内容提要小企业管理靠人，中型企业管理靠制度，大企业管理靠文化。企业因应其发展轨迹，其管理方式需要从“人治”逐步走向“法治”，需要流程再造和文化重塑。管理的理想之道是在规范化的基础上实现管理者和被管理者的自我管理。激励的理想之道是在系统科学的激励机制有效运作的基础上实现管理者和被管理者的自我激励。本文从阐述激励理论开始，并在探求现阶段企业激励机制现状的基础上，讨论如何在企业中建立、完善有效的员工激励机制，以及如何确保员工自我激励机制的实现。目录一、员工激励机制概述（一）激励和人的行为模式（二）激励理论和人性假设（三）员工激励机制的概念和运行模式（四）激励主体与客体的再认识和全方位激励机制（五）员工激励机制在企业管理中的重要性二、现阶段企业激励机制的现状（一）从经济实体的特殊性分析（二）从制度的层面分析（三）从机制运行的层面分析（四）从环境的层面分析三、有效的员工激励机制在企业中的建立、完善到自我激励机制的实现（一）如何在企业中建立和完善有效、科学的激励机制1、全方位激励体系的主要内容2、激励制度需要体现的激励原则3、可考虑的激励手段或方式、激励技巧或策略（二）在规范化管理的基础上实现员工自我管理（三）在企业中员工自我激励机制的实现1、构建一个自我管理、自我激励的环境和气氛2、流程再造和工作再设计3、目标激励4、团队激励5、文化激励6、通过工作和生活平衡方案，打造事业、生活共同体7、模糊劳资关系，建立利益、命运共同体导言面对内部和外部环境的急剧变化，企业的生存和发展受到前所未有的挑战。如何让企业的产品更有竞争力？如何巩固和占有市场？如何改善技术与管理？这是每个企业需要面临的共同课题。在企业的所有要素中，豪无疑问，人是最重要的因素，因为所有的一切活动都是由人去完成的，员工要完成一项任务，除了要具有完成任务所需要的知识、能力以外，其决定性的因素就是人的积极性。有了积极性，人们才能够在工作中充分发挥自己的聪明才智，才能全身心地投入到该项活动中去，并取得优异的成绩。“以人为本”的观念受到越来越多的企业管理人员的重视，如何吸引和留住人才？如何激发员工工作的积极性、主动性、创造性？如何增强员工的工作责任感和归属感？如何充分挖掘员工的潜力？应对的办法就是在规范化管理的基础上实现员工的自我管理，建立和保持一套完善的科学系统的激励机制，一套因人、因事、因时、因环境而不同的立体的激励机制，一套自我管理、自我激励机制。《世界经理人》曾经面向中国的职业经理人、企业家和管理专家进行了一次“中国企业的十大管理难题”的调查，结果表明最大的难题是“怎样有效地激励和留住人才”。员工的有效激励是企业管理的核心要素和永恒的课题。一个卓越企业的优秀管理者或员工，一定是善于自我管理、自我激励的高手，自我管理和自我激励的能力，不只是主管级员工的专利，是每一位员工应该掌握的能力。一、员工激励机制概述（一）激励和人的行为模式激励从字面理解，有激发、鼓励之意。激励是管理的核心，管理是通过他人来做事，激励就是让他人心甘情愿努力地去做事。从心理学的角度来看，激励是刺激人的需要，激发人的动力和行为。从管理学的角度来看，激励是指在管理过程中，将有意识的外部刺激转化为被管理者的自觉行为，从而最大限度调动被管理者的积极性，实现管理目标的过程。激励可以充分调动员工的积极性、主动性和创造性。一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做技术，四流企业做服务，五流企业做产品。做标准需要创造力，需要快人一步，捷足先登。激励可以最大限度地挖掘人的潜力。在缺乏激励的环境中，人的全部潜力只发挥出约20%-30%，如果受到充分的激励，他们的潜能可以发挥到80%-90%。激励是针对员工的行为动机而开展工作的，企业通过激励使员工认识到，用符合要求的方式去做事，会使自己的欲求得到满足，从而表现出符合组织需要的行为。为了进行有效的激励，达到预期的效果，企业管理者必须了解人的行为规律，知道员工的行为是如何产生的，产生以后会发生何种变化。根据心理学家和行为学家对行为的研究，人的行为过程是一种从需要到目标的周而复始、不断进行、不断升华的过程。一般的行为模式可以用下图表示：（二）激励理论和人性假设管理学家、心理学家、社会学家对关于激励人的问题做了大量的研究和实验，从不同的角度研究了怎样激励人的问题，提出了许多激励理论。各种激励理论对于人们认识和理解个体或群体行为规律，指导企业激励工作都发挥着积极的作用。然而每一种激励理论都只是从一个侧面或一定的科学角度来研究与探讨对人的激励问题和人的行为规律问题，但所有的激励方案都是建立在一定的激励理论基础之上的。同时，管理者对基本人性的假设（往往是无意识的）会对他们怎样对待员工产生强烈的影响，不同的人性假设决定了不同的激励模式。1、内容型激励理论（Content Theories of Motivation）着重研究激发人们行为动机的各种因素。由于需要是人类行为的原动力，因此这一理论实际上是围绕人们的各种需要进行研究的，因此，它又被称为需要理论。需要理论可以用于指导刺激因素或诱导因素的提取和整合。（1）需要层次理论(Need Hierarchy Theory,Abraham H. Maslow马斯洛)（2）双因素理论(Motivator-Hygiene,Frederick Herzberg赫茨伯格)（3）ERG理论(ERG Theory,Clayton Alderfer奥尔德佛)（4）成就激励理论(Achievement Motivation Theory,McCleland麦克利兰)2、过程型激励理论(Process Theories of Motivation)着重研究人的动机从产生到采取行动的心理过程。（1）期望理论（Expectancy Theory,Victor H.Vroom佛隆）（2）公平理论（Equity Theory,J.S.Adams亚当斯）（3）目标理论（Goal-setting Theory,E.A.Locke洛克）3、行为改造理论着重研究人们心理与行为过程的相互作用和行为强化，主要代表人物是斯金纳。4、综合激励模式理论激励是一个复杂的问题，涉及人类行为的诸多方面，前面所述的各种内容型激励理论、过程型激励理论都是从某方面论述了激励的原理和方法。对于现实中复杂的激励问题，应该从各个方面综合地加以考虑，从系统的角度解释人的行为过程。该理论的主要代表人物有豪斯和罗宾斯。（三）员工激励机制的概念和运行模式激励机制（Motivation Mechanism）是通过一套理性化的制度来反映激励主体通过激励因素或激励手段，与激励客体相互作用的关系的总和。激励机制从企业环境出发，可分为企业外部和内部激励机制。企业外部激励机制是指消费者、政府、社区公众对企业的激励。企业内部激励机制是指企业自身的激励。激励机制从影响员工的内在和外在动力或内因和外因的关系，可以分为员工外部激励机制和员工内部激励机制。同时激励机制也是一套激励与约束相互结合的机制。本文论述的激励机制是指企业内部、员工外部和内部的激励约束机制。激励机制的运行模式：是指激励主体与激励客体之间互动的过程。下图是一个基于双向信息交流的全过程的激励运行模式：激励机制的运行模式：是指激励主体与激励客体之间互动的过程。下图是一个基于双向信息交流的全过程的激励运行模式：这一激励模式应用于管理实践中可区分为以下5个步骤：1、双向交流管理人员了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等，同时向员工阐明组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、绩效考核标准和行为规范等；而员工个人则要把自己的能力、特长、要求、打算恰如其分的表达出来，同时员工也要把组织对自己的各方面要求了解清楚。2、各自选择行为通过前一步的双向交流，管理人员将根据员工个人的特长、能力、素质和工作意向给他们安排适当的岗位，提出适当的努力目标和考核办法，采取适当的管理方式并付诸行动；而员工则采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度开始工作。3、阶段性评价对员工已经取得的阶段性成果和工作进展及时进行评判，以便管理者和员工双方再做适应性调整。这种阶段性评价要选择适当的评价周期，可根据员工的具体工作任务确定为一周、一个月、一个季度或半年等。4、年终评价与奖酬分配员工要配合管理人员对自己的工作成绩进行年终评价并据此获得组织的奖酬资源。同时，管理者要善于听取员工自己对工作的评价。5、比较与再交流员工将对自己从工作过程和任务完成后所获得的奖酬与其他可比的人进行比较，以及与自己的过去相比较，以确定是否满意、公平。（四）激励主体与客体的再认识和全方位激励机制人们一提到激励主体就想到上级、领导者、管理者等，而激励客体就是下级、员工等。其实，员工并不总是一个被动的被激励者，他们可以相互激励，可以对管理者进行反激励，激励主体和客体不是一成不变的，在一定条件下可以相互转化。激励按激励主体和客体的关系可分为他方激励、相互激励、自我激励。他方激励机制是指传统意义上的激励主体与客体的角色由不同的组织成员承担、强调他控而不是内控的运行机制。相互激励机制是指组织成员互为激励主客体，是他方激励的特殊情形。而自我激励机制是激励主体与客体合二为一、强调内控的运行机制。全方位的激励体系应该是三者相互补充、有机统一的整体。（五）员工激励机制在企业管理中的重要性有效的员工激励机制可以实现企业、管理者、员工三方面的三赢。1、提高员工的忠诚感，吸引并留住人才在当前人力资源可以自由流动的前提下，只有建立有效的激励机制，才能吸引并留住真正的人才。2、开发员工的潜在能力，促进其充分的发挥其才能和智慧，提高工作绩效管理学家的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。3、有利于提高员工素质通过运用不同的激励手段，表彰先进，激励后进，营造良好的学习气氛和竞争环境，形成企业员工比、学、赶、超，人人奋进的良好的工作和发展环境，从而使员工的素质得以不断提高。4、有利于调动员工积极性，增强企业的竞争力和活力在市场经济飞速发展的今天，企业的竞争最终是人才的竞争，谁拥有和激励了人才，使其发挥最大的潜能和作用，谁就会在竞争中占据主动地位。企业的活力来源于每个员工工作的积极性、主动性，所以有效的激励机制可以增强企业的活力二、现阶段企业激励机制的现状中国企业产生于80年代初的经济体制改革，随着市场经济进程的加速，企业取得了长足的发展，但随着国营企业的逐步改革和外资企业的全面进入中国市场，企业面临的竞争日益加剧，其本身存在的一些问题也慢慢呈现出来。广州××塑料制品有限公司是一家企业，主要是给家电、汽车行业提供塑料配件，企业创建十余年，员工从当初的几十人发展到了现在的一千多人。企业的经营者虽有意识到家族式的经营管理模式的诸多弊端，也一直在尝试引入现代企业管理模式，但存在的问题依然很多：整体给人的感觉就是各方面不规范，员工积极性不高，吃大锅饭严重；各类异常问题多，员工缺乏工作改善的动力；员工满意度低，人员流动大。所有的这一些问题都与人员激励机制的不健全不无关系：1 管理者和被管理者的激励和自我激励观念不强或模糊，缺乏激励方法和技巧；2 缺乏一整套规范的符合实际情况的激励机制，激励和约束操作的随意性很大；3 缺乏畅通的沟通和反馈渠道；4 缺乏能有效进行激励和自我激励的软件、硬件环境。中国大部分的企业其创立和发展的轨迹，面临的市场经济环境具有很多的共性，其在人员激励方面存在的一些问题也有很多相同的地方。