员工请了整月的事假，当月没有工资，单位怎么缴纳社保？大部分人都有请事假的经历，这个问题在人力资源管理工作中，也很常见。实际上：只要你弄清楚国家关于事假、社保的相关规定，灵活运用，就不会出问题了。下面结合问题，做具体分析，希望能够对你有所帮助！

导致不明白事假工资的原因主要有以下3点：

1. 公司负责薪酬计算的工作人员不懂政策。

2. 公司薪酬计算的工作人员没有给职工讲清楚。

3. 职工自己没有听明白。

实际上：主要问题还是出在了负责薪酬计算的工作人员身上。其实：关于事假工资和社保缴纳等问题，国家有明确的规定和指导意见，但有些公司的人事工作人员由于不懂政策，仅凭个人喜好办事，才会造成这样的问题。从而导致很多请事假的员工也经常摸不着头脑，一是不知道人事是怎么扣减的工资，二是担心公司会不会给停缴社保。

1.首先，要搞清楚什么是事假：事假就是因个人原因请的假，一般以私事休假为主。

2.然后，要搞清楚事假的特点：事假最突出的特点就是：属于无薪假。因为请事假的职工，没有提供正常劳动，所以公司在职工事假期间，停发对应休假天数的薪酬类工资。

3.最后，要搞清楚事假工资的限制条件：主要有两个限制条件。

（1）事假期间，只要没有出现解除（中止）劳动关系或者办理中止社保手续，事假期间的社保费用是必须要缴纳的。公司要正常缴纳统筹部分的社保费用，同时要在职工的应发工资中，为职工代扣代缴社保。

文件依据：《保险法》第六十条：用人单位应当自行申报、按时足额缴纳保险费，非因不可抗力等法定事由不得缓缴、减免。职工应当缴纳的保险费由用人单位代扣代缴，用人单位应当按月将缴纳保险费的明细情况告知本人。

（2）事假期间，公司应正常扣减对应休假天数的工资。如果非全月事假，一般但每月扣除的部分不得超过劳动者当月工资的20%，超出部分递延至下月工资中继续扣除，直至扣完为止。如果是全月事假，则至少要保证应发工资足够支付个人社保费用。

文件依据：原劳动部《工资支付暂行规定》第十六条

事假工资计算标准：应发工资=月工资 当月实际计薪天数 （当月实际出勤天数+当月法定节假日）

1.全月事假，即实际出勤天数为0天，应发工资=社保公积金等费用，实发工资可以为0元。公司要确保应发工资满足代扣代缴的社保费用，否则就会造成个人社保费用断缴。

2.如果该职工家庭平均收入低于当地最低生活保障，那么，还应确保实发工资不低于当地的低保，以保障职工的正常生活。这部分费用先由企业垫付，待职工上班以后，在后续工资发放月份进行扣减。

总之，无论怎么计算，职工社保是一定要缴纳的。

1.用加班天数来抵消事假天数。这是比较简单、性价比最高的抵消方式。

2.用带薪休假天数来抵消事假天数。因为带薪休假有工作年限要求，最少5天，最多15天，并不是所有的事假都可以用带薪年假抵消。

根据《职工带薪年休假条例》（中华人民共和国国务院令第514号）第四条规定：职工请事假累计20天以上且单位按照规定不扣工资的，不享受当年的年休假。

3.如果同时符合事假和病假要求，一定要优先休病假，后休事假。病假工资一般不低于最低工资标准的80%，而事假是没有。

回到今天的问题：全月事假，当月没有工资，社保怎么办？

1.实际上：全月事假，当月应该有应发工资，可以没有实发工资。社保中的企业统筹部分，企业应正常缴纳；个人部分，应先由企业先垫付，代扣代缴个人部分，然后递延至以后月份，从个人的应发工资中进行扣减。

2.企业的薪酬管理工作人员应该搞清楚事假和社保有关政策，不能在涉及职工和公司问题上拍脑门，随意计算事假工资。如果不缴纳社保费用，不但给个人造成断缴，还会给公司带来不必要的麻烦。

有的单位在法定节假日期间，强制安排职工上班，一旦请假，扣除三倍工资。对此，你怎么看？

以上就是今天分享的问答，感谢您的阅读！

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我是@人事通 ，你身边的人事小助手。

不知道你是问单位该怎么办还是员工该怎么办？

每月社保局都会从单位的基本账户中扣除单位申报社保名单中人员的社保，这个跟单位员工是不是在单位有没有工资没关系，甚至跟在不在职都没关系。

我们平时员工应承担的社保金额是单位人资计算后自行扣除的，换句话说扣不扣人家社保局不管的。

所以，如果你是单位，你们的员工如果请假一月没有薪水，则在他回到岗位后，在第二个月累计扣除就行了。

如果你是个人，那你也要做好回岗位后被扣两次社保个人应承担部分的准备。

最后提醒：如果单位注销或者合并，一部分人离开公司了，一定要去社保局注销单位社保帐号或解绑社保扣费，否则社保系统会持续的扣下去，不管你单位是否存续。

笔者遇到的一个例子：某地产代理机构解散，其董事长去别的集团做项目总经理去了，某一日忽然收到了人社局的通知，他任法人的公司社保帐号欠费47万元，当时他找到了我，我去人社局协调后依然毫无办法，最后还是他任职的单位为他垫付了该笔扣款后才算结束。

我是何南，希望可以帮助到你。

感谢邀请，更感谢楼主的提问。

楼主您好，员工请了整月的事假，当月没有工资的情况下，单位怎么样交社保呢？这种情况是这样的，员工请了当月整月的事假，那么也就是说他没有一分钱的实际工资的收入，这种情况怎么办呢？因为员工和工作单位没有解除劳动合同的前提下，作为工作单位来说依然需要承担员工当月的社保待遇，所以说企业单位应当继续承担员工的个人社保，这个是没有任何的问题，因为劳动合同毕竟还没有解除。

但是到下个月开始员工就正常的工作了，所以说员工在正常工作以后，那么个人所承担上个月社保的费用，应该说从上班以后的当月工资当中，同步来扣除，当然企业单位所承担部分的比例就不应该由员工来承担的，这一点是需要明确的，所以说只要员工从下个月开始继续上班，那么一次性就应该扣除两个月自己所承担社保的费用。

这样的话就是对于企业单位包括他员工本人来说，都是比较符合规定的，所以说一般情况下作为企业单位来说也是这样操作的，但是有一定的风险，它的风险就在于员工请了一个月的事假，当一个月之后不一定工作，所以说提出辞职，所以这个一个月的社保待遇，尤其是个人所承担部分的比例，那么就只能够通过扣除他原有的工资来进行了，所以说一般企业单位，那么在发放工资待遇的过程中，是需要将这个辞职员工的工资相应拖延，以备员工辞职所带来的麻烦。

感谢阅读，请加我的关注。

这种情况比较少见，主要是一般公司不会给员工一个月事假，一般也就是十天半个月左右，病假另说，因为病假国家有规定的医疗期期限，这个不是单位能克扣的。

既然单位给了人家一个月事假，人家也是在职员工，按理说，单位应该正常缴纳社保，员工承担的部分从下个月工资里扣，单位承担的部分还是单位承担。这样也显得单位大度不是。

像这种情形，如果单位事先和员工说清楚，事假期间不出勤，无工资，社保费用需要由员工自己全部承担，我想员工也会同意，毕竟请一个月事假都准了，这单位已经很不错了。有些单位不能请长时间的事假，员工遇到棘手的事情，只能离职，等事情处理好了再入职。

反正，法律上对这块没什么说法，但是事假期间没有工资，这个法律上是有依据的。所以这种情形，还是以协商处理为好。

如果协商不成，我觉得单位就不斤斤计较了，毕竟你单位事先没说清楚，这次就这么过去，后面可以在人事制度里补充上相关规定，例如请事假多少天以上的，单位承担的社保应该如何处理等等。弄得太急，容易失人心。

谢谢邀请回答：我来说说我所知道的：员工请了整月的事假，当月没有工资的情况下，单位怎么交社保？

事情是这样的：我单位一同事得了重病，很长时间不能上班，我们在去看望她的时候呢？她说：现在经济很吃紧，很多进口的药品医保也不报销，我用以前的积蓄付药 钱也就算了，问题是现在不上班，每个月的工资都没有了，除了吃药，现在吃饭都成问题了。

原来我们的工资分：应发工资和实发工资，

应发工资：就是你当月所有劳动收入的现金总和，也称：税前工资，没有扣除你应缴应扣的各种项目。

实发工资：就是每月已经扣除了，应缴应扣的各种项目，实际每月拿到手的工资钱。

因此：应扣工资：比如五险一金、工会会费、还有工资超过5000元以上交的税。公司承担了大头，职工承担了小头，这些都是我们必须承担的责任，与自己切身利益息息相关，不能断缴，也是自己未来的保障。

