老员工过多，如何为公司换血？
　　我们是南昌的一家小微企业，员工有三十多人，且基本上都在公司有七年以上的服务时间了。这几年以来，公司几乎没有人员流动，大家都习惯了按部就班，公司效益不见提高，但人员的工资保险金额逐年迅猛增长。现在，老板准备改变现状，引进新的人才，并压缩目前的人工成本，也就是说，现有人员要被辞退一部分、降薪一部分，留下的人可能职位也要被新进人才代替。考虑到都是老员工，我不知道如何下手。
　　希望大家能够提供一些建议供我参考，谢谢。
学到了什么？写下来强化学习效果。
从人力资源管理的角度来说，这是一个从人力资源规划再延伸到相关模块的问题。毕竟，通过更新换代来降低人工成本，是属于治标的做法，作为一名有远见的HR，我们要更加关注与治本。大家按部就班、公司效益不见提高、人员工资保险金额增长，这些都是表面问题，所折射的，是这两个问题：公司战略问题和公司管理体系问题。一、公司战略问题在大一点的公司，大家习惯称之为“公司战略”，对于小企业来说，就是一个将来的路怎么走的问题。无论多小的企业，如果想要寻求更进一步的发展，这个问题是高层必须面对的。所谓“开源节流”，开源在先，也是高层的责任，不可能通过员工来解决。如果老板不去思考这个问题，而只是指望通过换新人压缩成本来守住自己的利益，那么这个企业前景堪忧。因为当今的社会是优胜劣汰的社会，当今的市场是不进则退的市场。二、公司管理制度和体系问题...
从人力资源管理的角度来说，这是一个从人力资源规划再延伸到相关模块的问题。
毕竟，通过更新换代来降低人工成本，是属于治标的做法，作为一名有远见的HR，我们要更加关注与治本。
大家按部就班、公司效益不见提高、人员工资保险金额增长，这些都是表面问题，所折射的，是这两个问题：公司战略问题和公司管理体系问题。
一、公司战略问题
在大一点的公司，大家习惯称之为“公司战略”，对于小企业来说，就是一个将来的路怎么走的问题。无论多小的企业，如果想要寻求更进一步的发展，这个问题是高层必须面对的。所谓“开源节流”，开源在先，也是高层的责任，不可能通过员工来解决。如果老板不去思考这个问题，而只是指望通过换新人压缩成本来守住自己的利益，那么这个企业前景堪忧。因为当今的社会是优胜劣汰的社会，当今的市场是不进则退的市场。
二、公司管理制度和体系问题
小规模的公司，一开始可以粗放式管理甚至没有明确意义上的管理。但是，企业要继续发展，规模上、效益上要寻求突破，管理上的提升是必须跟进的。企业可以从原先的没有绩效，到简单的绩效管理，由浅入深地提高。通过绩效管理，实现以下目的：
1、发现工作问题，并改进和提高工作绩效，公司与员工达成一致目标，最终提高产出和效益。
2、形成明确的衡量标准，有科学且公平公正的尺，量清长短好坏，既给老员工一定的压力（不能始终按部就班安于现状），也给新进员工展现能力的机会。
3、通过绩效管理合理实现再分配。没有明确的绩效，大家一盘棋、大锅饭，涨工资了大家都涨，无论表现好坏，势必造成企业成本压力越来越高。那么通过绩效，在总量受限的情况下，可以实现奖优惩劣的目的。讲通俗点，就是在不大的蛋糕里做好切蛋糕的文章。当然，从稳定性考虑，给予之前的老员工一定的过渡期待遇，尽量先不降薪。
4、为淘汰、辞退员工提供依据。《劳动合同法》规定的企业能解除劳动合同的情况无非那么几种，并且单位往往要承担举证责任，而举证当中常见的是员工不能胜任岗位等方面的证据，没有好的绩效协议及考核结果，单位是很难拿出明确证据。一旦无法举证，即为违规解除，弄不好赔了夫人又折兵。
三、作为HR当事人的处理建议
1、老板不可以指使。虽然我在前面第一部分阐述了一个根本性的问题，但是那是老板的事情，HR不可能要求老板怎么样，那是打着灯笼上厕所——找死。
2、尽可能做好管理制度和体系建设，结合公司业务选择合适的绩效考核方式（KPI比较合适），绩效管理坚持SMART原则（网上查一查）。
3、调整薪酬模式，可以采用结构化薪酬，并加强绩效薪酬对于绩效考核结果的关联。
4、做好过渡设计，老员工的薪酬不要随意降，容易造成纠纷和风险。可以考虑先“老人老办法、新人新办法”，确保老员工薪酬维持原先水平的情况下逐步套用到新的结构化薪酬，并且侧重于新进人员的薪酬体系管理。既保证了一部分老员工的稳定，又施加一定的压力。但是在绩效管理时，一定要将老员工纳入，并且严格按照绩效体系落实考核。
5、劳动合同解除的成本。即便是要换新鲜血液，非劳动者重大过错情况下，正常渠道解除劳动合同，是需要支付经济补偿金的。这也是一笔不小的费用，除非企业特意逃避，强行违规操作。那么，对照的时候我们不能简单地拿老员工工资社保成本和新员工工资社保成本比较，而是要“老员工工资社保”对比“新员工工资社保+老员工经济补偿金”来衡量和取舍。
6、想好自己的路，明确自己的定位和发展方向。不是我损，或者说使坏，但是即便是HR通过各种各样的措施短时间内实现了老板的目的，但正如我第一部分所强调，一个企业如果只是节流，那么他的前景堪忧的。有时候往往是“前三排”决定了企业的命运，并进而影响到其下员工的职业生涯发展。我建议您在做好这项工作的同时，考虑两件事情：（1）利用旁敲侧击或者可以说得上话的人，影响老板的观念，推动老板树立危机意识并往“开源”方向努力。（2）第一件事做不了的情况下，为自己谋求后路。个人努力固然重要，但是平台也很重要，“良禽择木而栖”并不完全代表“背叛”。当然，我个人的建议是倾向于把上面所说的工作做好之后的“功成身退”。
以上建议，欢迎讨论。
同意，只是大多数老板都固执的坚持自己的想法
分析很有见地，学习了，谢谢分享！
感谢分享！
感谢分享，学习了
后面还有81条评论，
&&我一般对老员工的辞退，都是很慎重的，处理不当，很容易失去人心，给经营管理带来很多负面影响，而这些影响是很难消除的，所以我面对这个问题，先提出来以下个问题。1.公司效益不见提高，且人力成本不断提高。这是所有企业遇到的问题，对吧？2.公司效益不见提高，是因为现有人员的问题，所以要引进新的人才来解决。这点是公司管理层的一致意见，是吧？&&&其实我想反问的是，换血一定能为公司带来效益吗？建议你先调查一下，比较一下，同行业他们的岗位能力都处在什么水平，如果都差不多，你从哪里引进人才呢？如果人家比你们岗位能力强，那是什么样的原因让他们比你强？&&&优秀的企业能把普通人变成有能力的人，平凡的企业能把有能力的人变成普通的人，这就和中国足球一...