（一）从经济实体的特殊性分析企业起源于家庭经济的组织形式，初期都是家族式的管理方式，激励机制也是建立在主观和经验的基础上的。我国企业创业初期由于资金缺乏，资金来源不足，通常都忽视了对员工的更多投入，激励的力度不够。企业核心的竞争优势在于低廉的劳动力成本，其产品竞争优势也在于低廉的价格。由于这些企业普遍存在着结构性矛盾突出，技术与管理水平低下，装备落后，企业结构不合理，因此企业为了解决以上问题，就忽视了对人的重视，更谈不上有什么完善健全的激励机制了。企业在初期阶段没有形成独具特色的企业文化，没有强大的凝聚力，对人才的吸引力弱，企业员工流动大。企业的管理人员素质普遍偏低，普遍激励意识淡薄，对员工重视不够，对激励机制理解不正确，缺乏激励观念和技巧。（二）从制度的层面分析企业激励约束机制不健全、不完善，不合理，不系统、不配套。企业整个管理的不完善、不规范、不科学，势必造成激励机制存在同样的问题。1、重物质、轻精神激励，重短期、轻长期激励大部分企业中其激励制度仍是传统的薪酬激励，满员员工成就感、责任感的激励方式利用不够。同时很少企业采用利润分享、股权奖励等中长期激励方式，缺乏长效激励。对员工的成长需要考虑不够，不重视培养人才，认为自己培养人才时间太长，速度太慢，往往寄希望于“空降兵”，但效果不理想。2、激励对象没有针对性，激励方式单一许多企业对员工的激励仅仅采用奖金、增加工资的形式，而且对不同性别、不同职位、不同学历、不同能力的员工在不同的时期都采用同样的激励方式，激励往往无法满足员工个性化的需要，不知道该对那些员工给予更多物质激励，那些员工给予更多的精神激励？而挫伤了员工的积极性。3、薪酬体系不合理许多企业员工的工资水平在聘任时确认后，聘任期间很少考虑员工的具体工作绩效表现并将工资与绩效挂钩，或者是虽有挂钩，但绩效考核结果不是实际绩效的真实反映。一些企业虽然有大胆尝试一些新的考评方法，如360度考评、目标考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）等，但对考核结果未进行及时的绩效考评反馈或沟通，考核事实上成为“面子工程”，更无从谈及通过考评来激励员工改善业绩。（三）从机制运行的层面分析1、重口头、轻行动许多企业虽然建立了一些激励制度，但实际执行却有很大偏离，“说、写、做”严重不一致。一些企业口头上重视人才，内心里却是觉得人才到处都是，总是认为是自己在养活企业的员工，而认识不到是员工在为企业创造财富。2、重形式，不注重激励效果的反馈单纯注重形式建设，而没有员工激励效果的反馈，对实际激励的效果企业不是很清楚，因而不利于激励机制的逐步调整和改善。（四）从环境的层面分析1、缺乏员工能充分激励和自我激励的工作和生活环境。2、人际关系复杂，平均主义严重，不公平、不满意、负激励因素充斥工作环境。3、沟通渠道缺乏或不畅顺。4、经营管理层在制度和环境设计方面以人为本的理念体现不够，缺乏人文关怀。5、整体规范性不强，奖励处罚随意大。上述企业在激励机制建立和运行方法存在的诸多问题具有很大的普遍性，因为人的问题处理不到位，造成大部分民企不具有持续的竞争力，存在的寿命周期普通不长。由此整个激励机制的设计、运行的有效控制，提高自我管理、自我激励的水平将是提升民企活力和绩效的关键所在。应该说，企业相对于国企来说，其分配、所有关系具有更大的灵活性，激励机制的设计也因此有更大的选择空间。激励机制的设计和健全是一项系统工程，涉及到企业的各个方面，需要各个部门、各个环节、全员的共同努力。同时，整个机制的健全不要一蹴而就，首要考虑的是整个机制的规范，然后能突破规范的层面，上升到自我管理、自我激励的高度。三、有效的员工激励机制在企业中的建立、完善到自我激励机制的实现“内因对事情的发展起决定性作用，外因必须通过内因起作用”，理想的激励机制应该是员工外部激励与内部激励相互作用，他方激励、相互激励、自我激励相互结合的全方位的运行机制，是在健全的员工激励机制的基础上实现员工自我激励机制的有效运作。（一）如何在企业中建立和完善有效、科学的激励机制激励机制的有效运作是一个激励机制设计、实施、评审和控制的全过程的系统工程。激励机制方案的设计不是几种激励方式的简单相加，根据各种客观条件，灵活选择不同的激励方式的组合会形成不同的激励方向和激励效果。同时，方案也需要在实施的过程中加以控制、调整和完善，以更好地适合企业的实际情况而取得激励效果的最大化。1、全方位激励体系的主要内容要有效的激励员工，没有简单的方法，也没有确保肯定有效的激励措施，激励是一个复杂的系统工程，需要众多的与环境或主客观条件相匹配的激励措施、方案和制度相互衔接、补充和支持，形成一个合适的组合方案，赢得整体的激励效果。（1）目标责任体系科学的目标具有引导、激励、约束的作用，也是确定责任、绩效考评的一个很重要的工具。（2）绩效评估体系绩效管理（Performance Management）, 是管理者设定员工工作目标与内容，提高员工工作能力，以及评价和奖励员工工作成果的一体化的过程。包括绩效定义、绩效评估、绩效监控、绩效反馈。绩效评估是绩效管理的主要内容，能准确地评价员工的绩效贡献，是报酬分配决定的基础。（3）全面科学的薪酬体系科学的薪酬体系可以提高员工工作满意度，提高工作绩效。薪酬要与绩效挂钩,打破“大锅饭”，避免“干多、干少、干好、干坏一个样”，薪酬体系要建立“多、少、好、坏”的评估标准。薪酬给多少？怎么给？所产生的激励效果是有很大区别的。科学的薪酬体系要按科学的流程确定员工的个人薪酬：首先要确定薪酬目标；然后进行薪酬调查，确定薪酬水平；通过工作评估，决定薪酬结构；最后通过计时、计件、岗位绩效工资、浮动工资等方式确定具体的员工个人薪酬。（4）福利保障制度福利保障中有一部分是法律的强制要求。但良好的福利保障也是吸引人才，提高员工满意度的一个很重要的因素。（5）奖励惩罚制度“世界上最伟大的原则是奖励”，奖励一个人，可以激励一百人。奖惩制度可以让员工充分了解奖惩的各种游戏规则。奖惩制度，特别是各种处罚制度，要在事先向员工交待清楚。（6）内部晋升制度企业内部良好的晋升渠道与制度，是员工自我提高、自我改善、努力工作并确保持续的积极性的一个很重要的动力源泉。（7）内部沟通程序真正了解员工的所思所想，发现员工的需要是激励的关键所在，找到并给予员工真正想要的东西，而真正的需要通常被员工隐藏在内心深处，唯一的办法就是有效沟通。（8）员工参与、建议管理制度要尽可能创造给员工提意见的机会。对下属员工提出的建议，不管重要、正确、成熟与否，都要积极对待，并一一记录在册，员工好的建议与构想，要张榜公布，并有适当奖励。（9）员工满意度和激励因素调查程序要实现员工的有效激励，一方面要增加激励因素，另一方面要消除去激励因素（即挫伤员工积极性的因素），增加员工的满意度，所以要通过科学的调查研究去充分把握实际的情况，以对症下药。（10）培训制度培训可以实现企业和员工的双赢，一方面可以满足员工成长的需要，提高员工的能力，另一方面员工在提高自身能力的同时，可以提高工作业绩水平。培训的内容除了一些基本工作技能和能力的培训外，应该包括激励理论，激励和自我激励技巧、方法的培训。2、激励制度需要体现的激励原则（1）双赢原则激励体制的设计应综合权衡激励成本和激励效果之间的关系，特别是短期效果和长期效果的关系，以能实现企业和员工双赢为原则。（2）物质激励与精神激励相结合虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不同的。物质激励作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足，精神激励作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、尊重、认可、赞美、理解等。（3）以奖为主，以罚为辅，激励和约束相结合奖励处罚要掌握好额度，把握好时机、功过分明、有功则赏、有过必罚、一视同仁、公正无私。一般来说，奖励的次数宜多，惩罚的次数宜少；奖励的气氛宜浓，处罚的气氛宜淡；奖励的场合宜大，处罚的场合宜小；奖励宜公开，惩罚宜个别；可奖可不奖者，奖，可罚可不罚者，不罚；奖惩要考虑人们的期望值和承受力，如果奖励经过努力也达不到，惩罚经过努力也避免不了，则达不到强化的目的。（4）内在激励与外在激励相结合由工作本身所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。但由工作任务以外的诱发因素所引发的外在激励是一种很的补充和辅助手段。（5）激励要适时、适度、公正适时、适度、公正的激励可以确保激励效果的最大化。（6）制度激励和文化激励相结合制度激励是硬激励，是一只看得见的手，而文化激励是软激励，是一只看不见的手。单独运用制度激励充其量只能起到中等程度的激励作用，要想使企业员工激励效果最大化，必须同步实施文化激励。3、可考虑的激励手段或方式、激励技巧或策略（1）建立良好的沟通、反馈机制有效的激励需要有效的沟通。“要真正获得员工的心，首先要了解他们的内心”。沟通可以有效地整合和分享有价值的信息和知识，以完成预定的目标；可以使员工之间获得相互理解，避免冲突；是一个传递企业规范、文化、观念的途径；也是员工之间交流感情的方式。畅通的沟通渠道也可以充分了解员工被激励的效果。（2）按需激励，让激励走向个性化企业激励机制的建立，一定要避免“一刀切”的方式，即不要以一套规则适用所有的企业员工，必须树立“按需激励”的原则，不同人员、不同时间采用不同的激励方式。员工有共同需要的东西，如被赞美、信任、尊重、重视、赏识、肯定、理解、认可等；同时，不同行业的员工，不同发展阶段企业的员工，不同职位、岗位、学历、性别的员工，需要有针对性的激励方式。不同工作热情、不同工作能力的员工，也要采用不同的激励策略。（3）企业员工满意度和激励、负激励因素的调查研究激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，激励强度才大。通过工作满意度的调查不仅可以找出管理方面存在的问题，而且还可以找出有效的激励措施，从而达到完善企业管理，激发员工工作积极性的目的，以不断地增强企业的竞争力。科学的激励因素调查研究可以帮助选择合理的诱导因素，让激励更加有效，更有针对性和差异性。负激励因素（在工作中任何引起消极情绪的因素）对员工积极性的侵蚀，甚于其他任何力量，不消除负激励因素，成功的激励方案所激发出的动力也会被抵消。所以要消除企业中存在的负激励因素，首要的任务是要通过调查去辨明它们。（4）岗位和人员的合理匹配、工作量合理平衡“骏马能历险，犁田不如牛”，每一个员工在兴趣、性格、能力、特长等方面都有自己的一些特点或优势，每一个岗位都有一些特殊的要求，两方面要优化配置。对每一岗位的工作负荷要定期衡量，太忙（容易忙中出错）或太闲（容易“无事”生非）的岗位都不能确保高水平的工作质量，所以要平衡各岗位的工作量做到大体一致；对每一岗位的工作方法、效率和质量要定期考量，以让管理者双方都有适当的调整，让岗位的工作有逐步改善。（5）管理人员要选择适当的管理方法和管理模式企业的有效运行80%靠体系推动，20%靠卓越领导来拉动，推拉结合，形成合力。实施参与式的民主领导，领导者完全信任部属，信息沟通在互相依赖和友好的气氛中进行，这样员工会以积极的心态积极地去开展工作。推行人性化的管理方式，人性化管理以尊重员工为基础，采取“情感管理、民主管理、自主管理、文化管理”等方法就能让员工形成正确的企业价值观，增强归属感。（6）激励机制需要定期重估，不断修正，以变应变不要期望一种方式永远有效，应该具体情况、具体时间、具体分析。