民族招生的长庚护专，既为医院培养人才，也帮助这些穷弱家庭的下一代改变命运。当时，许多台湾少数民族少女遭人口贩子拐卖而从事性交易，于是，王永庆开办了这所学校，让少女们来上学，学成后到长庚医院当护士。

4.3.7.2.2.首创专科医师和护理师制度

长庚创立伊始就着手大力培训住院医师，形成完整的训练计划、项目及标准流程，又为整个台湾的住院医师训练制度打下基石。

护理也同样形成自己特色的护理师晋升制度，成为台湾的护理师培训标杆之一，也带动台湾当局推行专科护理师制度。

医生拒收红包。严禁收红包，禁绝医疗陋习。若有违逆收受红包者，一经发现，立即革职，绝不宽待。

完善的薪酬体系，让医师从事本职工作就可以获得合理的酬劳。

4.3.7.4.1.医师费制度合理测算医师酬劳

长庚医院设立之始就采取源自美国的医师费制度，修订后的医师费（Private physician fee, PPF），医师在长庚不是员工，而是合伙人，与医院的成长一起共享收益。

收入与成长的机会与自己的努力成正比，员工们的潜能都尽最大限度得到发挥。医师费基于人性及经营管理合理化的思想，设立以医师技术力计酬的医师费制度。

长庚医院成立之前，台湾医院态度恶劣、效率低下、看病难、看病贵、“红包文化”盛行。王永庆认为，这是由于公立医院欠缺人性化与市场化的管理经营模式所致，如果医生干多干少一个样，就无法真正让他们干好。

于是，在拒绝红包、不收住院押金的同时，王永庆推出以科室为单位的“利润中心”制，从财务上将各科系独立为一个单独计算损益的事业体，并配套推出一个“三三三制”的个人绩效奖励制度，将医护人员的利益与医院的利益有效结合，进而激发各级人员不断追求人力、物力、财力的合理配置。

为落实“利润中心”制，长庚医院首先会通过深入的调查研究，制定出科室做到什么程度为合格进而设定量化指标。如果超过这个定量指标，医院就会按“三三三制”发放科室奖金；如果出现为追求奖金而影响到服务品质的情况，医院就会增加人员，重新核定工作量并在此基础上重新运行。如果定量合理，但经营长期不达目标，科室就要自行承担亏损。

所谓的“三三三制”，是长庚将奖金分配到人的制度。具体是，将医生的年资、教学贡献、研究贡献、承担的行政任务、已有职务等归类统计，然后按各占1/3比例分为三个部分，最终计算点数，分配科室人员应得奖励的制度。

为防止此制度造成收入差距过大，并导致医师工作重心偏离合理化，长庚还设定奖金上限，如医生的最终所得按三三三制算下来超出了该上限，超出部分将归入医院主治医师诊疗基金，用以补助所有主治医师的退休金、必要的进修学习、参加学术会议等所需费用，进而在公平和效率间取得最大公约数。

有人说，这种“利润中心”制会滋长医生故意给病人多开药、开贵药的风气，进而导致医生唯利是图，智慧的王永庆当然不会留下这样的漏洞，而且还特别对科室的考核目标进行了科学化的制度制定。

长庚对医生科室的考核指标，都紧紧也仅仅围绕患者满意度，以及患者数量展开，同时他们还将医、药分开核算。这两方面结合，既不会让医生因为病人不买药就态度不好，也不会让医生为了多看病人而敷衍了事，因为那样做了，你的患者满意度就低。

因而，在长庚，医生想要多收入，只能往又好又多地看病人去努力。

即便解决了医生不为追求利润多开药的问题，也依然有人反对王永庆的“利润中心”，认为这样以来，会因为追求成本，追求低价降低药品与医疗仪器品质。但王永庆执意坚持，并解释说：“我强调的讲求成本，要以维持高质量为前提。我要求的讲求成本，是要追求它的合理化。诸如：如何提高生产效率、防止人为疏忽所造成的浪费等，以求成本的合理降低。仪器要好的，药品当然也要好的，才有效率。”

实践证明，这种制度不但有效控制了成本，提高了效率，而且让医院职员避免了论资排辈、忽略绩效的不公平性，因而也逐渐被接受、欢迎，最终让长庚的各种管理、医疗服务、人才配备、设备配置合理化，并不断被优化。这也是长庚能以低价格提供高品质服务，并且还有利润、持续扩张的根本。

一组数据、两个例子最能显著地体现王永庆推动“利润中心”制的彻底决心，以及这种制度的贯彻所带来的巨大改变。

这组数据是，在美国，平均一位医师一天只看五位左右病人，而长庚是五十位。同时，因为经营成本降低，尤其是上规模以后增强了设备、药品采购的议价能力，长庚的住院费和医药费也分别降低到美国的十分之一、五分之一。

在亲力亲为的投入下，小小的长庚网罗了一帮拔尖人才。这些人在医院坐镇指挥，谦称自己是外行，“事情就拜托你们了”的王永庆，则在后方提供几乎无限的支援。甚至，他还经常让太太在家里下厨做饭，宴请医院管理人员，一些比他小得多的年轻后辈，都成为其坐上宾。

1991年，王永庆认为长庚的“利润中心”依然还有提升空间。除了有“合格”标准下的定量、利润的考核，他还希望通过内部竞争将定量的门槛不断提高。于是，下令把心脏科一分为二，让内部竞争。