& & 我一般对老员工的辞退，都是很慎重的，处理不当，很容易失去人心，给经营管理带来很多负面影响，而这些影响是很难消除的，所以我面对这个问题，先提出来以下个问题。
1.公司效益不见提高，且人力成本不断提高。这是所有企业遇到的问题，对吧？
2.公司效益不见提高，是因为现有人员的问题，所以要引进新的人才来解决。这点是公司管理层的一致意见，是吧？
& & &其实我想反问的是，换血一定能为公司带来效益吗？建议你先调查一下，比较一下，同行业他们的岗位能力都处在什么水平，如果都差不多，你从哪里引进人才呢？如果人家比你们岗位能力强，那是什么样的原因让他们比你强？
& & & 优秀的企业能把普通人变成有能力的人，平凡的企业能把有能力的人变成普通的人，这就和中国足球一样，无论薪酬给的多高，请了多高水平的空降教练，结果是不但出不了线，还和其他国家的水平进一步拉大，所以，换血能解决什么呢？
& & &我们反思的应该是，为什么7年企业没有进步？员工没有进步？我们的管理机制到底哪里存在问题？裁员是为了降低成本？还是把省下来的成本优化利用？怎样优化才能产生更大的效益？这些问题，管理层能否清晰的回答？
& & 如果他们能够回答出来，那我们就应该坚决的执行裁员和岗位优化的工作，因为工作有了方向，如果他们不能回答，我们执行就是盲从。不但起不来任何作用，反而又走入另外一个极端，“迷失”裁完员后效益还不好，还继续裁员吗？。
& & 上面是思想层面，主要想说明作为HR,应该如何用管理思想思考问题，下面是技术层面，主要是如何执行老员工的辞退。
& & &原则是按部就班，共同承担。目的是让管理者接受这个思想，为什么这么说，如果单纯人力部去实施，结果是高层看着，直管部门把问题推给人力部，人力就会陷入四面楚歌的不利境地，处理好了是运气，处理不好连老板都骂你。
1.严谨的计划。因为开始大家都不提建议，都等HR了，所以你要和老板建议建立一个工作小组，这个小组，由高层领头，HR组织协调，其他组员是高层和基层，整个小组成员是单数。小组的课题是“优化岗位结构，提升组织效益”。
2.不动声色的执行：根据和高层沟通下来的一线二线岗位比例，你开始岗位分析，着重分析，哪些岗位工作可以合并？哪些职能可以取消？围绕着产品实现过程，优化主流程和分支流程，形成效益最高的流程结构和岗位编制，然后配上严谨的岗位职责。提报老板审核。这一步最关键，让直接管理者认为，这是一个趋势，而且辞退员工的工作，由直管部门执行，这点很重要。我就深有感触，我的企业也经历过，我提前看出来趋势和风险，就提前优化自己的岗位结构，将富裕出来人，用个办法调到了其他部门，到真正需要和员工谈裁员的时候，就我这没工作可做。老板也很满意，相信有很多管理者会提前做处置的。
3.能力不足的工作外包：既然打造核心的能力，提高效益，将一些工作外包给更专业的外包公司，将是一个趋势，前两年，我就将配送车队进行外包，不但降低了管理费用和人力成本，而且没有耽误一天的配送，同时降低了车辆管理的风险。最高兴的当属人力经理，因为她根本不用招聘了。外包选择的方向，是本企业能力不足的那个方面。
4.用补偿换人心稳定：第二个方案，确定了各部门应该裁掉多少人，辞退的老员工建议企业按照劳动法补偿，并且承诺企业效益变好的情况下，优先录取这些员工，这个时候不要想辞退人不给补偿的办法，失去人心，你的损失会更多。如果补偿过多，企业承担不起，可以分期补偿或者协商降低补偿总额。降薪我不建议，不利现有团队稳定。我的原则是能裁不降，因为员工工作就是为了养家糊口，当然如果你们想通过这个，让员工自行离职，我只能不置可否。
5.重新设定绩效体系，先强化一线部门的考核，考核要彻底和员工沟通，尤其在完成业绩指标的支持项目，要尽量给予足够的支持。前几期，只考核不处罚，后几期可以逐步加上处罚，处罚够数了，可以根据制度辞退。前期做好储备，公司效益不好，人力成本可向一线部门转移，可以招聘新人储备。
6.做这项工作的时候，要始终保持着，这么做是为了“提高企业效益，而不是处置员工是我的工作”这样的思路。
本案解读：&&&30多人公司——基本是7年以上工龄——成本不断提高，效益不见提高——老板欲改变，引进人才，压缩成本，辞退、降薪一部分员工，职位替代一部分员工。分析：1、该公司的人员稳定性相当强。企业有可借鉴与保留之处。&&&如果不是企业为发展所困，真应该拿出来分享一下这个公司所处行业与老板如何运转公司的。有些企业，想方设法招人留人；而这个企业想方设法赶走现有员工，真是许多企业望之莫及啊！不过，如果不保持人员的合理流动，企业也会失去外部的强有竞争力。这正是老板担忧的：一贯的技术思维模式，一贯的用人制度，一贯的市场动作模式，把人都变懒了，一个个都失去了狼性，这些如何去应对瞬息万变的市场呢？2、从这家公司员工的稳定性原因着手分析，考虑打破现有平衡...