通过反馈的方法来了解激励的效果，在反馈中不断进行激励机制的改进，调整激励标准、完善激励方法。激励机制不能一成不变，需要不断适应新的情况，现在是一个外处充满“变”的时代，一切都在变，面对千变万化的企业内、外部环境，激励机制需要以变应变。（二）在规范化管理的基础上实现员工自我管理管理的最高境界就是不用管理，古代叫做“无为而治”，所有员工都能各司其职，自觉自发，称职地干着自己的活儿，管理者是合格的管理者，员工是合格的员工。员工能自我管理，自我激励，自觉自发地履行职责，自觉建立和达成目标。“企业的最终成功依赖于全体员工的自我管理水平和参与意识。”只有口头要求是不够的，要文件化；只有文件是不够的，要考虑文件体系完整的覆盖性、可操作性、符合性以及持续完善和执行的力度。有了规范才只是第一步，关键在于如何执行到位，而更高的层次是要让管理由繁到简，变得透明、简单。制度管理是“硬管理”，人性化的自我管理才是管理的根本，让员工在组织授权基础上，通过自我学习和自我控制来实现预定目标。在这一过程中，管理者要转变观念和角色，为员工自我管理提供各方面的服务，包括创建组织文化、授权、提供培训等。显然，纯粹的自我管理只是一种不现实的理想，柔性的自我管理必须建立在硬性的规范基础之上。（三）在企业中员工自我激励机制的实现在企业的发展过程中，规范化管理应该是企业管理改善的阶段之一，但在规范化管理的基础上，需要突破制度的层面，上升到文化的层面，考虑流程再造和文化重塑。未来的管理者不能只依赖管理工具和制度，而是要越来越多地深入到管理的艺术层面加强软性的管理，如作风、观念、人员、目标等；软管理的核心就是对人的管理，爱护人才，发现人才，调动人的积极性和创造性，并与硬性管理相结合。科学的激励机制的有效运作，能让员工积极、主动、有责任感、有创造性地工作。员工激励的动力一方面来自于外部，一方面来自于内部，是外部和内部因素的结合，但真正的动力在本质上是来自于内部的。外界的激励虽然非常重要，但是人不可能时时刻刻都能得到来自上级、同事、组织的激励，更多的时候，人的积极性和动力需要自己来调动。一个人的行为，受到外界的影响或吸引力的影响，通过个人自身的消化或吸收，转变为一种自驱力，才能使个人由消极的“必须努力工作(have to word hard)”转化为积极的“想努力工作（want to work hard）”。有效的自我激励机制会点燃员工的激情，产生超越自我和他人的欲望，自动自发地将潜在的巨大内驱力释放出来。每个企业都有一些明星员工，他们总能够做出不同寻常的业绩。是什么力量让这些人如此优秀？是什么东西激励着他们总能登上最高的山峰？答案只有一个，那就是他们善于自我激励，这是源自每个人内心和灵魂深处的动力。每个人都有自己的梦想，都渴望成功，当员工心中尘封已久的理想再次被点燃时，他们就会表现出很大的爆发力。所以管理者的管理模式需要由传统的“命令-控制型”转变为“引导-服务-激励型”，给员工提供了一个自我激励的环境，引导员工从内心产生自我激励，这样的激励才更有成效。1、构建一个自我管理、自我激励的环境和气氛激励是员工与环境相互作用的结果。管理者不要试图一个一个地去改变员工，而应努力去改变自己的行为方式或组织的制度规范，给员工提供了一个自我激励的环境。（1）在规范化管理的基础上追求管理的简单化、透明化。（2）在企业管理的各个方面、各项制度都融入激励管理。（3）建立员工可以随时提供批评和建议的渠道或环境。（4）建立员工之间分工、协作、竞争三者良性共存，能相互信用、相互支持、沟通顺畅、信息共享的工作环境。（5）消除下述不利于员工自我激励的消极的负激励因素。工作中的环境因素大多可以归纳为激励因素或负激励因素，负激励因素是指在工作中任何引起厌烦、恐惧、愤怒、抵触等的消极情绪因素。传统的激励方法都倾向于改变人的思维，但要永久性地改变人的思维方式，会是相当困难的。管理人员真正能掌控的唯一领域就是改变工作的环境，通过消除消极的负激励因素，构建一个更有激励性的工作环境。需要消除的负激励因素主要有：组织内政治气氛浓厚，官僚主义盛行；管理层之间不和睦，内部斗争不断；组织内部的目标和信息相互冲突；裙带关系以及由此造成的不公平；缺乏相应的训练和指导；对员工业绩没有明确的期待；对员工所做的贡献不能给予充分的重视和恰当的评价；领导以个人好恶对待员工，让员工感到不公平；无休止地参加无意义、拖沓的会议；大多数的人员都没有充分发挥自己的能力；没有为员工完成工作提供相应的资源；经常批评员工而不提供建设性的反馈意见；不合理的工作流程和多余的规定等。2、流程再造和工作再设计流程再造和工作再设计以提高员工工作绩效和满意度为最终目标，最终可以让员工从内心提高对工作的兴趣，以及从提高的工作绩效体验到一种工作成就感，从而从内心获得精神需要的满足。再造的概念来自于将电子产品拆开，然后重新设计更好的版本。当应用于企业时，流程再造是指对业务流程从根本上进行重新思考和重新设计，以实现关键绩效指标（成本、质量、服务和速度）的明显改进。科学合理的流程和工作设计会让员工产生一种持久的内激励。3、目标激励科学合理的目标责任管理制度可以形成一个自我控制、自我调整、自我管理、自我激励的循环体系。目标作为一种诱因，具有激励和引导作用。目标是最重要的激励因素，是人生活和工作的重要动力，领导者的首要任务就是给予集体、成员以具体有意义的目标。（1）目标要形成体系，尽可能量化，方便考核。目标作为努力的方向要由相应的考核、薪酬、奖惩去引导和推动。（2）目标的设置要和员工的个人需要相联系。不同的员工，往往有不同的需要和不同的目标。同一个目标，对于不同的员工具有不同的价值，产生的激励力也会不同。同时随着外界大环境的变化，一个人的欲望和需要也时刻处于不断变化之中。因此管理者必须经常审视、反省员工的需要，修订员工的目标。最好每隔几个星期就要回顾一次，这样，目标才能与员工的需求相符合，才能最大限度发挥员工的积极性。（3）合理的目标要有挑战性，也要和现实相结合。指标的设定要科学，不是通过历史数据递增，也不是凭经验，不是拍脑袋。目标不能高不可攀，因为如果工作到了一定的时间和程度，而没有看到一定的绩效和成果，就会产生焦躁不安的厌倦情绪，对手中的工作失去兴趣；反之，太低的目标由于缺乏挑战性，同样也会缺少激励作用。（4）目标设置应清晰且有重点，有明确的实施步骤。过多的目标会把它有限的精力过度分散，降低它的执行力。当屡次付出努力却没有收获时，人就会沮丧，最后对自己失去信心。所以说，太多的目标也等于没有目标。（5）要尽可能让员工参与目标的设置，并达成共识。目标的设置要由“我定指标，你干，我考核”，转变到“你我共同定指标，你干，我指导”；员工不能清楚地理解，不是从内心接受的目标等于没有目标。（6）目标要有明确的期限，要采用简单而有意义的衡量标准，要赋予员工实现目标所必要的自主权。（7）目标要有总有分，有长期目标和阶段性目标、员工能不断从分目标、阶段性目标实现成果中体验到成就感。1984年，日本东京举行国际马拉松赛，名不见经传的日本选手山田本一，出人意料地夺得了冠军。当记者询问他的成功经验时，山田本一说出了自己的“秘诀”：“每次比赛前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子…，这样一直画到比赛的终点。遥远的赛程就被分成了一个个小目标；于是比赛开始后，我就以最快的速度冲向第一个目标。到达第一个目标后，我又以最快的速度向第二个目标冲去。就在不断地达成小目标的过程中，在别人眼中“漫长”的马拉松比赛就被我轻松地跑完了。当然，最关键的是，我的心中一直有40多公里外终点线上的那面旗帜。我知道，每当我冲过一个目标，我就离那面旗帜更近一些。因此我总是越跑越有劲。”有的任务因其特殊性，不得不跑一场“马拉松”，最终的目标与现在有着较长的距离。这种情况下，为了不让这段距离影响员工的士气，管理者可像山田本一那样，把遥远的大目标分成一个个小目标。相对于大目标来说，小目标是成绩的最好显示器，它更容易让员工在较短时间内看到成果。让员工随时看到自己的工作成果，对员工的工作成果随时进行反馈。如果员工不知道自己干得怎样时，他就无法对他的工作表现做出有效的修正，进而无法朝着目标有效地努力，面对迷茫的前方，员工会觉得自己的工作豪无意义。有位心理学家做了一个实验，为证实成果对人的激励作用，他雇了一名伐木工人，要他用斧头的背来砍一根圆木，心理学家告诉工人，干活的时间照旧，但报酬加倍，他唯一的任务就是用斧头背砍圆木。干了半天后，伐木工人不干了，“我要看到木屑飞起来”，伐木工人说。（8）管理者在目标达成过程中提供支持，进行协助、引导。支持应包括资源、培训、信息的支持等。（9）管理者的阶段性评价。在推动目标实现的过程中，来自管理者对员工的评价最为重要，包括工作进度和工作质量的评价，贯穿在评价中的奖惩信息往往直接影响到员工工作的士气和积极性。没有评价、没有检查会让员工认为自己的工作不受关注，觉得自己的工作不是很重要。缺乏上级对工作效果的评价，会让员工无所适从。4、团队激励团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的一个群体，通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体的智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，创造出惊人的业绩。真正的团队可以产生1+1>2的效应，团队成员会在一个良好的团队氛围下，相互补充、相互协作、相互信任、相互激励，自动自发地朝向一个共同的团队目标而不懈努力。（1）团队工作氛围的建立合理管理冲突、增进信任与合作、鼓励合理正当竞争，以在企业内部创造友好合作与互相帮助的群体文化氛围。（2）打造自我管理型团队自我管理型团队（Self-managed Team）,以价值观和原则为基础，高员工承诺而不是管理者承诺；能自我控制；很少的管理层次；目标共享并强调达到目标；信息得到广泛的共享，自由畅通的信息沟通，能公开表达情感和不同意见；倡导成员之间的相互信任，成员之间有良好的沟通与合作，团队成员积极参与团队活动和一些重要的决策。（3）在团队中树立榜样，管理者以身作则如果群体当中的人有优秀的表现，其他的人会去效仿；有活力的员工，会把他的激情活力散发给周围的每一个伙伴，让整个团队受到激励。挪威渔民出海捕沙丁鱼，如果抵港时仍活着，卖价要比死鱼高出许多倍。但捕捞后的沙丁鱼很不容易保存，在途中常会死掉很多。如何让更多的沙丁鱼活着回到港内呢？后来有人想出了一个办法，放几条鲶鱼在鱼群中。因为鲶鱼性情凶猛，而且特别爱运动，会不断地在水中穿棱。而大量的沙丁鱼发现多了一个“异己分子”，自然也紧张起来，不断游动。这样一来，沙丁鱼在运输途中几乎没有什么死亡。这就是人们常说的鲶鱼效应。（4）造就学习型的团队创造一个学习的氛围和环境，让企业员工置身于其中，引导员工自己和员工工作每天都进步一点点。激发出一种自然的学习动力和工作成就感。学习导致观念改变，学习导致行为改变。（5）高绩效团队的建设第一、适当的规模和人员结构；第二、明确的目标和强烈的归属感；第三、领导与团队成员的相互信任；第四、有控制的授权和信息共享，即有畅通的信息交流渠道和健康的信息反馈机制；第五、有效的绩效评估和奖酬体系；第六、适当的领导，领导担任教练和后盾的角色；第七、适当的资源和培训教育。5、文化激励建立以责任为基础的企业文化来促进员工的自我管理，让员工对任务、岗位和企业具有强烈的责任心，塑造一个追求平等、创新、相互信任的企业文化，让每位员工始终处在良好的激励环境中，唤醒每个人心中的巨人，重塑自我。