所以：当职工因请病假或者事假，扣除工资，而无力支付应扣工资时，单位会暂时垫付，然后从你下个月的工资当中扣减；还有的单位不垫付，让你自己交钱支付，也就是我们有时候调侃的带工资上班。

这里我们必须要明白一个事情：是否买社保和有没有工资没有必然关联，重点是存不存在劳动关系！

劳动关系一旦建立，原则上要有一方正式提出解除或终止劳动关系，劳动关系才能解除。而劳动合同是劳动关系的一种书面证明，但没有劳动合同也不代表劳动关系解除或终止。比如劳动合同到期，公司没续签，但员工仍然在上班，这种就属于劳动合同到期，但劳动关系继续存在，公司一样要给员工缴纳社保。

对于这种情况，目前很多公司有两种做法。

一种是直接停缴员工的社保，这种肯定是违法的，因为事假是经过公司批准的，而且劳动关系也持续存在，如果公司停缴社保，那么因此给员工带来的损失，公司要承担对应的责任。所以越来越少的公司会这样做。

另外一种就是继续给员工缴纳社保，但是要员工承担所有的社保费用，包括公司部分的。这个也是不合法的，因为社保缴纳，本身就是公司和员工共同的义务，也就是说本该公司承担的费用不能转嫁到员工身上，即便员工当月没有工资，否则这种行为就属于克扣工资。

正确的做法应该是这样的！

员工在请了整月事假后，原则上是没有出勤工资的，但从财务角度还是要做要工资表和做个税申报的。

社保要继续给员工缴纳，公司承担的费用，只能由公司承担。而员工个人承担的社保费用，则由员工个人承担。但因为当月员工没有工资，怎么办？有以下几种情况！

一、与员工协商一致，提前预扣下个月的社保费用。因为请一个月的时间肯定是提前向公司请的，而且大部分公司都是当月发放上个月工资，因此不管员工什么时候请一个月的事假，总会有一些工资还没发放完。举个例子，员工2021年3月25日请事假，请4个月一整个月的事假，而员工3个月的工资，要到4月份才发放，那么这个时候就可以和员工提前沟通，在4月发放3月份工资时，除了扣3月份的社保费用外，提前把4月份的社保费用也扣除。假如公司是4月10日发3月份工资，而员工恰好就是4月11日就休假，那么至少员工还有4月份11天的工资，足够扣除个人社保费用了。

二、在员工休假前，让员工提前以现金的方式将休假当月的个人社保费用交给公司财务。这个一样要和员工协商一致，并且签好名，这种也是比较方便的方式，但相比第一种在财务做账上会麻烦点。

三、与员工协商一致，等休假结束后，等再次有工资发时，再补扣社保费用。这种方法也是可以的，但对公司来说有风险，万一员工请完事假直接不来上班的，特别对于那种发工资早的公司，员工留的工资不足以扣除社保了，那公司就被动了。所以采用这种方式的公司很少。

总而言之，即便员工请整月事假，只要是经过公司批准的，那么就算员工一分钱工资没有，公司也要给员工缴纳社保，并且员工只需要承担个人社保费用，同时公司还要正常给员工申报个税。

员工请了整月的事假，当月没有工资的情况向单位怎么交社保？你说的这种情况，在现实生活中是大量存在的，员工请事假，只要符合公司的考勤制度，经过用人单位层层审批，员工的事假就是合法有效的，其在公司的合法权益就应当得到保护。

在我们单位这种情况也是经常发生的，按照公司的考勤制度，员工请事假超过一个月的，一般都要经过公司董事长签字才能生效。因为作为员工，每个人都会因为各种各样的事情请假，只要是符合公司考勤制度的规定，程序完善的，这种请假就是合法有效的。因为单位的考勤制度和别的制度不一样，一般管理比较正规的单位，对于考勤制度都要经过职代会进行讨论通过后才有效，考勤制度也是今后进行劳资纠纷的处理，劳动仲裁的重要文书，如果没有经过职代会讨论的考勤制度，一般劳动仲裁时是不予认可的。

单位职工如果根据公司考勤制度的规定，按照规定的请假程序完成的请假手续，在事假期间，有的单位要发部分工资，有的单位不发工资，对于不发工资的单位，其社保缴费一般是由用人单位垫付，待员工事假结束回到单位上班后，在下个月的工资一次性扣除或是分次扣除，这是很多用人单位最合适的操作方法；还有的用人单位是由员工提前将应当扣除的社保费用，提前交给单位财务，由财务在缴纳职工社保时统一交到社保部门，具体怎么操作，不同的单位有不同的操作方式。但是不管是什么操作方式，都要确保请事假员工的社保能按时足额缴纳。

总之，员工请整月的事假，在当月没有工资的情况下，员工的社保不会断缴，可由单位垫交或是员工提前向单位缴纳后，再由单位统一缴纳，这不是什么很难办的事情，所以没有必要纠结。

员工请了整月假，当月没有工资的情况下单位怎么交社保？

这里不讨论单位是否允许请长假这些问题，我们就假设题目是成立的。我们从以下几点来分析一下：

目前社保的缴费方式是单位按照在编人员的缴费基数计算后统一由社保经办机构一次扣除的。

有点拗口，说人话就是，单位给员工缴纳社保不是对一个个员工单独缴纳的，而是每月统计公司应交的员工总数和总金额一次性付清的，这里面的费用就包括了公司负担的部分和员工负担的部分。员工请假，不是员工离职，在公司没有减员的前提下，社保经办机构会默认该员工在编，也就一并扣除了。

二、员工怎么缴纳自己的部分

上面第一点已经提到，社保经办机构是把员工负担和单位负担的部分统一从单位社保账户扣除，因此单位需要跟员工单独计算员工应缴的金额，也是会有固定的公式的，单位按照公式和员工的基数算出该员工个人负担部分的金额直接从工资中扣除即可。

三、当月没有工资怎么办？

这就回到了题目了，我们首先已经假设题目成立了。也就是员工只是请了一个月事假，而不是请了两个月事假。所以在事假结束之后的一个月会在职，也就会有工资收入。这时候公司就可以讲上月应扣未扣的社保费用，在本月的工资中一并扣除（补扣）。

这里会涉及到公司应缴纳的部分是否由个人承担的问题，因为员工一个月没有上班，也就没有给公司提供任何服务，按常理公司是可以要求员工负担当月全部社保费用的。但这个就牵扯到公司的政策问题，需要员工和单位协商，每个单位的处理方式不一样。

员工当月没有工资，公司会正常帮他缴纳社保，社保费用（个人的和单位的）原则上由员工本人承担，具体看单位的政策已经双方的协商结果。

以上是本人对问题的见解，大家要有不一样的观点可以留言评论交流。

我是一名具有18年经验的HR总监，请关注我，非常高兴为你解答职场困惑。

1、私企和国企及事业单位对此事的处理方式可能不同。首先你需要明白保险费用分为公司承担部分和个人承担部分。其次社保费用是提前缴费的，如1月份的工资扣除的是2月份的社保个人承担部分费用，最后你需要清楚薪资发放方式是本月发放上月工资。明白了这三点，就很容易解决问题了。

2、当月全部请事假，意味着当月未给公司做任何贡献和业绩，当月无薪资。私企基本上这样处理:个人全部承担社保费用，即个人需要承担公司部分。全部的社保费用从上个月工资中扣除即可，扣费明细为两个月的个人承担部分和一个月的公司部分。

国企及事业单位可能只会在上个月提前扣除个人社保费用。扣除明细为两个月的个人承担部分。

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我们首先了解一下保险的险种及缴费比例。

保险分养老、医疗、工伤、生育、失业五个险种。企业职工养老保险，单位负担16%，个人负担8%，机关事业养老保险，单位负担20%，个人负担8%；职工医保，单位负担8%，个人负担2%；失业保险，单位负担1%，个人负担0.5%；个人负担部分由单位代扣代缴。工伤保险0.5%至2%，生育保险0.4%，均由单位负担。

职工缴纳的中，工伤保险、生育保险本身就不用个人负担，完全由单位负担，那么职工请不请假，当月有没有工资，并不影响单位缴纳工伤和生育保险。

养老、医疗、失业保险费，虽然个人应按比例负担，但在向保险中心或税务部门缴纳时，是由单位代扣代缴，也就是说，保险中心或者税务部门是对单位统一征收，而不是具体对个人征收，所以在单位缴纳社保时必须将单位所有职工应缴的社保费全部缴齐，缴不齐的话，整个单位都缴不了社保，这样的话，单位对请长假这个月没有工资的职工，个人应负担的社保费，按上月的缴费基数，先由单位垫缴，等职工开始发放工资后再从中扣除。