本案解读：
& & & 30多人公司——基本是7年以上工龄——成本不断提高，效益不见提高——老板欲改变，引进人才，压缩成本，辞退、降薪一部分员工，职位替代一部分员工。
1、该公司的人员稳定性相当强。企业有可借鉴与保留之处。
& & &如果不是企业为发展所困，真应该拿出来分享一下这个公司所处行业与老板如何运转公司的。有些企业，想方设法招人留人；而这个企业想方设法赶走现有员工，真是许多企业望之莫及啊！不过，如果不保持人员的合理流动，企业也会失去外部的强有竞争力。这正是老板担忧的：一贯的技术思维模式，一贯的用人制度，一贯的市场动作模式，把人都变懒了，一个个都失去了狼性，这些如何去应对瞬息万变的市场呢？
2、从这家公司员工的稳定性原因着手分析，考虑打破现有平衡。
& & &员工的稳定性，一是来自于企业环境，良好的制度氛围、良好的工作氛围与良好的人际氛围，这是由内部的优质管理所决定的；二是来自于外部市场的良好竞争度，员工看到本企业的产品在外界市场上具有竞争力或者颇具竞争潜质，这也是员工留下的原因。员工只站在自己的小我角度看问题，而老板看到的更高更远。现在问题出在外部竞争力出现了危机，而危机则来自内部员工的危机意识太薄弱。是员工能力不行吗？不是，是员工缺失了竞争的环境！
& & &为什么一定要换掉员工呢？难道从外召进的合适的人员工资就一定比现有员工工资低吗？市场价格摆在那里，低工资你能召到合适的人进来吗？或许，召进来的人工资还高于现在员工的工资呢！
3、引进一年轻项目经理，市场敏锐度高，技术能力强，活力旺盛。最重要的，引进人员的工资要超高于现有人员的平均工资！
& & &首先，引进的人员年轻有朝气，思维敏捷，这样他在公司里是大家众目睽睽的对象，大家都盯着他的一举一动，也是公司的风向标；
& & &这位引进的项目经理，对市场把握很有力度，对产品的市场分析深入浅出，不仅引进了外界行业的先进理念，同时能引导大家对新技术新产品新行业的追随与自我探究；
& & &引进的人才，工资是大家平均工资翻番还高，这样大家都不服了，为什么外来的和尚好念经？这种心理的极度不平衡，极易引导大家对现有工作环境与自我工作状态的思考——我比他差吗？我还有必要留下来吗？差距在哪里？老板为什么这么做？
4、逐个小范围交流意见，或者多种非正规渠道收集大家意见，同时观察每个人的言行与态度，对消极怠工与积极进取的员工做到心中有数。
5、加大市场业务知识与新技术知识的培训力度。
& & 一方面引进的项目经理通过培训树立威信，引导大家积极开拓的正向思维。另一方面，帮助现有人员认清公司改革必然趋势，学习新的业务或者技术知识，以适应外来竞争。
6、适当机会做出组织机构调整，名出适应新的竞争需要。在组织机构调整过程中，在第4步掌握的人员信息里，合理安置积极进取的人员。
& & &组织机构调整，一是有效安放现有自我革新意识强、积极进取的老员工，是对所有老员工的一种示范引导；二是合理引导一部分人自动流动，对眼见着没有岗位又面子极强的或者自视清高的老员工，让他们自动离职；三是招进一批新员工，在新的组织机构中实现新老搭配与新旧交替。
& & &机构调整的运作，首先征得老板同意，接着要用一个月时间与现有员工沟通，同时不能有损现有业务的开展与业绩的保持；另外，拿出新的机构之前，要对现有的岗位说明书进行合理调整与完善。以往的岗位说明书，在市场竞争技术跟进与内部竞争绩效考量环节是要有所调整的。
7、保持企业原有优良作风，在绩效环节与薪酬、晋升制度中完善，以保证企业每年有合理人员流动。
& & & 人员的合理流动能保证企业的新鲜血液。如何能保证流动，一是加强绩效考核，让不胜任的员工离职；二是完善晋升制度，保证90%员工的薪酬晋级，另外的10%要么自离要么加强自我完善。
& & &凡是想方设法逼出员工能力，开发员工潜力的公司都会升腾不息，因为在这种环境下，要么变成狼，要么被狼吃掉!
& & &最不给员工安全感的公司，其实给了真正的安全感，因为逼出了他们的强大，逼出了他们的成长，也因此他们有了未来！
一、解析：&&&&老员工过多，要换血，许多公司都遇到过，只是换的时间、方式、规模不同而已，这与老员工工作效率和公司发展需要出现脱节或矛盾来决定的，当然也与公司节约人工成本的考虑有关，下面一起来分析下该小微企业的具体情况，以便从中窥见某些合理的换血办法。1、&工作时长。三十多人的小企业，员工基本上工作达七年之久，这说明什么？至少有以下几层意思，一是公司有吸引员工的地方，二是公司发展缓慢规模不见增长，三是员工满足于现状不愿意离开到规模更大的公司去。如果再不换血，再过几年，这些员工将不得不签订无固定期限劳动合同，对员工有更稳定的保障，对公司的发展有利也有不利，仁智互见了。2、&员工稳定。案例中说“这几年公司几乎没有人员流动”，又说明什么？一是公司待遇、管理等还不错，大家比...
一、解析：
& & & & 老员工过多，要换血，许多公司都遇到过，只是换的时间、方式、规模不同而已，这与老员工工作效率和公司发展需要出现脱节或矛盾来决定的，当然也与公司节约人工成本的考虑有关，下面一起来分析下该小微企业的具体情况，以便从中窥见某些合理的换血办法。
1、 &工作时长。三十多人的小企业，员工基本上工作达七年之久，这说明什么？至少有以下几层意思，一是公司有吸引员工的地方，二是公司发展缓慢规模不见增长，三是员工满足于现状不愿意离开到规模更大的公司去。如果再不换血，再过几年，这些员工将不得不签订无固定期限劳动合同，对员工有更稳定的保障，对公司的发展有利也有不利，仁智互见了。
2、 &员工稳定。案例中说“这几年公司几乎没有人员流动”，又说明什么？一是公司待遇、管理等还不错，大家比较满意；二是对公司创新和发展不利，不能带来新鲜血液促进企业肌体更健康，至少应当保持一定的员工流动。
3、 &按部就班。这样的员工工作习惯，是一个双刃剑，正面来说，可以保证流程畅通，少遇到阻力；反面来说，少创新、少激情，对公司较快发展不利。
4、 &效益不涨。这可是企业发展的大忌啊，也就是利润率不高、收入增长停滞不前，要么因为成本增加、规模增长小、新产品少等原因引起的。
5、 &保险增加。是啊，按照逐年增加的最低工资标准和员工工资，公司需要支出的社保费用必然逐年增长，这是一个固有的趋势，无法回避。
6、 &老板意见。案中说“压缩人工成本，引进新人”这是老板的想法，就意味着需要一部分人离职或者降薪，需要引进部分新员工，看来，总人数不能增加。我认为，应当围绕老板这个要求展开更细的工作，这是工作的重点，但考虑到是老员工，需要仔细考虑和处理，尽量协商处理，朝着不出现劳动纠纷或至少能够调解解决，如果仲裁或诉讼，对一家小企业就比较麻烦，不但影响正常工作秩序，还会影响新员工的引进。
二、建议：
& & & & 通过上面较为全面的分析，比较稳妥的做法就不难发现，以下建议可以一试：
1、 &设绩效考核。如果公司已经有绩考先严格实施，执行不合格淘汰机制；如果没有绩考则立即上马。原因当然是因为公司效益不好，要求大家都努力工作，出更好的业绩，当然，业绩是与收入、奖金等严格挂钩的，至少表面上由于是公平的，大家虽然是老员工，也无话可说。这一点需要老板与HR部门一起来共同推进，包括很多的思想工作和召开不少的会议。
2、 &可重点突破。对一些自己找到更好工作、容易被劝退、希望到大公司发展等情形的老员工，公司应当平时对他们就比较了解的，可以先一对一进行沟通交流，相互说明实际情况，即使协商补偿，也应当私下确定，切不可公开，应当保密，这样的人数由于不多，能够突破五个左右就算非常成功了。
3、 &再逐个展开。要换血，并不是要换掉所有的老员工，只是想借此机会提升员工士气、提高员工积极性，不能没有激情，要创新，不能全部工作都按部就班，也就是要再按计划让一部分离开公司，不管是劝退，还是辞退等，我认为，第一期目标能够达到10人左右就很好了。
4、 &要招聘人才。其实，招聘还应当走到劝离之前，可以暂时留一点时间不入职，但可以明确告知未来某个时间左右一定可以入职，现在人才市场也并不是那么好招人，特别是小企业，一些人才是不愿意来的，所以要早点进行招聘补员。
5、 &但不要降薪。根据劳动合同法相关规定，要变更劳动合同书中相关内容，应当协商一致，否则员工可以提出异议，必要时则可能导致仲裁或诉讼，由于薪资对员工来讲又是十分重要和敏感的，所以，建议不要降薪，以免惹出其他事端来。
6、 &可深推绩考。通过第一阶段的离职处理，哪怕因此支付一定的经费也是必要的。然后，第二阶段则可以考虑按照绩效办法来执行，一是可以考虑提高绩效目标，二是可以增加绩考工资比例。
三、总结：
& & & & 让部分老员工提高工资效率或离开公司，较好的做法就是引入鲶鱼，激发全体员工活动起来去努力抢、拼才可以真正得到对等的回报，否则，要么得不到相应的待遇，要么被淘汰出公司，这是公司发展的需要，这一点需要老板大会小会强调。
& & & & &针对如此小企业，最好不要一次性淘汰超过20%的员工，而是本周一人下周一人这样来处理，时间二三个月也可以达到裁员的目的，而劳动合同法则不会违反，具体条款是劳动合同法35条、41条，由于篇幅所限，这里就不引用，大家自己可以查阅的。
& & & & &另外，我不建议使用其他强制性、非法性或以严重违反公司管理规定或找出员工简历学历等虚假成份来解除老员工的合同，一是老员工工作时间这么长，没有功劳也有苦劳，如果以这些方法来处理，会极大伤他们的心，给留下来的员工和新进员工负面影响不小；二是因此可能会引起老员工十分反感，进而吵闹是少不了，说不定仲裁和诉讼，那对公司影响就更大了，所以还是应当以协商离职和绩效考核来评判为好。
案例解读：1、员工总共30多人，服务年限大多在7年以上；2、人员流动少；3、公司效益一般，但工资保险金额增长迅猛；4、老板要求改变现状，引进人才，并压缩人工成本。目的：改变公司现状，获得良好发展案例解析：一、杯酒释兵权&&看到案例的时候，我脑子里浮现的第一个词组就是：杯酒释兵权。&&&大凡古代开国皇帝正式登基后，都会干一件事情：干掉之前的功臣。&&&皇帝为什么要干掉之前的功臣？他们可都是跟随领导一起打江山，立下汗马功劳的人啊。俗话说：可共患难，不可共富贵。皇帝讨厌功臣的原因有几条:1、功高盖主&&皇帝驾驭不住这些功...
