以服务为主线深入推进招商银行二次转型
国内外银行的实践表明，银行赖以发展的资源渐次为关系、风险、产品与服务。中国银行业经历了简单比拼规模、获取上市红利、扩展表外业务等历史阶段后，已经开始并将加速步入以服务为主要资源的新阶段。顺应这一趋势，招商银行将以服务为主线深入推进二次转型。
一、服务升级是二次转型的必由之路
招商银行二次转型的实质是要找到一条又好又快的、内涵式增长的路子。经过过去几年的不懈探索，我们越来越清晰地认识到，服务升级是二次转型的根本路径选择。所谓服务升级，是超越于服务态度之上的，从人性化向专业化、从大众化向个性化、从资金提供者向资金组织者、从支付结算平台向现金资产管理平台的升级，一言以蔽之，是由融资向融智的升级。为此，要重新审视和解决好四个定位。
一是客户定位。目前，招行零售业务已经初步建立起了核心客户群，大众客户、财富管理客户、小微企业客户的定位比较明确。而批发业务的客户基数相对较小，建立核心客户群任重道远。为此，将按照企业、机构、同业、离岸客户并举，大、中、小客户并重的策略，大力拓展目标客户，特别是经济转型升级过程中涌现的各类新型客户。招行的批发客户定位，要厘清三大关系。第一，大中小客户的关系。招行的“两小”战略不应也不会改变，但要重视依托“大中”抓“两小”。大中小客户之间不是泾渭分明而是有内在联系的，大中客户的上下游就是“两小”客群，围绕核心企业的供应链、产业链批量开发“两小”客户无疑事半功倍。当然，做大中客户要有选择，有所为有所不为，尤其对大客户谁也没有能力通吃。第二，行业与客户的关系。好行业有坏客户，坏行业有好客户，做银行关键看客户，不能简单看行业。对一个行业一棍子打死，是形而上学的思维方式。第三，产品与客户的关系。客户是森林，产品是树木。既根据客户定产品，又根据产品找客户，是见树木也见森林的科学方法，是以客户为中心的正确路径。
二是业务定位。首先，要改变言必称贷款的惯性思维。对于招行这样的中小银行而言，贷款资源紧缺的矛盾将长期存在，贷款只能当味精，不能当饭吃。事实上，客户需要的已不仅仅是贷款，跟着客户的需求走、跟着资金的流向走，产品和业务创新的空间、潜力无限。特别是要把握社会化融资、互联网金融、老龄化社会以及利率市场化、汇率自由化等大趋势，开展大创新，摆脱对贷款的过度依赖。其次，要争取优势业务和战略性业务的新突破。要尽全力巩固零售银行整体优势，特别是财富管理、私人银行、贷记卡、借记卡等业务要扩大领先优势；批发银行要集中资源，重点发展现金管理、国际、离岸等优势业务，进一步形成特色。对互联网金融、金融市场、托管、投行、跨境、同业、资金存管、金融交易、养老金融等战略性业务，要抓住同业大致还在同一起跑线的时机，努力赶超。再次，要对传统业务“补课做实”。存款是银行发展的基石，是利润增长和流动性管理的需要，要针对存款脱媒的趋势，开辟新的高质量存款来源。支付结算是业务拓展的利器，也是风险管理的有效工具，要适应新的竞争对手、竞争手段不断涌现的格局，下大力气抢占支付结算市场。
三是渠道定位。国内外银行都在构建“水泥+鼠标+拇指”的多层次、立体式服务渠道体系。招行网上银行、远程银行、自助银行、手机银行等电子渠道比较领先，下一步要进行创新、整合、提升，努力保持和扩大优势。与此同时，我们也看到，电子渠道不可能完全替代物理网点，即使在美国如此成熟的市场，富国等银行还在新建网点。因此，要以零售专业网点包括小微企业专业网点为重点，在投入产出效率高的地区千方百计加快网点建设，优化网点布局，便利客户服务。
四是服务方式定位。银行发展方式的转变，关键在服务方式的转变；服务方式的转变，关键在专业化。单一产品、一个风控模式套用所有客户的年代已经一去不复返了，必须在细分客户的基础上，对客户实施分类管理、分层服务。对批发客户，要针对大中企业，建立客户经理、产品经理、风险经理三位一体的专业化团队，为其提供综合化、全方位、跨条线、跨产品的个性化服务；针对小企业，以效率为先，构建简单、便捷的服务界面，为各细分客群提供标准化产品。对零售客户，要打通内部部门的管理边界，综合专业团队的力量，分别针对财富管理客户和小微企业客户两大核心客群，提供服务于客户整个生命周期的、覆盖完整资产负债表的服务。服务方式转变的方向是“定制服务”，即根据客户动态变化的需求提供量身定做的个性化产品和服务，与客户建立长期共赢的合作关系。“定制服务”要求客户洞察更加深入、客户分层与价值评估更加精细、产品生产与服务网络更加差异化、服务方案更具专业性与独特性。
二、服务能力是二次转型的核心动力
服务升级必须依靠内在的、体系化的服务能力。这种服务能力是二次转型的核心驱动力，是管理变革的要义所在，也是招行需要进一步打造的核心竞争力，主要体现在三个方面。
(一)业务模式的创新能力。单一的、普适性的产品已经不能满足客户日益多样化、个性化的需求，业务模式创新将成为银行突围的主要手段。所谓业务模式创新，就是基于对不同行业、不同客户经营模式的透彻理解，将银行的营销、产品、系统、风险、运营等有机整合起来，形成与客户经营模式高度契合、深度对接的金融服务模式。这需要加强和改进创新管理，一个一个行业、一个一个市场乃至一个一个客户认真研究探索，成功后加以复制。业务模式创新对传统管理模式提出了全面挑战，包括产品、营销、授信、信管以及定价、费用、考核等在内的各方面管理，都要消除与变化了的市场不相适应的抱残守缺、作茧自缚式的无效管理。这当中，风险管理首当其冲。风险管理能力决定业务发展的半径，任何业务模式的创新都是建立在风险管理能力的提升与管理模式的创新之上的。为此，要根据不同客户的风险特征设计不同的风险管理模式、流程与授权，大力支持而不是扼杀业务模式的创新。当然，在大胆创新的同时，必须坚守风险底线，继续保持稳健的风险文化，夯实风险管理的基础。