1）基本工资+绩效工资/奖金/提成+其他（津贴等） 2）绩效工资：基本工资=40%：60%

2、岗位分类： 1）、业务类：采购、销售业务员、开票与业务相关的管理岗位（大区经理、经理）等等

薪酬组成一般为：基本工资+绩效工资+提成+其他 2）、后勤类：仓库、财务、开票、内勤、质管、综合、人资等 薪酬组成一般为：基本工资+奖金+其他 3）、董事长、总经理或其他高级管理职位，实行年薪制

薪酬组成：每月固定薪资+年底奖金

1、公司按照岗位的不同划分为高层、副高层、中层、副中层、主管、基层等六个职等。

2、公司每个职等按照岗位的分工和对岗位素质的要求不同，进行综合评估打分并排序，按照正态分布法计算出岗位的工资。此工资为岗位的一般工资。

3、每个岗位按照员工的胜任能力，工资级别分为5个等级，分别为试用、待提高、基本胜任、胜任、超出预期。

4、正态分布的级别之间的比例暂定为1.2：1.1：1：0.9：0.8。

比如：文员的岗位工资一般为1200元，根据1.2：1.1：1：0.9：0.8的比例计算出，文员岗位的五个级别工资分别为1440：1320：1080：960。

5、岗位的5个级别按照正态分布法，以核算出的岗位一般工资为依据，计算出5个级别的工资。

三、工资级别的评定及晋级

1、工资级别每年年底进行一次评定，随年终的绩效考核完成。

2、年终的绩效考核中，达到以下条件方可予以晋级或晋升。

1）工作达到1年以上，在年度考评中获得5分，予以工资晋升一级。 2）工作达到3年以上，连续在三年考评中获得5分；在公司的管理岗位空缺时，优先考虑予以晋升。工资级别不能再晋升时，可以享受上级别岗位的待遇。

3）工作达到2年以上，在年度评选中考评分都在4分以上着，予以晋升一级。

4）工作达到5年以上，在年度评选中考评分在都在4分以上着，在公司的管理岗位空缺时，优先考虑予以晋升。工资级别不能再晋升时，可以享受上级别岗位的待遇。

5）工作1年或以下，在年度考评中获得2分或以下者，视情况给予调岗、待岗或辞退处理。

6）工作满两年，连续在考评中获得2分或以下者，视情况给予待岗或辞退处理。

3、晋升人数的控制办法

按照公司同一职等的人数，年度考评得到5分者，晋升者，比例占10%，就高不就低。连续两年考评都在4分及以上者，比例占20%，就高不就低。

4、根据公司的经营形势，各岗位的一般工资可根据国家大的金融环境和公司的来年预计，进行一定比例的调整。

1、业务类的薪酬中因为设计了提成，不再设计奖金。

1）按照职等设计岗位的奖金。 2）奖金与每月的绩效考核挂钩。

3）按照绩效考核进行排列，确定奖金发放的系数。

五、津贴等其他分配方式的应用

津贴在以上分配方式以外，起到补充作用。

按照创新和合理化建议设定奖金，每月的先进个人和先进集体的评选，作为对单个员工的有效补充。

1、业绩管理是管理者必须具备的管理能力；

2、考核是业绩管理的一个重要环节； 业绩管理的过程：

3、对员工的业绩进行制度性的评价，以助于改进工作；

4、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，以促进互相理解与信任，关注下属的发展，有效调动员工的工作积极性，增强员工对公司的认同感和归属感；

5、有助于管理者进行系统性的思考（如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励、员工发展等问题）；

6、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮助，提高管理者“带队伍”的能力，为力资源部制定各项激励政策提供依据。

1、考核分级进行，直接上级考核直接下级。

2、考核结果两级确认，即员工的考核必须得到上级领导的认可。

3、总经办负责直接对各部门经理的考核，各部门内部的考核由各部门经理主持。

4、总经办对各部门经理的考核办法的制订和考核流程的执行情况进行指导和监督。

5、考试使用目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门的日常管理。

6、写出清晰的目标就是成功的一半。

7、设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。

第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或工作任务达成共识（明确考核要素）；

第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作任务的完成情况以及工作中存在的问题进行面谈（进行业绩反馈和业绩指导）；

第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对被考核人的月度/季度业绩进行评价，并提出下月度/季度工作改进措施，最后对上月度/季度被考核人的业绩进行打分（进行业绩评价，5分制）；

第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回报）。

1、与绩效工资（奖金）进行挂钩。

2、考核结果记录在案，作为督促员工提升的依据。

3、员工需要培训的内容来源之一。

4、帮助员工了解自己，对自己的职业生涯进行设计，提高员工的职业价值和幸福指数。

1、人力资源经理制订考核制度和流程，报总经理办公会审议通过

2、人力资源部下发并对各职能部门的部门经理进行指导和培训。

3、人力资源部对各部门的执行情况进行督导和反馈。

业绩考核即工作目标考核

一、考核计划表目标的来源

1、岗位的目标计划三个来源：

1）岗位的职责或部门的职责定位（专业）；

2）公司的战略目标（整体发展的要求）即上级交办事项； 3）客户的需求与期望。

2、考核计划表（附后）

1）目标以“事”为主，不记录过程，只明确结果；

2）目标以岗位中主要的、重大的为主，不小于5%权重； 3）清晰、可考核。

4、考核计划表的简化流程： 1）、员工对自己的月度工作计划自评/上报——直接上级评定/审核——上上级领导确认 2）、上报计划或考评结果时，上下级之间进行一次面谈，对计划和考评结果初步达成共识，上上级领导最终确认。 3）、部门经理和总经办分别对考核业绩进行打分，实施激励措施，对业绩考核备案存档。

要求：中层以上领导的考核计划的制订每月5日前完成：部门经理对上月自评/上报本月的工作目标——总经办主任评定、审议——总经理确认 行为考核即工作表现考核

主要从积极性、责任感、事业心、大局观、团队精神等要素着手进行考核。

一、业绩考评采用五分制

二、业绩考核总分的计算（100分）

业绩考核总分=目标得分*80%+工作表现得分*25%*20%

每月考核一次，一个季度进行一次汇总评估。

四、考评结果的具体奖罚实施

1、月度考评得分（百分制）直接与绩效工资或奖金挂钩。

1）绩效工资事迹应得=岗位绩效工资*月度得分%

2）对员工的考分进行正态分布排序，确定发放奖金的系数。

2、季度考评汇总的分值（5分制）作为重要依据，备案存档。

3、半年汇总，得分在2分及以下者，视情况调岗或停岗学习。

4、年度汇总，整体得分在2分及以下者，按照末尾淘汰原则予以调岗、停岗或辞退。

5、年度汇总，作为工资级别晋升的依据，得分在4分及以上者，予以晋升工资级别。

6、季度或者年度汇总，亦可作为员工培训的依据之一。

财务部2012薪酬方案

个人薪酬=基本工资+管理工资+考核工资

当员工新入职时，应为财务人员有相应的专业技能考试，因此按专业相对应的级别进入相应级别的初级，如遇特殊人才，也可破格以中级或高级方式入职。管理级别，按所担任职务的初级入职，如遇特殊人才，也可破格以中级或高级方式入职。

（1）升职： 员工管理级别升值，自动升入上一级管理工资的初级。

（2）降职： 员工管理级别降低，自动降入下一级管理工资的高级。

工资发放时间为次月的18日。

1、考核时间：考核执行时间为次月的5日。

2、考核工资发放时间：考核工资发放时间为考核结果后一个月。

本规定解释权归集团财务部

财务部2012绩效考核方案

财务部经理、主管、会计人员

财务部经理的考核人为财务总监 财务部主管的考核人为财务部经理 财务部会计人员的考核人为财务部主管。

1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度及每进行。

2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导；每年须在12月底交书面述职报告给上级主管领导。

3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。

1、月度考核：次月1日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月5日前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报人事行政部备案。

2、考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报财务部。

3、在试用期间的管理人员不参加考核。

注：由人事行政部将考核资料整理归入员工个人档案

考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括一下几项

指对每个管理人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。基本考核要素由ISO规定的部门质量目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考核占总考核的70%。

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法。

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵守纪律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。

说明：2-4项考核占总考核分数的30%。

1、A级（优秀级）95-100分 工作成绩优异，有创新性成果。

2、B级（良好级）80-94分 工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。

3、C级（合格级）65-79分 工作成果均达到目标任务要求标准。

4、D级（较差级）60-64分 工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。

5、E级（极差级）59分一下 工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训或招聘的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公者，一经发现将给予降职或扣分。