案例解读：
1、员工总共30多人，服务年限大多在7年以上；
2、人员流动少；
3、公司效益一般，但工资保险金额增长迅猛；
4、老板要求改变现状，引进人才，并压缩人工成本。
目的：改变公司现状，获得良好发展
案例解析：
一、杯酒释兵权
& & 看到案例的时候，我脑子里浮现的第一个词组就是：杯酒释兵权。
& & &大凡古代开国皇帝正式登基后，都会干一件事情：干掉之前的功臣。
& & &皇帝为什么要干掉之前的功臣？他们可都是跟随领导一起打江山，立下汗马功劳的人啊。俗话说：可共患难，不可共富贵。皇帝讨厌功臣的原因有几条:
1、功高盖主
& & 皇帝驾驭不住这些功臣了，老百姓知道你比知道我多，大家都拥护你，我皇帝还混什么，早晚被你取代了。
2、卧榻之侧岂容他人鼾睡 &
& & &创业的时候，当然是能力强的小伙伴越多越好，分钱的时候，当然是人越傻越好，这样你就不用分钱了。
3、你见识过皇帝最狼狈的时候
& & 现在皇帝高高在上，是天子，不可侵犯，当年他起兵的时候是平民，很狼狈，为了鼓舞士气，衣食住行跟大家一样，甚至兵败的时候也逃难过。见识过皇帝最狼狈的样子，你还能好好玩耍吗？
二、公司现状分析
& & 公司现在处于老龄化状态，不是年龄老，是心态老。
& & 其实看到案例的时候，我很奇怪，人员稳定不好吗？现在很多公司都在追求人员稳定，不惜花高价弄企业文化什么的，就是为了人员稳定，这家企业就奇怪了，人员稳定了还不满意。
& & 后来仔细想了一下，人员稳定有好处也有坏处。
1、节省招聘成本
& & 很多人说，招聘不就是招聘会招聘网站的费用吗？一年也没有多少。招聘成本应包括内部成本、外部成本和直接成本。内部成本：企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其他管理费用。直接成本：广告、招聘会支出；招聘代理、职业介绍机构收费；员工推荐人才奖励金；大学招聘费用等。内部招聘成本是企业进行招聘成本核算时最容易忽略的部分，而实际上它占有相当的比重在实际工作中有时一次流程并不能招聘到适合的人选，需要重复两三次，则内部招聘成本更加不容忽视。（来源于百度，解释很好，比我说的简单详尽）
& & &尤其是你把经理、总经理弄过来参加面试评审，这个内部成本就更高了。
2、忠诚度高
& & 老员工对企业认可度高，不会随意离职，造成人员空缺等等，也不会出现工作任务正忙的时候他突然离职，导致工作或是项目泡汤。老员工在公司忙的时候会无偿加班，任劳任怨。
3、内部稳定，减少内耗
& &老员工对企业文化了解深刻，同事之间关系融洽，可以减少很多内耗，不会因为争权夺利而导致工作不好。
1、思维僵化
& & 老员工一般喜欢走既定的程序，不愿意改变，没有创新意思，也不怎么学习，反正在这个企业我的东西够用了。前天面试一个财务经理，结果还不如一个一般企业的主管会计，证书也只是个助理会计，连个中级都没有考，在上家单位工作13年，一直觉得知识是够用的。想想不学习还真可怕！
2、人力成本增加
& & 同样的工作，老员工工资肯定比新员工工资高，人力成本就增加不少。不过，我不认为这个支出不合理，相反，我宁愿支出这笔钱，因为老员工不会犯常识性错误，有任何危机的时候也都能很好的应对，招聘新人还要培训，还要承担他成长期间的犯错成本，比较一下，其实老员工增加的成本也不算多。
3、管理困难
& & 很多企业都存在一些功高盖主的人，他们对老板还好，对那些比他们只为高，但是入职晚的人就指手画脚，不停指挥，有时候甚至故意捣乱。他们心里想着：我来公司的时候，你还没出生呢。
三、老板的目的
& & 案例中说了，老板想引进人才，这个肯定是不假的，但是压缩人力成本不一定是裁员。公司只有引进新的人才，才有发展的动力，才能走向更良好的循环，但是一味的辞退老员工招聘新员工，有可能发展不起来，甚至是企业翻船。
& & 老板的目的是赚钱，企业变大变强，不是刻意的想辞退员工。人资只要考虑到怎么帮助老板做好人才规划，协助老板做好公司战略，而不是斤斤计较怎么辞退员工。
四、应对策略
1、激励机制
& &老员工没有激情，因为工资固定，大家不用担心发不上工资，也不用担心工资拿的低了。公司先阶段的情况是要引进激励机制，最常见的就算是绩效考核了，绩效考核怎么做，三茅名人有很好的讲解，就不多累述了。
& &激励机制也不仅仅是靠钱来解决，招聘一些新的人才，工作能力强，表现好，对老员工其实也是一种冲击，他们不自觉就有危机意识，很快就会振奋起来——这就是利用所谓的鲶鱼效应。如果老员工无动于衷，还是一样混日子，领导直接开除呗，7年，也还是赔偿不了很多钱的。
& &很多企业培训都是走个过场，员工参加一下，拍照留念就算完了；有的企业很用心的完成了，但是效果不佳，甚至是花了巨款请外部讲师来，员工就是不买账。
& &案例中的公司，员工习惯按部就班，不怎么改变，是因为他们不了解外部的信息，就像坐井观天的那只青蛙，他不是天生就思想狭隘，是因为他没有见识过外面的世界，如果他见识过，他不会甘于待在狭小的井底。
& &公司可以联系外部讲师，培训企业员工最缺乏的现阶段最需要的东西。很多企业都搞培训需求调查，结果按照调查结果安排的培训，还是一样没有人高兴，是因为员工自己也不清楚自己需要什么。
& &&为了搞好培训，可以建议如下：
& & 第一，老板可以思考自己的公司的未来发展方向，期望公司成为什么样子的企业，或者确认本行业内的龙头老大是哪家企业。
& & 第二，联系龙头企业，带领员工参观该企业，着重看企业的环境，员工的精神面貌，回来的时候还可以跟员工描述一下别人企业享有的福利待遇是什么，以及为什么他们可以有这样的福利待遇？企业发展到什么阶段才可以有这样的福利待遇？
& & 第三，找员工沟通，如果公司发展壮大，你承担XX经理的职位，你觉得自己还欠缺什么，我现在预备培养你成为未来的经理，你觉得有什么地方需要培训的，企业可以公费培训你，给你三天时间思考。
& &&这个时候员工为了前途，想想人家企业的良好福利，一般都会认真思考自己欠缺的是什么，自己想要发展需要的是什么。这个时候的培训调查才算落到实处。
& & 个人建议啊，这个沟通就让老板来沟通吧，效果较好。
3、拓展新业务
& & 公司发展不好，不是员工的错，是领导方向性的问题，公司长期效益不佳，是不是因为经营方针有问题呢？是不是公司经营范围太小？公司是不是可以拓展相关的业务？