(二)内部资源的整合能力。服务效率是竞争的决定性因素，步履蹒跚者与身轻如燕者竞争，胜负不言自明。服务效率取决于银行的内部资源整合能力，关键看能否打破部门银行的界限，以客户为中心将人力、计财、产品、风险、科技、考核等资源有机地整合起来，将更多的力量作用于市场上。资源整合是一个系统工程，涉及体制、机制、流程、系统、人员、文化等要素，需要从满足客户分类管理、业务专业管理的需要出发，统筹设计。招行已经启动了以客户为中心的流程改造项目，将针对批发、零售的主要客户群，以提高客户服务效率为优先目标，对关键业务流程端到端地闭环设计，进而围绕流程价值链科学设置岗位、部门及相应的运行机制，最终形成能够有效支撑以快速反应、定制服务的新模式，做深做透目标
客户与市场、做强做大特色业务与产品的组织管理架构。这是银行改革的“深水区”，需要经历较长时期的艰苦努力。
(三)干部员工的专业能力。服务能力关键在专业化。谁在专业化上走得快、走得远，谁就能抢占制高点。“九九归一”，专业化最终归结到队伍的专业能力上。为此，我们要围绕队伍专业化做好工作。一是打破现有的要求干部都是“万金油”的总分支层级管理架构，以及“千军万马过独木桥”的人才发展制度，建立管理通道与专业通道并重的职业发展“双通道”，引导员工多成专家，少成领导，逐步构建以专才为主体的管理体系。二是弱化员工的机构属性，强化员工的专业岗位属性，实行向前台倾斜的考核分配制度，鼓励更多员工到市场一线工作，同时通过推行综合柜员制、同城统一排班、后台运营集中、业务劳务外包等举措，挖掘人员潜力，进一步提高全行前台人员占比。三是针对部分总分行管理人员缺乏基层工作经历，容易对市场没感觉、对一线没感情的现状，有计划地加大交流力度，并立足一线做好员工招聘和优秀人才选拔工作，重点围绕提升专业能力分层分类组织员工培训。
三、服务文化是二次转型的根本保障
要实现服务升级、打造服务能力，必须有更加深入人心的服务文化做保障。为此，我们要建立并实行有效的制度，努力形成前台为客户服务、中后台为前台服务、管理为经营服务的文化氛围。
(一)前台为客户服务。前台直接面向客户，成就客户就是成就自己。要让客户满意，前台必须做到专注专业，让服务升级。专注，就是把主要精力转向直接为客户服务上，更多地跑客户，更深地了解客户，更好地挖掘客户需求，更快地量身定制解决方案，以客户是否满意作为评价工作的标准。专业，就是全方位提升职业素养，从形象、态度到知识、能力都要体现高水平，让客户不仅获得最好的情感体验，而且得到最好的价值创造。为此，要由各级行长带头，专心致志研究客户需求，活跃在市场、活跃在客户界面，时刻提醒客户招行的存在。
(二)中后台为前台服务。“功夫在诗外”，客户服务的效率、能力、质量更多取决于中后台。要使前台更好地服务客户，中后台也必须真正转向以客户为中心、以市场为导向。为此，中后台要把前台当做客户，以前台是否满意作为一切工作的出发点和落脚点。要贴近市场、贴近客户、贴近前台，快速响应市场的变化、客户的需求与前台的呼唤，及时调整、制定相关的政策制度与工作举措。对前台的创新，要以积极的态度、专业的方法予以大力支持配合，不能轻易、简单地说“不”。银行经营的特殊性决定了前台和中后台是一个矛盾统一体，关键是用什么制度安排与文化导向使之达到合理的均衡状态。
(三)管理为经营服务。企业管理的特性决定了管理必须为经营服务，必须寓管理于服务之中。我们要按照这一观念，积极主动地改进管理，真正做到总行为分行服务、分行为支行服务。总分行管理本部首先是总行，要大力探索、实践现代企业的管理，反对烦琐哲学、庸俗哲学，坚决摒弃各种形式主义的无效管理，采取松绑放权、简化流程、快捷沟通、及时决策等措施提高管理效率，增强管理的有效性；要从“大脑”、“司令部”的定位出发，为一线指明正确的业务主攻方向，研发有竞争力的“武器弹药”，制定统一性兼顾差异性、原则性兼顾灵活性的管理制度与规则，大力培养专业骨干人才队伍，及时总结推广群众智慧创造的好经验。
大道至简，弘扬服务文化关键在于“简”。为此，我们提出了出差调研轻车简从、文件会议精炼简短、人际关系简单纯粹、管理方式简捷有效、办事程序化繁为简、评价规则简明一致的“六简”要求。与此同时，要继续传承招行26年发展历程中积淀的优秀企业文化。要秉承“因您而变、因势而变”等经营理念，发扬进取、实干、创新、自省、奉献等企业精神，强化以“六能机制”为发端的绩效文化，落实以员工关爱为核心的人本文化。
未来几年的经济金融环境，给国内商业银行的发展提供了机遇，也提出了挑战。招行二次转型任重道远，面临多方面考验。我们将紧紧围绕服务这条主线，按照办银行的规律办事，努力在复杂多变的经营环境下、在日益激烈的竞争格局中闯出一条新路，争取率先成功转型，以保持招行来之不易的荣誉。（招商银行行长田惠宇）
