企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争，而是的竞争，最先进的管理思想是用文化进行管理因此，企业经营者越来越注重的建设和价值观的塑造，那么企业如何让员工认同企业文化?

　　让员工参与企业文化建设

　　一、广泛征求员工意见

　　任何企业都有文化，尤其对于许多大中型的国营企业，在经历了这么多年的风风雨雨后，员工对文化总有许多自己的看法，很多企业在引入组织变革或再造时，往往忽略了对本企业文化的考虑，结果往往造成了“手术很成功，但病人死了”的尴尬。麦肯锡兵败实达，就是最好的案例，虽然方案很科学，但实达的文化不能融合，结果是一败涂地。

　　很多人把企业文化认为是老板文化、高层文化，这是片面的，企业文化并非只是高层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式，只有得到大家认同的企业文化，才是有价值的企业文化。

　　要得到大家的认同，首先要征求大家的意见。企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。

　　二、企业文化与员工的日常工作结合起来

　　企业确定了新的企业文化理念后，就要进行导入，其实也就是把理念转化为行动的过程。在进行导入时，不要采取强压式的，要让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论，首先必须明确公司为什么要树立这样的理念，接下来是我们每个人应如何改变观念，使自己的工作与文化相结合。

　　在我们为一家空港地面服务公司做的企业文化塑造项目中，就是先让基层员工自己讨论工作中的问题，然后结合企业文化，提出如何进行改善和提高，包括工作的流程和，最后是自己应该怎么做。通过这样的研讨，让每个员工都清楚的知道公司的企业文化是什么，为什么要树立这样的文化，为什么自己要这么做。

　　以身作则，最为关键

　　一、企业高层的文化角色

　　作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。有一次一个企业老总问笔者：“你觉得塑造企业文化什么最关键?”笔者告诉他：“是先把你自己塑造成企业文化的楷模!”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。一次彭杰老师辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现，在我们谈话时，恰好安排要一个中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往既是文化、制度的塑造者，同时又是理念、制度的破坏者。

　　二、从员工工作点滴做起

　　很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在思科，广泛流传着这样一个，一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生，大老远地从街对面小跑着过来，这位员工后来才知道，原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如GE公司，他有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。试想我们国内的许多公司高层管理者，你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗?

　　理念故事化，故事理念化，并进行宣传

　　企业文化的理念大都比较抽象，因此，企业领导者需要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事，并进行宣传。蒙牛集团的企业文化强调竞争，他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事生动活泼的体现出来：清晨醒来，狮子的想法是要跑过最慢的羚羊，而羚羊此时想的是跑过速度最快的狮子，“物竞天择、适者生存”，大自然的法则，对于企业的生存和发展同样适用。

　　在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。

　　企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。

　　如果员工不能认同公司的文化，企业就会形成内耗，虽然每个人看起来都很有力量，但由于方向不一致，所以导致企业的合力很小，在市场竞争中显得很脆弱。长期来看，没有强有力的企业文化，企业也就无法形成自己的核心竞争力，在竞争日益激烈的市场上，是无法立于不败之地的。

　　企业文化的主要类型

　　按照企业任务和经营方式

　　迪尔和肯尼迪把企业文化分为四种类型：即强人文化;拼命干、尽情玩文化;攻坚文化;过程文化。

　　1.硬汉型文化。这种文化鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险。竞争性较强、产品更新快的企业文化特点。

　　2.努力工作尽情享受型文化。这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。竞争性不强、产品比较稳定的企业文化特点。

　　3.赌注型文化。它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。一般投资大、见效慢的企业文化特点。

　　4.过程型文化。这种文化着眼于如何做，基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作。机关性较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点