20世纪80年代初美国学者对日美企业的管理方式进行了大量的比较研究，提出了企业文化的概念，与日本企业相比，美国企业在管理过程中过分强调三个“硬性S”，即战略、结构、制度。而日本企业在不否认三个“硬性S”的前提下很好地兼顾了其余的四个“软性S”，即人员、技能、作风、和共同的价值观，强调企业中的文化因素。战后日本企业正是通过各种手段致力于企业文化的建设，成功地激发了员工的自觉性、责任感、成就欲，增强了员工对企业的向心力、认同感、凝聚力，使全体员工同心协力为企业目标的实现而努力工作，从根本上提高了企业的市场的竞争力。企业文化实际上就是以人为本，强调以人为中心的管理，坚持文化育人，以尊重人、关心人、理解人、爱护人为创立企业文化的核心，通过对人的有效激励，来充分发挥人的主观能动性，以最大限度挖掘人的潜能。正如个体具有自己的个性一样，企业也有自己的个性特征，这个个性特征就是企业文化，企业文化是构成一个企业形象基础的共享的价值观和信念。它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为组织成员所共同认可。企业文化贯穿于企业的全部活动之中，影响着员工的行为、素质、精神面貌和整个组织的绩效与竞争力。企业文化是一种理念，一种情怀，一种影响，一种力量。企业文化具有导向、规范、凝聚、激励、创新和辐射的作用。企业要用好的文化、理念来统领员工的行为。企业在运行的过程中，要总结提炼自己的经营理念系统，包括价值观、使命、企业宗旨、企业精神、人才观等，通过组织活动、制度等形式灌输和传播给企业内外的公众、员工，形成一种健康的、积极向上的氛围。企业领导者是企业文化的塑造者、管理者、倡导者、变革者，企业文化往往是企业经营者或主要管理者的一个映像。早期文化更是源于创建者的哲学，高层管理者通过建立起向下贯穿的规范，告诉员工哪些行为是企业所期望的？管理者应当给下属多少自由度？应当如何着装？哪些行为可带来加薪、提升和其它奖励等？优秀的企业文化就是要创造一种人人受重视、人人受尊重的文化氛围。良好的文化氛围，往往能产生一种激励机制。（1）企业文化定义了企业的游戏规则企业文化的游戏规则包括以下三个层次：第一、显性物质层：组织标志、工作环境、企业面貌、产品外观和包装、技术工艺、设备特性、念物等；第二、中间的制度层：工作制度、责任制度、特殊制度等；第三、潜在的精神层：最高目标或宗旨、共同的价值观、作风及传统习惯。其中价值观决定了企业文化的基调。（2）企业文化建设的内容培育具有优良取向的价值观念；坚持以人为中心；提倡先进的管理制度和行为规范；加强礼仪建设，促进企业文化习俗化；改造物化环境，塑造企业的良好气氛；塑造良好的企业形象。（3）企业文化建设的方法借助规章制度反复强化；借助于良好风气实行定势化；借助英雄人物实现人格化；借助于群体活动实现共识化；借助于仪式、器物实现情境化。（4）企业文化建设的思路第一、选择适当的价值标准：凝聚全体成员的理想和信念，体现企业发展的目标和方向，并不忘包含强烈的社会责任感。第二、强化员工的认同感：通过宣传，树立典型或英雄人物，加强相关教育和培训。第三、提练定格：精心分析，全面归纳，提练定格（包括宗旨、战略目标、形象口号、企业精神、核心的价值观、承诺、观念、经营理念等）。第四、巩固落实：以必要的制度保障、领导率先起示范作用来进行。第五、丰富发展。6、通过工作和生活平衡方案，打造事业、生活共同体企业不仅是人们工作之处，也是人们的生活场所，员工在企业的工作时间至少占据着人们除睡眠8小时以外的全部时间的一半，对人的生活的重要性是毋庸置疑的。诺基亚认为，努力地工作并做出良好的业绩，并不是公司对员工期望的全部，而保持工作与个人生活之间的平衡与协调，精神饱满地工作和积极地生活，是公司所希望看到的。诺基亚在学习、生活、理财、健康、休闲等五个方面设计出一系列切实可行的方案，让员工的工作与生活有了相互积极的影响。提供灵活的工作安排以能更好地平衡工作和家庭的需要，如实施工作分担、弹性工作时间制、远程办公等方式。让“像对待家庭成员般对待每个员工”的理念渗透到公司的各个方面。通过工作和生活平衡方案，让企业既是员工事业的共同体，也是员工生活的共同体。（1）提供便利的设施和服务，在工作地点或工作地点附近建饮水间、休息室、娱乐设施、图书馆、洗衣店、便利店、托儿所、幼儿园等方便生活的设施；（2）建立员工兴趣小组，组织员工进行休闲娱乐活动、体育运动。如建立书画小组、棋牌小组、文艺小组等，各种球赛、聚餐、郊游等等。既可促进员工之间的相互沟通，以可以让员工生活丰富化；（3）建立员工服务基金；（4）法定节假日给员工发放福利并注重员工个人的特殊日子。7、模糊劳资关系，建立利益、命运共同体置身于快速变化的现代环境，企业无法为员工提供工作上的保障。面对不可依赖的企业关系，大多数员工不再期望公司会对他们忠诚，也不受公司忠诚的约束，在这样情况下，员工自然不可能对公司尽职尽责，全力以赴。所以员工和企业能相互忠诚、相互信任的长期关系显得越来越重要。如果员工与投资者能由对立的劳资关系通过相关的激励方案能上升到共利益、同命运的整体，豪无疑问，员工的自觉性、积极性、潜在能力会被最大限度地激发出来，让企业整体更有活力和竞争力。（1）长期培训计划培训是为员工提供信息、技术和对组织及其目标理解的过程，是为提高当前和未来的绩效的尝试。对员工的长期培训计划更是对员工的一种高度认同。我国企业一直忽略人力资本的价值，对人力资本的投入少，基本不关心员工的长期成长和发展。使得在企业工作的员工，普遍抱有一种“打工”的心态，也没有与公司共同发展，一起成长的意识。通过长期培训计划，可以实现员工与企业长期合作关系的承诺和双赢。（2）利润分享计划利润分享计划指企业按适当的方案将利润拿出一部分与员工分享的计划。利润分享计划建立在成果分享的理念之上，使员工认同企业，自觉将自己发展目标与企业目标统一起来，积极参与企业削减成本、提高质量、效率、增加销售的努力。利润分享计划实施范围也相当广泛，而且不会受到法律的限制。是企业吸引人才、留住人才的一种可行的长期的激励方式。（3）股权激励公司与部分核心员工或全部员工之间进行某种股权安排，实行利益共享，使员工有劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性，让核心员工与企业成为利益共同体，削弱员工与企业之间劳资对立的关系，让员工把企业的利益当作自己的利益。企业实施股权激励具有其得天独厚的条件。企业制定的股权激励制度只需要企业董事会或股东会审议通过即可，不需政府相关部门的审批，不涉及国有企业永远也绕不过的国有资产流失问题。按照基本权利义务关系的不同，股权激励方式可分为三种类型：期股激励、股票期权激励、员工持股计划。结论如何建立一套完善、有效的激励机制，让每一个员工都能积极地、主动地、有责任、有创造性地工作，并能充分激发其潜力、动力和激情，改善企业的绩效，提高企业的活力和竞争力这是健全和完善激励机制的第一阶段。而全方位的激励机制是一个他励、互励、自励相互结合的激励运行机制，所以第二阶段就是在第一阶段的基础上实现自我激励机制有效运作，确保激励效果的最大化和持久性，让每一位组织成员都能各司其职、自我控制、自我调整，在规范化的基础上实现一个有目标指引的自我管理、自我激励的良性循环系统。参考文献1张德、吴志明：《企业行为学》，东北财经大学出版社，2002.2 江风：《让员工自己奔跑》，中国商业出版社，2005.3 Stephen P·Robbins:《Essentials of Organizational Behavior》（7th edition）,机械工业出版社，3003.4 张一纯、王蕴、蔡翔、蒋志兵：《组织行为学》，清华大学出版社，2006.5 John M.Ivancevich:《Human Resource Management》（9th Edition）,机械工业出版社,2005.6 郭瑞增：《激励要讲方法》，天津科学技术出版社，2008.7 郑月玲：《零成本激励》，人民邮电出版社，2007.8 王孝明、王志勇：《最富实效的88条激励手法》，经济科学出版社，2006.9 王永峰：《激励员工的49个细节》，企业管理出版社，2006.10 胡八一：《激励员工全攻略》，北京大学出版社，2007.11 孙新波、樊治平、秦尔东：《知识员工激励理论与实务》，经济出版社，2006.12 杨和茂：《高效激励：打造长青企业》，中国铁道出版社，2007.13 迪安·R·斯皮策：《完美激励：组织生机勃勃之道》，东方出版社，2008.14 成刚：《自我管理七日修炼》，华东理工大学出版社，2008.15 张淑敏：《激励契约不完备性与组织文化》，东北财经大学出版社，2008.16 郭海龙：《现代化与自我管理研究》，中国社会科学出版社，2007.17 俞大钊：《现代激励理论与应用》，东北财经大学出版社，2006.18李祖超：《教育激励论》，中国社会科学出版社，2008.-End-

人力资源管理培训心得体会(精选15篇)　　某些事情让我们心里有了一些心得后，可以将其记录在心得体会中，这样能够给人努力向前的动力。那么好的心得体会是什么样的呢？以下是小编收集整理的人力资源管理培训心得体会，仅供参考，大家一起来看看吧。人力资源管理培训心得体会1　　20xx年7月17日―18日，于社会主义学院参加了我所举办的人力资源管理培训学习。席间讲课老师对人力资源管理体系进行了详尽细致的介绍，并结合讲解的内容，通过剖析针对性的案例，有效的提高了我对人力资源管理方面的认识。现将本次学习的心得体会小结如下：　　1、经过本次培训学习，我深刻认识到了科学运用人力资源管理方法的重要性。　　在日常工作中，以积极的态度，有效运用人力资源管理的smart法则，合理安排工作，通过使用工作日志、工作看板等管理手段，积极完成工作；及时跟踪项目进度，以科学发展的态度，通过过程控制、持续改进等方法，逐步实现人力资源管理的`合理化，圆满的完成工作任务。　　2、经过本次培训学习，我深刻认识到了提高客户满意度的重要性。　　作为计划员，在采购工作中应充分发挥纽带作用，纵向上密切联系采购申请部门、计划管理部门、部门领导、招标办、采购员、仓储员，对采购环节中的相关问题及时沟通、及时解决；横向上及时同其他计划员沟通采购信息，规范采购行为，充分合作。通过自我总结、自我反省等方式，努力提高内、外部客户的满意度，营造良好的工作氛围。　　3、经过本次培训学习，我深刻认识到了合理化建议的重要性。　　在日常工作中，对发现的具体问题，具体分析，并提出合适的解决方案。及时实施解决方案，并着力迅速解决问题，减少工作中出现的无效动作，提高工作效率，提高工作积极性，充分发挥主观能动性，并完善工作流程，以更快、更好、更优的完成本职工作。　　本次的人力资源管理培训学习，我学习到了人力资源管理方面的诸多知识，丰富了自身素养。在今后的工作中，我将不断学习，不断实践，在行动中思考，在思考中行动，运用学习到的理论知识，努力实现工作的合理化、精细化、科学化、最优化。人力资源管理培训心得体会2　　我参加了公司组织为期一天的《非人力资源经理的人力资源管理技术》课程培训，通过短暂的一天时间的学习，我认为现代企业竞争实际上就是人才的竞争，我们每个人都应该在工作中、生活中不断学习，增长见识和本领，努力提高自身素质，每名员工素质的提高自然就会转化为企业整体竞争力的提高。无论哪个公司的发展都离不开人才，怎样发挥人才的价值，是主管部门领导的职责，怎样发挥出人才本身的资源优势，使之创造出工作效率最大化的关键。怎样合理使用人才，分配人才，使之人才尽致，是人力资源需要考核的关键所在。　　