年在中国改革开放的最前沿----深圳经济特区成立，是中国境内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，也是国家从体制外推动银行业改革的第一家试点银行。成立25年来，招行伴随着中国经济的快速增长，在广大客户和社会各界的支持下，从当初只有1亿元资本金、1家营业网点、30余名员工的小银行，发展成为了资本净额超过1400亿、资产总额突破2.6万亿、机构网点超过800家、员工近5万人的全国性股份制商业银行，并跻身全球前100家大银行之列。凭借持续的金融创新、优质的客户服务、稳健的经营风格和良好的经营业绩，招行现已发展成为中国境内最具品牌影响力的商业银行之一。在银监会对商业银行的综合评级中，招行多年来一直名列前茅。同时荣膺英国《金融时报》、《欧洲货币》、《财资》（The
Asset）等权威媒体授予的“最佳商业银行”、“最佳零售银行”“中国区最佳私人银行”、“中国最佳托管专业银行”多项殊荣。在英国《金融时报》发布的全球银行市净率排行榜中，招行在全球市值最大的50家银行中，市净率排名第一。 在英国《银行家》（The
Banker）杂志发布的2011年“全球1000家大银行”排名中，位居第60位。招行将“服务、创新、稳健”作为核心价值观，坚持效益、质量、规模、结构协调发展，在国内同业中逐渐脱颖而出。在公司治理上，一开始就将所有权和经营权分离，较早地建立了董事会、监事会和经营班子分工明确、相互制衡的现代企业治理结构。在人员管理上，率先打破当时国内企业普遍存在的“铁饭碗、铁交椅、铁工资”的“三铁”制度，实行“人员能进能出、干部能上能下、待遇能高能低”的了“六能”机制。
通过提供创新的金融产品和卓越的客户服务，成为具有国际竞争力的商业银行及中国最好的商业银行。
2、战略制定—SWOT分析
优势（S）：具有良好的规模效益，资本结构合理。
“新世纪、新形势、新服务”的营销口号。 招商银行已经成为国内著名的金融品牌。 招商银行坚持“科技兴行”。 人才立行 市场细分与差异化服务。劣势（W） 资产负债结构不很合理。
同业竞争加剧，面临市场份额缩小的威胁。 金融创新优势前景不容乐观。 业务结构有待优化。
机会（0） 我国宏观因素运行良好。
国家经济更加规范化、灵活化。 股份制上市银行发展迅速。 招商银行经营管理水平优势明显，成长性在银行业中最高 银行客户范围不断扩大，业务朝多元化发展。
威胁（T） 外资银行进入。 国有银行竞争力加强。
围绕零售银行业务、客户增值服务、网上银行业务三大重点，招行的业务创新令业界耳目一新，它的许多创新更成为包括四大国有银行在内的同业的学习标杆。其中最具代表性的是以下三大创新产品和服务。
1995年，招行利用在国内的率先构建的全行统一的电子化平台，推出了集本外币、定期活期、多储种、多币种、多功能服务于一体的电子货币卡—“一卡通”。
2002年12月，招商银行创新再次拾阶而上，在国内率先推出了一卡双币的国际标准信用卡。凭借“一卡通”、“一网通”奠定的品牌基础，凭借领先的产品、技术、服务、营销优势，招行信用卡再次取得令业界惊叹的成功。截至2006年6月30日，发卡量已达到690万张，其国内双币种
信用卡市场份额超过30%，成为国内最大的国际标准信用卡卡行。
在“一卡通”取得空前成功的基础上，1999年招行在国内再次率先推出先进的网上银行服务—“一网通”。
始终将科技领先、服务领先放在第一位的招商银行，曾以“一卡通”的率先推出博得了很多用户的青睐，截止1999年12月，全行已发卡650万张。这与招商银行合理创新的经营模式相关。
1、 构建完整的网上银行服务体系
招商银行构建包括个人银行大众版、个人银行专业版、i理财大众版、电子商务专业版、企业银行UBANK，实现了从点面服务为主的传统服务渠道向现代化的立体式、全方位服务渠道全面转型。
2、 创新网上银行产品与服务
招行个人银行处理客户个人账务，适用于个人和家庭。只要在招商银行开立了普通存折或一卡通账户，即可通过Internet网查询账户余额、当天交易和历史交易等信息（保留1到2年），卡内定活期互转、卡折之间的互转，网上交费，并可获得修改账户密码等服务。
根据市场、持卡人及商户的需求，在传统结算方式的基础上，开发出具有自己特色的网上银行解决方案。
招行企业银行采用的是数字签名方式，传输中的数据经过两层加密：一是标准的SSL加密方式，并用小额支付来控制风险。
目前招行在深圳率先推出了“移动银行”服务，主要包括账户查询、多功能转账、自助缴费等，用户可以通过手机完成。
3、 注重网上银行业务推广
一是通过联合众多合作伙伴推出了丰富多彩的促销和推广活动，吸引了大量客户使用网上银行。
二是开展全方位的网上银行宣传，普及网上银行知识并引导客户体验和使用。
三是积极利用网点开展营销。
招行采用的是数字签名方式，传输中的数据经过两层加密：一是标准的SSL加密方式，另一时似有的加密方式，客户有自己的密码。个人银行中采用了SSL加密方式，并用小额支付来控制风险。网上支付的三方交易时，仿商场操作流程，采用SSL与SET结合的方式。持卡人到商户处购物，选择了商品后，形成订单，通过超级链接到招行付款，在此过程中，商家无法截获持卡人的人和信息，在支付过程中，是银行与持卡人之间的单向联系，进行款项的查询、划拨，再到商家进行确认是否有货及配送方式，最后交易成功。
