谈到知名企业，不同的人有着不同的关注点，有的会关注他们的组织架构、有的会关注他们的商业模式、还有的会关注他们的成长路径。对于很多HR和企业管理者来说，那一定是特别关心他们的人力资源管理。《华为人力资源管理纲要2.0》中曾表示：“人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动要素。”这也就解释了，步入互联网经济时代，随着行业竞争越来越多，很多企业都在人力资源管理上下功夫，提升内驱力，以此来服务业务和公司的发展。人作为一个企业最宝贵的财富，做好“人”的事，才能促进企业高效发展。下面通过几个名企的简单分析，看看人力资源管理他们都是怎么做的。百度据悉百度在招人的时候，有几点是他们优先考虑的。第一个就是百度比较崇尚“简单”文化。如果求职者的特质符合百度的简单文化，那么就有进一步的沟通空间。当然百度的简单文化，可能只适用于百度，就像谷歌、雅虎等自己独有的“文化”一样。当这个人跟公司的文化非常匹配，内部沟通成本、磨合成本就会大大降低。第二看重的就是优秀的学习能力。相信着也是很多企业都要求的一个能力，面对不断发展的新技术和新趋势，员工必须要拥有不断学习的能力，这是保持企业血液新鲜的关键因素。第三个是胜任本职工作和岗位要求。招来的人一定要能够满足岗位需求，这样的招人才有意义。当然也有一些企业会花费不少精力培养人才，但是对于快速发展的公司，其实并没有那么多资源和精力以及成本来培养一个新人。所以优先保证满足岗位需求，至少能跟上企业发展的步伐，不至于掉队。华为人力资源管理包含的内容有很多，招人仅仅只是很小的一部分。而且并不是每一个企业的人力资源管理一开始就是完善的，他也需要一个过程来不断演进改良。下面从华为的人力资源管理发展进程，就能窥探一二。第一阶段：人事服务阶段在1987年到1996年，这是华为公司业务的野蛮生长期。华为的这段时期的人事服务，主要特征是创业之初，公司规模小，机会多，需要大量的人。在这个阶段还只是单纯停留在快速招人身上。第二阶段：规范化和职能化阶段从96年开始，华为开始成立人力资源部，开始系统构建人力资源管理体系，设置专业的六大模块，招聘/培训/绩效/薪酬/组织/员工关系等等。因为这个时候华为的业务发展迅速，要是管理跟不上，那就很容易出现问题，为了解决它，所以成立人力资源部就是必然。第三阶段：业务伙伴阶段当后来华为开始走向全球化，很多单线的业务需要变成多线业务，对应的人员结构也越来越多元化。这个时候需要人力资源部门和业务握手，并逐渐参与到业务的战略规划中。第四阶段：战略人力资源阶段到了现在，华为的人力资源更多倾向于自我变革，以适应更为快速的发展模式。比如开始坚持聚焦管道的针尖战略，重视有效增长，战略发展也是经常提及的字眼。从华为的人力资源管理可以发现，这样的管理变革，始终是和自身发展、自身业务以及时代进步紧密相关的。阿里说了百度、华为，再谈一下阿里。据悉新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，在最为关键的人才盘点中，阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，即30%是最有潜力的，60%是潜力一般的，10%是没有潜力的。每位主管都要给自己的下属打分，并对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。这样的方法，能够让主管对下属的关注提高60%。为什么要强调主管和下属的关联呢?因为马云说过：“阿里巴巴是靠团队打天下的，而不是靠个人英雄主义。”而这团队建设，也是人力资源管理中很重要的一环。当然这些知名企业的人力资源管理，并不是简单一篇文章就能说完的，其中的核心要点，甚至能够写一本书。对于我们大多数企业来说，向这些名企学习，把人力资源管理的地位上升到新的高度，重视起来，往往能够给企业带来一些新的改变。说到这里，引出一个思考，为什么很多中小型企业还是人事部，而不是人力资源部。就是因为人事部是事务性工作，还没有为公司的战略做出价值。人力资源管理是一门大学问，需要我们企业管理者和HR一起来完善更新它。企业的人力资源管理变革，可以参考如下几点。HR做好人力资源六大模块这是本职工作，需要HR有足够的耐心和学习动力，来一步步完善。人力资源管理六大模块，是通过模块划分的方式对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结。具体是指：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。其实要想做好每一项，对于HR来说都是不小的挑战。