第1篇：企业怎样快捷高效地招到人才

企业里有一个角*最不好做，那就是人力资源部的经理。为什么呢?因为人力资源部不能直接给企业带来经济效益，每年的招聘、培训、福利反而需要一笔很大的开支。所以很多老板对于人力资源部的费用开支能压缩就尽量压缩，能节省则尽量节省，人力资源的工作人员能不招聘就尽量不招聘。对于某些企业来说，工作做好了，是业务部、技术部的功劳;工作做不好，就是人力资源的责任，这让他们真是有苦无处诉!

人力资源部是一个间接的赚钱部门，这很难直接体现出工作的意义和价值。联想控股总裁柳传志认为，对于企业，人才就是利润最高的商品，能够经营好人才的企业最终会成为大赢家。人力资源部是企业的人才开发、储备中心，招聘几乎占据了人力资源经理一半的精力。“招人难，难招人”一直是个老话题，而当前的人才市场活跃，各用人单位间竞争激烈的局面，正验*了这样一句话“千金易得，一将难求”。因此，招聘渠道的选择就成为争夺人才的焦点之一。

选择一个好的招聘渠道一直是困扰人事经理的问题之一。那么，什么是一个好的招聘渠道呢?该如何选择呢?

一个好的招聘渠道应该具备以下特征：

一、招聘渠道具有目的*。即招聘渠道的选择是否能够达到招聘的要求;

二、招聘渠道的经济*。指在招聘到合适人员情况下所花费的成本最小;

三、招聘渠道的可行*。指选择的招聘渠道符合现实情况，具有可*

第2篇：小型企业应该如何快捷高效地招到人才

企业里有一个角*最不好做，那就是人力资源部的经理。为什么呢?因为人力资源部不能直接给企业带来经济效益，每年的招聘、培训、福利反而需要一笔很大的开支。所以很多老板对于人力资源部的费用开支能压缩就尽量压缩，能节省则尽量节省，人力资源的工作人员能不招聘就尽量不招聘。对于某些企业来说，工作做好了，是业务部、技术部的功劳;工作做不好，就是人力资源的责任，这让他们真是有苦无处诉!

人力资源部是一个间接的赚钱部门，这很难直接体现出工作的意义和价值。联想控股总裁柳传志认为，对于企业，人才就是利润最高的商品，能够经营好人才的企业最终会成为大赢家。人力资源部是企业的人才开发、储备中心，招聘几乎占据了人力资源经理一半的精力。“招人难，难招人”一直是个老话题，而当前的人才市场活跃，各用人单位间竞争激烈的局面，正验*了这样一句话“千金易得，一将难求”。因此，招聘渠道的选择就成为争夺人才的焦点之一。

选择一个好的招聘渠道一直是困扰人事经理的问题之一。那么，什么是一个好的招聘渠道呢?该如何选择呢?

一个好的招聘渠道应该具备以下特征：

一、招聘渠道具有目的*。即招聘渠道的选择是否能够达到招聘的要求;

二、招聘渠道的经济*。指在招聘到合适人员情况下所花费的成本最小;

三、招聘渠道的可行*。指选择的招聘渠道符合现实情况，具有可*

第3篇：美容企业怎样做好人才招聘

2010年8月的一天，世纪良谋专家去一家化妆品公司，刚巧碰到这家公司高层在讨论人事问题。原来：以前辞职的一名美容导师回来找培训部主管，说想再回来工作。主管汇报给培训部经理，培训部经理找总经理商量。

结果，总经理听后满脸怒气，说“好马不吃回头草”，肯定是无奈之下才回来的，当公司这里是旅馆呀，想来就来、想走就走！没门！培训部经理说，可我们培训部现在非常需要人呀！总经理思考了一会儿说，那也不行！不能由着她们！最终的结果是那位要回头的美容导师因公司不愿接纳她，就去了竞争对手那里！

上述案例可以看出那位总经理的心胸太狭窄，是在用一种赌气的心态来对待“回头马”。站到企业发展的角度看，在营销上，我们说把客户推到竞争对手那里是最大的失败；在人力资源管理上，我们也可以说把优秀的人才推到竞争对手那里也是最大的失败。所以，那家美容化妆品公司选用了一位不称职的总经理，至少是在人力资源管理方面不够称职。

现实中，这种“好马回头”的现象也很常见。当员工与企业发生了不愉快的事情，员工就会很冲动地赌气离开。当员工长期在一家企业里服务时，久而久之，也会产生烦闷，感觉自己成了“井底之蛙”，想走出去看一看外面的风景。如果赌气离职的员工过后会逐渐认识到了自己当初离职是感情冲动，或对再找的工作并不满意时就会产生“回头”的想法。