结合自身，作为管理部门的负责人，要担当起本部门人力资源培养和管理的主要职责，这其中包括如何选人、用人、育人及留人。总结起来主要有以下四方面问题。　　一、工作惯性的挑战　　面对尚不成熟的员工，把工作交付与他，往往不放心，刚开始一遇到事情总喜欢在第一时间亲自解决，因而有时会出现忙得晕头转向的现象。相反员工整天无所事事，还抱怨没有学习的机会。面对这样的挑战需要完成职责的转换，从独立完成任务，到辅导下属工作，工作职责发生了根本性转变，必须牢记：“部属的能力得不到提升，是上司的失职”，很多业务应该大胆放手交给部属做，管理者需要做的是扮演好教练的角色，做员工精神的塑造者。　　二、技能转变的挑战　　作为管理者，重心已不再是个人专业技能的强弱，更多的是在于如何最大限度地发挥团队的功能和潜力。作为员工可能具备某些专业技能就够了，但是作为一名管理者就必须要具备计划、组织、管控、沟通等管理要素。　　三、成就感的挑战　　“管理者的价值在于你的部属成就了什么，不在于你成就了什么”。更多的是要下属在完成任务的过程中提升专业技能，让下属享受成就感，而不是自己直接享受工作成果带来的快感。从享受个人成就向分享团队成就转变，管理者要懂得从别人的`业绩成就中分享自己的管理成就。　　四、思维观念的转变　　管理者如果想向更高的目标前进，就必须培养出能替代你职位的人，不要害怕“教会徒弟，饿死师傅”，当你具备“教会徒弟”的技能时，中层管理人员就具备了往上进阶的可能性。当你承担的工作职责和职位后继有人时，你才能承担更大的责任和更重要的职位。人力资源管理培训心得体会3　　在人力资源管理专业学习了四年的时间，逐渐深入的学习，让我对人力资源有了进一步的了解。随着人力资源专业的发展与成熟，人力资源工作的使命不断得到了提升，人力资源不再是传统意义上的单纯的人事管理，已逐步上升到了战略的高度，与企业的生存发展密切相关。纵观全球，在未来的发展中，人力资源管理的实践性将会提高，由此对人力资源工作者提出了更高的要求。作为人力资源管理，首先由人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理和劳动关系管理这六大模块组成;其次这门课更多的是对于一个即将毕业的大四学生，分享一些案例，从案例中了解即将面对的工作岗位，积累学习更多的经验等等，对我们来说也是一门十分实用的课程。　　1、人力资源规划　　简单的说：“就像航行出海的船需要确定一个目的地，定位好航标，同时需要一个有效的导航系统，以确保航行在正确的路线之上”。人力资源管理也一样，需要确定人力资源工作目标定位和实现的途径。分析企业所处的现状，收集、分析和统计更多的数据，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。　　2、招聘与配置　　既然有了规划，人员的招聘任用与配置就更加重要了。对于企业来说讲求的`是人岗匹配，适岗适人。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方才能算完成了一次有效的招聘。然而招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。　　3、培训与开发　　对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。　　4、绩效管理　　绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。　　5、薪酬与福利　　薪酬与福利作为员工激励的最有效手段之一，它的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定;二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。　　6、劳动关系管理　　劳动关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。　　综合上述六大模块，我个人认为其起着承上启下、互为互存、缺一不可的关系，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。人力资源工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现!人力资源管理培训心得体会4　　通过近期的人力资源培训学习，本人切实的感觉到了自身的提高，在此感谢上级安排的此次学习活动，感谢每一位授课老师精彩的授课。此次的培训学习，使自己的理论基础，道德水准，业务修养等方面有了比较明显的提高，进一步增强了学习理论的自觉性与坚定性，增强了做好新形势下本职工作的能力和信心。参加本期培训本人主要有以下几方面体会和收获：　　通过培训，使我进一步增强了对人力资源管理学习的重要性和迫切性的认识。　　例如：179号确定的'送达程序，按照《企业职工奖惩条例》第十八条规定精神，企业对有旷工行为的职工做除名处理，必须符合规定的条件并履行相应的程序。因此企业通知请假、放长假、长期病休职工在规定时间内回单位报到或办理有关手续，应遵循对职工负责的原则，以书面形式直接送达职工本人，本人不在的，交其同住成年亲属签收。直接送达有困难的可以邮寄送达，以挂号查询回执上注明的收件日期为送达日期。只有在受送达职工下落不明，或者用上述送达方式无法送达的情况下，方可公告送达，即张贴公告或通过新闻媒介通知。自发出公告之日起，经过三十日，即视为送达。在此基础上，企业方可对旷工和违反规定的职工按上述法规做除名处理。能用直接送达或邮寄送达而未用，直接采用公告方式送达，视为无效。　　经过这次培训学习，我深刻认识到科学运用人力资源管理办法的重要性，以科学发展的态度，通过过程控制，持续改进等方法，逐步实现人力资源的管理化，圆满的完成工作任务。人力资源管理培训心得体会5　　在将近20xx年的人力资源、行政管理工作经历中，我从专员做起，逐步升至主管、部门经理、总监、副总、咨询师等岗位，历经港资、民营、股份制等大中型公司和小规模民企，从沿海鼎盛时期转至内地的成熟转型时期，可以说是每一份工作给我以后的发展奠定了坚实的基础。读万卷书不如走万里路，成熟的管理理念和工作技能是通过对工作经验的不断积累、提炼，不断的自我完善逐步形成的。下面我重点针对人力资源管理的六大模块谈谈我的工作心得体会。 人力资源六大模块是人力资源管理的核心内容，共分为人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理六部分。人力资源管理是六大模块的有效统一，而不是单纯的某个独立个体。　　一、人力资源规划　　人力资源规划是根据公司发展战略及决策层管理意志所做出的工作计划。按期限分：长期(五年以上)、短期(一年及以内)，介于两者的中期计划;按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划等四类规划。人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容基本涵盖了人力资源的各项管理工作，是人力资源工作方向性、科学性、原则性的表述，是人力资源管理工作的指导计划、大纲。规划要具备符合企业实际、顺应领导管理意图、具有前瞻性的特点。　　企业决策者的价值观、道德观(老板文化)对人力资源的规划和建设起着关键性的作用。凡是企业以利润为中心，而不是以文化和人为核心的企业生命周期都不会太长。这些年我们看到了中国企业很多老板对人力资源的重视程度逐渐加强，但要上升到人力资源战略规划的角度还有很远距离。大多企业对人力资源管理还未引起足够重视，HR部门更多倾向于事务性的工作，没有根据企业的起步期、发展期、调整期制定不同的人力资源规划。如何从战略角度考虑人力资源的整体规划是每个HR高管人员和企业决策者应该慎重考虑的问题!　　二、招聘与配置　　人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和发展的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。企业要发展就一定要招聘更优秀的人才加盟，让整个人力资源流程呈现出良性循环发展。招聘工作的核心是实现所招人员与待聘岗位的有效匹配，这种匹配要求将个人特征与工作岗位的特征有机地结合起来，从而获得理想的人力资源管理结果。人员招聘的核心是“在合适的时间招到合适的人选”。在招聘人员的时就充分考虑到被招聘人员是否符合企业文化的要求而不是单单只考虑应聘人员的文凭、工作能力、薪资要求等。　　招聘时间策略：在人才供应高峰时招聘，通常每年的.1、2月份是人才供应的低谷，每年3、4月份和6、7月份是人才供应的高峰期，在人才供应的高峰时入场招聘，此时招聘的效率最高。招聘渠道策略：不同的招聘渠道所面对的招聘对象是不同的，比如说如果招普通员工，学历及工作经验要求不是很高，那么人力市场、社区及大中专院校基本上就可以满足了。如果是招中级人才，那么就需要被招聘人员具备一定的学历及工作经验，一般来说人才市场、知名网络招聘网站、参加省市人力资源部门举办的专场招聘会将是不错的选择。关于特殊人才及高级人才，考虑到被招聘对象的针对性及稀缺性，就要预留出更多的招聘时间，选择全国性的网络招聘网站、猎头公司、全国各地举办的专业技能及高精尖人才专场招聘会等招聘渠道。以上人员除普通员工外，在进行外部招聘的同时也要在企业内部进行长期的人才储备，配以适当的培训与学习以满足公司人才的需要。　　人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。人员配置要考虑：人与事的数量是否对应，即有多少事要用多少人去做;事的难易程度与人的能力水平关系;事的数量是否与人的承受能力相适应。人员配置的核心是“大才大用、小才小用，赛马相马、能上能下，人尽其才、各尽所能”。　　人力资源配置方面要综合公司现有人员个人素质与工作能力，分析不同工作的特性，同时根据公司经营现状兼具一定的人才储备性原则进行人力资源配置，既不能人员过多造成人浮于事、效率低下的现象，也不能造成人力资源贫乏、不能满足公司正常生产与发展的需要。选拔管理干部尽量从内部选拔，以达到对在职员工的激励效果及让他们看到自身的发展希望。　　降低员工流失的物质激励措施：提高工资、改善福利措施;降低员工流失的精神激励措施：满足干事业的需要、强化情感投入、诚心诚意留员工。可从以下几个方面入手：既要加强激励，又要鼓励竞争;既要关心爱护，又要教育引导;既要充分放手，又要有效制约;既要讲人情，也要有制度保证。　　总之，不断拓宽人力资源的补充与招聘渠道、提倡高效、适当的人力资源储备是做好该模块工作的要点所在。　　三、培训与开发　　首先要深刻领会公司目前经营及长期的发展目标，掌握公司现有人员的素质与能力，安排针对性的培训，组织编写培训大纲、培训课件。比如公司因发展需要新制定出管理制度，那么就要针对此制度进行宣导和培训，让员工充分理解此制度的管理目的以便能够顺利实施。还比如目前某部门员工士气低落，工作信心不足，那么我们要进行激励培训，加强他们的信心与热情。还有就是某部门或者某些员工工作技能需要提高，那么我们就要进行技能方面的培训以提高他们的工作能力及水平。另外因为企业发展需要还有新进员工培训、个人素质培训、准军事培训、公关礼仪培训等等。虽然各种各样的培训科目很多，但是并不是所有培训都能解决问题，只有对症下药，进行针对性的培训才能收到理想的效果。