举一个绩效管理的例子，现在很多企业的绩效管理都是一刀切，没有针对不同的岗位或者是职能进行单独的绩效管理，导致有些情况下员工的工作效率不高，从而长时间影响企业的快速发展。没有活力的企业，那么就如同温水煮青蛙，所以企业的HR，需要进行变革的点有很多，比如针对不同的岗位，制定不同的绩效激励措施，全面提升整个公司的发展活力。人力资源管理三支柱的辅助六模块是人力资源专业职能分工，更像是工作具体内容，而三支柱是人力资源组织视角出发的，更像是工作运营方法。三支柱包括COE,SSC,HRBP，现在越来越多的企业开始重视三支柱，特别是HRBP、SSC等的运用。前面说了华为的人力资源管理开始和业务握手，所以需要一个懂业务的HR，才能更好地理解企业发展模式，才能在日常招聘和人力资源工作上做得更为精准高效。SSC就不用说了，很多依赖互联网的企业，都希望建立这样一个共享服务中心，集中处理事务。比起HRBP和SSC，COE属于战略层面角色，负责统筹总公司和各子公司政策、流程、方案的一致性，并进行风险管控。其实对于这三支柱，很多企业在实施的时候都是不完善的，或者只是学了点皮毛，并没有真正用好它。当然这三支柱本身也比较难，企业并不是一朝一夕就能做好的，但是这并不妨碍我们企业拥有三支柱的思维。就像华为一样，人力资源管理的进程是一步步完善的，学习并尝试运用，本身就是一件好事。人力资源管理还要学会善假于物做人力资源管理，借助工具也是很重要的。这也是企业人力资源管理做出变革的重要体现，能让企业一开始就赢在了起跑线。举个很简单的例子，现在很多企业员工社保缴纳的业务，还仍然由HR手动去办理。试想一下HR办好员工的社保，肯定会花不少的时间，有时候跑一趟社保局就要浪费一整天，再加上HR本身其它模块的工作，所以很明显地会发现，这样的社保缴纳工作耽搁了HR不少的时间，导致花费在其它模块比如员工激励、绩效管理、做招聘培训等上面的时间就少了。为什么不用一些工具或者是服务来替代HR的这类工作呢?现在都是互联网时代，给员工缴纳社保这种事情，完全可以借由平台来解决。比如51社保的企业社保服务，拥有自家研发的SaaS平台，HR只需要在平台上点点鼠标，就能完成以往需要主动跑社保局排队办理的业务了。51社保始终坚持技术驱动，并将人工智能技术、软件机器人技术(RPA)、智能装备技术与人资服务场景进行了深度融合，凭借扎实领先的技术基础，持续优化社保、薪酬和税务等模块的计费系统，全面提升服务质量和效率的同时，更引领着行业向技术密集型行业转型升级。所以说，在很多企业进行人力资源管理变革的进程中，51社保完全能够依靠自身强大的技术实力与服务优势，给企业提供必要支持。有需要的小伙伴，欢迎访问51社保官网了解。www.51shebao.com

企业管理者得到的信息准确度低,就不能在决策的过程中,对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断。下面是小编为您整理的关于如何做好员工关系管理，希望对你有所帮助。
如何做好员工关系管理
1、制定政策、规则和工作程序
任何一个企业需要制定规则从而使每一个员工知道管理者对他们的期望。管理者需要不断地与员工进行沟通进而使企业制定的政策、规则和工作程序能够得到下属的支持，并且需要一贯地加以强化。就是说企业要通过建立制度而不是通过人治来建立积极正向的员工关系，从而避免在管理中的随意性。
2、进行有效的管理
管理者可以通过以下四种管理方式对下属进行有效的管理：首先，管理者应当根据员工是否能够完成任务为标准来进行工作分配。关键是要知道员工的优势和劣势。为了增加员工对企业的认同，必须使他们感觉到他们的工作对企业来说是非常重要的。如果员工认为他们的贡献在某种程度上是独一无二的、特别的或具有创造性的，那么员工可能更加积极地工作，并且逐渐成为企业比较重要的资产。其次，管理者需要对自己的时间进行管理。因为拙劣的时间管理的后果，是工作过程和程序不能按部就班地进行。这可能导致员工和外部顾客的不满。员工非常重视自己的时间。如果时间不能很好地利用，员工可能感觉到管理者在费自己的时间。优秀员工和外部顾客可能就会消失。再次，管理者要善于对冲突进行管理。很多管理者由于工作繁忙而没有时间去思考解决冲突的最好办法。他们往往只作出被动反应而不会思考产生问题的原因。冲突影响企业的绩效以及目标的达成。管理者需要专心思考冲突的解决办法和如何防止冲突的产生。绩效改进辅导应当被认为是一种积极的行为。员工有权知道他们应当怎么做。与员工积极地沟通好的以及需要改进的绩效是管理者的一项义务。
最后，管理者要重视与离职者面谈。事实上离职面谈是发现员工真实感受的一种好的方式，从而在需要的时候采取合适的正确的管理方式。企业必须能够接受批评和不要惩罚批评者。大多数员工不相信管理者会这么做，他们害怕受到惩罚，尽管以后将不在企业工作。除非企业已经建立信任机制，否则的话离职面谈的结果就不能达到期望的效果。同时离职面谈的反馈结果如果没有得到运用，那么离职面谈就毫无意义;如果能够合理运用离职面谈的话，那么可以作为识别企业中存在问题的一种手段，进而导致问题的解决。