& & 当然，拓展新业务要有的放矢，不要随意就开展了。
& & 拓展相关的新业务就需要有人去领导这件事情，这个时候老员工就可以正当挪动，一把都会把老员工调任新业务负责人。新业务发展不好，公司也只是试探新的发展方向，对主营业务没有影响；新业务做得好，公司发展好，员工肯定升职加薪，其它员工也会蠢蠢欲动，主动要求领导求发展之类的。
& & 古代，只有落后的王朝才会挨打，才会怕员工功高盖主，企业也这样，一个企业运转不良，不仅仅是员工待得久的原因，要从企业自身找找原因，小企业就要从老板个人找原因。不要遇到这样的事情，就认为换血才可以解决问题。
对案例公司老员工过多，几年来基本没有人员流动，需要引进人才进行换血、改变现状的情况。老员工是否就是企业发展滞后、人工成本过高的直接因素，个人认为需要一分为二的来看待和分析企业老员工过多的情况：&一、老员工的优势：1.具有丰富的工作经验、掌握和拥有大量的工作资源，某些工作技能非常高。企业工作五年以上的老员工，都具备比较丰富的工作经验和工作阅历，熟悉和掌握了丰富的人脉资源、各级工作关系、客户资源等等，对于某些生产企业的老员工，还掌握和拥有了非常精湛的技能和技艺，这些都属于老员工的绝对优势；2.熟悉公司情况、工作的合作性和协调性强。老员工对公司的各项情况都非常熟悉和了解，在日常工作中，涉及部门合作处理的问题，主动协调合作能力强，能够很好的利用优势完成各项工作任务；3.高度认同公司的企业文化。老员工在公司工作多年，和公司共同成长，对...
对案例公司老员工过多，几年来基本没有人员流动，需要引进人才进行换血、改变现状的情况。老员工是否就是企业发展滞后、人工成本过高的直接因素，个人认为需要一分为二的来看待和分析企业老员工过多的情况：&
一、老员工的优势：
1.具有丰富的工作经验、掌握和拥有大量的工作资源，某些工作技能非常高。企业工作五年以上的老员工，都具备比较丰富的工作经验和工作阅历，熟悉和掌握了丰富的人脉资源、各级工作关系、客户资源等等，对于某些生产企业的老员工，还掌握和拥有了非常精湛的技能和技艺，这些都属于老员工的绝对优势；
2.熟悉公司情况、工作的合作性和协调性强。老员工对公司的各项情况都非常熟悉和了解，在日常工作中，涉及部门合作处理的问题，主动协调合作能力强，能够很好的利用优势完成各项工作任务；
3.高度认同公司的企业文化。老员工在公司工作多年，和公司共同成长，对公司的企业文化和价值观有自觉的理解和高度的认同感，能够自觉站在公司的立场考虑问题；
4.稳定性强、忠诚度高。&
二、老员工的劣势：
1.工作思维固化、容易因循守旧。这个是很多老员工的通病，工作时间长了，容易按照个人经验和固有工作模式处理和思考问题，对新事物的接受能力有限，缺乏主动变革创新的能力和勇气。极少部分老员工甚至会主动阻碍企业的创新和变革；
2.自视甚高、管理难度较大。因为资历和身份的原因，部分老员工容易出现“倚老卖老”的现象，对公司的管理制度不以为然，对工作标准自以为是，爱钻管理空子和漏洞，带来管理上的难度；
3.专业知识和工作技能老化，工作热情下降。如果企业发展速度较快，员工培训工作不到位或老员工主动学习精神差，就会影响专业知识更新提升速度，就容易出现工作技能不适应现有工作要求的情况；同时，老员工普遍进入职业倦怠期，如果调整跟不上，就会造成工作热情下降；
4.出现老员工用工成本逐年增加和老员工对薪酬满意度较低的矛盾。
“流水不腐、户枢不蠹”，这个原理对公司管理来说一样适用。一家企业长达几年的时间都没有员工的流动，对于企业的发展和创新是不利的，正常的人员流动和更新，有利于企业创新能力和创造能力的提高，更有利企业竞争力的增强。对于老员工换血想一步到位的做法是不实际的，容易引起一些连锁反应，处理不当还可能对企业的声誉和稳定产生影响，需要分步骤逐步进行。
一、公司制定合理的发展规划，按照发展规划进行合理人员配置工作。案例中的公司，进行员工换血工作，基本来自于老板想法。公司什么时候需要调整和换血，应该和公司的发展规划相适应，这样才能避免盲调，并规避盲目换血给公司带来的经营管理风险。小微企业没有能力制定规划情况下，制定一个公司工作计划，根据计划进行人员的合理配置使用和管理规范，为公司换血工作提供较为科学的基础和依据；
二、建立和完善绩效考核制度，实行合理的薪酬分配体系，建立竞争机制、实现优胜劣汰。绩效考核是最直接也是最有效的员工管理手段，通过绩效考核对员工的工作作出适时和全面的评价，将员工工作能力与报酬挂钩，激励员工积极性，对不合格员工实行优胜劣汰、合理筛选；
三、引进职业经理人进行团队管理，增加老员工的危机意识。造成公司效益低的原因有很多，除了经济环境、行业景气等外部因素外，公司管理和产品也是影响公司效益的重要因素。公司管理水平的高度很大程度上取决于管理决策层能力水平的高低。适当引入职业经理人，对公司现有团队进行管理疏导，既能引进新的管理思路和创新意识，还能增加老员工的危机意识、适当激发工作热情；
四、树立优秀老员工榜样、提升和体现老员工价值。不是公司所有的老员工都是混日子的，也有很多老员工责任心强、工作踏实、技术能力高，对于这类老员工，公司要重视和发挥他们的带头作用和榜样能力，树立和打造优秀标杆，大幅提升这类老员工的综合价值，对于换血期间的公司人心稳定和平稳过渡，起着至关重要的作用；同时加大对老员工的培训力度，根据老员工技能短板进行针对性的提升培训，帮助老员工平稳度过职业倦怠期和瓶颈期，让他们再次焕发职业风采；
五、对公司的关键岗位和核心岗位，实行轮换制。对于公司的重要关键部门和核心岗位，最好实行轮岗制，避免老员工在岗位时间过长，可能造成的一些隐患，降低管理风险；梳理完善公司组织架构和岗位配置，腾出部分岗位提供给新员工，让新老员工充分结合，共同为公司发展服务。
对于老员工的换血工作还是要逐步进行、顺序调整为主。对于大多数企业来所，绝大部分的老员工都是企业宝贝，对于正常的老员工管理工作中出现的问题，要平等看待、合理解决，老员工对企业的发展起着传承和引导的重要作用。对于少部分无法适应企业工作的老员工，可以正常进行流失调整，在老员工调整换血处理的过程中，多些人性化的考虑和在企业可承受范围内进行一些额外经济补偿，毕竟老员工对企业的发展付出了很多，不能过河拆桥。