2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。

3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。管理人员次月1日前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月5日不按时报送考核表的部门，扣其考核总分的15%。

4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。

5、弄虚作假者，一律按总分的50%计分。

一、基本原则 1．评定原则：以能力、贡献、责任为基础，按工作岗位和工作能力差异，确定工资级别； 2．核定原则：员工薪资考虑人才市场行情、社会物价水平、公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重、难易程度等因素综合核定。

二、薪资体制 1．薪资标准：公司实行岗位工资制，贯彻“因事设岗，因岗定薪”的原则，每个岗位的薪资标准按该岗位的重要程度、责任大小、难度高低等因素综合评定。 2.薪资结构：由基本工资、工龄工资、绩效工资、奖金四部分构成。 2.1基本工资为总工资的70%。 2.2绩效工资为总工资的30%。 2.3绩效工资中60%为岗位工作考核，40%为保险任务考核。 3．薪资体制：员工薪资采用月薪制，以当月公司规定的应考勤天数为基数，根据员工当月实际考勤天数算出月工资。 本月工资=（月应发工资总额/本月应考勤天数）*实际考勤天数*绩效分%； 3.1应出勤天数：每月员工应出勤26天，遇节假日及公司统一

放假时除外。 3.2员工请假或加班按公司相关规定核算员工工资。 4．给付时间：每月25日发放上月薪资；遇节假日顺延或提前发放。

5．下列各项金额可以从每月薪资中直接扣除：考勤扣款、社会保险个人应缴纳部分、个人所得税、未结清的借款、公司垫支款项等。

6．公司实行工资保密制度，任何人不得私下谈论和询问他人工资。

三、基本工资、岗位工资 1．员工职务级别对照表，见附表1； 2．员工工级与基本工资、绩效工资、工龄工资对照表，见附表2； 3． 工资表模板，见附表3；

四、工龄工资 为鼓励职工及企业的良好稳定发展特设立工龄工资，具体如下： （1） 入职当年，不享受工龄工资 （2） 入职第二年起，工龄工资为每月30元。 （3） 入职第三年起，工龄工资为每月50元。 （4） 入职第四年起，工龄工资为每月80元。 （5） 入职第五年起，工龄工资为每月100元。

金 1.个人贡献奖：员工如对公司有特别的贡献，公司根据贡献的大

小，酌情给予员工一定数额的个人贡献奖； 2.年终双薪：公司按员工个人能力，贡献大小及公司效益情况，在年终酌情给员工发放年终双薪，发放的具体办法由总经理开会讨论决定； 2.1在年终双薪发放之前离开公司的员工，含辞职与辞退的员工，不予以发放当年的年终双薪（内部调动除外）； 2.3年终奖：公司按员工个人能力，贡献大小及公司效益情况酌情给员工发放年终奖。

六、项目提成与任务标准： 1．货源提成与任务标准 1.1净利润界定：该项目中的净利润为扣除项目中直接产生的成本如税票等，不含其他间接成本。 1.2提成比例 业务员：

的重叠而重复计提提成。 1.3项目任务标准（见任务计划分配通知） 1.4奖金发放标准及时间 此项奖励的统计以季度为一个周期，每个季度的提成于下个季度的第一个月25号前统计完毕，于次季度第二个月随工资一起发放，特殊情况可由项目经理向副总提出书面申请，逐级审批。 2．保险奖励： 2.1保险奖励标准 （1）未完成岗位任务，不提取奖励； (2) 完成基本岗位任务，按总业 务量的1.8%提取； （3）完成总业务量100%-130%，按总业务量的2.0%提取； （4）完成总业务量130%-180%，按总业务量的2.2%提取； （5）完成总业务量180%-230%，按总业务量的2.4%提取； （6）完成总业务量230%以上，按总业务量的2.5%提取； （7）保险部完成部门总任务量，部门经理按部门实际完成总量的0.20%提取提成。 （8）保险部完成部门总任务量，项目副总按部门实际完成总量的0.10%提取提成。 （9）保险部未完成部门总任务量，部门经理、项目副总不提取总业务量的提成。 2.2保险业务各岗位任务标准（见任务计划分配通知）。 2.3提成发放：保险项目提成于次年1月30日前发放。

3．招商奖励 3.1本招商奖励是指：成功入驻盛德物流园，并投入资金建设对物流园的整体发展及园区的营业收入产生贡献，适度为盛德流创造了利润或宣传影响，间接带动了物流园的人气。 3.2奖励标准及任务 引资金额（万元） 10-30 30-50 50-100 100-300 ＞300 奖励比率 1．5% 1.7% 2.0% 2.2% 2.5% 4.项目任务标准（见任务计划分配通知）

七、工资表的制作与审批 1．工资表统一由人力或财务岗位的员工制作，为了统计与归档的方便，统一采用《工资表样版》格式； 2．人力人员应于每月10号前，对当月员工工资异动情况和有关工资的通知文件及时作好备忘录,根据备忘录制作好工资表，并递交给财务部和总经理；

3．财务部在发放工资后，由财务人员保留银行发放记录； 4．工资表由人力部制定，总经理审批后，将复印件报财务部发放工资与备案。

5.员工工级及薪资 员工工级与职务对照表 表

1 工级 岗位 7 总经理 6 副总经理、总助 5 部门经理、科长 4 部门副经理、科长 3 主管、会计、资深助理、文员、仓管 2 助理、文员、业务、仓管

工资表样版 附表3 工奖 加 事 病 迟 保 应其 实姓 基本 绩效 龄缴发 工个工 资 金 班 假 假 到 险 税 他 资 名 工资 工资 1 2 3 制表人： 审核人： 审批人： 请用EXCEL制作该表

第八部分 绩效考核 第一章 总 则 第一条：为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高员工的工作效率，增强绩效管理和绩效改进，保障组织有效运行，特制定本条例。 第二条：适用范围 本则度适用于除总经理之外的，所有山东盛德物流有限公司所员工。 第三条：考核目的

1、为人员职务升降提供依据。 通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。

2、为浮动工资及奖金的发放提供依据。 通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

3、是对员工进行激励的手段。 通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

4. 促进直接管理人员之前的了解改进，同时为培训提供相关依据。 使上级能够及时对下属的业务以及综合能力的发挥程度进行分析，作出 正确的评价，同时更新员工知识结构与技能、激发创造力等，

进而做到人尽其才，合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作效率。 第四条：考核原则 以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；公开、公平、公正；多维度，多角度；阶段性与连续性。 第五条：考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

（四）员工培训。 第二章 考核组织和管理 第六条：考核周期 考核分为月度、季度和考核。季度考核于当季度结束后第二个月的十号前完成；考核于次年一月十五号前完成。 第七条： 考核组织及职责划分

（一）考核组织由总经理、副总经理、办公室等组成公司考核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责：

1、最终考核结果的审批；

2、中层管理人员考核等级的综合评定；

3、员工考核申诉的最终处理。

（二）办公室职责 作为考核工作具体执行者和指导者，主要负责：

1、 组织协调各部门的考核工作；

2、对各部门考核过程进行监督与检查；

3、汇总统计考核评分结果；

4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

5、对各部门半、考核工作情况进行通报；

6、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。 第三章 考核程序 第八条： 绩效考核的过程 确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 第九条：

考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。 第十条：

考核维度 公司对员工的考核维度包括：绩效维度、能力维度、态度维度。

（一）绩效维度：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下两个方面考核：

1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。

2、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。

（二）能力维度：能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：

（三）态度维度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。 第四章 月季度考核 第十一条： 绩效考核标准及构成

1、基本工资：占总工资的70%，每月考核一次，于次月发放。

2、绩效工资：占总工资的30%作为绩效工资。其中岗位考核绩效占比60%，每月考核一次，随当月基本工资一同发放；保险业务绩效占比40%，每季度考核一次，于下一季度的第一个月发放。

3、绩效评定等级及分数 绩效评定：由各级主管共同评估，评估要基于事实、客观和公正，由总经理审批签字，满分为120分。 特优等 优等 甲等 乙等 丙等 丁等 评定等级 85-94 106分以上 100-105 95-99 75-84 75分以下 综合绩效得分 岗位绩效评定等级介绍及比例