3、招聘合适的人
雇佣/招聘/配备是避免员工关系问题的非常重要的一个方面。预防性的措施包括良好的面试，实际工作预演。需要花费一定的时间把企业的政策、工作程序以及员工与雇主的法律义务告知新员工。把合适的人引进到企业中来，招募与甄选是进行防护的第一道关口。决定谁是合适的人不能完全依据经验与学历，还要考虑其个性、态度、沟通技能以及其他与企业相匹配的行为特性。比如在招聘或提拔管理者时，需要候选人具备较强的人际沟通技能。如果管理者沟通技能拙劣，那么以后将会产生冲突和其下属的工作绩效较低的问题。
4、确保良好的沟通
经验表明：建立自由沟通、和睦友好的气氛，可为企业实现管理目标提供精神支柱和思想动力。一般来讲，成员沟通交往机会多、信息沟通状况好的企业员工关系较好。比如日本的许多优秀的企业(如丰田、松下等公司)在建立积极正向的员工方面做得非常出色，他们的最主要经验就是注意沟通，特别是双向沟通。双向沟通指信息的发生者和接受者的方向和地位不断更换，信息发出后会立即得到反馈。双向沟通的最大优点在于能达到真正意义上有效的人际沟通，可从多方面反应来对事物作出准确的判断，同时可增进彼此的了解，加深感情，特别是有助于了解员工的思想情绪以及心理状态。沟通的内容不仅包括事实，还包括思想和感受，沟通双方在交流思想、分享感受的过程中，无形之中加深了理解和信赖。
员工成长沟通管理的具体内容与类别浅析：
1、入司前沟通：
(1)沟通目的：重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。
(2)沟通时机：招聘选拔面试时进行。招聘主管负责对企业拟引进的中高级管理技术人才进行企业基本情况介绍等初步沟通，对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通”;对拟引进的中高级管理技术人才，人力资源部经理和公司主管领导完成“入司前沟通”。
2、岗前培训沟通：
对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。
3、试用期间沟通：
(1)沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境，即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。
(2)沟通责任者：人力资源部、新员工所属直接和间接上级。人力资源部主要负责对科室管理人员进行试用期间的沟通;科室管理人员以外的新员工沟通、引导原则上由其所属上级负责。
(3)沟通频次要求：
A、人力资源部：
新员工试用第一个月：至少面谈2次(第一周结束时和第一个月结束时);新员工试用第二、三个月(入司后第二、三个月)：每月至少面谈1次，电话沟通1次。
B、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。
(4)沟通形式：面谈、电话等方式外，人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。
4、转正沟通：
(1)沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。系建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望;系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。
(2)沟通时机：
A、新员工所属直接上级：进行新员工转正评价时，并形成部室意见。
B、人力资源部：在审核科室员工转正时，并形成职能部门意见。
5、工作异动沟通：
(1)沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。
(2)沟通时机：
A、人力资源部：在决定形成后正式通知员工本人前。
B、异动员工原部门直接上级：在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。
C、异动员工新到部门直接上级：在异动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。
6、定期考核沟通：
企业可以结合员工绩效管理进行。
企业的沟通形式：
第一、新员工导向。这种沟通有助于减少新员工刚进入企业的不安感和忧虑，从而减少最初的离职率。