看了标题后，感觉公司的管理问题分为两面，有好的，又不好的，先来分析分析：好的方面：1.公司的员工多数是老员工，且人员流动率少，公司有吸引老员工的地方，如薪酬或福利或其他；2.老员工有老员工的长处：对公司熟悉和了解，企业忠诚度高。有待改进之处：1.公司几乎没有人员流动，大家都习惯了按部就班，公司效益不见提高；人员没有流动会使得企业没有活力，大家都习惯了按部就班，不知道是岗位工作都固化了，还是没有及时更细和调整？公司效益没提高，应该是员工工作没绩效？又或者为做而做，盲目的没有思考的在运作。2.人员的工资保险金额逐年迅猛增长：公司的薪酬结构设置不合理，工资的增长要参考公司的效益和收益情况，不能忙盲目的固化的增长。3.公司的人员规划机制和人才培养机制是不是不够完善或是滞后，老员工的技能没有提...
看了标题后，感觉公司的管理问题分为两面，有好的，又不好的，先来分析分析：
好的方面：
1.公司的员工多数是老员工，且人员流动率少，公司有吸引老员工的地方，如薪酬或福利或其他；
2.老员工有老员工的长处：对公司熟悉和了解，企业忠诚度高。
有待改进之处：
1.公司几乎没有人员流动，大家都习惯了按部就班，公司效益不见提高；人员没有流动会使得企业没有活力，大家都习惯了按部就班，不知道是岗位工作都固化了，还是没有及时更细和调整？公司效益没提高，应该是员工工作没绩效？又或者为做而做，盲目的没有思考的在运作。
2.人员的工资保险金额逐年迅猛增长：公司的薪酬结构设置不合理，工资的增长要参考公司的效益和收益情况，不能忙盲目的固化的增长。
3.公司的人员规划机制和人才培养机制是不是不够完善或是滞后，老员工的技能没有提升，所以才会按部就班，公司每年的人才配置计划没有，每年年底或是年初要对来年的人员配置都要结合公司去年目标的完成和来年的计划情况进行重新的审视和调整。不知道是不是公司规模较小，很多工作都没具体开展。
我个人觉得要要完成老板的改革任务，需要做好充足的分析调研工作：
1.先了解清楚，员工稳定的原因是什么？公司没有效益的根本原因在哪里？公司的工资保险金增长率跟公司的盈利率失衡到什么程度？
2.南昌市同类型公司的人员流动情况、薪资增长情况是怎样的？企业的行业增长率是怎样的？了解下市场数据：市场上的老员工和新员工的薪酬是怎样的？
3.梳理下公司的各项机制：
1）组织架构设置：公司目前部门和岗位设置是否合理，有没有部门功能重合，从公司业务流程角度是否可以合并或重组的？同类岗位的工作是否有重复，是否可以合并或取消？哪些岗位属于重点岗位，对技术、经验和年资要求较高，哪些岗位对技术、经验和年资要求低？哪些岗位可以替换或取消？哪些部门需要设置些创新的活跃的岗位？市场上其他同类公司的架构设置是怎样的？有些什么设置依据，有哪些可参考性？
2）人员配置：是否合理？是否跟公司的目标、公司的年度计划和公司的效益等想匹配，往年的数据是怎样的，最起码近三年的数据都要分析下，找出其中的发展规律并发现其中的问题。
3）绩效考核制度：是否有绩效考核制度，考核指标设置是否合理？是不是避重就轻了？考核的结果应用是否得当？人员改善计划是否有再跟进？
4)人员培养机制：是否有培训制度？是否有老员工的经验分享机制，是否有技术接班人计划，员工的技能每年是否有提升和考核培训。市场上新的技能公司是否有引入学习机制。
5）激励机制：公司在对创新和改善这块是否有激励，是否设置成大家考核的项目？在创新和技能提升和效益提高方面，公司企业文化是否有做些工作？营造出积极向上的改善氛围，领导是否发挥带头作用？
建议解决步骤，分阶段分步骤去处理此事，
1.先开会讨论共识此次目的，先跟公司的老板和领导共识好这次改革的目的，在慢慢回去了解信息，制作建议执行方案并报批。
2.如先跟各部门共识出重要岗位和非重要岗位，哪些部门哪些岗位上的哪些老员工可以先处理，列出名单（首批各部门先挑选出1未，首次处理的总人数不建议超过公司总人数的5%），计算出处理成本问题和处理沟通切入点问题。同时要第一时间进行人才招聘筹备问题，考虑到市场上人员的供求关系和时间关系，要制定出一套能保证岗位人员处理后及时替补的补缺计划。
3.针对名单上的后续人跟其部门主管和直接上司沟通，寻找沟通协商的突破点。如平时表现较差的有证据的，可以先处理。针对没证据的，在名单内的同事，可以制定不同的自主报名的激励措施，三日内给予1次自助选择的机会，凡是自动提出的前3人，可按照n+3的方式予以补偿。后三的按照n+1的方式，营造鼓励的氛围，给员工一次主动选择机会。在营造的气氛的同时主动找些好沟通的，正好有些想法的同事主动沟通。
2.赶紧建立、推行绩效考核制度，通过绩效考核的结果运用来处理第二批不合适的老员工。
3.公司现有的薪酬要推行改革，设定绩效工资，根据员工的表现来评定奖金，并结合其创新和改善建议方面的表现来调整薪酬，公司现有的薪酬机制也需要调整，加薪的依据和范畴都要重新梳理。公司效益增长实现多少的情况下，绩效成绩需取得什么成绩的情况下才有资格参加年度固定的调薪评比。调动起大家的工作积极性和态度。
4.引入新的人才后，一些优秀老员工的经验和技术优势需要发挥出来，需要建议一种分享或培育机制，将他们身上的优势给发挥共享出来，教给新人，同时新人的创新意识和改革意识也可以影响到老员工。可考虑建议导师制，这个老员工的导师选择和考核要相对严格些，担心出现老员工将公司不好的点和习性传给新员工。
5.利用圈子或私人关系给一些需要帮助的老员工介绍工作或推荐工作。
6.检讨公司现有的机制并完善。
在以上执行过程中，在劝退或辞退环节，一定要做足充分的准备，不要让员工情绪波动太大，抚慰员工的情绪和感受，已减少造成其他隐患和不必要的纷争。
边实操，边总结，边修正。过程中要及时汇报，及时总结，及时反馈进展，多倾听老板、各部门和同事们的意见。
一、案例分析1、&小微企业，员工三十多人，大多服务时间长。2、&人员不流动，公司效益不提高，但人工成本逐年攀高。3、&需要引进人才4、&需要对现有人员进行重整，通过辞退、降薪、调岗等手段&&&二、参考方案1、&建立激励政策&&&公司经过小十年的发展，人员没有流动，说明公司在管理方面还是有很大吸引力的；但是公司在发展，效益却不见提高，说明公司对人员的激励政策不到位或者说没有的。建立健全公司对于员工的工作的激励作用，员工有了激励就会有斗志，就会更加卖力的工作。2、&完善薪酬制度&&*...