第4篇：如何提高企业现场人才招聘工作的效果

一、首先要先了解招聘市场行情

了解招聘市场行情包括人才市场的了解、招聘会时间及人员类型等情况，既然选择了现场招聘，就一定要提前了解所在地区的招聘市场。

时间是比较重要的一条信息，时间地点搞不对，所有准备都白废，在哪些日期哪个地点会有招聘会，即使你不打听人才市场也会传递信息给你。但类型就要注意了，不是所有的现场招聘都能满足你的要求。比如你要招一个中高级技术型人才到综合*现场招聘工作会，那效果不说没有但肯定不好。中高层人才，平常很少有时间的，而且人家也不会随随便便就参加什么招聘工作会的，除非是那种级别很高的群英会，人家才能拨冗参加参加。

二、招聘*需用到的资料工具准备好

一些企业在招聘会中，资料、宣传单等为了节约成本，而准备不够吸引求职者，没有从各方面向求职者展示企业，这样的现场招聘效果通常不好，应该具备醒目的招聘简章、齐全的招聘资料，是些都是现场招聘工作的必备。

三、招聘工作现场是与求职者面对面沟通，所以要有针对*的介绍、说明

如果招聘会的类型是面向校园的，对象是学生，那么招聘会应该要亲切活泼一点，内容不要太死板，要贴近学生的生活环境，生动介绍企业的招聘情况。

四、负责现场招聘的面试官对于求职者要热情接待，仔细介绍

但有求职者询问时主动告知求职者企业的基本情况，并询问是否有意向加入本公司，虽然一般

第5篇：小型美容企业如何快速招聘到合适的人才

hr在招聘前，首先要明确自身招聘职位的定位。要知道什么样的人才最适合这个职位。再列出对该职位的员工有什么样的期望和要求?该员工处在该职位上时又能为企业带来什么成效?

明确岗位定位是每位hr必须要重视的事。根据岗位的要求来衡量应聘者，对号入座式的进行招聘才更容易为企业找到合适的人。

第二、找到合适的招聘平台。

在人力资源领域，招聘平台很多，竞争同样很激烈。而定位分类异常重要。小美容企业并非无发展和无作为。只是实力暂时没有那么强大。选对合适的人才，不挑剔，给人才快速上岗的机会反而容易给了自己机遇。

第三、给人才一种踏实感觉。

很多公司招聘其实不务实的。有不少企业甚至用虚假薪酬、甚至没有薪酬来招募人才。人才上当一次就不会再有第二次。而负责人直接招聘，容易当场拍板。省去了犹豫不决的环节。省去了怀疑人才、考虑人才、错失人才的际遇。

解决了信息不对称、浪费双方精力的时间。合适的人才留下，不合适的人才另外寻找舞台。双方没有遗憾。

人才很多是为了舞台而来。有多种业务方式，有不同的利润途径，有发展潜力，有良好的用人环境，公司即时小一些，同样也能留住人才。

第六、切身处地为人才解决一些困难问题。

不是所有的人才都是为了户口，为了*票。只要找到他们真正关心的利益点，自然

第6篇：日资企业怎样考评人才

一个企业是否充满生机，正常高效地经营，评价是很重要的人事管理手段。松下电器（*）公司董事长张仲文认为，评价的核心是过程管理，不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少。年初下指标，年末核算的做法，日资企业一般不采用。

评价对象主要是决策层、管理层和执行层，对管理层的评价是其中重要一环。不少日资企业对管理层是从以下五个方面进行考核和评价的：统率力在日资企业，评价管理人员是否具有统率力，主要看他会不会作计划，该部门所有的管理是否建立在事前管理上。据说世界上在办公室使用铅笔和橡皮最多的是日资企业，管理人员要不断地修改。我曾经在日本问一个松下公司的管理人员什么是管理，他想了很久说：“就是作计划。”

再好的计划执行中也会遇到各种各样的问题，一个好的管理人员就必须有问题意识。如果问一个部门经理这项工作还有没有什么问题，他回答说：“放心吧，什么问题都没有了。”那就真的让人不放心了。

松下（*）公司的前任经理曾长期在松下幸之助手下工作，在管理风格上深得松下真传，他经常说：“着火”了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的责任在于不“着火”。

各部门之间是平级的，平级能不能主动配合，是考核中层管理人员是否具有管理水平的重要标准。两个平级的管理人员遇到问题总让上级裁决，就是没有协调配合力的表

第7篇：浅谈怎样提升企业招聘效率

无论何时、何地、任何岗位都能够招到合适的人才，可以说是招聘专员工作技能的高境界。面对用工紧张的今天，企业也在不断开辟新的招聘渠道，人才市场、校园专场、校园双选会、网络招聘、专案猎龙、内部员工推荐等方式有效的扩大了招聘的方式与人力的来源。人才资源的开发是招聘的保障，可是对于招聘专员的考量，也有值得思考的地方，一句“市场上没人、薪资福利没有竞争力”的解释是站不住脚的。招聘专员的考核指标是否停留在仅考核数量阶段?招聘目标的设定是否有合理的科学依据?考核的结果是否与招聘专员的*与奖金相关?人才市场化与商品市场化有着许多相通的地方，商品销量的多少与销售人员的待遇息息相关，人才需求的达成不仅与数量有关，更是与需求达成率、良率、报到率等息息相关。那么，如何建立招聘专员绩效考评体系?