想法一出，遭到普遍反对。内部认为这会有损心脏科的完整性，削弱竞争力；外部认为，这是一味追求利润。

议论纷纷中，王永庆力排众议，毅然决然地推动了此计划，并最终获得医疗服务与经营效益的双丰收。

他的决心来自细致入微的追根究底和人性洞察。他发现，台湾医生都很有个性，且普遍采用“师徒制”，一个教授指导几个学生。这样一来的一个现象是，一个专科创立不久就会出现多个“山头”，“门徒”之间甚至内耗。于是，他才想出此招，对他们分而治之：既化解矛盾，又形成竞争，充分调动并发挥了每一位主治医师的积极性。

心脏专科的拆分改革成功后，王永庆又快速将这一模式推到其他科室。如今，科室拆分，已成为长庚的一大经营特色，成为了习惯。

异常管理制度的本质是各项作业的“标准化管理”，没有标准，幕僚们将难以发现异常。这意味着围绕“标准优化”展开的检讨改善活动才是异常管理的核心，因为“标准优化”关涉整个医院的制度建设。医院要识别、诊断、消除各种异常，推行管理精细化，就必须基于各项作业标准设计各项作业的管理表单，并通过各类管理表单及时发现异常。幕僚们不仅要按照程序去追踪各项异常及其发生的源头，还要分析检讨所涉及的管理制度是否存在漏洞。对于被认定的重大异常，不同机能部门的幕僚将牵头联合其他方面的专家，组成“专案小组”深入分析和讨论。当“异常”被解决之后，幕僚们还要及时跟踪并评估改善结果，目的在于发现各项作业的标准是否需要及时调整。

例如，在科室成本管理作业方面，各专科经营助理每月可将各科室各医疗项目实际发生的成本与标准成本或作业标准进行比较，找出标准与实际之间的差异，并按统计管制原则将重大差异逐一标示，然后再采用特定方法对重大差异进行层层分析，直至探究出差异产生的根本原因为止。

长庚创立之初就强调团队医疗照护，说“我们没有超级明星医师，我们有的是坚强完整的医疗团队”。

其采取以患者为中心的水平整合性医疗服务，建立多元医疗专业团队，各院区整合医疗资源设立各种疾病的医疗中心，并以跨专业合作的形式存在，另针对于不同的医学中心要求，提供周全的服务设施。

全面整合总部和院区的内部流程，做到所有数据源头产生后，在各管理机构的互相串联、环环相扣，实现信息共享。

长庚医院创始之初就非常重视信息化，一步步建立起自己的医院资源计划系统，通过信息化系统，医院成为无纸化、全面电脑作业的智慧医院，提供科技化的高品质高效率医疗服务。行政主管可以在报表结算日的第二天就看到全部财务报表。

长庚医院用一套先进的信息系统对医院的各个环节全程实时监控，并为患者提供极具便捷的服务。

他们就已做到患者只需在电脑自动查询系统上，输入姓名、病历单号，就能方便地看到化验结果。

当病人交完费到药房，会发现自己的药早已摆在柜台上，只需把条形码对准扫描器一扫，就可以拿药走人。

据去过长庚医院的网友爆料，在医院的门诊大楼，药房，病房等各个区域里，可以看见非常明确的就医指引。

门诊大厅设有若干自助挂号机和自助缴费机，插入医保卡即可完成充值和缴费！

而且，每一位取药的人与药师间的平台完全开放，取药的人几乎都在到达药房的5秒钟之内即可拿到自己的药。

作为医院的经营管理者，我们该铭记的不仅仅是作为台湾“经营之神”王永庆，更要记住他对民营医院的探索，及整个医疗体系的创新。

民营医院的发展需要稳中求进，积极主动地去学习优秀的经验，认真汲取血的教训，才会拥抱美好的未来。

长庚医院用自己的经营抱负和远景感动一位又一位专家，奇迹般地将自己的综合实力跻身到了与公立医院起头并进的行列。

长庚的成功，由王永庆的心血铸就，更是市场化、合理化、科学化、人性化一起向善向好的硕果。

王永庆将长庚定位于非营利医院，为的是兑现自己建平民医院，让普罗大众尤其是弱势群体看得起病的梦想。同时，他又坚持市场化经营，为的是优化人力、物力、财力配置，止于至善地将医疗资源合理化、效率化，进而将医疗费用降到最低，也让医院不断发展壮大，更广泛并持续地造福民众。

总而言之一句话，他以善心播下一颗种子，但希望以市场化让这个种子良性的生长，并且基业常青。

长庚医院的成功，可以说是胜在管理和运营，并且最终改变了台湾医疗格局，开创了台湾民营医院蓬勃发展逐渐占据市场主流的局面，现在台湾民营医院在床位数和服务量上都占到了80%以上的份额，而且在医疗水平、就医满意度、教学科研等方面也都赶超了公立医院。

如今长庚医院也已经开到了中国大陆，大陆的非公医疗也正在蓬勃发展，但在服务量上公立医院依然占据着绝对主导地位，在这医疗市场演变过程中，只要更多的非公医疗投资者、经营者、管理者能够向长庚医院学以致用，我相信台湾医疗的今天就是大陆医疗的明天。