一、案例分析
1、 &小微企业，员工三十多人，大多服务时间长。
2、 &人员不流动，公司效益不提高，但人工成本逐年攀高。
3、 &需要引进人才
4、 &需要对现有人员进行重整，通过辞退、降薪、调岗等手段
二、参考方案
1、 &建立激励政策
& & & 公司经过小十年的发展，人员没有流动，说明公司在管理方面还是有很大吸引力的；但是公司在发展，效益却不见提高，说明公司对人员的激励政策不到位或者说没有的。建立健全公司对于员工的工作的激励作用，员工有了激励就会有斗志，就会更加卖力的工作。
2、 &完善薪酬制度
& & & 毕竟大家出来工作直接目的就是为了工资，谁不想工资高一点？那么人事部门有没有对薪酬制度做出小范围的调整，使得公司的各项制度能够为公司的发展和效益的提高出力。比如增加提成，降低基本工资（不得低于当地最低工资），增加绩效工资等等。对于超额完成任务或者对公司有重大贡献的员工可考虑额外增加奖励（大多都是老员工），可考虑适当非配一些股权、分红等，增加他们创造价值的雄心壮志。
3、加强员工考核。
& & &&如果是固定工资，多干一些少干一些对员工来说影响甚微，但对公司的效益来说就影响颇远了。完善了薪酬制度，那么一定要完善考核制度，考核的指标、方式、过程等要有明确的表述，考核要由专人负责，并且要配有监督员。
4、制造紧张气氛
& & & 如果老板还是觉得必须要通过裁人、调岗、降薪来解决问题的话，之前看到“海边”分享的一个小故事，我们或许能从中收获到一些什么：A企业最近不是很景气，面临极大的困境。企业的员工大多是地方上的老百姓，除了一身力气，基本没有其他什么技能，员工中广传一则消息——企业要大面积裁员，而且连所谓的补偿金都很难拿到...大家都很着急，跳槽吧又不现实；过了几天，员工中又传开了一则消息，企业不裁员了，但要降薪，降50%，大家松了一口气，工资少拿一点，但总算是工作保住了，还能照顾到家庭；过几天领导又去开会了，回来的时候面无表情，大家都在猜测“企业是不是反悔了？还要裁员？”，领导发话了，企业降薪的比例设置好了，高管降30%，中层降15%，普通员工不降薪，此话一出，大家伙兴高采烈的，比加薪了还高兴。
5、实行末位淘汰
& & & 完善了考核流程，紧接着制定末位淘汰制，业绩不达标，能力不达标累积到一定程度单位可辞退，但是要注意，辞退是要支付经济补偿金的，具体支付方式参照《劳动合同法》第四十六条执行。
6、调整分步进行
& & & 都是老员工，先动谁都不好看，还是要用数据和事实讲话，不能大面积操作，要分步进行，先处理能力和态度、业绩实在不达标的员工。在之前也要做好基本的沟通工作，就是在实行绩效考核和激励政策之前要进行员工动员大会之类的。相信大多数的员工都能力争上游的，或许辞退的人会很少甚至没有吧。
7、引进重点人才
& & & 鲶鱼效应，会发挥巨大的作用。新进人才会在一定程度上提高公司的管理水平、创新能力等，但是在引进的时候建议先引进中高端人才，对公司的帮助会更大。
三、注意事项
1、 &做好各项考核的数据统计工作，一定要坚持公平公正的原则。
2、 &如果老员工能奋起直追，创造佳绩的话，肯定是最好不过的，所以在之前尽量先去完善我们的激励和薪酬等政策，公司的发展离不开老员工的支持，老员工的在职也在一定程度上说明了公司的各方面都是较有吸引力的，也对稳定新员工有很好的示范作用。
&&&老员工过多到底是好事还是坏事，我觉得这的从两方面来说。&&&简单的说一说好的一方面，其实老员工多并不可怕，只要老员工能够保持一颗进取心，能够不断学习新的技术知识这绝对是好事，这个团队就是一个战斗力超强强且可持续性发展的完美团队，但是这个绝对做不对，因为企业的发展速度是不可控的收到太多外在因素影响，相对人的学习速度总是显得滞后或者超前，很难保持一致。几乎做不到那么这一项可以放弃了。&&&再说说坏处，那就太多了，相对于文中所说几乎没有人员流动，大家都习惯了按部就班人员的工资保险金额逐年迅猛增长这几点都是小儿科，最大的难点就是管理困难。我曾经的经验教训是完全管理失控，最后停产罢工。这个我认为是最大的危机，因为老员工排外所以能留下的都是自己人，那绝对是一呼百...
