导读:本文是一篇能力培训论文范文,可作为选题参考。
松江烟草糖酒有限公司公司营销队伍建设存在诸如“知识技能、专业结构与岗位发展要求不相适应、职业能力培训针对性不强”等问题.为此,公司从2011年下半年开始,确定了“以职为本,基于岗位胜任力评价模型”的工作主线,通过“能力模型、岗位资质、能力测评、匹配分析、盘活课程”五步法积极实施人岗匹配筛选定位等应用工作,形成了一套较为完善的结构模型,经过实证研究取得一定的成果.
一、“岗位胜任力评价模型”的内容
公司结合发展实际需要,研究建立“公司营销岗位胜任力模型”作为测评依据,以“能力模型、岗位资质、能力测评、匹配分析”四个维度开展能岗匹配的客观评价与定位工作,较好地实现了人力资源使用的最大化.
工作能力分为“通用能力”与“专业能力”两类,并赋予准确的定义和分类标准及行为特征.
1.界定10项岗位能力.其中通用能力5项;专业能力5项.
2、制定能力等级标准.对“通用能力”与“专业能力”下属的10项子能力在“能力含义、能力等级、行为特征”三个方面进行了设定与划分,从而明确了评价界定的标准.
将“等级标准”与“岗位资质”进行有效匹配.以一个“自然年”作为评价周期.明确当前各级营销人员在10项子能力上应具备的资质要求,也可理解为进入门槛.
1、配套“能力资质”分值下限.设定分值的意义在于可对目标对象的能力水平现状、能岗匹配程度进行量化评估,便于后期定性分析.
2、营销部副经理岗位级别及以上, “资质能力匹配”下限值为86分,处于分值第一;职能经理下限值为70-80区间,处于分值第二;客户经理、销售管理员、综合管理员以分值排序处于第三.
3、通过“岗位资质”模型,构架出“能岗匹配”这一概念在实际工作中的应用,为后续评价工作提供了能力鉴定的支撑平台.
1.采用3600反馈评价来获取目标对象的能力定值.通过三个评价维度评估出较为客观公正的结果.
2.评价结果与模型参数的对比检验,真实反映营销人员的实际能力.
通过“雷达图”显示评价结果,进一步提供相关配套课程服务,实现员工个性化的自主学习途径.
(五)对传统模式的应对方法
1.存在缺陷.传统的方法培训较为单一、对能力的提升帮助缓慢.存在的问题:1)培训的课程内容与员工对能力提升诉求的不匹配,不尊重员工的个性化学习差异;2)企业未对培训员工实施前期需求调研,员工接受的是一种被动式、非主观意愿上的培训,双方需求方向的偏失导致培训效果的不理想.
2.改进方向.在“岗位胜任力评价模型”的基础上,为员工提供岗位能力学习的解决方案,较传统培训模式,作了两个方面的改进:一是寻求能力与课程的相匹配,把握培训方向;二是通过调研洞察员工的培训需求,为其提供针对性的学习建议或搭配最佳的课程组合,从而实现个性化的自主学习路径.
二、“岗位胜任力评价模型的应用
&,2012年上半年,公司以“客户经理”岗位为模型试点,进行了可行性实证研究.
建立客户经理岗位胜任力评价模型的目的是对“新员工的招聘、现有员工的选拔”,以及开展“针对性的培训教育”三大方向上.通过上表的参数设置分析,客户经理岗位在10项子能力上具备的重点是“团队协作”、“工作执行”、以及“沟通交流”这三项能力.因此,在客户经理岗位的人才招聘中,可设能力识别进入门槛.
1.三项能力评估要点:
一是团队协作;二是工作执行;三是沟通交流.
测评结果将平均分折合为10分制,遵循“四舍五入法”并取整.
1)在“客户经理岗位胜任力评价模型”中,上述三项能力的资质等级为论文范文,对应分值下限8分,通过测评结果,应聘者A、B、C、D完全符合本次招聘条件,予以录用.
2)考虑到客户经理岗位招聘人数为6,按“合计分值”就高原则,应聘者E、I、J列入备选名单.
3)应聘者J因合计得分23分在备选三人中分值最高,且三项能力值较为平均,予以录用,加强对其“工作执行能力”的培训.
4)应聘者E、I“合计得分”均为21分,且三项能力中均无“较差”项,可结合两人“笔试+面试”得分最高者予以录用.加强未达标能力项的培训.
1)“职能经理”的招聘,遵循客户经理队伍中择优晋升的原则.
2)“中层岗位”的招聘,遵循职能经理队伍中择优晋升的原则.
3)岗位级别的高低与招聘门槛、能力资质等条件要求成正比.
三、评价模型在选拔中的应用
在客户经理岗位胜任力评价模型的基础上,制定评估工具表,对客户经理在日常表现与业绩考核等方面进行了全面的观察与了解,达到了分级竞聘的预期目标.
在测评中确立了各个层面实施评价的主体对象.客户经理的上级评价对象(权重50%)以营销部经理、市场经理、市场督导、培训经理为主,平级之间的评价(权重30%),结合客户经理自我评价(权重20%),形成了每人每项能力的量化分值.经过三个层面18位客户经理(上级5 x18份;平级4x18份:自评18份)共计180份的调研除权后汇总结果.