　　按照企业的状态和作风

　　1.活力型。特点是：重组织、追求革新，有明确的目标，面向外部，上下左右沟通良好，责任心强。

　　2.停滞型。特点是：急功近利，无远大目标，带有利己倾向，自我保全、面向内部，行动迟缓，不负责任。

　　3.官僚型。特点是：例行公事，官样。

　　按照企业的性质和规模

　　1.温室型。这是传统国有企业所特有的。对外部环境不感兴趣，缺乏冒险精神，缺乏激励和约束。

　　2.拾穗者型。中小型企业特有。战略随环境变动而转移，其组织结构缺乏秩序，职能比较分散。价值体系的基础是尊重领导人。

　　3.菜园型。力图维护在传统市场的统治地位，家长式经营，工作人员的激励处于较低水平。

　　4.大型物型。大企业特有。其特点是，不断适应环境变化，工作人员的主动性、积极性受到激励。

　　企业对各种因素重视

　　1.科层型。垄断的市场中从事经营的公司所拥有。非个性化的管理作风，金字塔式组织结构，注重对标准、规范和刻板程序的遵循，组织内部缺乏竞争，人们暗地里勾心斗角。

　　2.职业经理型。工作导向，有明确的标准，严格的奖惩制度，组织结构富于灵活性，内部竞争激烈。

　　3.技术型。技术专家掌权，家长式作风，着重依赖技术秘诀，职能制组织结构。

　　所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在以下二个方面。

　　1.经营哲学和价值观念的指导

　　经营哲学决定了企业经营的和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策，指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。美国学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《追求卓越》一书中指出“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上，一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”

　　2.企业目标的指引

　　企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。完美的企业文化会从实际出发，以科学的态度去制立企业的发展目标，这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。

　　企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。

　　企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规，企业的领导者和企业职工必须遵守和执行，从而形成约束力。

　　2.道德规范的约束

　　道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为。如果人们违背了道德规范的要求，就会受到舆论的谴责，心理上会感到内疚。同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格按工艺规程操作，严格质量管理，严格执行纪律。

　　企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想，职工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，整个企业步调一致，形成统一的整体。这时，“厂兴我荣，厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情，“爱厂如家”就会变成他们的实际行动。

　　共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的企业文化氛围中，领导与职工、职工与职工之间互相关心，互相支持。特别是领导对职工的关心，职工会感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。

　　调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节;企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己。完美的企业形象就是进行这些调节的结果。调适功能实际也是企业能动作用的一种表现。

　　企业文化关系到企业的公众形象、公众态度、公众舆论和品牌美誉度。企业文化不仅在企业内部发挥作用，对企业员工产生影响，它也能通过传播媒体，公共关系活动等各种渠道对社会产生影响，向社会辐射。企业文化的传播对树立企业在公众中的形象有很大帮助，优秀的企业文化对社会文化的发展有很大的影响。