在全面合规管理中，招行将以巴塞尔银行监管委员会的合规标准为目标，以增强合规管理的全面性、系统性和独立性为准则，以健全组织架构为起点，以完善制度机制为核心，以营造合规文化为重点，以现代管理技术与方法为工具，努力构建合规管理的长效机制。
在全面服务管理中，将着重于观察客户需求的变化，并在注重人性化服务的基础上，提升服务的细分化、专业化及标准化，并以客户为中心，构建服务提供、服务支持、服务监督三位一体的服务体系。
在全面预算管理中，按照“全方位管理、全过程控制、全范围参与、条块结合、利润导向”的原则，逐步实施和不断完善全面预算管理，切实推进经营战略调整，
促进效益、质量、规模协调发展。
在全面流程管理中，将依据客户和市场的需求，提高运作效率和管控能力。在全面战略管理中，将不断推出新形势下能满足市场需求的有竞争力的产品，大力发展中小企业业务，力争中间业务发展领先同业并占有较高的收入比重。另外，不断研究和完善未来几年的发展思路与策略，充实与丰富战略规划体系。
招商银行将按照全面性、独立性、专业性和制衡性原则，不断健全和完善全面风险管理体系，争取早日达到银监会实施新资本协议的首批达标银行的最高标准。
招商银行实行统一法人授权经营的商业银行经营管理体制，总行是全行的经营管理中心、资金调度中心和领导指挥中心，拥有全行的法人财产权，对全行经营的效益性、安全性和流动性负责。全行实行“下管一级、监控两级”的管理模式，从而保证资本运营。
在这几年的实践中，招行积累了一些经验，产品、服务和营销是网上银行成功的基本要素。
1、创新产品是取得竞争优势的关键
招商银行开展网上银行业务以来，进过多次改版，功能不断完善。由于坚持“统一管理、统一规则、统一需求、同意系统”的原则，为网上银行的全行联网通用提供了坚实的基础。
2、优质服务是网上银行成功的保障
只有产品而没有服务是吸引不来客户的，招商银行除了为客户提供顺畅的网上交易渠道，还为网上银行提供了一系列配套服务。
3、市场营销是推动网上银行发展的有利手段
从1999年全面启动网上银行开始，招商银行开展了一系列市场营销活
动，通过活动，拉近了银行与客户的距离，提高了市场占有率。
未来的一段时间内，招商银行将重点向个性化、和理财化合虚拟化发展。2002年招商银行将开始建设全行CRM系统，在这个基础上细分客户，为网上银行客户提供量身定做的个性化服务；我们还将把网上银行由单纯的交易渠道转变为综合理财工具，为客户提供集投资分析，财务管理和在线交易为一体的理财服务，将“一网通”网站变成客户与银行互动交流的理财社区。
在互联网时代，招商银行走在了中国银行业科技化、电子化、网络化的前列，成为国内网上银行服务的市场引导者。未来，招商银行将凭借电子化银行的技术领先地位，在新一轮的试产角逐中，力争继续领跑网络时代，创建国内最好网上银行。
问题3：请分析招商银行内部运营战略未来的改进方向包含哪些方面？
首先，当分析招商银行的内部环境中的资源、能力和核心竞争力，了解公司能做什么，这样能更好地改进公司的内部运营战略未来的方向。
1.技术资源：招商银行具有良好的硬件设施，拥有银行电脑员工队伍,并且拥有高性能的电脑网络、电话银行业务、电子汇兑清算系统、数据仓库系统等技术资源。
2.创新资源：白金一卡通；财富账户（多币种存款帐户和投资帐户合一的综合管理平台）
3.人力资源：招商银行物质待遇激励员工，并且事业发展渠道激励人，同时招商银行行给员工提供培训发展机会。以挑战性工作激励员工，以“生生不息”的招银文化激励人
4.声誉资源：中国本土最佳银行,中国最受尊重企业,中国十佳上市公司；一卡通是我国中国银行在个人理财方面的一个创举
“力创股市蓝筹、打造百年招银”的战略定位，领先的业务创新以及强大的持续创新能力，成功的以品牌营销为特色的市场营销，以人为本、任人唯贤的柔性管理，以“因势而变”、“一三五理念”为代表的鲜明的企业文化等，还有其他组成因素，如适宜的激励约束机制、高素质的员工队伍、成熟的风险控制理念、“因势而变、因您而变”的能力
1.具有良好的规模效应；
2.已经成为国内著名的金融品牌，美誉度高，有大批忠诚客户；
3.非利息收入业务高速发展，信用卡业务突出；
4.经营管理水平优势明显，成长性在银行业中最高；
5.银行客户范围不断扩大，业务朝多元化发展；
6.电子银行平台技术领先。
其次，根据内部环境中的资源、能力和核心竞争力的分析，招商银行具体内部运营战略未来的改进方向如下：
1. 增加投入，促进零售业务的发展，增加业务种类；
将零售银行业务作为发展的战略重点，逐步推进零售银行业务管理体制和组织架构改革 中国银行业未来将面临三大挑战：资本监管趋紧、利率市场化、融资脱媒。而这三大趋势主要影响银行批发业务，对零售银行来说则充满机遇。从2009年开始，招行零售业务对全行利润贡献度，以每年10%的增速跃升，这在仍以息差为主要利润来源的中国银行业，无疑极为难得。但受制于零售业务的高成本，这样的增速面临越来越多的挑战。
2. 推行“招行”品牌和着重企业文化、企业制度的建立与完善。
随着各家银行的服务竞争日趋激烈，要持续打造招行的服务金字招牌，仅凭一招一式是远远不够的，必须构建体系化的服务平台，包括渠道、产品、队伍、组织、管理、品牌等，并要对这些要素进行有效的组织管理，最终形成服务品牌。除了进一步巩固和提升“一卡通”“金葵花理财”“一网通”“招商银行信用卡”等产品的品牌影响力，构建具有自身特色的品牌体系。还要着重企业文化和制度的建立，做好外在形象工程和内部工作，构建完善的服务管理体系，较真服务细节，让客户宾至如归，培养忠实客户。