一、科学设计招聘专员kpi.

1.在招聘专员绩效考核中纳入良率、报到率、月录用量、需求达成率、主管评价等考核指标，分析各指标的重要*，确定各指标权重，将考核指标尽可能的量化。

2.统一考核难度系数，折算考核基准。比如供应渠道、特殊岗位与业界人才供应情况，招聘一名模具设计人员与招聘一名模具绘图人员考核难度系数肯定是不同的。

3.在e-hr系统中增加招聘专员考核模块之功能。例如：工作任务网上分配、完成情况自动提示、考核结果自动

第8篇：怎样才能使企业培训行之有效

怎样才能使企业培训行之有效

我很多初次接触的客户常常抱怨：“每年的内部培训花了不少钱，但好像没起什么作用”、“员工参加培训的积极*不高，我也不知道怎么办”、“听完培训一阵热乎，过段时间比较迷糊，久而久之都不在乎”……等等这些经典的说法真让我哭笑不得，企业肯投入资源在内部培训上面，这本身是好事一桩，但是如果*作不当，不但不会产生激励员工、发展员工的效果，反而流于形式，浪费时间、精力和金钱。

企业的每一个行为和计划都需要有清晰的目的和意义，这才是价值所在，切不可为了培训而培训，不可为了跟风、炫耀企业实力而做培训。培训是人力资源管理的重点，但绝不表明你是大企业、规范的企业。

在做培训计划之前，首先要对企业的人力资源发展战略很清晰，这也是企业的发展方向。人力资源管理者应该对每个部门的发展重点，或者某一个层级的发展计划非常明了，仔细分析每个职能，或者每个事业部、项目部所分解出来的目标。比如说销售部今年的目标之一是完成销售业绩的120％的增长，那么要完成这个目标，需要整体销售人员的综合能力提升，接着在绩效考核的结果中找出销售人员所普遍欠缺或不足的能力范围，如客户服务能力、客户关系管理等等。这样就发现了培训的需求、培训的对象以及培训的定位，把这些和培训的目的联系起来，就构成了培训的价值。

第9篇：企业培训怎样做到减本增效

家族企业在员工培训中，如果感到培训员工成本压力过大，可以考虑投入更多的内部培训，而用以低成本，进行培训员工。相对于从外部聘请职业培训师，来自内部的传播者更能在日常工作中发现培训需求，并利用培训师兼管理者的身份，给下属员工讲授相关技能和经验。根据调查显示，42%的企业倾向于选择内部从事相关工作的骨干人员担任培训师。

企业骨干是最好的培训师

王先生在出任某企业人力资源总监时，第一件事就是成立内部培训师团，把总经理本人和所有部门的最高领导人都纳入麾下，如此安排的好处是，使管理层会议自然成为了培训师团会议，问题可以立即转化为培训需求，反应也变得迅速了，也省却了许多培训供需沟通的时间。

部门*培训也是一个不错的机会。部门培训可以安排培训专员、关联部门的培训师参加旁听，一面可以相互观摩、评估，一面可以强化跨部门之间的交流和了解。

在这些部门培训中，经常会反映出业务流程中的改进机会，涉及部门的培训师在场，就能第一时间掌握相关信息，缩短解决这些问题的周期。

二、别把鸡蛋放在同一个篮子里

根据相关调查结果显示，58%的企业每年做年度培训计划，29%的企业不定期做培训计划。选择“不清楚”所在企业是否有培训计划的受访者达到13%。有34%的个人认为企业从来就没有制定过培训计划，这要比来自企

第10篇：企业绩效考核怎样做到公平公正

现有的绩效考核策略弊端形成的原因是：

从内因来看，人力资源增长速度与企业变革的举措不相适应：①考核的指标设置不当。对于绩效考核指标设置通常有三种做法：一考核的指标使用宽泛的指标，这样就不能很好地考察特定岗位的员工的绩效；二是考核的指标过于繁冗，*作起来不太便利；三是一味地追求量化的指标，而不能量化的指标则不在考虑的范围。②参与考核的主体范围不明确，很多时候看似公平的背后，实际上存在着不平等的问题。虽然这些考核的主要目的是评价员工的业绩，从而为企业更好的发展打下良好的基础，但是这些考核没有提出一些改进的方案但，并进一步开发员工的潜能，因此考核所起的作用就很有限了。

从外因来看，又有以下的一些不足之处：①人才发展滞后，相对过剩的人力资源，但缺乏高素质的人才队伍，导致人才积压和人才短缺的双重矛盾难以得到有效化解；②配套的保障机制不健全，造成相对的制度漏洞。这些不足之处在某种程度上阻碍了企业的人才和企业自身的发展。针对这些不合理之处，要想把企业绩效考核做到公平公正应该做到以下三点：

在企业中对员工的考核，主要是围绕企业员工在其岗位上的工作情况，从人力资源的角度上讲，考核需要从岗位分析、岗位评价和岗位分类，岗位描述等方面进行考核。那么，为了保*绩效考核的科学*和客观*，应该在考