1)客户经理A、B的10项子能力均超标,综合分值处于66分以上,完全符合高级客户经理条件,予以晋升.
2)客户经理C-H的综合分值均达到了“资深”职称下限62分,且子能力未达标项均少于3项,符合资深客户经理条件.但考虑到本次资深扩充人数为5人,因此深入分析寻找“能岗最为匹配”的人员.原则是:综合分值与10项子能力均达标的优先晋升(客户经理G);客户经理3项核心能力“团队协作、工作执行、沟通交流”与“专业能力(5项)”合计分值按“就高”晋升(依次为:客户经理E、客户经理C、客户经理D、客户经理F).
3)资深客户经理中,未达标的子能力将列入其下一年度的必修课程,不定期实施评估,在规定期限内仍未达标的实施降级.
4)综合分值标注为“蓝色”的客户经理,基本符合“一般”职称条件.其中,综合分值低于59分的(客户经理“岗位资质匹配”模型中综合分值下限为59分),应针对其未达标能力,列入下一年度提升培训重点计划,实施专项课程学习,直至综合分值达标.
5)客户经理N、P、R综合分值完全不符合客户经理岗位资质条件,对于这类群体,可采取两种方法:一是在统一周期内给予未达标能力的培训,再次评估后达标者留任;二是直接调离客户经理岗位,为其安排能力相匹配的低层次岗位.
通过上表汇总分析,全面的了解到不同客户经理的岗位胜任能力匹配程度,也为下一阶段的“能力培养体系”提供了可靠真实的培训依据,较好的实现公司对在岗员工的职业生涯规划.在这里以“均值”指标为例,可以清晰的看到,客户经理队伍在“团队协作、沟通交流”两项通用能力未达标,较“分值定义”还有1分值的差距,我们可在这两项能力上实施统一的全员课程培训,共同提高.而在“*服务、市场分析、资源利用”这三项能力上已有所优势,可结合客户经理个体能力的优劣进行细分培训. “综合分值”6 1分,说明客户经理队伍的综合能力现状基本与岗位能力资质要求相匹配,情况良好.
四、评价模型在培训中的应用
以“客户经理”岗位为试点,重点围绕客户经理能力数据库,主要从“盘活课程资源,把握培训方向”与“洞察培训需求,倡导个性化学习”两方面进行总结.
(一)盘活课程资源,把握培训方向
培训分为“内训、外训”两类.内部培训的优势在于培训师为内部人员,外部培训优势在于培训师的专业知识性强,培训经验丰富,对现场具有良好的把控力,适合周期长、大课式的集体培训.
1)培训师必须真正是全能全岗都具备一定培训功力的专业性人才.
2)培训师要加强自身学习,由*人员向专业培训人才转型.
1)收集网络教材丰富课程.从网络中寻找相关能力培训的共享课件,要求培训师在吃透挖深、准备充分的前提下,组织相关人员开展培训学习.例如以下5项能力可配套的课程有:
2)建立网络远程教育平台.在当前培训师资质量还需不断提升的阶段,通过网络平台定期上传更新学习课件,运用管理手段促使能力未达标员工上网进行相关课程的自主学习与自我修养,期满后开展评估测试,检验学习效果.
(二)洞察培训需求,倡导个性化学习
能力存在差异的员工所采取的需求是不同的,具体表现为以下两类.
1、企业强制性培训.当在职员工的某项或多项能力水平达不到下限分值,就会影响这一岗位的产出价值.因此,对员工的未达标能力进行强制性培训.
1)需求调研,重点了解客户经理对培训课程的开展形式,如“案例分析、小组讨论,情景演练、相关游戏、启发思考、回答问题”等.
2)课程分级培训.一级培训的定义:综合分值未达标中的来达标单项能力;二级培训:综合分值达标中的未达标单项能力.
2、员工选择性培训.一是员工主动提出某项能力或某项主题的培训需求;二是对某项未达标能力的员工群进行课程培训,能力已达标的员工提出参与培训的需求,公司予以批准;三是公司结合自身发展需要,计划开展某项主题培训课程,在确定培训对象的基础上,以抽样调研的方式了解员工对培训“地点、时间、类型、道具”等方面的需求.
“岗位胜任力评价模型”的应用取得的成果归纳为“121”.主要体现在“一个标准,两大体系,一套方法”.
培训机构:谭小芳: 逻辑思维能力培训
1、一个标准.建立了一套系统完善的,以10项能力衡量岗位匹配程度的评价标准,能客观公正地反映营销人员现有能力水平.
2、两大体系.即“岗位胜任力评价”与“能力个性化培训”两大体系.在此基础上开设针对性的培训课程,采取有效的培训提升营销人员的能力水平.
3、一套方法.通过整合创新,形成了一套较为科学完善的APDCA循环工作机制,确保了员工“能岗匹配”的最大化.
公司在队伍建设上进行了一些有益的尝试与积极的探索,也取得一些成果,但配套的管理制度还不够完善.在“选拔、培养、使用、交流、激励”等关键环节上,只有建立完善的管理制度才能全面提升队伍的整体水平.因此,公司要进一步创新思路,尝试一切有利于员工能力成长的评价模型,为企业持续和谐稳定健康发展作出应有的贡献!
(作者单位:松江烟草糖酒有限公司)
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