3. 扩大沿海经济发达地区的业务优势，加强跨国经营和业务拓展，经营管理国际化
未来国内银行同业的竞争，归根结底是管理的竞争，管理素质将成为决胜因素。当前，国内银行纷纷利用与外资银行深度合作的有利条件，以前所未有的力度和速度推进管理变革。为应对同业挑战，突破发展瓶颈，招行必须切实增强提升管理的紧迫感、危机感，从进一步转变管理的思想观念、提高管理的科学性和艺术性，以及稳步推进组织管理体制的创新等方面入手，着力抓紧抓好管理工作，为持续稳定的发展提供坚强有力的保障。要因时而异、因势利导、因人而变地把握管理的重心、思路和风格。在探索中国式管理模式下，还要借助中国入世和上市的难得契机，在海外建立窗口和分支机构，逐步形成既符合招行实际又顺应国际银行业潮流的矩阵式组织管理体制。
4.为原有客户群体提供多元化的优质服务，大力推动中间业务发展
中间业务能给商业银行带来低成本的稳定收入来源，有利于提高商业银行的竞争能力和促进商业银行的稳健发展。中间业务收入已经成为西方国际性商业银行营业收入的主要组成部分，占比一般为40%至60%，一些银行甚至达70%以上。大行依靠规模和网点优势，因此银行卡、结算、投行成为主要增长点。而中小型银行由于网点天然不足，只能依据各自特色将中间业务发展的重心转向新兴业务，但大多数集中在理财和咨询项目。招行属于行业内的标兵，尤其是在零售银行业务，但是从其业务占比来看，新兴类业务收入占比偏低，中间业务收入结构方面调整相对滞后。加强产品整合与创新，以财富管理、资产管理为重点，大力推动中间业务发展。
5. 坚持“科技创新”，大力推进信息系统建设和电子化银行战略
要实现管理规范化、持续保持创新能力，强大的银行信息系统支持是一个必要条件，必须建立以客户为中心的银行核心业务系统和管理高度集中的管理信息系统。商业银行只有建立强有力的系技术平台才能把握先机，赢得发展。要建立有效的成本核算系统，逐步完善金融产品和服务集成系统，逐步开发社会商务平台。同时，“凡是电子化能够解决的业务，绝不用人工和远程银行解决；凡是能用远程银行解决的，绝不用人工和柜台解决。这样才能实现零售业务成本最小和效益最大化。”打造电子化银行，很大程度上依赖银行的IT力量，加强信息系统开发与应用，努力巩固技术领先优势，使招商银行电子化和电子信息系统建设达到同业领先水平。
6. 深化人力资源管理，打造适应国际化要求的员工队伍
银行业务是服务业中最具有技巧的工作, 通过针对性的培训提高全体员工的业务水平，树立全员营销的观念，使客户在与每一个员工的接触中感受到专业的服务，从而提高客户的满意度。
7. 加快信贷结构调整，从行业发展、地区结构和客户规模等方面制定区别对待的信贷结构调整策略；
另外，还可以加快信贷结构调整，从行业发展、地区结构和客户规模等方面制定区别对待的信贷结构调整策略，积极吸纳高级人才，打造适应国际化要求的员工队伍。努力开发新市场，大力拓展业务经营区域，例如中西部发展战略。
招商银行并购永隆银行案例分析
自从2007年“次贷”危机爆发以来，国际经济金融形势复杂多变，全球金融机构频繁爆出巨额投资及交易亏损信息。国内外金融机构也出现了并购热潮，其中比较引人瞩目的国内银行并购案例招商银行并购永隆银行。2008年5月30日招商银行正式与永隆银行控股股东伍氏家族签署买卖协议，议定以每股156.5港元的价格有条件并购永隆银行53.12%的股权。这是招行历史上首次实现真正意义上的并购，也是国内迄今最大、香港近7年来最大的银行控股权并购案例。
招商银行并购永隆银行始末
永隆银行受到“次贷”危机的牵连2008年一季度出现巨额亏损，经营难以维持。2008年3月20日永隆伍氏家族宣布出售其所持永隆银行53.12%的股份。公告一经发出就引发多家银行竞标。招商银行在与其它竞投方首轮竞标中宣告失败，退出竞标。但随后不久，经由其财务顾问摩根大通牵线搭桥，招商银行管理层与永隆银行创始人伍氏家族取得联系并表示了明确的合作意图。6月初招行公告于5月30日已与永隆银行的三大股东签署股份买卖协议。根据协议，招行将以156.5港元/股的价格并购永隆银行53.12%的股份。10月招行要约协议并购落定，招行为此次并购需要支付363亿港币的现金。
两家银行简介及优劣势分析
永隆银行成立于1933年，是香港历史最悠久的银行之一。永隆银行不仅提供全面银行服务还通过全资附属公司提供租购贷款、物业信讬、受讬代管、保险代理、经纪及顾问、期货证券经纪服务。该行是香港一家中等规模老牌银行，总资产排名香港本土银行第4位、香港上市银行第10位。在发展历程中经历了多次金融危机和经济波动的考验，保持了良好的发展势头。
永隆银行的优势主要体现在:一是在国际化经营方面经验比较丰富。二是积累了混业经营的经验。永隆银行是典型的银行控股集团，旗下拥有保险、财务、证券、信托、期货等多家全资子公司，业务范围涵盖多个领域。三是作为香港本地的一家老牌银行，永隆银行在香港拥有广泛的分销渠道和稳定的客户群体，建立了良好的声誉和品牌。此外，永隆银行还拥有一支高素质的员工队伍，精通中英文两种语言，熟悉香港金融法律法规和国际市场游戏规则。