在面对巨大的挑战或采用独到的方式解决问题时，持续并且非常显著地超越工作要求与标准；超出多项目标，特优等 明显做出优异成绩，或伴随突破性衡量标准。整个绩效0－3％ 表现对于公司/部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模；且有确实的证据和事实证明。 业绩表现持续超越工作 标准，其绩效超过了工作目标与成果的期望值；达到全部目标，其中一部分目标超出优等 7-10% 衡量标准，并达到了另外目标，对公司/部门有较大贡献；且有真实的资料及证据说明。 工作业绩持续达到标准，有时还超越标准；或达到全部目标、衡量标准和完成时间。对公司业务的发展作出甲等 70％ 了宝贵的贡献。 工作表现刚刚达到要求，但有时会低于要求，或并不总是符合工作要求与标准，需要更多的监督和指导；主乙等 10% 要目标达到，2-3项目标衡量标准、完成时间略有欠缺。且有真实的资料及证据说明。 工作表现经常达不到要求，经过指导能有所改进,经常不能在规定的时间内完成工作,能按要求按时完成1项丙等 7-10% 工作. 且有真实的资料及证据说明。 工作表现一贯达不到要求，或基本不符合工作标准与期望；有主要的目标没有达到，并且不遵守公司纪律。丁等 0-3％ 且有确实的证据和事实证明。

4、岗位绩效工资奖罚比例： 特优等：当月绩效基本补贴×150﹪； 优 等：当月绩效基本补贴×120﹪； 甲

等：当月绩效基本补贴×100﹪； 乙

等：当月绩效基本补贴×80﹪； 丙

等：当月绩效基本补贴×60﹪； 丁

等：当月绩效基本补贴×40﹪。

5、员工的绩效考核内容 (1) 德：职业道德、政策水平、敬业精神。

(2) 能：专业水平、业务能力、组织能力。 (3) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。

(4) 勤：责任心、工作态度、出勤。 (4-1)迟到、早退一次每次扣除2分。 (4-2)旷工半天每次扣除5分依次类推。 (4-3)每月非休假日请事假1天以上(不含)每天扣除2分依次类推。 (4-4)警告、记小过、记大过每次分别扣除10分、15分、20分。 (4-5)嘉奖、记小功、记大功每次分别奖励10分、15分、30分。 (4-6)提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励10-15分。 (4-7)不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除10分依次类推，特殊情况者扣除5分。

1、指标设定： （1）单位指标：依据或季度的目标任务，量化到每个周期。 （2）个人指标：由总经理根据经营目标，并结合岗位的关键职责共同讨论确认，一般控制在6项内。

一线人员绩效考核评分表（月度） 考核期间： 年 月 至 年 月 分值（分） 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 25 任务完成度 工作方法 5 工作计划 5 任务绩效 基础 工作总结 5 45分 5 工作改进 绩 效 加权合计 45 70 分 积 极 性 5 态度绩效 5 协 作 性 25分 10 责 任 心

5 纪 律 性 25 加权合计 文案、软件能力 10 团队合作能力 10 素质能力30分 执行能力 10 能力 加权合计 30 绩效 学习能力 10 50分 应用能力 5 学习应用能力20分 培训能力 5 加权合计 20 增项 原 因 附加 减项 原 因

增减项 合计 加权合计

120分 总分 加权合计

备注 中层管理人员绩效考核评分表（月度） 考核期间： 年 月 至 年 月 分值考核项 上级评分 同级评分 下级评分 本项得分 （分） 任务完成度 20 工作方法 5 任务绩效 工作计划 5 35分 5 工作改进 加权合计 35 沟通激励 5 管理绩效 基 础 15分 工作分配 5

心 10 态度绩效 10分 加权合计 10 解决问题能力 6 文案、软件能力 6 沟通能力 6 素质能力 30分 判断、分析能力 6 执行能力 6 能 力 绩 效 加权合计 30 60分 培训能力 10 培训学习 学习能力 10 应用能力 应用能力 10 30分 加权合计 30 增项 原 因 附加 减项 原 因 增减项 合计 加权合计 120 加权合计 总分 附加项当月积分累计上限为20分 备注 高层管理人员绩效考核评分表（月度） 考核期间： 年 月 至 年 月 考核项 分值（分） 上级评分 同级评分 下级评分 本项得分 任务完成度 10

任务绩效 工作总结 5 30分 10 解决方案 加权合计 30 计划和组织 5 解决问题 10 基 础 管理绩效 绩 效 5 激励改进 20分 50分 20 加权合计 战略规划能力 10 能 力 统筹能力 10 素质能力 绩 效 40分 授权能力 5 70分 管理力度

决策能力 10 加权合计 40 培训能力 15 培训学习 学习能力 5 应用能力 应用能力 10 30分 加权合计 30 增项 原 因 附加 减项 原 因 增减项 合计 加权合计 总 分 120 加权合计 120 附加项当月积分累计上限为20分 备注

八、相关考核评分参考内容 管理绩效评分参考 考评点 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅，人际与下属保持良好的能够与下属沟通，难以和下属沟通，沟通效果 关系和谐；下属碰到各关系，经常与下属进但是存在沟通不下属不愿意和上

种问题愿意主动和上行有效的沟通 完全现象 级沟通，上级难以级沟通 了解下属的想法

A B C D 合理分派工作，充分发根据下属的个性和给下属分派工作给下属分派工作工作分配 挥下属潜能；对下属工能力合理地分配工基本能让下属满存在较大问题，导作中的重要问题及时作，并能给予必要的意，没有明显的忙致严重下属不满给予指导 指导 闲不均现象；有时意；基本不能指导会指导下属工作 下属工作 D A B C 帮助全部下属明确自关心大部分下属的对下属的自身发不能让下属明白下属培养 己的发展道路，并且得个人发展，并能提出展会提出一些意自己的发展方向， 到下属认同；随时指出改进的要求或建议 见，也能偶尔提出并且基本不能指下属的改进点 改进要求 出下属的改进点 B C D A 管理力度 下属行为成为其他部能够严格规范下属基本能够规范下难以规范下属行门员工效仿的榜样,产行为 属行为 为 生一定范围内的积极影响 态度绩效参考 考评点 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标

积极性 长期坚持学习业务知识；主动学习业务知识；偶尔主动学习业务基本上不主动学对于额外任务能主动请求主动承担一般的额知识；有时主动完成习业务知识；很少并且能高质量完成；工作外任务；工作中有时一般额外任务；能提主动请求承担额中善于发现问题，并经常能够提出新的思路出个别的新思路和外任务；不能提出提出新思路和建议 和建议 建议 新思路和建议 A B C D 协作性 主动协助同事出色的完成能够与同事保持良根据同事的请求能不能积极响应同工作 好的合作关系，协助够提供一般协助 事的请求或者协完成工作 作任务的完成质量较差 A B C D 责任心 有强烈的责任心 有较强的责任心 有一定的责任心 责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守工作规能够遵守工作的规基本能够遵守工作不能遵守工作规

定与标准，有非常强的自定和标准，有较强的规定和标准，基本能定和标准，经常发纪律性 觉性和纪律性 自觉性和纪律性 够遵守纪律，但有时生违规情况，自觉出现自我要求不严性和纪律性差 的情况 A B C D

主动性 经常主动去其他部门询问有时去其他部门询几乎不去其他部门从来不去其他部是否有工作协作需要 问是否有工作协作询问，是否有工作协门询问是否有工需要 作需要 作协作需要 能力评分参 考评点 超出目 标 达到目标 接近目标 远低于目标 人际交往能力 A B C D 容易与他人建立可信赖能够与他人建立可信赖较为自我，不易刚愎自用不易与关系建立 的积极发展的长期关系 的长期关系 与他人建立长他人相处，自我封期关系 闭 A B C D 善于与他人合作共事，能够与他人合作共事，团队合作精神不能与他人很好团队合作 相互支持，充分发挥各相互支持，保证团队任不强，对工作有合作，独断专行 自的优势，保持良好的务的完成 影响 团队工作氛围 A B C D 巧妙地和建设性地解决能够解决已发生的矛解决矛盾手法遇到矛盾不知如不同矛盾 盾，不致对工作产生大生硬，影响工作何解决 解决矛盾 的负面影响 顺利进行

影响力 A B C D 易于与他人沟通，积极能够根据公司要求努力尚能与人合作，无法与人协调 促进团队协作，在团队促进团队的协作和沟但协调不善，影团队发展 中是自然的核心人物，通，使工作顺利开展 响工作 并能引导团队达到组织目标 A B C D 能够表述自己的主张、能说服下级、同事、上说服别人比较无法说服别人，或说服力 论点及理由，比较容易级接受某一看法与意见 困难 咄咄逼人，或逃避的说服别人接受某一看退让 法与意见 A B C D 待人处世很灵活，善于待人处世较灵活，能够对公司的变化待人处世刻板，适 审时度势，很容易适应根据公司要求，认可公或角色的转变应性差 应变能力 岗位、职位或管理的变司变化所带来的冲击，不太适应，工作 化所带来的冲击，并能并能顺利的完成转变 开展有困难 顺应其变化很快适应环境，取得主动 A B C D 影响能力 能积极影响他人的思维能以自己积极的言行带有时能影响他对他人几乎无影方式和发展方向 领大家努力工作 人 响力

