如何制定合理的绩效考核怎么制定标准？

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2024-01-10 03:15 标签： 绩效考核怎么制定

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展开全部制定合理的绩效和薪酬考核方案需要考虑以下几点：1.明确绩效考核指标：制定明确的绩效考核指标，包括工作目标、工作量、工作质量、工作效率等方面，确保考核指标与员工的工作职责和工作量相匹配。2.确定考核周期：明确绩效考核的周期，一般以半年或一年为周期，确保考核周期不宜过短或过长。3.考核方式：选择合适的考核方式，包括自评、互评、上级评等方式，建立客观、公正、可操作的考核机制。4.考核权重：确定各项考核指标的权重，权重的分配需要考虑到不同员工的工作职责和工作性质，以及公司的整体战略目标。5.绩效评估结果：根据绩效评估结果，给予相应的薪酬激励和晋升机会，对于绩效不达标的员工，应该采取适当的惩罚和改进措施。6.薪酬标准：制定合理的薪酬标准，综合考虑市场薪酬水平和公司的财务状况，为员工提供合理的薪酬待遇。7.薪酬结构：确定薪酬结构，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等方面，根据员工的绩效水平和贡献程度，提供不同的薪酬激励。已赞过已踩过你对这个回答的评价是？评论
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扫了一遍回答。不能说完全没有帮助，但是抄书抄公众号的怎么那么多？抄我也会啊，书店找几本书，翻翻公众号摘特么几条出来，我也能凑一大篇“干货”。理论从来都不是问题，能看的很多，能参考的东西也很多，大格局谁不会呀，行业专家的书可劲的复制黏贴，条条都好有道理，条条都无法反驳。但是，落实呢？干人力资源这块时间并不长，但是很多坑我都踩过，绩效考核里面踩过的坑不少，着实不少。以下是我小格局，执行层面的一些看法，没有格局，没有理论，专家大佬请无视。考核的本质是什么？本质拉磨的驴前面吊着的胡萝卜，促使驴去拉动磨盘。不好意思，就是这么直接，就是这么赤裸裸。没好处，谁乐意干？没处罚，干嘛不去干？就像公司不计较考勤，能多睡一会，干嘛不睡？某个工作不完成也不会被追责，那干嘛不拖着？某个业务做的很烂也对工资没影响，那就烂着呗。不痛不痒，没关系对不对？ 以前做产品，坑钱的那种游戏的产品经理，讲究分析数据确定各个触动玩家充值的节点，，当时的黑话这个动作叫做“埋点”。实质上就是让玩家在某个点不爽，充值可以爽，或者设置奖励，看上去“性价比”很高，或者在关键位置设置阶梯上升的难度，阻碍玩家的游戏进程，而充钱可以比较顺利的过去。达到让玩家“充钱”的目的。所以考核的目的从来就不是为了考核，而是为了达到目的。有些企业，部门领导给员工制定的考核，讲究一个层层传导。公司给部门领导定的考核，部门加码细化拆解到员工身上。为什么？因为部门领导不完成公司定下的考核，他扣钱。至于他分解给员工的考核，对公司业务是否有促进作用，是否对整体的管理增加了极大的成本。他不关心的，或者关心的有限。为什么？因为又不扣他钱，他关心个屁。屁股决定脑袋，没有问题，这很合理。其实很多找关于绩效考核的方式方法和理论的，并不是一个企业的实质上的管理者。有决策权的人大多是看看，了解了解，真正有需求认真去阅读的人是那些具体落实要去写方案根据领导意图来制定考核细则的人。也就是说，在网上搜并且折腾这些玩意的方案的人，很多是没有决策权的。对这些执行者来说，很多洋洋洒洒抄了几千字上万字的公众号文章、知乎回答大多数没有实质上的意义。一些人写这些东西的意义，很多是让有决策权的人看过之后，觉得好有道理，应该让下面的中层也学习学习，升华升华，然后找个培训机构过来讲座交流。或者卖书、卖网课。把决策者的阅读流量转化成课程之类的业务。为什么我说这些文章对实际执行者没有实际意义呢？因为，没有决策权。很多自上而下的理论在实际执行中根本没有落脚点，一个指标怎么考，考不考，整体的体系怎么设置，他说了不算。我的直属领导是个烂人，但是有时候他说的一些话还是有点道理的。他说做考核一定要对业务了解，理解业务运作的方式，知道收入是怎么来的，利润是怎么来的，各个部门是怎么运作的。很有道理。如果他自己不是一个对实际业务几乎一窍不通，上班时间溜达去干私活，工作事项一键转发下属，每天在微信发一些不知所谓的鸡汤和对下属进行严重的PUA的人的话。对这些东西了解在制定考核方案的时候非常重要。没毛病。但是，我又要说但是了。一个底层HR，具体的执行者，对这些都了如指掌，具备一个公司运作的顶层思维、底层逻辑、实操经验，这现实吗？如果都了解，他还会是一个底层HR吗？他会继续屈居于贵公司吗？对吧。了解这些没有坏处，有机会还是要多了解的，对自身能力的提升很有助益。但是在工作实际中，底层员工相对于中高层管理者，天然是有信息差的。这些个东西，恰恰是人力资源部门的管理者最需要了解的。我的领导不了解，工作也不负责任，所以我在这边踩的坑比月球上的陨石坑还多。这个问题不单单存在于我在的这个公司，让一个不懂公司业务的人制定考核是很危险的，搞不好公司都会被玩倒闭。