当然，永隆银行不足突出表现在:一是治理结构不尽合理，属于家族式银行，与现代商业银行公司治理的有差距；二是在大陆的网点资源明显不足，内地业务的开展受到限制；三是经营活力显得不足，业务增长相对缓慢，市场份额有限。
招商银行是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，总行设在深圳。在英国《银行家》杂志发布的中国银行业100强最新
1排行榜中，按照一级资本排序，招商银行位居第六，是中国银行业中公认的最具品牌影响力的银行之一。
招行的优势主要在于逐步建立了比较规范、合理的公司治理结构，呈现出资产规模稳步增长、管理水平不断提升、经营绩效持续向好的良好发展态势，形成了良好的企业文化，整体竞争优势和品牌形象得到了社会各界比较广泛的认可。与永隆银行相比，招行在内地拥有广泛的机构网络和众多的包括高端客户在内的零售客户，而且建立起了网上银行、电话银行等功能强大的虚拟渠道。
招行的不足主要在于:一是欠缺国际化经营方面的经验，对国际金融市场的规则、制度不够了解，经营管理的国际化程度还不高；二是综合化经营刚刚起步，基础还比较薄弱；三是招行在香港的渠道资源比较有限，目前仅设有1家分行，5年来没有新设任何分支机构，且主要从事批发业务。
经过两轮的竞标招商银行以每股招行将以156.5港元/股的价格并购永隆银行53.12%的股份。10月招行要约协议并购落定，招行为此次并购需要支付大约363亿港币的现金。就在招商银行宣布并购永隆银行的第二天，标准普尔评级服务公司宣布，将招商银行股份有限公司的“BBB-”长期交易对手信用评级和“A-3”短期交易对手信用评级列入负面信用观察名单。众多投行也都给招商银行调低了投资评级，而且市场也以大幅下跌做了最好的诠释。
首先，2008年第一季度财务状况出现很大的问题，永隆银行2008年一季度业绩扣除税项及少数股东权益后的亏损为82,530,000港元，原因是所持结构性投资工具减值损失约2.84亿港元及债务抵押债券提拨减值损失约1.92亿港元，其净资产为1.1673亿港元，每股净资产为50.27港元/股。净利润为-0.83亿港元，每股收益为-0.36港元/股，因此并购永隆银行目标股份的对价相当于永隆银行08年一季度3.11倍PB。
并购永隆银行的市净率达到了2007年底的3.1与2008年第一季度的2.91.与A股中动态市净率分别只有2.1倍的华夏银行，2.5倍左右的中行、中信、深发展、南京银行，3倍的浦发、兴业及北京银行相比，招商银行给永隆的估值为3.1倍PB明显偏高而且前者的成长速度显然要快于永隆银行。而且永隆银行成为了近7年来被以最高市净率倍数价格并购的香港本土银行。
其次，并购发生在2008年一季度永隆银行出现巨额亏损后经营支撑不下去的情况下。3月初永隆银行股价还停留在80港元附近，随着永隆银行股权出售消息的传出，其股价一路飙升。截至5月30日，股价报收于147.4港元，在双方谈判的时候有国际资本进入，不排除他们有意抬高价格后出货或者伙同永隆银行拉高股价。
再次，此次并购为全面要约并购，招行必须为此次并购支付总共363亿港元的现金，毕竟如此巨额的支持要靠补充资本来支撑。如果进行股权融资，过高的并购价格和大额的资本支持将长期对公司业绩
和股东回报形成摊薄，从而对目前公司偏高的市场估值形成持续的压力。过高的并购价格将长期对公司业绩和股东回报形成摊薄，公司目前市场估值依然偏高。并购成本回收压力较大；公司核心资本基本可满足并购需要，未来仍需股权融资；本次并购将摊薄现有的股东回报率。
综上所述，从并购的市净率、并购股价以及要约并购的全额现金支付来说招行此次并购永隆银行定价明显偏高。
首先，并购永隆银行是招行实施国际化战略的正确选择。根据投资发展规律，目前我国正处于对外系统投资向大规模对外投资的过渡时期，越来越多的企业也正由跨国经营向跨国公司转变。企业跨国经营活动的发展需要金融机构提供全方位的“跟随”服务。相对而言通过并购进入国际目标市场既可以利用并购目标的现有网络和客户基础迅速融入当地市场，节省构建分支网络和客户体系的时间；又可以在一定程度上减少和规避目标市场国针对外资银行经营设置的种种壁垒，有利于在当地开展各种经营。上世纪70年代以来，花旗银行、汇丰集团、瑞银集团等国际知名银行的快速崛起，主要就是通过多次的并购活动而实现的。
第二，从战略布局上看，招行主要业务区集中在国内，并购永隆银行之后，招行得以进入香港这样一个高度发展并具有重要战略意义的市场。香港与深圳联系紧密，香港对招行的认知度也较高，招行通过并购而占领香港市场是不错的选择。而且招行和永隆银行网点、业务和客户的互补性都很强。并购能使双方充分发挥协同效应，有效弥补网点不足，增强交叉销售，提高服务及创新能力，更好地为客户服务。
第三，从混业经营上看永隆银行业务经营多元化，永隆银行旗下包括证券、信托、期货、财务、保险等多家全资子公司。2007年末非利息收入占比超过36．3％，接近国际先进银行水平。其零售业务尤其是按揭业务具有较强市场竞争力，占有香港按揭市场3％的份额。并购永隆能够一举获得多个金融业务牌照，有助于招行在香港市场实现混业经营目标，并购永隆对招行经营战略调整及保持零售银行业务优势具有积极作用。
因此，并购永隆银行后，通过资源共享、优势互补、各显所长、有机整合与高效联动，双方能够达到1+1＞2的协同效应。