领导能力 A B C D 反馈和培善于了解下属需要，通能够根据实际情况，通不能很好的利对下属的工作无训 过一对一的反馈和培训过培训和反馈帮助他人用反馈和培训反馈和培训 以帮助他人成长和发展 成长和发展 的手段 A B C D 善于分配工作与权力，能够顺利分配工作与权欠缺分配工作、不善分配工作与授权 并能积极传授工作知力，有效传授工作知识，权力及指导部权力，缺乏指导员识，引导部属完成任务 完成任务 属之方法，任务工的方法，内部时进行偶有困难 有不服怨言 D 激励 A B C 了解他人的需求，善于有制度，能够利用奖励有一定的制度，工作主要靠命令引导下级积极主动地工和表彰等方式提高员工但不能充分发与指示 作，用奖励和表彰等方积极性 挥作用，无改进式提高积极性，并使员措施，员工积极工积极努力地工作 性不高

A B C D 放任自流 能充分与下属沟通，督能够与下属沟通，注重虽能与员工沟责任管理 导员工的工作进展，及过程管理，指导和协助通但缺乏对员时反馈和培训，让下属员工完成任务 工的指导和协对自己的工作担负责任 助 沟通能力

简明扼要，具有出色的谈抓住要点，表达意图，语言欠清晰，但含糊其词，意图不口头沟通 话技巧，易于理解 陈述意见，不太需要重尚能表达意图，明 复说明 有时需反复解释 A B C D 能够很好的倾听别人的能够注意倾听，力求明能够倾听，有时不注意倾听，常常倾听 倾述，很快明白倾述人的白 一知半解 不知对方所云 想法和要求 判断和决策能力 A B C D 能透过现象看本质，把握能够根据现状，了解组主要忙于事务性对公司的将来不战略思考 组织面临的挑战和机会，织面临的挑战和机会 工作，有时也会太关心，也不注兼顾短期和长远目标 注意公司的前景意工作上可能出和对策等问题 现的机会和挑战 D 创新能力 A B C 工作中能不断提出新想工作中能够努力学习，按步就班，很少因循守旧，墨守法、新措施，善于学习，提出新想法、新措施与提出新想法、新成规 注意规避风险，锐意求新的工作方法并有风措施与新的工作新，在工作中有较大创新 险意识 方法 A B C D

能迅速理解并把握复杂问题发生后，能够分辨发现问题，能够遇到问题，束手解决问题的事物，发现明确关键问关键问题，找到解决办去想解决办法，无策 的能力 题、找到解决办法 法，并设法解决 但有时抓不注关 键 A B C D 对所做决策有良好的权大致能作出正确的判对事物有大概的对日常工作经常推断评估断和评估 判断和评估，缺判断失误，耽误衡和判断评估 能力 乏方法和手段，工作进程 结果不十分可信 A B C D 善于确定决策时机，提出善于确定决策时机，提能够确定决策时遇事优柔寡断，决策能力 可行方案，合理权衡，优出可行方案，但在权机，但很少提出缺乏主见 化选择，对困难的事处理衡、选择时偶有适当，可行方案，常求果断得当 大多数日常事务处理助于别人 果断得当 计划和执行能力 A B C D 能够按照计划严格执行，能按照计划执行，比较能大致按计划执工作无计划，随准确性 并确保在每个细节上减注意细节，偶有差错发行，不注意细节，意，常出差错 少差错 生并能迅速改正 偶有差错发生 A B C D

时间和资源的利用达到工作效率尚可，能分清工作效率较低，工作不分主次、效 率 最佳，工作效率高，完成主次，能够按时完成工需要别人帮助才效率低，经常完任务速度快，质量高，效作，基本保证质量 能完成任务 不成任务 益好 A B C D 具有极强的制定计划的能根据公司的要求，制制定计划和组织做事无计划，缺计划和组能力，能自如的指挥调度定相应程序和计划，在实施有难度，需乏组织能力 织 下属，通过有效的计划提权限范围内配臵资源，要别人帮助方能高工作效率，以最佳的结明确目标和方针，以及进行 果为目的 确保供应的保障

九、绩效面谈： 绩效面谈由直接主管负责，一个季度一次。 面谈内容：讨论绩效改进、提升的方面，共同制订发展计划，培训或辅导，确立今后的工作目标。

十、绩效考核的反馈 各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报总经理。

有效导入绩效考核、薪酬、激励体系（咨询辅导+沙盘模拟式特训营）共三页

如何合理评估公司岗位的价值，体现薪酬内部的公平性？与市场相比，如何建立具有市场竞争力的薪酬体系？企业为何人工成本的增长率超过收入的增长率？如何合理控制薪酬总额？提到薪酬，就一定要谈到绩效考核。为什么绩效考核总是流于形式？企业的经营目标达成与否透过什么来体现？如何实现量化考核，使考核结果更加有说服力？绩效考核结果应该怎样使用才能产生正激励？谈到激励，主管首先想到的是物质性的激励，为何物质性的激励难以长久？

做就不会的弊病，我们特邀请了国内知名的人力资源管理专家朱会友老师针对中国企业人力资源管理的特点，精心设计了一个3天版的《有效导入绩效考核、薪酬、激励体系（咨询辅导+沙盘模拟式特训营）》的课程。本课程以朱老师为10多个行业50多家企业提供绩效考核、薪酬、激励咨询辅导所使用的咨询工具为核心，以案例和沙盘模拟为载体，运用手把手辅导的方式教会学员帮助企业成功设计企业的绩效考核、薪酬、激励体系。

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【讲师介绍】朱会友先生

国内知名的人力资源管理专家、企业内部讲师专业训练导师、课程开发训练导师；原创型、实战型、顾问型的培训师，长期致力于人力资源管理理论、技术、实践的研究.AACTP注册培训师；澳大利亚心理学家协会心理测评师；舟山市委组织部人才评价中心特聘顾问；中国移动、中国电信省、市公司长期顾问；北京大学高管研修班特聘讲师；美国弗罗里达大学商学院交流学者。成功出版《服务行业绩效考核》、《店面绩效考核》2套光盘，市场销量已过万套；2010年3月《8招轻松搞定素质模型》、《人才梯队8问管理》即将上市；2010年5月企业绩效2倍增长之《总裁绩效管理》、《人力资源经理绩效管理》、《中层干部绩效管理》即将上市2010年10月企业50倍培训投资回报率之《企业培训管理流程优化》、《内部讲师体系建设与优化》、《培训学习地图建设》、《标准课程包开发》、《案例库开发》即将上市。 咨询方面：项目方案设计结合国际先进模式、又不与中国特色和企业实际相脱节，以事实为依据、以解决问题为基础、以发展为导向；项目方案推动以高层为龙头、以中层为枢纽、以基层为基石；项目中转移顾问技能，持续提升客户的核心能力优势；咨询客户续签率高达50%。

培训方面：深厚的理论功底和8年历经10多个行业50多家企业顾问的实操经验，使其讲授的课程理论联系实际，以解决实际工作问题为核心；300多家企业内训课程主要采用的是教练式授课法，采用MBA管理案例教学的模式, 引用行业案例，贴近学员实际，遵循学员的学习规律，穿针引线，引导学员找到答案；授课语言风趣幽默，亲和力强，是位极具人格魅力的讲师，平均培训满意度高达98％，人力资源课程授课满意度在各个合作培训机构均排第1名。 服务客户：通信行业（广东移动、汕头移动、上海移动、大连移动、阜新移动、玉溪移动、柳州移动、河南移动、南宁移动、广东电信、广州电信、东莞电信、珠海电信、辽宁电信、安徽电信、舟山电信、山东联通等）；金融行业（中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国农业银行、广州天河农村信用社、广州市农村信用联社等）；地产行业（上海爱家集团、南京金鹰国际集团、桃源居、碧桂园等）；电力行业（南方电网、大亚湾核电运营公司、深圳纽科利核电工程公司等）；汽车行业（奇瑞汽车、吉利汽车等）；IT行业（广东粤晶高科股份有限公司、广州赛意信息科技有限公司、深圳联友科技有限公司等）；物流贸易（广州宝钢南方贸易公司、中化广东公司、中捷通信、新粤沥青等）；化妆品（丽源资生堂有限公司、自然堂、广州慧妮等）；生产制造（美的中央空调事业部、美的整体厨卫事业部、美的空调事业部、福建盼盼食品、上海天宇集团、翔峰（控股）有限公司、隽思集团、琪朗灯饰、广东德美化工精细股份有限公司、亭江精细化工有限公司、安踏（中国）有限公司、中粮屯河等）。