& & &老员工过多到底是好事还是坏事，我觉得这的从两方面来说。
& & &简单的说一说好的一方面，其实老员工多并不可怕，只要老员工能够保持一颗进取心，能够不断学习新的技术知识这绝对是好事，这个团队就是一个战斗力超强强且可持续性发展的完美团队，但是这个绝对做不对，因为企业的发展速度是不可控的收到太多外在因素影响，相对人的学习速度总是显得滞后或者超前，很难保持一致。几乎做不到那么这一项可以放弃了。
& & &再说说坏处，那就太多了，相对于文中所说几乎没有人员流动，大家都习惯了按部就班人员的工资保险金额逐年迅猛增长这几点都是小儿科，最大的难点就是管理困难。我曾经的经验教训是完全管理失控，最后停产罢工。这个我认为是最大的危机，因为老员工排外所以能留下的都是自己人，那绝对是一呼百应铁板一块。
& & & 好下面说说怎么办
& & & 首先做个加法，所谓的加法就是增加人员。但是绝对不是掺沙子，如果掺沙子的话，那一定会失败的，其结果为要么新人被同化，要么被排挤离职并伴随可能出现打架等恶性事件的发生。要怎么做呢，组建不同的小团队（可以参考阿米巴模式），区分为新人团队、老人团队以销售额或生产效率为纲为线，促进内部竞争，增强企业内部活力。老员工牛差那你就拿出骄傲的本钱。
& & & 在加法阶段需要注意的是
1.资源要一定比例向新人倾斜，因为新人在工作技能和熟练度上有很大劣势。
2.促进良性竞争而非恶性竞争，一经发现严惩不贷。
3.一视同仁不要刻意的就是为了换血而故意针对老员工，如果老员工能够以此为契机焕发活力那更好。
& & &第二阶段做减法，就是裁人。不适合岗位要求的，影响组织发展的坚决清退。这个阶段操作时需徐徐图之，最忌心浮气躁，一气呵成。这一阶段可以考虑采用末尾淘汰制，2分制等一些比较苛刻的考核制度。在经过第一阶段的人员补充后，我们有了裁员的底气。裁人是个细致的活，要分清对象，非常难缠的可以给他钱让他走人，但在操作上一定要注意，在解除劳动合同协议书上需注明双方有对本协议保密义务，如违反约定泄密要履行赔偿义务，最好有律师在场约定几种可能出现泄密的情况时乙方需要赔偿等等细节工作一定要做到位，放心这种协议绝对有效，而且放心这种难缠的绝对不会太多，顶多一个两个。秘密的不动声色的搞定他们其他不足为虑。
& & &这一阶段需要注意的是制度完善、做事严谨、有理、有据、有结，而且对事不对人，个人一直认为管理就是管事的不是管人的，这样才能做到相对的公平，才能少惹是非。刚柔并济、快慢有度、正奇结合斩首为辅。
& & & 最后说一句，我的建议是通过加减法换血是手段，增强企业的血液有效循环、提高活力、促进发展为最终目的。
以上浅见仅供参考
&&首先，我不建议这样做。&&辞退、降薪都是迫不得已采用的办法，法律风险相当高，对公司负面影响相当大，这件事也容易引起群体事件，最害怕的就是让大部分留下来的人产生误解和抵触（怠工、抵制新员工、抱团等）。&&我一向认为，不同的人才有不同的能力结构和素质特点，也需要不同的用人理念和具体做法。比如你们公司的老员工，有7年的经历，一定有可贵之处，我建议尽量能用就用，在新人成熟的过程中进行优化，他们的特点和使用方法建议如下：&&1、老员工都比较忠诚，在变革期，一定要保持队伍的稳定性，流失率太小不好，突然增大也不好，这是改革的根基和关键所在。即便是变革初期，也要老员工居多，就像一个球队，进攻型的前锋也就1-2人，甚至只有进攻型的前卫。&***-...
& & 首先，我不建议这样做。
& & 辞退、降薪都是迫不得已采用的办法，法律风险相当高，对公司负面影响相当大，这件事也容易引起群体事件，最害怕的就是让大部分留下来的人产生误解和抵触（怠工、抵制新员工、抱团等）。
& & 我一向认为，不同的人才有不同的能力结构和素质特点，也需要不同的用人理念和具体做法。比如你们公司的老员工，有7年的经历，一定有可贵之处，我建议尽量能用就用，在新人成熟的过程中进行优化，他们的特点和使用方法建议如下：
& & 1、老员工都比较忠诚，在变革期，一定要保持队伍的稳定性，流失率太小不好，突然增大也不好，这是改革的根基和关键所在。即便是变革初期，也要老员工居多，就像一个球队，进攻型的前锋也就1-2人，甚至只有进攻型的前卫。
& &&2、改革期特别是新人步子比较大，冲劲比较猛，难免会有不到之处，甚至有致命的错误，此时老员工的工作稳定、具体工作处理的老成，就能够弥补这个缺陷，确保大本营不丢，并能够协助新人更加适合公司的新突破。
& & 3、老员工一定不乏优秀的工作经验、技能。加以引导，能够成为新员工的“导师”将会加速新员工的成长速度。避免断层尴尬。最宝贵的财富就是通过实践适合公司发展的经验和文化。
& & 其次，关于引进新人降低成本。是否必须要裁掉老员工、降低部分薪酬，那么我们需要讨论一下人力资源的三个层次，劳务操作、人力成本、人才资本。裁员、减薪是把员工当做劳动关系去管理了，用的也是劳动关系的操作的手段；降低成本，进而实现利润的增长，其实是把人事当做成本了。如果在劳动密集型企业和衰退期企业，可以做，是在增加利润比较困难基础上减少支出进而变相提高利润。但你们7年的公司才30人，需要的是扩张和业务的拓展，一味的减人是危险的信号。只有第三个阶段把人才当做资本和资源的时候，先扩大这个资本和资源，然后进行资源优化重组、进而有效利用和效率提升，才是上策。我建议把老人和新人放在同一水平线上进行管理，激活他们的潜力，提升他们的工作效率，逐步增加人，企业就像滚雪球一样盘活了。
& &&介绍几个手段供你使用：
& & 1、重新设计薪酬绩效体系，实现3个人干5个人的活拿4个人的工资。将工资的一部分拿出来，公司再拿出来一部分作为绩效工资，通过制定经营管理目标，逐步分解给需要承担的人，进行考核，最终将绩效业绩与绩效工资对应，那些工作不出效益的老员工自然会考虑去留，如果留下，就会努力工作来换取回报。
& & 2、优化人事任用机制，推动人才评价、绩效管理，以此为基础建立良好的用人机制，确切的说是科学的任用制度。在新老员工之间有公平的竞争，如果想让他们走，或降，人才评价和绩效管理也是最好的依据和出发点。
& & 3、加强培训力度，增强大家的危机意识和主人翁意识，培育积极向上的企业文化和工作氛围。培训在改变心态方面有直接的效果。
& & 最后、如果非要裁人、降薪等手续，那么也有几个馊主意：
& & 1、360°评价，这是针对态度和能力的评价和测试工具，收集一个证据或理由，能够协助你做其他工作。
& & 2、谈心，根持续有效的、有裁人目的的沟通很有必要，结合态度能力的结果（或许真的，或许是一个借口），开展心理攻势，大致意思是给你一个悔过的机会，改善你们的态度和工作效率，否则这些方面是满足不了公司的需要的，谁有情绪谁走人，有本事就主动离职，公司1分钱都不补偿。不主动离职就要听从公司的。
& & 3、整合岗位、竞聘上岗。先进行岗位的梳理，可以增设几个，合并几个，通过对组织的梳理进行小型改革。然后对所有关键岗位进行竞聘上岗，包括新人，注意你的评委设置和评价标准（这是技巧），以后，不用你裁人，新的关系组合会帮助你做这件事情。
& &&4、增设新的部门和岗位，留给新员工，这样能保证新员工的存活，等新员工适应了工作，可以岗位轮换，这也是有依据的，毕竟岗位轮换是更加有效的使用人才和培养人才本身。
& & 补充，以上问题涉及特殊员工处理、涉及空降兵问题、涉及改革问题，我很感兴趣30人的团队，大部分都做了7年，企业没有发展也没有退步，很好的一个研究标本。如果做不好，这就是一次变革而不是改革。上面的回答不太全面，我在三茅的文章里对这些问题都有探讨，可再次进行参照。
& &（我的心血之作《世界500强人力资源总监管理笔记2》正在热销，感兴趣的朋友可以到总结频道看看小文子对我的专访，会送出十本纸质版书籍。）
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