并购后的整合----合而不同、优势互补
首先，从自身发展看业务明显应被放在首位，重点打通香港和内地市场业务。从信用卡业务到中小企业贷款，以及个人理财和网上银行，招商银行都非常注重在香港地区发展75年的永隆银行的积累。在香港拥有证券、期货和保险子公司的永隆，将在招行财富管理方面担当重要的角色，招行把永隆银行作为招行高端客户海外投资及自身业务扩展的重要平台。
其次，在银行管理方面，招行可以在业务管理和人员管理等方面进行交流，其中，招行对内地的了解与永隆对海外市场的经验是交流的重点，双方通过交流可以达到优势互补。永隆对于招行的意义还在于，他拥有大量的具有丰富海外经验的金融界精英人才可以成为招行的培训实习基地和新产品设计中心。如果需要，招行可以跟永隆进行直接人员交流。
再次，从发展海外业务看，双方可以共享海外客户资源。香港境外业务对永隆自身的发展也有很大的重要性因为永隆作为一家老牌家族式由于银行其管理经营等原因在香港本地银行竞争中已经凸显弱势，从而改变本地业务占比过大的收入结构，拓展海外和内地业务将是永隆增加盈利的一个重要突破点。所以在整合中，招商银行也需要帮助永隆优化业务结构，提升盈利能力、释放增长潜力。提高永隆自身的盈利能力后扩展香港以外的业务是并购以后永隆中期发展方向。
海外并购将面临包括国家风险、市场风险、整合风险、法律风险等多种风险在内的巨大的风险压力，稍有不慎，就有可能遭受巨大的损失。招行在此次并购活动中，给我们以后的并购活动留下的启示如下：
一是并购时机，即价格与风险是否达到合理水平。在并购的过程中，定价在不同市场条件下变化很大。一般情况下，在市场不景气的时候并购比较好，但也存在较大的估值风险，这对并购技术提出了很高的要求。
二是并购目标，即并购方和被并购方需要优势互补。海外并购的根本目的是为了取得收益和弥补金融机构自身的劣势，要考虑并购目标与行为是否与自身的发展战略相契合。一般情况下应实现境内外机构一体化经营，取得良好的协同效应，对国内业务发展和海外业务拓展有明显的促进作用，从而达到1+1>2的协同效应。
三是管理能力，即能否有效控制并购目标。金融业是各国严格监管的高风险行业，这一特性决定了国内金融机构要成功地实施海外并购，应该以足够的管理水平作为支撑。对于中资金融机构来说，要跟文化背景、市场环境存在较大差异的机构进行整合，并有效控制和监督是不容易的。假如缺乏有机整合管理的能力，使被并购对象原有的市场优势或业务优势丧失，并购肯定难以实现预期目的。
总之，金融业作为市场风险高发的行业，国内金融机构不仅要综合自身的特点选择合适的并购对象，还要审慎评估被并购方的价值进行合理定价，更重要的是要客观评估和加强自身的管理监管等能力进行整合达到预期的目标。这样国内金融机构在并购热潮中才不会随波逐流有所收益。
生物工程1202 陈茜
三、 招商银行股票发展现状
成立于1987年4月8日，是中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，总行设在深圳。自成立以来，招商银行先后进行了四次增资扩股，并于2002年3月成功地发行了15亿普通股，4月9日在上交所挂牌（股票代码：600036），是国内第一家采用国际会计标准的上市公司。目前，招商银行总资产逾7000亿元，在英国《银行家》杂志“世界1000家大银行”的最新排名中，资产总额居前150位。
经过21年的发展，招商银行已从当初偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，发展成为了一家具有一定规模与实力的全国性商业银行，初步形成了立足深圳、辐射全国、面向海外的机构体系和业务网络。目前在境内30多个大中城市、香港设有分行，网点总数400多家，并于2007年在美国纽约设立了纽约分行，还与世界93多个国家和地区的1210多家银行建立了代理行关系。
21年来，招商银行在革新金融产品与服务方面创造了数十个第一，较好地适应了市场和客户不断变化的需求，被广大客户和社会公众称誉为国内创新能力强、服务好、技术领先的银行。为中国银行业的改革和发展作出了有益的探索，同时也取得了良好的经营业绩。根据2005报告，招商银行人均效益、股本回报率等重要经营指标位居国内银行业前列。近年来，招商银行连续被境内外媒体授予“中国本土最佳商业银行”、“中国最受尊敬企业”、“中国十佳上市公司”等多项殊荣。
存在增长和转型的长期困境，短期内固定资产投资乐观经济存在增长和转型的双重困境，一方面是传统增长模式存在产能过剩和生产低效率现象，另一方面是短期内难以找到转型突破点，新兴行业的产能利用率及终端需求偏低。因此，从长期来看，仍然需要改善不合理的经济结构、提升要素生产率；但短期来看，保持经济的稳定增长、降低传统行业经营波动风险、保持金融体系良性运转，或许才能给转型带来时间和空间。
监管手段市场化，金融市场活力增加，机构竞争格局加剧。中央银行在货币政策制定过程中，存在内部多重目标的抉择困境和内外部发展不平衡的纠结。货币政策制定的困境和纠结，一方面可以通过推进市场化的制度改革来实现，另一方面也可以发挥市场自身的调节功能来缓解。央行希望发挥金融活动参与主体的主观能动性，同时保持政策工具的精准有效使用，调控的手段将更加市场化和多样化。具体而言：