针对培训内容及难易程度的不同，在课时安排上要合理，该紧张的就要安排紧张，否则就没有学习的氛围，如果需要间隔时间长的就不能安排太密，要给学员接受消化的过程和时间。关于培训讲师我们可以采用灵活的方式，比如我们人力资源部的人员、各部门的管理人员、工作业绩突出的普通员工、比较经典的教学光盘以及外请的专业培训讲师等等，综合考虑培训费用、效果、实用程度等因素设置适合的培训人。培训完成后还要进行课程考核及培训反馈，必要时还要对被培训人进行一对一的探讨，就培训内容、课时安排、培训方式、讲师水平、培训效果进行充分的沟通，以便对培训各方面的安排进行不断的提升。根据培训目的及课程的难易程度，员工培训还分为一级培训、二级培训、三级培训等等。对培训讲师进行专业化、职业化培训，受训合格后方能评为内部讲师。要做好培训效果的评估，把培训工作作为系统化、长期化、不断提高和深化的工程来做，才能收到理想的培训效果。　　人力资源开发工作就是发掘员工工作能力的潜力，激发他们向上进取及渴望成功的欲望，相信他们的能力，给他们充满希望的愿景，以提高自身工作能力及工作效率，以达到公司人力资源不断增值的目的。人力资源开发要考虑被开发人员的学历、现有工作能力、以往工作业绩、学习与接受能力、被开发类型是否为公司所需要类型等因素。除了公司组织的各种培训和学习以外，还要多鼓励员工自我学习，在公司内部积极烘托出学习进取的氛围，对经过自我学习并考取国家颁发的相应技能证书且所学专业能够服务于本职工作的员工，公司要给与一定的现金及名誉奖励，鼓励员工不断学习深造。经过公司开发与员工自我开发双管齐下的措施，就可以从根本上杜绝公司人才缺乏的现象发生。　　三、薪酬管理　　薪酬管理的主要工作目标就是合理分配工资预算总额，对公司人员工资结构进行合理划分，主要参考依据为国家相关法律法规、企业所处地区的同行业同职务工资水平、当地最低工资标准、公司当前薪资水平、员工岗位在企业所处地位及作用、绩效考核指标及目标等因素。薪酬水平即要基本满足员工期望，同时又不能给企业造成浪费;既要符合当地的劳动法规，也要考虑到企业实际经济的状况。　　员工薪酬作为企业对员工的重要激励手段，要多采用灵活机动的策略，根据不同岗位类别(职能部门、业务部门、设计研发部门等等)设计不同的薪资结构。对工作完成出色的员工要在薪资上给于肯定和鼓励，反之也是一样。对销售业务人员尽量在基本工资方面给付较低，而在绩效工资及奖金制度上给于员工更大的想象空间，激励他们奋发图强的去争取较高的工资待遇，让薪酬管理真正起到激励员工和肯定员工业绩的目的。待到条件成熟以后，就可以逐步实现向定岗定薪、低基本工资、高奖励的科学管理模式的转变。　　四、绩效管理　　绩效管理往往是企业最为关心的部分。绩效管理的目的通俗一点讲就是让员工能够有压力有动力，自发性的去把工作做好，从而减少整个公司的管理压力。另一个方面也希望员工能够清楚的知道把工作做到公司所要求的水平都需要达到什么样的条件，哪部分工作还没做好，还需要提升什么等等。　　绩效管理大致分为绩效指标及目标的设定、过程辅导与监控、绩效考核、考核结果的反馈与运用等步骤。　　绩效指标及目标的设定要与公司的目标管理、当期工作计划结合起来。绩效指标应当具有代表性、关键性和典型性;每个被考核岗位的当期考核指标数量不宜过多，要少而精;考评的标准要具体明确，易于考评者和被考评者理解和掌握;各个考核指标要有合理的分配权重。具体考核指标涵盖很多的细节内容，比如说部门主管，往往都会考核本部门的完成工作任务的情况、本部门员工流失率、部门工作氛围、员工工作能力提升状况、与对口部门工作衔接及配合度等等;普通员工一般都会考核工作完成情况、个人学习情况、工作服从度、同事及上级工作评价、出勤情况等要素。然后就全部考核要素进行打分，根据得分情况来计算考核工资，那么自身工作的好与坏就可以通过得分情况很直观的显现出来。绩效考核指标在制定时一定要和被考核部门人员进行充分的探讨沟通，一定要让他们能够理解考核的目的所在，以便日后在执行时尽量减少员工的抵触情绪及执行压力。　　绩效考核在执行时要遵循由宽到严、由浅入深、由形式到实质、按计划分步骤逐步的实现考核目标。在实行绩效考核前先进行思想上的宣导，安排针对性的培训等等，让员工做好思想上的准备，充分理解考核的内容及目的，让员工有一个理解、接受、执行的时间过程。在实行考核时实行由浅入深、由松到严的考核步骤，就考核指标与被考核部门及人员进行全面的沟通，充分考虑到考核人员的素质及接受能力。个人观点认为，初期考核指标不要太多，也不宜太高，同时绩效工资部分也不要太多，等员工慢慢适应了这种工作管理模式以后，再逐步提高考核水平及要求，才是比较妥当也人性化的合理方式。关于绩效考核评分的部分，在确定好考核指标以后，根据考核指标具体内容来划定具体的评分人员，有部门同事，直接上司、接口部门、后勤部门等人员。评分时必须做到实事求是，杜绝你好我好大家好的敷衍局面。把绩效考核评分的重要性给大家灌输到位，让他们认识到认真对待考核打分是对企业与自身的一种责任，敷衍应付是对同事的一种伤害的思想观念。要明确各部门主管对本部门考核执行情况负有不可推卸的管理责任，务必要把绩效考核做到真实、有效。人力资源部门在考核进行中也要听取各部门反馈的意见和建议，对考核方案进行不断的完善和改进，已做到最适合企业发展的工作要求。　　五、员工关系管理　　员工关系管理或者称之为劳动关系管理，其重要工作目标是理顺公司内部的劳资关系，增强团队凝聚力及向心力，妥善解决日常运营中产生的各种员工与公司、员工与主管、员工与同事、员工与工作等各方面的矛盾。我个人认为，建设好公司各层人员的沟通渠道，让上情能下达，下情能上达，公司各层人员之间能够通过有效渠道进行沟通，同时不断提升公司管理者的管理能力及个人修养，把每一项公司管理政策向基层员工灌输到位，尽可能的提前预防矛盾的出现而不是到处救火，那么员工关系这个模块内的工作做起来难度就小得多了。同时配以公司文化及价值观的宣传，举办各类有实际意义的员工活动，不断增强员工的向心力，理顺劳动关系，那么对公司团队的稳定性、员工的工作热情、改善员工流失率等都能起到很好的积极作用。具体措施如设立意见箱、实行总经理接待日、举行部门内部沟通会及接口部门沟通会、组织公司集体活动及参加社会义务劳动等，都是比较有效的措施。　　综上所述，人力资源六大模块基本上涵盖了人力资源管理所有涉及到的工作范畴，六个模块之间彼此联系、相互影响，不可分割。六大模块不分轻重都很重要，一个模块做不好，就直接影响到别的模块的执行效果及目标完成度。努力做事只能把事情做对，用心做事才能把事情做好。所以，如果想把人力资源管理工作做好做到位，就必须专注于每一个工作细节，认真对待每一个人每一件事，同时人力资源管理者要具备决心、细心、耐心、爱心、恒心的自身素质，与时俱进，明确自身角色定位，根据公司发展需要不断提升自身素质和工作技能，那么人力资源工作一定会为企业的发展发挥出应有的重要作用和价值。　　以上是我以自身工作经验结合六大模块对人力资源管理阐述的一些个人观点和工作体会，因为人力资源管理工作要和企业具体实际情况紧密结合，所涉及的具体细节及涵盖的内容实在太多，在此不便进行一一详细表述，只能概括性的泛泛而谈，还恳请谅解，后续会进一步针对实际进行沟通或提供以前工作中自己独立制定的成功案例。　　谢谢董，还请多多指正与教导。人力资源管理培训心得体会6　　本人参加由集团人力资源部组织的“非人力资源经理的人力资源管理”培训课程。通过短暂的两天天时间的学习，让我系统地了解了什么是人力资源管理，以及人力资源管理的职责和在企业内部扮演的角色，详细的学到了人力资源招聘的步骤和应聘过程中应注意的细节，更加体会到了用人过程中绩效考核的最大用处，。虽然，目前工作中还有很多问题，但这些正是我以后努力的方向。下面谈一下我的体会：　　对于这次人力资源管理培训课程，我理解了首先要区别“人力资源管理”与原先“人事管理”的不同。人力资源概念包括了员工的能力、知识、技术、态度和激励，人是一种资源，是有潜力可以开发的。在人力资源管理中，员工主动式地执行任务，不仅容易提高组织士气，而且员工认同感较强，所以不能将“人”当作“事”来管理，这就是二者最大的不同。　　人力资源管理中有很多操作性的问题，如招聘、面谈、学习、任用、考核、薪酬、激励等。其核心在于选才（任用合适的人）、育才（培育与教导）、用才（授权与考核）、留才（激励与协助）四个方面。　　我们最为管理者如何成功扮演其角色？首先要支持员工，让员工认为自己是重要且有价值的；其次是接纳；再次是使员工明白，组织期待每个成员能做得更好；最重要的一点是组成团队，在这个团队中，明白告知员工的权责范围，只要员工所作的在此范围内，即使次序不同、方法不同都应该接受并给予支持。也就是说，要给员工一个充足的'发展空间。这样，我们通过每个员工的个人发展及与组织的协同发展，来达到组织的目标。　　过去，我从不认为一次培训能改变我对培训内容及效果的看法，但这次培训却让我有不同的感觉，因为培训出现在一个合适的时刻。当人长时期沉浸于具体的日常工作，你会被自己的惯性思维所束缚，因此在一定的时刻，你需要被“打开”，被重新带领到一个高度，以更开放的心态来俯瞰你的工作。人力资源管理培训心得体会7　　企业要起来，要长久，可持续发展壮大，解决的办法就是学习。从各个层面讲，培训学习是必须的、必要的。今天集团公司的高、中层领导欢聚一堂，请又理论辨析，有战略眼光，有技能实操的教授给予授课，这是对授培者的心灵洗礼和对工作实操的方法、措施传授。　　非人力资源经理的人力资源管理：即各层次管理机构顶层设计与管理的全方位特性。人力资源是企业最重要的资源之一，提高非人力资源部门的人力资源管理水平，已经成为改善和提高组织人力资源管理水平的重要途径之一。在企业内部，人力资源管理工作很大程度上需要非人力资源部门去实施，人力资源部门更多的是负责人力资源政策的制定与推行，而非人力资源部门作为人力资源的最终用户则更多地承担了人力资源管理的执行功能，双方应该是分工协作的关系，而且各有侧重。用系统论的观点，企业的人力资源管理是一个系统工程，所有部门都应该参与进来。可以说，提高非人力资源部门的人力资源管理水平，对于丰富人力资源管理学理论以及提高人力资源管理的实际水平，都具有极为重要的作用和意义。　　人力资源管理不全是人力资源部门的职责，企业组织中所有的管理人员都在进行人力资源管理活动，因为无论哪个层级或哪个部门的管理人员，他的工作多少都会涉及到企业员工的选拔、培训、评估、报酬，奖惩等活动，都需要非人力资源经理的参与和配合。各级各类管理者均承担着人力资源管理的职责，必须清楚界定各级各类管理者的职责分担界限，明确其分别承担哪些人力资源管理活动。人力资源管理不是过去传统意义上的人力资源部门管理者的职责，它需要所有管理者进行管理。人力资源管理体系覆盖了企业中组织中所有的管理层次和管理者。不同的人力资源管理者，其人力资源管理的`内容和作用也是不同的。　　人力资源管理是企业中全体管理者的共同职责，而不单单是人力资源部门的职责，非人力资源经理，上层领导及其它管理者如何来管理本企业的人员，如何开展工作要点，如何调查研究与理论分析相结合的等方法，在收集企业内部、外部有关人力资源管理实证资料的前提下，通过对资料的分析和前人理论的归纳总结，提出关于非人力资源经理的人力资源管理的思想、方法。　　在授课中讲到；道、法、势、工具、外力作用、借势、顺势、人工智能、了解与学习、学中做、做中学、知行相同、心灵相通相统等等，概述了管理的通则性与因时因地因人管理的无常性与不确定性。在以人为本的管理的基础上，怎样实现各组织，各人群的愿景。如何解决组织体系、激励机制、考核标准的软硬指标、克服企业或项目管理与发展的瓶颈问题、提高员工的修养修炼，抓大放小，树立正确的风向标，得到对企业的认同，制度认同。　　