第二、会议。此沟通方式在企业是非常普遍的，有利于更快地传播信息。但当被用来进行员工之间信息交换的时候，往往会议不是一个好的方式，特别是如果员工的贡献可能产生争论的时候。
第三、通过公司的刊物进行。这种方式可能是一个主要的沟通工具，但不是唯一的工具，而且可能不是最重要的一种沟通手段，因为公司刊物不能替代面对面的口头交流。
公平对待和尊重员工
企业在制定员工奖酬制度时一定要公平对待和尊重员工。有许多方法可以奖酬员工。其中一种方法是通过建立正式的奖酬制度来确保员工受到奖励。如果奖酬制度能够适当地执行，那么员工就会感觉自己受到了公平的对待，从而提高工作的积极性。奖励计划不应当只针对某些员工而把其他人排除在外。员工会很容易地发现企业的偏袒。企业应当精心设计报酬形式，因为任何形式的报酬或奖励都应当对员工有吸引力。只有这样，才能增加员工的满意度，更好地激励员工。
建立员工帮助计划(EAP)
EAP又称员工帮助项目或员工援助项目，就是组织为帮助员工及其家属解决职业心理健康问题，由组织出资为员工设置的一套系统的服务项目，是心理卫生服务的一种。员工帮助计划的目的在于透过系统的需求发掘渠道，协助员工解决其生活及工作问题，如：工作适应、感情问题、法律诉讼等，帮助员工排除障碍，提高适应力，最终提升企业生产力。企业应当向员工提供有关员工帮助计划方面的信息并鼓励在需要的时候接受服务。这项计划应当与其他任何计划(比如医疗计划)一样受到企业的重视。例如台积电制订的EAP(员工帮助计划)目标是追求物质和心灵并重，努力营造工作与生活融合的舒适环境。比如公司设置了一个24小时的开放空间，员工可以在这里舒解工作压力。
员工关系管理的方法
一、提高HR自身素质培训 加强人力资源管理技术实力
众人皆知：资本能带来增值的价值，员工是企业的人才资本与财富，人力资源管理的目的是实现人力资本的增值。所以员工关系就是一种资本—好员工关系可以为企业带来更大的创造价值，人力资源管理的六大模块之一含员工关系管理，可见人力资源管理占的分量和企业管理中的重要性，作为人力资源管理者，HR必须具备管理实力和水平，才能在管理员工过程中使关系资本获得理想效果。
所以企业要加大对HR人员员工关系管理等业务技能、技巧的学习培训，提升HR人员的胜任力和素质，提升整个HR队伍的管理水平和综合素质，方便能够更好地承担起员工关系管理这项人力资源部门的重要职能，有力支撑公司的发展。
二、完善员工关系管理组织建设 明确各部门职责任务
企业需要全面优化重组老员工关系管理组织，首先将老板纳入到员工关系管理委员会中，然后有针对性地的调整员工关系管理委员会的成员结构。要结合企业现状与存在的问题，结合短期、中期、长期战略发展目标，重新修订原来的《员工关系管理实施方案》和《员工关系管理制度》，以使其更切合公司实际，更便于有效执行。并将加对管理层人员有关员工关系管理方面的培训与考核。让大家懂得：“领导者不仅必须懂得鼓动那些员工中20%的优异者的成绩，还要保持引导着整个团队持续向前的动力”，为有利于形成和谐的员工关系作出努力。
三、健全人力资源保障体系与安全 进一步满足员工需求
常说有舍才有得，在员工关系管理中，企业首先要舍，然后才能从员工之处得到更多，中国人有受人滴水之恩，当以涌泉相报”的传统美德，这是固定放在血液中永远不变的民族传承。人力资源是企业的中心资源，只有员工的健康和安全得到保障，企业才可能获得持续的生存与发展。但我们在这方面却常常容易忽视，所以提高员工的工作与生活质量，是改善员工关系的根本途径;让员工“体面”的工作与生活，是和谐员工关系的最佳凸显。
四、有效利用人力资源约束管理 正面引导激发员工期望
在企业中，对员工如果没有相应的约束机制加以制约，个人私欲有时通常会无限制的上涨，从而牵连到企业、影响到他人以及员工本身。所以，站在另个角度看，对员工的约束，在很大程度上也是对员工的关心与爱护，是防患于未然的有力措施，对员工关系管理起着至关重要的作用。
站在员工角度说，每个人都有自我成长发展的需求。我们要通过“心理契约”让员工懂得：本身的成长需要依靠公司搭建的平台，有赖于企业的成功与发展;而自己也需要与企业的命运系在一起，努力工作展现自我实力，同公司一起成长，在公司得到发展的同时，自身的个人价值也得以实现，最终实现个人与公司的和谐共赢。
五、科学进行人力资源整合 实现人力资源管理的有机统一
人力资源整合是引导组织内各成员的目标与组织目标向同一方向靠近，从而改善各成员行为规范，提高组织绩效活动。人力资源整合有整体性、持续性、互动性、快速适应性的特点。”人力资源的整合包括：冲突管理、企业文化整合、沟通管理、团队建设等四大部分。人力资源整合的目的就是要把企业整合成一个高效的团队，而高效团队的员工关系那是不言而喻的。

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