精益生产致力于降低成本并满足顾客，提高流程的速度。他是以价值流动为核心的生产系统，其生产是动态的过程，使产品在整个过程中流动；低库存和JIT交付；赋予员工权利和跨职能的团队；平衡生产达到能力平衡以及所有的生产操作同步化，能够与产品的顾客需求准确、灵活的匹配。目前，精益生产收到越来越多企业的推崇，下面，针对企业实施精益生产常见问题为您做解答。1. 精益生产的关键要素包括哪些？ 
精益生产是基于丰田生产系统。即通过关注顾客和消除浪费来追求尽善尽美。 该系统由许多原理、思想和工具组成。较好了解精益制造而不用涉及太多的技术细节的方法是记住以下七个原则。 授权员工 ；消除浪费 ；尽可能简化 ；单件流 ；流动 ；可视化 ；品质内置。
2. 我们的行业市场需求是季节性的，并且每个月都不稳定。我们应如何实施精益生产呢? 
理想的情况应该是深入了解客户找出平衡需求的方法，或者是在低需求的月份生产反周期的产品。 如难以做到上述要求可采用以下方法来缓存需求： 库存 ；额外的产能 ；更长的交货期。
3.建议系统如何作用于精益? 
在日本的许多公司中，他们采用的唯一的改善方式即是实施员工的建议。虽然这些公司没有明显称为精益的项目，员工的建议系统成为授权和保持长期改善的关键。重要的是使每位员工参与思索日常改善的方法，从而让精益思维成为你组织中的一部分。
4. 在低成本的国家中，员工只需作很简单的作业，能否采用精益生产呢（需要交叉培训）？ 
精益原理适用任何环境。人类可以学习范围广泛的复杂任务。低成本国家的人们和高成本国家一样受到激励学习新技能。传统思维认为管理短小、简单的工作比较容易，从而导致追求局部的高效率（快速的个别流程), 整体的低效率（低生产率，高库存和低质量）。当员工给予较广泛的作业范围时，就较乐意从事该工作。尽管培训员工需要花费一些时间，但通过整体生产率的提高而获得的回报远远大于所投入的时间。值得注意的是，由于通货膨胀率和人力市场的上涨，几年后低成本国家的工资也随之水涨船高。日本曾经是人力成本很低的国家，现在已成为人力成本最高的国家。精益系统（丰田生产系统）即产生于这样的环境。
5.是否存在一定的标准或步骤来实施精益生产呢? 
尽管对于实施精益的步骤达成越来越多的共识，大致按下列次序: 教育培训 ；商业评估 ；目标设定 ；价值流图分析 ；5S ；变革管理 ；改进团队采用精益工具实施改善 
目前还没有公认的精益实施标准。丰田生产系统被公认为较好的方法。汽车工业委员会发布SAE J4000 (精益运营实施的最佳实践的识别和测量)和SAE J4001 (精益运营实施用户手册)。其中包括了高端的概念和一些低层的实施细节。 另外，新乡奖来描述精益组织的要素，并在一定程度上引导企业实施精益的方向。
6.是否衡量企业精益的程度的标准呢? 
新乡奖是一个较好的精益衡量标准。当然，我们相信最好的标准是丰田汽车。也可在你的行业中寻找实施精益超过5年，同时在组织和商业上取得良好业绩的公司作位标杆企业，进行对比衡量。
7.实施精益需要多长时间? 
需要意识到精益是旅程，而不是终点。其终点是无止无尽的。一般需要5年时间才能使组织中每位员工认识到精益对企业的意义。根据企业的环境，实际的改变可长可短。企业变革的速度受很多因素影响，但至少需要管理层支持和承诺。.
8.启动和推行一个精益项目的花费是多少? 
整个花费将完全根据地区特性和你组织情况而定。大致来说，除了改善活动需要很少的花费，没有其他在设备或技术上的大投资。一定的员工参与改进活动的时间需加入预算。你需要一个或多个人来建立精益企业推行办公室，由此来管理改善活动。同时，你很可能需要一些培训和外部的帮助来引导你。实施精益必须是自我支付的。成本总会大于你想支付的数量，但总会小于你能承受的范围。所获的收益将会远大于你所花费的。
9.我们需要全职的雇员来实施精益吗? 
是的。任命一个全职精益实施和持续改善人员是你所作的回报率最高的决定。总是有很多的改进机会，所以该员工不会无事可作。某种程度上，改善应该是你组织中的一个组成部分，有许多经过培训的员工领导改善小组和管理日常改进活动。当你进行企业文化变革时，非常重要的是需要某个人，他的工作就是教育每位员工和不断提醒他们实施精益和改善的重要性。
10.我们是一家小型公司，如果我们无法负担一位全职的员工来实施精益？ 
如果你仅仅是不能任派一名员工全职实施精益，那可能实施的进度会比较缓慢。但目标是通过改善来释放足够的资源和产能，从而使一名员工能够全职实施精益。根据常识，因为任命一名员工全职实施精益的所得总会远大于他们在改善活动中所花费的。但是如果你变革的速度或机会有重大的制约因素（尽管你有一名全职员工），那么最好是从员工兼职开始较好。
11.我们是否需要雇用外部培训师或顾问才能获得成功呢? 
你应该不断培养内部实施精益和管理精益项目的能力。一个有经验的指导者能帮助你尽快取得效果，同时让你学到所需要的技能和系统知识。就象你找医生诊断病情和配药一样，你应该寻找一位精益专家帮助你启动精益项目。同时就象你按照医生的建议实施精益，有一位顾问或培训师的长期指导能帮助你在精益之旅上保持正确的方向。
12. 如果没有得到高层管理的全力支持，我们能实施精益生产吗? 
精益只能在其被支持的范围内得以实施。如果没有获得公司的CEO的支持，精益实施的范围和深度也是有限的。根据你组织中的问题类型不同，精益的实施由于没有高层管理的支持最终可能导致停滞或失败。许多公司开始时获得一定的层次（工厂级的制造副总裁）支持并取得相当的成功，而后将精益成功的结果“销售”给更高一级的管理层。
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