1、强化金融制度的市场化改革：包括巩固利率市场化成果，推动存款保险制度设立；在银行间市场放松发债准入来促进金融支持支持实体经济，促进直接融资市场发展；推进汇率制度改革，扩大人民币汇率波动空间，完善汇率形成机制；推进人民币国际化，扩大贸易结算范围，提升人民币在全球内的使用范围，增加央行政策制定的独立性。
2、拓宽多样化的货币政策工具：除常规的准备金和利率工具外，加强公开市场操作工具使用，平衡长短期流动性波动，在基础货币增长面临挑战时暂停央票发行，提升正逆回购工具使用频率；不排除使用再贷款、再贴现、中央银行借款等工具，增加货币政策工具的多样化。
3、改善金融市场的定价及运行机制：强化上海银行间同业拆放利率对于金融资产的基础定价功能；通过资金市场拆借利率的变化来促进金融机构合理资产配置；推进金融机构强化风险定价理念。
2010年以来，随着一系列宏观经济政策的实施，我国经济运行已开始进入常规增长轨道。宏观调控的基调应定位于“控通胀、调结构、促内需、稳增长”。预计未来全球经济继续温和复苏，“二次探底”或快速增长的可能性均较小；我国消费、出口实际增长稳中有降，投资增长动力依然强劲；物价上涨趋势延续，通货膨胀成为经济运行中的突出问题；宏观经济政策转向，财政政策和货币政策由“双松”转向“一松一紧”；金融监管政策趋紧，银行业面临较大的资本管理与经营利润压力。总体上，2011全年GDP增长保持在9％左右，CPI涨幅控制目标可能为4％。在这种背景下，中国银行业会继续保持平稳发展的势头，商业银行经营结构调整和发展方式转变的步伐会有所加快。但是，资产业务的发展会受到抑制，资产质量问题也会有所暴露。
招商银行是内地最优秀的零售商业银行，负债端优势明显，且去年上半年降息对公司产生的不利影响逐渐消除，未来看好公司同业等领域优势的加强，资产端优势有望进一步体现。而内地银行业仍处于发展的转型时期，公司凭借先进的经营理念和优质的管理有望率先取得成功。目前估值仍偏低，考虑到风险控制能力较强，给予买入的投资建议。
三、招商银行股票发展现状及分析
股票代码：600036 主要收入来源是贷款，近几年业绩快速增长。
虽然未来的增长率会有所减缓，但是，还有很多盈利点，也有很强的新产品开发能力。收购了永隆银行约53.12%的股份，成为永隆银行的控股股东。增强了公司的综合实力，盈利能力和扩张能力，相信招商银行在未来几年还会有很好的成长潜力。 股票现价是：14.00元
三季度安邦保险继续增持2.72亿股，持股总数达18.56亿股，占总股本的7.36%；同时新管理带领的业务转型值得期待。预计公司2014-16年净利润分别为600亿、705亿、812亿元，增长16%、17%、15%。14年EPS为2.38元，对应PE4.4倍，PB0.9倍。资本提升强化扩张后劲，保险股东继续增持。
14 年前三季度可分配净利润同比增长 16%，符合预期。公司 14 年前三季度利息净收入823亿元，手续费净收入342亿元，拨备前净利润824亿元，同比分别增13%、58%、36%。股息收益率达6.5%。同业非标资产扩张放缓，存款下降，息差回落。在同业业务监管规范下，三季度公司买入返售资产减少 3000 亿元，同期应收款项类投资余额下降
550亿元。高收益资产配臵减少使得前三季度公司净息差水平较上半年回落 7BP至2.5%。而存款业务受同业资产下降、存款偏离度考核以及金融产品分流等冲击，三季度存款余额减少 1550亿元，但余额仍较年初增长 18%。手续费快速增长，收入结构优化，经营效率提升。前三季度公司手续费净收入342 亿元，同比增58%，主要受益于托管及受托业务、银行卡和代理手续费的较快增长。手续费净收入占营收比
27.4%，同比提升 5.1 个百分点。同期公司成本收入比为 28.1%，同比下降 3.3个百分点，经营效率继续改善。拨备计提大幅增加，资本管理高级法实施带来资本节约。9月末不良率1.1%，环比6月末上升12BP，公司前三季度大幅计提拨备220亿元应对可能的资产质量波动以及覆盖类信贷非标资产的监管要求，同比增170%。9月末公司资本充足率12.28%，核心资本水平
10.35%，高级法带来的资本节约以及风险管理精细化水平提升将为公司业务扩张提供有力的支撑。但须注意宏观经济下滑超预期的风险。
截至，6个月以内共有23家机构对招商银行的2014业绩作出预测； 预测2014年每股收2.37元，较去年同比增长3.04%， 预测2014年净利润598.58亿元，较去年同比增长15.68%。
由于招商银行的良好经营状况和财务状况，资金充足，负债良好，若股价经过下跌后，可趁低买入进行短线的投资，近期招商银行交易量不够大上升态势还不够明显。根据上面分析，未来招商银行将面临两大减少利润因素：一是银行利率市场化加快，存款利率上行趋势明显，同时经济下行形势下银行贷款市场供求关系逆转，变卖方市场为买方市场，银行越来越难把款贷给放心的客户，贷款利率水平趋于下降，两方面综合作用，招商银行利差可能会缩小。二是政府融资平台债务集中到期，企业经营困难形势不会改观，房地产市场持续疲软，平台贷款、企业贷款和个人按揭贷款风险将集中爆发，不良贷款上升趋势愈益明显，计提不良贷款拔备压力越来越大，管理成本大幅上升，将侵蚀很大一块经营性利润。但目前估值仍偏低，考虑到风险控制能力较强，给予买入的投资建议。