A、课程目标（我们要去哪里）

1. 2. 3. 4. 5.掌握绩效考核理念科学宣导的方法和技巧； 掌握绩效考核模式科学选择的方法和技巧； 掌握正激励性绩效考核制度设计的方法和技巧； 掌握三级KPI体系科学构建的方法和工具；

掌握科学设计绩效考核表与签订业绩合同的方法和工具；

6. 掌握绩效考核结果科学运用的方法和工具； 7. 掌握内部公平性的薪酬职等设计的方法和工具； B、课程内容（我们能学什么）

第一部分:有效导入绩效前期诊断分析与实操技巧 1. 企业职位、绩效、薪酬关系分析 2. 企业组织架构与绩效诊断 3. 企业职位说明书与绩效诊断 4. 企业绩效考核制度诊断 5. 企业目标体系诊断 6. 企业绩效考核表诊断

7. 企业绩效推行老板理念诊断 8. 企业绩效推行员工理念诊断 9. 企业绩效推行员工操作技能诊断

第二部分：绩效考核制度设计的方法和技巧 1. 绩效考核制度设计的目的 2. 绩效考核制度的主要内容

3. 绩效考核制度设计绩效考核委员会、人力资源部、直

4. 如何分析企业绩效考核制度中存在的问题 5. 某学员企业绩效考核制分析实战模拟 6. 绩效考核特殊问题说明技巧 7. 如何解决岗位工作不一致、部门人数少等绩效排名的

8. 绩效考核制度中如何说明员工不胜任工作

9. 如何激励员工既关心个人绩效同时也关注企业/部门

第二部分：公司三层级KPI目标体系建立的方法和技巧 1. KPI目标体系的内涵

2. 如何建立企业KPI目标体系

3. 如何通过KPI矩阵分解图实现组织目标科学转化分

4. 某学员企业经营目标分解实战模拟 5. 职能部门如何构建科学的KPI目标体系 6. 如何建立岗位KPI的目标体系

7. KPI目标体系建立关键性问题分析与解决对策 第三部分：业绩合同管理技巧

1. 某学员企业绩效考核表点评分析 2. 如何选择考核的KPI 3. 如何设计KPI指标权重 4. 如何设计KPI评分标准

5. 如何解决各岗位评分标准宽松的问题 6. 如何制定合理的KPI目标值

7. 如何促使评估人与被评估人就目标值达成共识 8. 如何与员工签订绩效合同 9. 业绩合同签订主要注意事项 第四部分：绩效评估技巧 1. 如何统计KPI绩效数据

2. 如何收集员工日常的关键行为事件 3. KPI评估技巧

4. 态度、能力评估技巧

8. 掌握外部有竞争力的薪资市场分析的方法和工具； 9. 掌握薪酬策略科学制定的方法和技巧； 10. 掌握企业薪资方案设计的方法和工具；

11. 掌握人力成本科学控制和降低的方法和工具； 12. 掌握薪酬改革的特殊问题处理的方法和技巧； 13. 掌握有效分析员工需求的科学方法和工具；

14. 掌握有效运用非物质性激励手段的科学方法和技巧。

5. 为何360°评估导致员工不关注业绩 6. 如何用好360°评估

第五部分：绩效结果运用技巧 1. 如何实施绩效面谈

2. 如何运用绩效结果实施人事配置 3. 如何运用绩效结果做好培训 4. 如何运用绩效结果做好绩效改善 5. 如何运用绩效结果做好动态薪酬管理

第六部分：企业内部公平的薪酬职等设计技巧 1. 什么是岗位价值评估

2. 为什么要实施岗位价值评估 3. 如何进行岗位价值评估 4. 岗位价值评估注意事项

5. 如何设计“H”型的薪酬职等 6. 如何进行职等划分 7. 职等划分注意事项

第七部分：外部有竞争力的薪酬结构设计 1. 如何进行外部薪酬调查

2. 如何运用外部薪酬调查的数据 3. 如何根据调查结果调整薪酬结构 4. 如何确定企业的薪酬策略 5. 如何设计薪点表 6. 薪点表的应用技巧

7. 如何运用薪点表科学套薪

8. 如何明确薪点表与绩效结果动态调整的关系

9. 招聘、升职、岗位异动、普遍调薪等特殊薪酬的处理

第八部分：人力成本控制管理 1. 如何进行人力成本预算

2. 如何通过总成本控制人工成本 3. 如何通过人员控制人工成本 4. 如何通过增幅控制人工成本

5. 如何运用正向/反向降低法降低人工成本 6. 如何运用比较降低法降低人工成本 第九部分:激励概述

1. 为什么企业需要建立激励体系 2. 日常管理工作中激励的难点 3. 激励基本原理

4. 企业激励应该建立的六大平台 5. 企业激励体系设计的主要注意事项 第十部分：权力激励技巧 1. 权力的激励因素 2. 人事权限设计 3. 财务管理权限设计 4. 业务决策权限设计

5. 权力激励运用注意事项

第十一部分：晋升、职业发展激励技巧 1. 如何规范晋升途经 2. 如何建立晋升阶梯3. 如何制定晋升标准

4. 如何协助员工做好职业生涯规划 5. 晋升、职业发展激励注意事项 C、咨询案例（听完就能模仿）

1. 咨询客户正激励性绩效考核制度分享

2. 该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的？ 4. 该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润

5. 该咨询客户是如何通过绩效目标调整而实现战略转

6. 该咨询客户是如何有效设计销售人员、研发人员、生

产人员、职能管理人员的绩效激励政策的？

7. 该咨询客户如何通过控制无效人力成本使人工成本

8. 该咨询客户为何人工成本下降了5％而业绩却增长了

9. 该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题？ D、现场实操（做过不会忘记）

1. 建立、分解企业数据化目标体系至某一具体岗位 2. 设计某一具体岗位的绩效考核表 3. 运用岗位价值评估模型评估岗位价值 E、课程工具（回岗位后就能运用） 1. 绩效考核制度

2. 企业KPI库参考指标 3. KPI目标落地分解矩阵图 4. 岗位目标设计职责分析法 5. 绩效考核表标准模板

第十二部分：情感激励和荣誉激励 1. 80、90后员工关注什么 2. 情感激励概述 3. 情感激励技巧 4. 荣誉激励概述 5. 荣誉激励技巧

6. 情感、荣誉激励注意事项

3. 该咨询客户是如何让公司的经营目标分解转化落地

10. 该咨询客户如何通过调整薪酬结构提升回款率？ 11. 该咨询客户如何通过设计H型薪酬结构解决技术型

员工晋升通路受阻的问题？

12. 该咨询客户是如何通过设计激励方案从而使核心员

13. 该咨询客户是如何通过建立公司授权体系而使员工

14. 该咨询客户是如何通过建立公司晋升、职业发展体系

15. 该咨询客户是如何通过设计情感、荣誉激励而使员工

持续为公司创造价值的？4. 设计企业薪点表 5. 设计企业授权体系

6. 设计晋升、职业发展通道 6. 1个岗位价值评估模型 7. H型薪酬架构模板 8. 企业薪点表设计模板 9. 授权体系标准模板

10. 晋升、职业发展通路设计模板

朱老师运用通俗易懂的语言和大量的咨询案例详细阐述了人力资源职位、薪酬、绩效、招聘方面的技巧，通过朱老师的培训，学员的行为发生了重大的变化，从不敢发言到后来的抢着发言，这一切多说明了学员在能力方面的变化。

－中粮新疆屯河股份有限公司人力资源部何为侠部长

朱老师通过大量的案例全面阐述人才梯队建设与关键岗位管理的核心内容，课程得到了全体学员的广泛任何，本次课程解决了我们公司目前在人才梯队建设方面的困惑，为我们今后工作的展开提供新的思路

－南京金鹰国际集团总裁助理黄玉敏

朱老师的课程非常贴近我们企业的实际，本次课程帮我们找到了解决人力资源工作中难点问题的方法。非常感谢朱老师为我们精心设计的课程。

－中国工商银行广东省分行人力资源部何总

朱老师的课程是为我们量身定做的课程，朱老师的课程也引进了很多新的招聘理念和招聘技巧，通过本次学习，让我们掌握了基于岗位能力素质的面试技巧。感谢朱老师！

－广州宝钢南方贸易有限公司招聘主管陈洁曼

朱老师的课程通俗易懂，把复杂的绩效管理理论通俗化，我们听的特别过瘾，两天下来没有一位学员离席，这已经创造了奇迹。

－新疆医科大学第六附属医院人力资源部汪平部长

说句实话，我本来打算来休息两天的，但是朱老师的授课风格以及课程内容深深感染了我，让我全情投入到课程中，从本次课程中我学习到了很多绩效管理操作的实战技巧。

－东莞电信网络部汤满荣

听了朱老师两天《人力资源规划与招聘管理》的课程，朱老师给出了人力资源规划与招聘具体的操作技巧和实战案例，朱老师通过团队竞赛等方式充分调动了学员学习的积极性，通过本课程的学习让我们很受用，可以有效服务我们日常的工作。