以"西游记"的人物刻画讨论现实企业人士组织管理体系的思考，量材委用，各尽其才展开讨论与辩论。打破各自的禁锢理论，统一思想，统一认识，统一行动有积极的作用，同时提醒授培训人员在引接跨跃式发展时防止小马拉大车的现象，影响企业的可持续发展。可以说《非人力资源经理的人力资源管理》的授课给我们每一位学员思想注入免疫育苗，同时插上腾飞的翅膀。人力资源管理培训心得体会8　　7月17日―18日，于社会主义学院参加了我所举办的人力资源管理培训。席间讲课老师对人力资源管理体系进行了详尽细致的介绍，并结合讲解的内容，通过剖析针对性的案例，有效的提高了我对人力资源管理方面的认识。现将本次学习的心得体会小结如下：　　1、经过本次培训，我深刻认识到了科学运用人力资源管理方法的重要性。　　在日常工作中，以积极的态度，有效运用人力资源管理的smart法则，合理安排工作，通过使用工作日志、工作看板等管理手段，积极完成工作；及时跟踪项目进度，以科学发展的态度，通过过程控制、持续改进等方法，逐步实现人力资源管理的合理化，圆满的完成工作任务。　　2、经过本次培训，我深刻认识到了提高客户满意度的重要性。　　作为计划员，在采购工作中应充分发挥纽带作用，纵向上密切联系采购申请部门、计划管理部门、部门领导、招标办、采购员、仓储员，对采购环节中的相关问题及时沟通、及时解决；横向上及时同其他计划员沟通采购信息，规范采购行为，充分合作。通过自我总结、自我反省等方式，努力提高内、外部客户的满意度，营造良好的'工作氛围。　　3、经过本次培训，我深刻认识到了合理化建议的重要性。　　在日常工作中，对发现的具体问题，具体分析，并提出合适的解决方案。及时实施解决方案，并着力迅速解决问题，减少工作中出现的无效动作，提高工作效率，提高工作积极性，充分发挥主观能动性，并完善工作流程，以更快、更好、更优的完成本职工作。　　本次的人力资源管理培训，我学习到了人力资源管理方面的诸多知识，丰富了自身素养。在今后的工作中，我将不断学习，不断实践，在行动中思考，在思考中行动，运用学习到的理论知识，努力实现工作的合理化、精细化、科学化、最优化。人力资源管理培训心得体会9　　11月26日上午，我院承办的河南省医院协会人力资源管理分会成立大会暨学术研讨会如期举行，王副院长带来《实施人才兴院战略，助力医院持续健康发展》的专题讲座。　　王院长首先介绍了现代医院人力资源管理的内涵与发展阶段，从医疗供给侧改革、“健康中国20xx”规划纲要等方面分析了人力资源管理的重要性，强调了人力资源管理的核心是以人为本，通过有效的管理使得员工发挥最大主观能动性。　　随后他从现代医院人力资源管理的现状分析入手，总结了现代医院人力资源管理中出现的各种问题，并针对这些问题的提出了自己的想法，总结概括为医院人力资源管理的“123456”即1个理念，2个目标，3个机制，4个智能，5个原则，6个模块。他提出医院的管理者要更新管理理念，不能把员工视为成本单元，应该视员工为有价值的重要资源。　　最后王院长从我院院情出发，从制定科学的规划、人才培养制度的建立、人才梯队的优化、科研平台的搭建、人才管理机制的创新五个方面介绍了我院在人力资源管理的实践中的具体做法与所取得的成就，并重点介绍了对未来医院人力资源管理的几点思考与感悟，提出了医院人力资源管理的新标准：沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能。　　通过近三个小时的分享，我对人力资源管理有了更深入的理解，也有了一些感悟：　　一是随着医改的推进，公立医院的发展也面临着竞争压力加大的形势。从专业技术来看，医院之间的.确有差别，但是医院运营情况的好坏关键在于管理，而人是管理的核心。如何把人才与医院的文化和发展纲要结合起来是人力资源管理的关键。人力资源的重要职能，就在于通过对医院人力资源最有效的整合和运用而使医院的运营效果达到最优化。　　二是人力资源管理不仅要把每个人作为个体来看，也要发挥组合的力量，形成团队凝聚力。好的人力资源管理就是要充分发挥每个人的能力，让1+1>2，从经济学角度考虑就是要达到人力资源的最优化配置。　　最后，除了搭建展示的平台，学习平台的搭建同样重要。有统计数据显示，知识每三到五年就会完成一次更新，如果疏于学习，那么最终也会反映到管理无序上面来。然而对人才的培育不能一视同仁，要根据不同的需求进行差别化的培育，有的放矢，才能让人才培育落脚到提升经济成效和管理效率上来。人力资源管理培训心得体会10　　xx年12月29日本人参加由集团人力资源中心组织的“非人力资源经理的人力资源管理”培训课程。通过短暂的一天时间的学习，让我系统地了解了什么是人力资源管理，以及人力资源管理的职责和在企业内部扮演的角色，详细的学到了人力资源招聘的步骤和应聘过程中应注意的细节，更加体会到了用人过程中绩效考核的最大用处，全方位地了解了人力的培训和育留的重要性。虽然，目前工作中还有很多问题，但这些正是我以后努力的方向，它促使我不断地思索，不断地进步。下面我谈谈自己的认识、收获和体会。　　什么是人力资源，如何将培训结果应用到工作中，如何做好本部门的人力资源管理？这些培训主题都紧扣日常的部门管理工作，部门领导也是本部门的人力资源管理者，你部门的业绩、集体的荣誉、部门的职业化水平以及每一个员工能力提高多少都是你的责任，下属如何做才能赢得领导的信任，上级如何做才能赢得下属的信任。一个企业的人力资源管理，不仅仅是人力资源经理的责任，更是从总经理到各层级管理人员的责任。如果各级管理者不在意人力资源管理，不熟悉人力资源管理体系和技能，任何一个人力资源专家也无法发挥作用，员工是企业成功的关键。为了实现个人、团队和组织的'目标，管理者要做好选人、育人、用人、留人的工作。当今企业之间的竞争，归根到底是企业人才的竞争。无论哪个企业的发展都离不开人才，怎样发挥人才的价值，是主管部门领导的职责；怎样发挥出人才本身的资源优势，是创造出工作效率最大化的关键；怎样合理使用人才，分配人才，使之人才尽致，是人力资源需要考核的关键所在。　　人才的选用是企业必须做好的基础性工作，也是成为一流企业的一项重要保障。当今世界已进入知识经济、信息经济、人才经济时代，人才已成为比资产（本）更为重要的战略资源。人才招聘管理工作作为人力资源的组成部分，人才作为一种后备资源，作为企业生产、技术、科研和经营等活动一项基础性工作，同时作为与企业同步发展的无形资产，在企业的发展壮大过程中发挥巨大的重要作用。为了使公司向稳定化发展的轨道前进，公司内部结构在不断地调整，公司制度和管理水平也在渐进中不断完善提高，这就对人力资源管理工作的发展提出了新的要求。在企业发展的同时人力资源工作是重中之重，建立一套适应我公司业务特点、体现公司规范化、科学管理水平的人力资源管理体系，是人力资源管理的必须任务。　　对于这次人力资源管理培训课程，我理解了首先要区别“人力资源管理”与原先“人事管理”的不同。人力资源概念包括了员工的能力、知识、技术、态度和激励，人是一种资源，是有潜力可以开发的。在人力资源管理中，员工主动式地执行任务，不仅容易提高组织士气，而且员工认同感较强，所以不能将“人”当作“事”来管理，这就是二者最大的不同。　　人力资源管理中有很多操作性的问题，如招聘、面谈、学习、任用、考核、薪酬、激励等。其核心在于选才（任用合适的人）、育才（培育与教导）、用才（授权与考核）、留才（激励与协助）四个方面。　　管理人员如何成功扮演其角色？首先要支持员工，让员工认为自己是重要且有价值的；其次是接纳；再次是使员工明白，组织期待每个成员能做得更好；最重要的一点是组成团队，在这个团队中，明白告知员工的权责范围，只要员工所作的在此范围内，即使次序不同、方法不同都应该接受并给予支持。也就是说，要给员工一个充足的发展空间。这样，我们通过每个员工的个人发展及与组织的协同发展，来达到组织的目标。　　关于人力资源管理的具体操作，从一开始员工的招聘，包括招聘过程中面谈的方法与技巧都非常重要。如果人才选择错误，那么一个组织将会损失培训新员工的管理成本、与面试者面谈的时间成本、行政流程的作业成本等。除此之外，还要付出很多代价，如士气低落、工作效率受到影响、主管的时间集中在填补空缺而忽略指导员工为部门目标而努力。为此，当一个部门因职位空缺，需要招聘人员时，首先应将部门中的各种职位，提供一个可依循的程序，用来决定各职位的职责，与担任该职位之人员须具备的特性。包括工作岗位职责及工作人员所需的资格．这样做，我们就是有准备地招募人才。对于人才的激励方式有很多种，我总结了以下几点：　　1、让员工知道他在组织中的地位及所扮演的角色；　　2、让员工知道他的工作价值是重要的；　　3、让员工知道他的工作远景，并可朝着目标远景前进；　　4、提供挑战性的工作机会；　　5、适当的授权员工；　　6、口头奖励；　　7、书面奖励；　　8、真心关怀；　　9、鼓励参与；　　10、提供成长的机会。　　绩效考核管理的概念告诉我，它是管理者和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，管理者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作效率，完成工作目标。做好了绩效计划和持续的沟通，其他的东西就显的不是很重要了，绩效管理绝对不是简单解决考核一个问题，更多地转变管理者的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，管理者和员工共同就绩效进行努力并取得成果。我们很多人一直有一种误区，只要管理者知道绩效考核管理就可以了，员工没有人知道绩效考核管理是怎么回事，这也是绩效考核管理得不到推行的一个重要原因。无论什么管理方法，都应该做良好的沟通，沟通了才能理解，完全不理解不明白的管理考核方法，硬丢给经理和员工，结果肯定是没人会用，没人愿意用。经理不明白，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯通，员工不明白，本身就对考核持有恐惧心理，一种新的管理手段实施，员工更加会敬而远之。所以，必要的管理培训不可忽缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白对自己的好处，经理们才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的意义作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训。　　过去，我从不认为一次培训能改变我对培训内容及效果的看法，但这次培训却让我有不同的感觉，因为培训出现在一个合适的时刻。当人长时期沉浸于具体的日常工作，你会被自己的惯性思维所束缚，因此在一定的时刻，你需要被“打开”，被重新带领到一个高度，以更开放的心态来俯瞰你的工作。人力资源管理培训心得体会11　　20xx年6月22日，在扬州新世纪宾馆，由汇银人力资管理中心举办了主题为“非人力资源经理的人力资源管理”的培训活动，通过一整天的培训，让我感受颇深，让我对人力资源管理有了新的认知，充份认识到人才的重要性及部门领导在人力资源管理中的关键性作用。　　一、人才的重要性　　可以说，人才是企业的核心资源，人力资源战略处于企业战略的核心地位。虽然企业的发展取决于企业战略决策的制定，但最终起决定作用还是企业对高素质人才的拥有量，只有有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大程度地发掘他们的才能，才可顺利推动企业战略的.