所以有很多企业的绩效考核是分模块进行制定的，各个模块分别“征求”相关的管理部门的意见，其实就是将具体考核指标的制定权交给了他们。人事做的，就是拼盘汇总，划分每个模块的权重。在一家公司考核有传承，业务没有较大变动的情况下，执行者也不用操心去看绩效考核的文章文献。一般来找这些东西，要么是领导要搞个大新闻，玩改革；要么就是业务出现了很大的变动，原先的体系不适用于新情况；要么就是空降新领导，带来了“新理念新方法”。个人认为，除了情况2,另外两个情况都是很危险的。回到方案的制定上，务虚的屁话建议从公司以往的文件，领导讲话里去抄，这些没实质性的意义，但是要做的漂亮还是有点难度的。如果你是人事负责人，或者是被领导甩下任务丈二摸不到头的苦逼执行者。如果对业务不熟悉，具体的指标还是建议拆解分权下去。因为不懂业务的人去制定业务部门的考核，非常的危险。举个例子。以前我做业务的时候，手上业务碰到了市场机遇期，第一年增长100%，于是第二年给我下了同比增长的指标。还好第二年红利没吃干净，又在起步期，资源又争取到手，好了，200%的增长。第三年给我下了300%的增长指标，我特么麻了。第三年决定躺平，做了250%，扣了我不少分。第四年看我没完成还是下300%，我瞅没戏啊，增长点都快吃干净了。继续躺平。反正完不成，干少了明年指标还能降下来，公司业绩管他呢，做好了每年目标值水涨船高实打实扣的是我的绩效，超额又没配套奖励，做尼玛做。我记得最后一年增长104%，还是正增长，但是市场的红利已经彻底吃完，后面能保住盘子就不错了。后面我就转岗了。这就是受到不合理考核的时候，被考核者的心态变化。从猛冲期待公司看到成绩，到反而因此吃亏，逐渐从闯将变成躺平的过程。这只是一个小业务，放大到整个公司这样操作的话，一个公司的风气都会被带坏，你说是不是药丸。另一点，我认为一个公司的考核，一定要和现有的管理水平相匹配，如果没有相应的管理水平，照搬照抄例如阿里、华为的考核机制，别说出成绩了，公司不乱都很难得。所以我说那些高屋建瓴的文章文献对于执行者来说拿来用和参考的价值不高。一家企业，在制度和流程不完备的情况下，很多东西是不适合拿来考核的。例如这家企业的信息化水平不高，很多业务数据依赖于第三方软件或者干脆Excel统计，那么很多精细化的考核就没办法做。举一个极端一点的例子，突然要求抓考勤，你特么连打卡机都没有还不想花钱配。于是每天HR就得提前上班，蹲公司门口拿一张纸对着手机时间让人签到，人力成本和执行难度直线上升，看似管理得到规范，但是实际上换来的是员工心态炸裂，HR心态炸裂，又带来和HR搞关系好代签补签之类的破事。再就是业务上，比如有公司要求客户满意8分以上，强制要求必须有客户打分。拜托，客户可不是你员工，打滴滴大部分人都懒得再开app评分。这样就逼着销售即使做好了服务，还得骚扰客户帮他打分，骚扰多了客户一烦那可不完犊子。不适合考的不如不考，当然没话语权的人说了不算。考核是为了实现目的。不能实现目的的考核，除了增加管理成本之外毫无意义。对公司带来的负面影响大于正面效用。我所在的公司上头还有一个集团总部，所以绩效考核方面有“层层传导”的情况。简单的来说，比如总部下给子公司今年要完成5000万的利润，子公司为了保证完成这个指标，在5000万的基础上加码500万，以5500万的目标值再拆解给下属部门。下属部门A拿到1000万的指标，为了保证完成这个任务，加码200万，以1200万的指标再拆解给部门下的业务小组，业务小组……如果集团总部误判市场形势，层层加码下来， 到实际业务单元手上的时候，很可能已经是难以完成的情况了，于是……躺平。这样的考核就是不能实现目的的“无效考核”，甚至会让考核体系把公司拖入“集体躺平”的状态。当然，这也不是我们执行者能够改变的情况。作为最下级的执行者，能做什么呢？如果是按模块分权到各个主管部门制定考核细则的情况，我们能做的就是维持整个体系的合理。例如，某个业务是用户固定按月缴费的。财务部要求考核XX业务收入。运营部要求考核XX业务用户数。这两者实质上是叠加考核，是否有必要，考核下来业务单元会不会哇哇叫，会不会出问题，合不合理。然后去协调这两个部门进行调整。这是执行者在沟通时候可以去参与的，当然……有的人的情况更极端，如果直属领导是个傻逼又极端注重个人威权，那么就随他去吧。另外，一定要对每项考核的可执行性进行评估。因为后面执行和计算汇总的是你。如果一项考核取数和认定的非常复杂和困难，比如某个数据的统计与校核会让某个部门一个月痛苦地折腾一个星期，要及时沟通这样的考核是否划得来。因为浪费在某项不重要的考核中过大的人力，就是浪费。你自己也痛苦，别人也痛苦，连带一大堆人都痛苦。或者有些数据根本取不到数，那么这项考核一定是有问题的。如果没有问题，那就要让这个数据在整个业务链条上变得规范、准确、取数有效率。这也是考核对业务及管理水平推动的另一方面的体现。最后，也是最重要的一点。考核关系到被考核的人的钱。别以为考核项目只是考核项目，考核规则只是考核规则。每次制定都掺杂各种博弈。别被当枪使。保护好自己。

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