－上海移动人力资源部张志强总经理

参加《绩效面谈技巧》的学员都是我们生产部门和研发部门的，我很担心课堂氛围沉闷，课程中发现我的担忧是多余的。朱老师运用大量的面谈案例充分激发了学员的学习积极性，课堂气氛非常活跃，而且课程设计结合了公司绩效管理的现状，提供了可操作性的面谈方法和工具，我们的中层干部说本次课程非常值得。

－美的厨卫事业部人力资源部曾蔚经理

报名方法：请将以下报名回执表填写完整后传至我公司，我们在收到回执表后会与您进行电话确认，并于开课前三天

向您发出参会通知，明确具体安排事项等。

主办单位：上海普瑞思企业管理咨询有限公司 http:// 报名电话：021-5168884

4时间地点：2010年6月25-27日广州广武酒店2010年7月30-8月1日深圳金百合大酒店 培训费用：RMB3900元/人（每报二人送一人）(包括专家授课费、资料费、中餐、咖啡茶水等)

有效导入绩效考核、薪酬、激励体系（咨询辅导+沙盘模拟式特训营）

报名回执表传真：021-

企业绩效考核与薪酬体系设计

声明：以上发布的培训信息绝对真实，只为有需求的朋友提供公开课程培训。(有些课程可根椐企业需要做内部培训)，只是培训现场收取相应培训费用，认证费用，不会再向朋友收取费用。请各位培训朋友注意识别，谨防上当受骗!如有不诚者，请勿联系。

中层经理全面管理技能实战训练(3天)

(广州、深圳、上海、北京四地循环开课)

【培训费用】3600元/三天(含三天中餐、指定教材、茶点)

【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练

【培训对象】企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员

→ 中层是企业的“中坚”，如何才能真正的成为企业的中坚力量?→ 中层的成长是最“坚难”的，如何才能快速的成长?→ 管理需要理论、方法、经验，如何更好的融合、领悟提高?→ 西方管理注重制度、东方管理注重人性，如何协调平衡?

→ 全面、系统的学习管理的全过程，统一观念、达成共识、激发活力;

→ 良好的处理与上级、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥综合实力;

→ 深入理解领导的管理魅力，快速提高下属的能力，更好的完成工作目标;

→ 学会应用主要的管理工具(头脑风暴、SWOT、pDCA、SMART);

→ 建设高绩效的管理团队、积极、高效、全力配合、发挥全部的团队潜力;

→ 全面激励管理，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。

→ 管理越来越难了，员工太现实，在工资、奖金限定的情况下如何才能让他们更努力的工作。

→ 理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在训专家实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上;→ 操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的

→ 生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。

→ 管理的实质是什么;→ 管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理

→ 如何才能快速的提高下属的工作绩效?→ 如何让下属在主动积极，而不是被动消极?

→ 如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付?→ 如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任

→ 合理完善的制度建设是一个长期、持续的的工作;→ 能不能找到一个立杆见影的方法? 现在改变马上就看到效果?

第三章、管理的基本特性

→ 目的性 有效性他人性多样性

第四章、什么样的管理是最适合企业的管理

→ 管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的?

→ 只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性

第五章、管理、组织、领导三者的相互关系和异同

→ 管理者、领导者到底应该做哪些事?不应该做哪些事?

→ 制度化管理与人性化管理如何结合?→ 管理者和领导者每天的工作内容有什么不同?→ 组织的目的是什么

第六章、管理角色的认知

→ 每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡

→ 上级经常做了过多下属应该做的事情→ 自己的事情又没有时间做好 导致工作绩效不好、目标无法完成

理解分析 韩非子 ： 下君尽已之能

→中君尽人之力;→上君尽人之智

第七章、领导力提升的技巧

分析讨论：什么样的领导是一个优秀的领导

1、诚信(是建立信任关系的出发点);

2、专业能力(主要是方向和决策，是领导力的基础);

3、关心、帮助下属(从工作、生活体现是领导力的源泉);

4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段);

5、分享成功与失败(是领导力的结果保证);

6、学习提高(是领导力长远体现的根本);

7、精力和热情(是激发下属的发动机);

8、坚持 (是完成工作目标的基石)

三、情境领导与四种领导风格

→ 根据被领导者的具体情况决定不同的领导风格;→ 告知式 推销式 参与式 授权式 ;→ 案例分析：

→ 在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋

→ 培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点→ 如何才能知人善用，如何才能人尽其才?

1、培养下属有什么好处;

4、培养下属的原则;→ 案例分析：如何理解因材施教的培养原则?

→ 没有授权 就没有领导的良好工作绩效

2、授权管理的误区是什么;

第八章、管理沟通与关系协调

→ 管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力→ 没有良好顺畅的沟通 就没有良好的工作结果

→ 沟通不是简单的讲话，沟通是相互的理解;→ 有效沟通的三个基本原则是什么?→ 站在对方的立场上原则时间及时性原则主动性原则

→ 双向反馈是沟通的基础;→ 不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同;

→ 美国式的沟通是什么模式?→ 日本式的沟通是什么模式?→ 中国式的沟通是什么模式?

→ 与上级领导的沟通是什么模式?→ 与下属的沟通是什么模式?→ 沟通的效果比有道理重要

三、管理沟通的种类及形式

→ 管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用;→ 非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假;→ 案例分析 、讨论录像分析

五、不同沟通风格的管理者分析与应对

→ 每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事原则

→ 学会了解自己、认识别人的性格，做到知已知人，才能更好的沟通协调→ 有方向、讲方法与对方沟通协调

1.分析型人的特征与沟通技巧;2.支配型人的特征与沟通技巧;3.表达型人的特征与沟通技巧;4.和蔼型人的特征与沟通技巧;→ 案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧

→ 管理者与上级、同级、下属沟通的技巧

→ 案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办?→ 案例讨论：上级对你的报告有反对意见 你怎么办?

⊙ 如何「处理下级越级向你汇报」?⊙ 如何「处理部属的过失行为」?

⊙ 如何「处理上司调派自己部属工作的情况」?⊙ 如何「面对有能力但不听话的部属」?

第九章、高绩效团队的建设

2、团队与群体的区别;

3、团队行为曲线;→ 讨论：请分析团队与群体之间最大的区别是什么?

1、明确的目标 (目标从哪里来?企业目标和个人目标如何统一?)

2、相互信任 (信任的基础是什么?如何建立?)

3、关心、帮助每个人(从哪些方面着手才是最有效的?)

4、沟通良好 (如何才能有效的沟通?)

5、分工与授权(在具体工作中如何操作?)

6、合理的激励(没有足够的条件怎么办?)

7、合理、完善的制度(制度目前不合理怎么办?)

8、融洽的团队气氛 (用什么方法培养良好的工作气氛?)

→ 案例分析、讨论：大雁的故事给我们什么启示?

1、如何选择团队的成员;

2、团队成员的关系如何协调;

3、如何解决成员的冲突;→ 案例分析、讨论：团队的成员能力不足应该如何处理

四、高绩效团队建设的流程及阶段

第十章、激励管理 低效率靠管理，高效率靠激励

→ 公平原则、系统原则、时机原则、清晰原则

1、信任认可- 表扬-赏识(如何培养对工作的成就感?)

2、承担责任(为什么要为下属承担责任)

3、关心、帮助团队成员(工作与生活如何协调?)

4、薪水与升迁 (物质基础还要有保障)

5、工作兴趣(如何才能把工作当成是一种兴趣?)

6、合理的制度 (公平、公正、公开)

7、工作气氛(是一种软化剂)

8、企业目标与使命 (最终的解决方案)

1、从企业来说市场竞争的必然;

2、从个人来说 个体生命的有限性

三、时间管理的三个原则

第一原则：目标管理原则;第二原则：抓住重点原则 “80、20”法则运用;第三原则：工作优先级综合分析

四、时间管理的22个策略

第十二章、目标与计划管理

一、目标管理的重要性;

二、目标管理在企业的应用;

三、如何制定正确的企业目标;

四、目标与计划的具体操作;

【讲师介绍】---李革增

实战型培训专家;清华大学、北京大学特聘培训讲师;深圳管理咨询协会管理专家;外商投资协会培训专家;中国企业联合会顾问;香港光华管理学院客座教授;美国AITA认证国际职业培训师;欧洲SKp机构高级管理顾问;企业家协会特聘培训讲师;多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆集团、深高速、美国“MOTHERS”、众人行管理咨询等大型集团公司及管理顾问公司历任培训经理、行政总监、营销总