实施，促进企业的飞跃发展。　　二、部门领导在人力资源管理中的关键性作用　　1、首先配合人力资源管理中心招聘、评估人才作为部门领导人，最为基础和重要的工作之一是要非常清楚地考虑，我们的业务到底需要什么样的人，将需求明确传递至人力资源部门进行招聘，并配合人力资管理部门对应聘人员进行评估、甄选，确定合适人员，最终将合适的人放在合适的位置上。　　2、进行有效地培育与发展　　首先，在工作中，当员工的利益和公司、团队保持致时，对于每一个新员工需求给予理解和尊重，让每个员工保持充分的思想和思维的独立性，这是相互尊重和信任的基础。并了解部门员工的个人追求和期望的利益，如员工希望多功能的专业知识和技能，作为部门领导一定要加以引导、培育，分配工作时往往不仅限于单一类的工作项目上，给予员工更多的发展空间。所以作为部门领导必须有责任去了解员工的个人追求，从而通过有效的引导，工作和信任等协调员工与组织利益的一致性。　　其次，对于每个新进员工，部门领导是他的第一培训师，可以这样说，员工后期成长与部门领导言行身教有着不可分割地密切关系。所以，部门必须制定一系列的培训计划、循序渐进的工作计划及个人发展计划。从企业文化――业务理论――初步实战――初步目标――中间指标――督导――总结――改进方案――结果――总结每个环节均需要作思想上的交流，给员工人性化关怀，必要时可亲力亲为，以身示范加以引导，帮助员工找出工作中的短板，提升工作效率。让员工产生的强烈的归属感与信任感，从而提升员工的忠诚度。　　3、制定合理有效的目标考核及绩效管理制度　　部门领导结合实际，必须制定较为全面、完善的绩效考核制度，目标到人，否则无法最大程度激发员工的潜能，同时对目标过程给予督导，对目标过程中的问题反馈及进给予沟通、引导。当然，绩效表现必须更多与激励制度如可变薪酬挂钩，以此激发员工在创造更高的生产率的同时获得更好的回报。　　总而言之，建立一支高素质、高境界和高度团结的队伍，必须懂得如何运用人力资源管理。人力资源管理培训心得体会12　　我是，目前在人力资源部工作，已入职1个半月。新员工培训终于在翘首期盼中到来，对于新员工的培训，我是带着期望来的。1天紧张有序的课程下来，真心感觉没有白来。老师帅，小伙伴赞，企业棒，这是一个团结向上，奋斗不息的团队，我发现有点爱上了。　　在一天的课程中，我先后学习了公司企业文化、管理制度以及创始人的商业计划PPT演讲，让我这个工作好几年的老鸟享受了一场洗礼。下面我将分享一下在这场洗礼中获得的令人难忘的点。　　尽快实现角色转变、找准个人定位、融入新的环境。公司的愿景是成为人力资源服务外包行业的NO1，霸气有木有？那如何实现这个愿景呢？这里不仅仅需要老x一个人的奋斗，更多需要在做所有小伙伴的奋斗。每一个小伙伴都应该尽快转变角色，快速找到自己的定位，积极融入新的环境。　　着力培养责任意识、吃苦耐劳的意识。岗位有分工，责任无大小，这要求我们的小伙伴不仅是一个会做事、能做事的人，更多要求还得是一个会抗事的人。在培训之前，我和我的小伙伴已经经历了一轮为期3天的惨无人道的野外军事拓展。我想这个就绝对能展现什么叫吃苦耐劳的意识了。　　时刻谦虚谨慎，心存敬畏之心。我是做产品的，这些产品最终都要给客户使用的，而不是停留在纸面上。我们要面对的是大浪淘沙的`外部市场环境还有人力咨询行业同行精英，市场是检验产品好不好的唯一标尺。在平常工作中我们应该为百分之一的不完美付出百分百的努力，我们的眼里容不下一丝丝的不完美。　　没有任何事情是理所当然的，一切需要感恩。我们所有的工作都不是孤立存在的，我们需要同身边的小伙伴进行合作，你的成功不仅仅是你一个人，首先公司给了你一个施展才华的平台，其次身边的小伙伴给予了积极的帮助，最后我们的背后还有理解我们工作的家人。心怀感恩，轻装上阵，让梦想插上感恩的翅膀。　　坚持到底，不轻言放弃。罗曼罗兰曾说：“与其花很多时间和精力去凿很多浅井，不如花同样的时间和精力去挖一口深井。如果一个人能专心地做一件事情，反而更加容易出成就。对于年轻的职场人来说，如果能在一个岗位上坚持更久，那么成功的几率更大。”只要你付出了，总有一天，你的回报终将大于你的付出。　　最后衷心的感谢一同参与培训的小伙伴，你们积极向上，你们自信满满，让培训的课程充满了欢声笑语；感谢为了此次培训默默付出的培训老师，你们工作严谨，你们诙谐幽默，为我们奉上了一场精彩无比的新人培训。人力资源管理培训心得体会13　　非常感谢公司组织的《非人力资源经理的人力资源管理》的培训，一开始接到培训通知时，抵触心理还是蛮重的，总认为人力资源管理离我所处的岗位还很遥远，八竿子打不着的事怎么拉我们去培训的?可是当坐下来接受培训开始，我就被李老师的课程深深的吸引了。　　开篇第一章，老师就介绍了优秀经理的成长之路，以前我们总认为做好一个主管，业绩是第一位的，而没有好好考虑过，业务的增长需要哪些元素来支撑，自己?团队?特别是团队的成长靠什么?这些都是非人力资源经理的人力资源管理来实现的。作为分公司市场拓展部的主管，我始终有很多的困扰，招人时的选择(选才)，人员到岗后的管理(用才)、人员达不到要求后的培养(育才)、人员达到公司要求后的留用(留才)，每一个环节都是我们的必经之路，但经过老师的总结，就感觉思路一下清晰起来了，这就是我参加这次培训最大的收获。　　老师通过《兔子吃狼》的故事给我们形象的解释了选才、用才、育才、留才的四个步骤，狮子和老虎分别选了兔子和羚羊作为他们的员工，可是故事的发展结果完全不一样，这就告诉我们一点，选才是管理的第一步，也是最为关键的一步，人才选不正确，下面的.所有东西都是扯淡，回顾我们的职业生涯，往往输在起跑线上，特别是在人员编制不足的情况下，常常昏了头，明明知道中国有句古话叫“宁缺毋滥”，可是到了工作上就先想着把人招到位，先用起来再说，后续的事情根本不考虑，事实证明，这绝对是个错误的决定，我们分公司就常常碰见这样的问题，招人的时候，明明认为此人根本不满足岗位需求，可是总是抱着侥幸的心理想着先用用看，可是试用期一过，狐狸尾巴就露出来了，工作安排不下去，客户不满意，同事抱怨配合困难等等，问题就开始暴露，而这个时候，作为主管总想着能改变他，可是往往适得其反，把不适用的人放在不适合的岗位上，一是对公司不负责任，同时对员工本人也是不负责任的，所以选才是一个开始，也是起跑线，如果起跑就比人家慢，后面想超越就很困难。人力资源管理培训心得体会14　　一、选人时的匹配度问题(续)　　所谓匹配度又可分为三个方面：一是应聘人员与岗位要求的匹配度，二是新增员工与整个企业各组织机构均衡发展的匹配度，三是新增人员与企业人力资源管理能力的匹配度。　　二、求职者的目标追求与利弊分析　　在求职者追求的诸多目标中，“高权益保障”和“高增值空间”总是排在前列的。　　“高权益保障”体现在高底薪和高职位上，强调的是眼前利益。如果把“高权益保障”放在第一位，求职者往往会丧失很多宝贵的机会，尤其是在跨行业跳槽的情况下。因为绝大多数招聘单位都不具备人员鉴定的能力(就连国家的劳动部门都不具备这个能力)，并且也没有充裕的时间进行“相马”。这样，大多数企业就只能以“相马”为辅，以“赛马”为主，也就是说“是骡子是马拉出来遛遛!”这些企业只会把你过往的经历作为参考，对你是否能委以重任、给予高薪，则要拿业绩说话。先安排在职务低、薪水低的基层岗位上，有能耐你可以每天、每周晋升一级(采用目标管理和承诺制试用办法)。　　“高增值空间”体现在快速成长和平台分享上，强调的是长期利益。一个好的事业发展平台必然具有两个必要条件：其一，属于高劳动回报率行业(同一个人，在不同的行业打拼，劳动回报差距很大);其二，企业决策者追求团队的'共赢。一个“高增值空间”的企业，值得员工托付一生。　　三、关于试用期的工资水平　　试用期的工资水平设定可以分为四种情形，分别是“固定工资”、“高底薪+低绩效”、“低底薪+高绩效”、“承诺制浮动工资”。这是结构类型各有利弊，分别适用于不同的情况。我公司可以在不同的情况下酌情选择。　　“高底薪+低绩效”对人的拉动作用较好，但作此选择的新员往往会抱以观望的心态对待新的环境、新的工作。鉴于此，唯有在人力资源管理有保障的情况下才适合采用。　　“低底薪+高绩效” 对人的拉动作用较弱，但对一个新人的工作信心和融入企业的欲望是个很好的考验。该类型适合于在人力资源管理薄弱的情况下采用。　　“承诺制浮动工资”制度是个很好的折中方案。打个简单的比方：某A，试用期间每月收益不低于20xx元(仍可以适度浮动);如果试用三个月被公司正式聘用，则试用期的总收益按每月5000元补齐。　　四、一点提示　　试用期内的“低底薪+高绩效”政策会把相当一部分优秀人员拒之于门外。虽然这种政策可以降低用人的风险成本，但同时也会大大增加招聘工作的成本。频繁的招聘信息检索、简历筛选、笔试、初试、复试、再复试，这些工作的成本可能会远远高于多付给试用期员工工资上的成本。人力资源管理培训心得体会15　　新年伊始，我有幸参加了20xx年度建设集团有限公司经营管理人员培训班的学习，1月9日是开班后的第一堂课《非人力资源经理的人力资源管理》，一天学习下来，本人对人力资源管理课的内容有了一些了解，人力资源是人类社会中最宝贵的资源，这种资源的利用程度，直接影响其他资源的利用程度，影响组织目标的实现程度。　　饶老师从以下三个经营命脉方面，把我们带入了人力资源管理知识中去。　　一、人力资源是企业经营的命脉　　二、绩效管理是企业业绩的命脉　　三、绩效改进是企业育才的命脉　　我主要对人力资源管理是企业经营的命脉来谈谈我的一点体会，对一个企业来说，财务管理是企业的血液循环，信息系统是企业的神经系统，组织体系是企业的骨胳架构，企业文化是企业的灵魂，那么人力资源管理就是企业的命脉。　　人是企业的灵魂：人才是企业成功的.重要砝码。组织从选人、育人、用人、留人四个方面入手，组织提供所需的岗位，组织人力资源部门招聘与选拔，个人在企业提供的平台发展，组织进行绩效管理，组织给予合适的激励。（首先老师多次强调人力资源管理并不是人力资源部门所负责的事），对我们公司而言，各子公司、项目部提出人员岗位需求，人力资源部开始按需求进行招聘（选人），招聘来的人员在各个单位里锻炼学习成长（育人），各单位把经过培训后人员安排合适的岗位上工作也就是将合适的人放到合适的岗位上（用人），就像老师在互动中提出的问题，你认为西游记师徒四人中在企业中分别担任什么样的角色，为什么猪八戒不能当CEO，而唐僧可以当CEO，经过小组讨论，我们认为唐僧具有坚定的毅力、目标明确、还有紧箍咒的法宝，所以他可以是CEO的不二人选。　　孙悟空执行能力强，但心胸傲慢自我约束力差他不能当CEO，放到现在也就是适合做公司的项目经理。八戒为人处事比较圆滑，他对师兄的话言听计从，对师父忠心耿耿，适合公司市场开发的职务。沙僧为人和善，对工作是任劳任怨，适合公司综合部职务。这就说明组织在用人方面一定要各尽所能、各尽所长用好人用对人，这样对组织来说就可以事半功倍了，对于企业的发展将是非常有利的，反之，既无法完成企业的既定目标，又会使得员工心中不满，从而降低企业的工作效率，实质上就是资源的浪费。现代企业的建设和管理中，人力资源管理工作千头万绪，组织的管理者要做好人力资源管理工作，就必须提高人力资源管理艺术水平。【人力资源管理培训心得体会】相关文章：人力资源管理培训12-12人力资源管理培训心得体会06-06人力资源管理(员工培训)12-12人力资源管理心得体会08-01人力资源管理的心得体会01-10学习人力资源管理心得体会02-24酒店人力资源管理12-12人力资源管理课程心得体会11-21人力资源管理师培训教案 第二讲12-16人力资源管理实习报告03-12